Compliance y Etica Empresarial IMPRIMIBLE

Módulo
Compliance y Ética
Empresarial
Módulo
Compliance y Ética
Empresarial
1. ORIGEN DEL COMPLIANCE ................................................................................. 05
1.1. QUÉ ES EL COMPLIANCE O PROGRAMA DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO...... 05
1.1.1. CONCEPTO.............................................................................................. 05
1.1.2. ORIGEN Y DESARROLLO.......................................................................... 07
1.2. LA LLEGADA DEL COMPLIANCE A EUROPA..................................................... 09
1.2.1. INTRODUCCIÓN....................................................................................... 09
1.2.2. ITALIA Y ALEMANIA................................................................................. 10
1.2.3. REINO UNIDO.......................................................................................... 16
1.3. EJEMPLOS INTERNACIONALES......................................................................... 17
1.3.1. CHILE COMO EL MÁS AVANZADO........................................................... 17
1.3.2. AUSTRALIA Y USA................................................................................... 19
1.4. EL PRESENTE Y FUTURO DEL COMPLIANCE..................................................... 25
1.4.1. SITUACIÓN ACTUAL Y PRONÓSTICO....................................................... 25
1.5. RESUMEN........................................................................................................ 27
2. COMPLIANCE NORMATIVO Y COMPLIANCE NORMATIVO PENAL.................... 29
2.1. CUMPLIMIENTO NORMATIVO Y CUMPLIMIENTO PENAL.................................. 29
2.1.1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 29
2.1.1.1. DESARROLLO DEL PROGRAMA COMPLIANCE: LA IMPORTANCIA DE
LAS ENTREVISTAS.............................................................................................. 32
2.1.2. CONCEPTOS............................................................................................ 34
2.1.2.1. CUMPLIMIENTO NORMATIVO............................................................... 34
2.1.2.2. CUMPLIMIENTO NORMATIVO PENAL.................................................... 37
2.1.3. EL CUMPLIMIENTO NORMATIVO SECTORIAL Y TRANSVERSAL................. 40
2.1.4. LA CULTURA DEL COMPLIANCE............................................................... 41
2.2. RESUMEN........................................................................................................ 42
3. FUNCIÓN DE COMPLIANCE EN LAS ORGANIZACIONES..................................... 44
3.1. FUNCIÓN DE COMPLIANCE EN LAS ORGANIZACIONES................................... 44
3.1.1. LA IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE COMPLIANCE EN LAS
ORGANIZACIONES............................................................................................. 44
3.1.1.1. PRINCIPIOS DE LA FUNCIÓN DE COMPLIANCE EN LA EMPRESA............ 46
3.1.2. LA DIFICULTAD DE LA IMPLANTACIÓN DE COMPLIANCE EN LAS
ORGANIZACIONES............................................................................................. 49
3.1.3. COMPLIANCE Y LA RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS DE LA
EMPRESA........................................................................................................... 54
3.1.4. DEL COMPLIANCE AL GOBIERNO CORPORATIVO..................................... 56
3.2. RESUMEN........................................................................................................ 57
4. VENTAJAS DEL COMPLIANCE EN LAS ORGANIZACIONES................................. 59
4.1. VENTAJAS DE COMPLIANCE EN LAS ORGANIZACIONES.................................. 59
4.1.1. BENEFICIOS DE COMPLIANCE EN LAS ORGANIZACIONES........................ 59
4.1.2. HERRAMIENTA EFICAZ PARA EL CONTROL Y GESTIÓN DEL RIESGO
EN LAS ORGANIZACIONES................................................................................. 62
4.1.3. TRANSVERSALIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS: INTRODUCCIÓN DE
LAS NORMAS ISO 19600 Y 31000. METODOLOGÍAS PARA LA VALORACIÓN
DE RIESGOS....................................................................................................... 65
4.1.3.1. ISO 19600. UNA NORMA PARA LA GESTIÓN DEL COMPLIANCE........... 65
4.1.3.2. ISO 31000: GESTIÓN DEL RIESGO. PRINCIPIOS Y DIRECTRICES.............. 70
4.2. RESUMEN........................................................................................................ 72
5. EL GOBIERNO CORPORATIVO.............................................................................. 73
5.1. EL (BUEN) GOBIERNO CORPORATIVO.............................................................. 73
5.1.1. HABLEMOS DE GOBIERNO CORPORATIVO: EMPECEMOS POR EL
PRINCIPIO. ¿QUÉ ES EL GOBIERNO CORPORATIVO?........................................... 73
5.1.2. VAYAMOS UN PASO ATRÁS: EL INICIO DEL GOBIERNO CORPORATIVO.
SU EVOLUCIÓN POSTERIOR. TENDENCIAS ACTUALES........................................ 74
5.2. MODELOS DE GOBIERNO CORPORATIVO........................................................ 76
5.2.1. EL MODELO INGLÉS................................................................................. 76
5.2.2. EL MODELO ALEMÁN.............................................................................. 77
5.2.3. EL MODELO JAPONÉS.............................................................................. 77
5.3. ¿QUÉ HA PASADO EN ESPAÑA? EL (BUEN) GOBIERNO CORPORATIVO EN
ESPAÑA.................................................................................................................. 78
5.4. YA HEMOS VISTO LA HISTORIA. ¿QUÉ PASA EN LA PRÁCTICA?...................... 82
5.4.1. ESTADÍSTICAS RELATIVAS AL BUEN GOBIERNO........................................ 82
5.4.2. EL CONTENIDO DEL INFORME DE GOBIERNO CORPORATIVO................... 84
5.5. RESUMEN........................................................................................................ 86
6. ÉTICA CORPORATIVA........................................................................................... 87
6.1. ÉTICA CORPORATIVA...................................................................................... 87
6.1.1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES.......................................................... 87
6.1.2. LA ÉTICA DE LOS NEGOCIOS COMO DISCIPLINA. SU RECIENTE
APARICIÓN........................................................................................................ 90
6.1.3. DIFERENCIAS ENTRE LA BUSINESS ETHICS AMERICANA Y EUROPEA........ 91
6.1.4. LA ÉTICA EMPRESARIAL EN ESPAÑA........................................................ 91
6.1.5. DE NUEVO SOBRE EL CONCEPTO DE ÉTICA EMPRESARIAL. SU
ALCANCE: LOS STAKEHOLDERS......................................................................... 92
6.1.6. ESPECIAL REFERENCIA AL LIBRO VERDE DE LA UE DE 2001..................... 95
6.1.7. LA CONFIANZA COMO EJE VERTEBRADOR DE LA ACTIVIDAD
MERCANTIL..................................................................................................... 102
6.1.8. EL COMPORTAMIENTO ÉTICO EN LA ORGANIZACIÓN........................... 103
6.2. RESUMEN...................................................................................................... 104
7. CÓDIGOS VOLUNTARIOS................................................................................... 105
7.1. LOS CÓDIGOS VOLUNTARIOS....................................................................... 105
7.1.1. EL CÓDIGO ÉTICO COMO INSTRUMENTO PARA LA ÉTICA
CORPORATIVA................................................................................................. 105
7.1.2. DOCUMENTOS FORMALES DE ÉTICA..................................................... 106
7.1.3. CONCEPTO DE CÓDIGO ÉTICO.............................................................. 107
7.1.4. LOS DIFERENTES DOCUMENTOS DE ÉTICA CORPORATIVA..................... 109
7.1.5. CONTENIDO DE LOS CÓDIGOS ÉTICOS DE LAS ORGANIZACIONES........ 111
7.2. RESUMEN...................................................................................................... 112
8. PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LA OCDE.................................. 113
8.1. PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LA OCDE................................. 113
8.1.1. INTRODUCCIÓN..................................................................................... 113
8.1.2. PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LA OCDE......................... 116
8.1.3. UN MARCO EFICAZ PARA EL GOBIERNO CORPORATIVO........................ 118
8.1.4. TRATAMIENTO EQUITATIVO DE LOS ACCIONISTAS................................. 120
8.1.5. EL PAPEL DE LAS PARTES INTERESADAS EN EL ÁMBITO DEL GOBIERNO
CORPORATIVO................................................................................................. 121
8.1.6. DIVULGACIÓN DE DATOS Y TRANSPARENCIA........................................ 121
8.1.7. LAS RESPONSABILIDADES DEL CONSEJO................................................ 122
8.1.8. ANOTACIONES A LOS PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO DE
LA OCDE......................................................................................................... 124
8.1.8.1. GARANTIZAR LA BASE DE UN MARCO EFICAZ PARA EL GOBIERNO
CORPORATIVO................................................................................................. 124
8.1.8.2. GOBIERNO CORPORATIVO Y DERECHO DE LOS ACCIONISTAS............ 125
8.1.8.3. TRATAMIENTO EQUITATIVO DE LOS ACCIONISTAS.............................. 128
8.1.8.4. EL PAPEL DE LAS PARTES INTERESADAS EN EL ÁMBITO DEL
GOBIERNO CORPORATIVO............................................................................... 130
8.1.8.5. DIVULGACIÓN DE DATOS Y TRANSPARENCIA..................................... 131
8.1.8.6. LAS RESPONSABILIDADES DEL CONSEJO............................................. 136
8.2. RESUMEN...................................................................................................... 139
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................... 140
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Compliance y Ética Empresarial
1. Origen del Compliance

“Los temas relacionados con el Compliance tienen un gran impacto
reputacional para las organizaciones por cuanto está estrechamen-
te relacionado el cumplimiento de las normas y operar en los mer-
cados con criterios éticos y de responsabilidad social corporativa.”
1.1. Qué es el Compliance o programa de cumplimiento normativo
1.1.1. Concepto
Nuestro entorno social y económico avanza de forma tozuda, vertiginosa y, cada vez más,
desgraciadamente, se acuden a la búsqueda de soluciones rápidas a los problemas de las
empresas, adquiriendo malas prácticas, que tienden a aumentar. Esta tendencia en aplicar
soluciones rápidas conlleva riesgos altos y graves, vulnerando la legalidad.
En este sentido, el nivel de sanciones relacionadas con incumplimientos legales ha au-

mentado, y aumentará poderosamente. Prueba de ello, los medios de comunicación se
hacen eco de los últimos escándalos societarios, tales como Pescanova, la Operación Pú-
nica, las tarjetas black de Bankia, Gowex, etc. Por ello, diferentes normas españolas hacen
hincapié en la importancia de la prevención como herramienta eficaz para luchar contra
estas malas prácticas, y es el motivo principal por el cual, en nuestro país, ha aterrizado el
Compliance para quedarse.
Pero, ¿qué es exactamente un programa de cumplimiento normativo? Lo podríamos resu-

mir en una frase: gobernar, diligentemente, una empresa.
Debemos tener en cuenta que cada función de la empresa constituye un pequeño univer-
so de materias legales, por lo que el nivel de vigilancia de las autoridades y organismos
regulatorios es cada vez mayor y el impacto de la regulación es cada vez más intenso.
Conocer cada pequeño universo no brindará únicamente un valioso conocimiento de la
estructura empresarial, sino también permitirá conocer con detalle los riesgos legales
que les afectan, favoreciendo el prevenir, detectar y gestionarlos de forma temprana.
05
Es positivo y necesario asociar el concepto de riesgo con el de oportunidad: tras la

detección del riesgo, siempre existe la oportunidad para mejorar la empresa. La gestión
de riesgos es, en conclusión, uno de los diferentes caminos por el cual se alcanza la ética,
transparencia y excelencia empresarial.
Y es en la excelencia empresarial donde no tiene cabida el daño reputacional. Los temas

relacionados con el Compliance tienen un gran impacto reputacional para las organi-
zaciones por cuanto está estrechamente relacionado el cumplimiento de las normas y
operar en los mercados con criterios éticos y de responsabilidad social corporativa. Si
consultamos el Informe de Transparencia Internacional, en el que se analiza la evolu-
ción de la corrupción en los países, España, aunque pueda sorprender, entre 2005 y 2013,
ha descendido desde el puesto 23 al 40.
Toda vez que no tiene una definición concreta, si indagamos la traducción literal al caste-
llano de la palabra Compliance nos encontraremos con distintos significados, entre ellos:
conformidad, complacencia, adherencia, conveniencia... cumplimiento. Y es en esta úl-
tima donde recae toda la fuerza de su significado, cumplimiento, concepto que adquirió
todo su poder dentro de las organizaciones empresariales en nuestro país a raíz de la re-
forma del Código Penal a finales del 2010, donde por primera vez se regulaba la responsa-
bilidad penal de la persona jurídica. ¿Qué significaba esta reforma? Que, desde entonces,
las empresas sí podían delinquir.
En relación a esta reforma, por cierto, muy aplaudida por profesionales y sectores, y cri-
ticada por otros, se empezaba a dar forma a importantes novedades que serían recogidas
en una nueva reforma posterior de nuestro Código Penal, a través de la Ley Orgánica
1/2015, de 30 de marzo, Novedades respecto a la responsabilidad penal de las empresas,
tema que desarrollaremos en el módulo 2.
El concepto de Compliance ha ido adquiriendo un contenido y forma tan peculiar, de

rabiosa actualidad, que se organizan continuamente cientos de conferencias, seminarios,
jornadas y talleres que invito al lector tome la iniciativa de participar en algunas de ellas.
Es importante contextualizar al lector de qué hablamos exactamente cuando nos refe-

rimos al Compliance. Hemos analizado, de forma introductoria, qué es un programa de
cumplimiento normativo, tenemos la noción del concepto del significado Compliance,
para ahora descubrir el origen y desarrollo y la llegada del mismo a Europa.
De la misma forma que el Compliance ha aterrizado en España para quedarse, les acon-
sejo tomen nuevamente el vuelo para viajar en el tiempo situándonos en los años 70 y
dirigirnos a la investigación del Watergate como primer paso al origen y desarrollo del
programa de cumplimiento normativo penal, a modo de ejemplo.
06
1.1.2. Origen y desarrollo

El origen y desarrollo del Compliance llega de la mano del mundo anglosajón y de los
sectores regulados especialmente, como el de las telecomunicaciones o el financiero. En
Europa, la normativa MIFID1 Directiva de mercado de instrumentos financieros, fue
una de las normas pioneras que dio lugar a la figura del Compliance Officer.
Esta norma determinaba tres principios fundamentales que debían asumir los interme-
diarios2:
• Actuar de forma honesta, imparcial y profesional en el menor interés de sus clien-

tes.
• Proporcionar información imparcial, clara y no engañosa a sus clientes.
• Prestar servicios y ofrecer productos, teniendo en cuenta las circunstancias perso-

nales de los clientes.
Pero, retornando al origen de Compliance, como se indicaba en el anterior apartado, antes

de situarnos en el caso Watergate, detengámonos en el año 1885, año en el que se pro-
mulgaron nuestro Código de Comercio, el Derecho Mercantil y, en concreto, el Derecho
de Sociedades Mercantiles, que, desde entonces y hasta la actualidad, han sufrido impor-
tantes transformaciones mercantiles con motivo de las variaciones en la configuración
económica y social de nuestras propias sociedades.
En consecuencia, pueden imaginarse que, con mayor o menor intensidad, y en función de

las condiciones históricas, económicas y sociales, desde finales del s. XIX, la regulación
mercantil ha ido convenciendo e induciendo la intervención del Estado, sea para evitar
monopolios o para proteger la salud individual de los consumidores, por ejemplo. Este
aumento del intervencionismo estatal en la vida y funcionamiento de las empresas ha ido
basándose sobre pilares políticos muy concretos, como se pueden imaginar.
Fue en el año 1906, a modo de ejemplo, donde se creó la Food and Drug Administration
de los EE.UU., la primera agencia estatal de control y regulación de los medicamentos,
alimentos, derivados sanguíneos y productos biológicos. El objetivo, con poco ánimo
de ambición, por cierto, era conseguir más información del contenido de los productos.
Con posterioridad, año 1934, otras agencias fueron naciendo, como Securities Exchange
Commission (SEC), equivalente a nuestra Comisión Nacional del Mercado de Valores
(CNMV), que regulaba el mercado secundario de ventas que tienen lugar después de las
transacciones de títulos de valores.
1 Directiva 2004/39/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de abril de 2004.

2 Revista de Derecho del Mercado Financiero. http://www.rdmf.es/2008/03/11/guia-mifid/
07
Desde los años 1970, y a la luz de escándalos de corrupción y financieros, la intención era
restaurar la confianza pública en las empresas y en el mundo financiero. En concreto, im-
plementar una forma inteligente de gestionar las empresas de acuerdo con una sociedad
más exigente con el respeto a los derechos sociales e individuales y, en general, con el
respeto a la ley.
Fue en el caso de la investigación del Watergate donde surgió la imperiosa necesidad

de implementar y desarrollar un programa de Compliance Penal o Criminal Com-
pliance, que en el punto 2 de esta unidad compararemos con el Compliance Normativo.
Sorprendentemente, el foco principal de las investigaciones del Senado de los EE.UU.
sobre el caso Watergate se centró en el intento de robo en el Cuartel General del Partido
Demócrata, pero resultó más interesante descubrir que los directivos de ciertas empresas
reconocieran que habían realizado aportaciones económicas ilegales para la campaña po-
lítica de reelección del Presidente Nixon.
Las investigaciones dieron su fruto y, aproximadamente, unas 400 empresas norteame-

ricanas reconocieron haber realizado pagos irregulares a funcionarios gubernamentales,
políticos y partidos políticos extranjeros, con el ánimo de sobornar a altos funcionarios
para que estos realizaran acciones de forma más ágil.
Y tras seguidas y arduas investigaciones en numerosas empresas, en las que la tónica ha-
bitual era el sobornar a funcionarios, marcaron fuertemente la sociedad estadounidense
y, en concreto, en la confianza y credibilidad de sus empresas. Fue el Presidente Carter
quien firmó, en 1977, la conocida Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), cuyo objetivo
principal era cerrar los pagos y sobornos a funcionarios para, así, recuperar la confianza
en el sistema de negocios de los EE.UU.
Como solución y respuesta a los requerimientos de la FCPA, en el año 1985 nació el

COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), cuyo
objetivo era ser un referente como foro de profesionales destinado a confeccionar marcos
de actuación y facilitar orientación sobre la gestión empresarial, el control interno y el
descorazonamiento del fraude, cuyo comité son miembros representantes de la industria,
de contabilidad pública y de la Bolsa de Valores de Nueva York. En 1992 se elaboró un
conocido informe, COSO I, y en 2004 se presentó el COSO II, informes que amplían las
visiones de riesgos, amenazas y oportunidades a la búsqueda de niveles de tolerancia del
mismo.
Fue en el año 1998 cuando la FCPA fue modificada por la firma del Convenio de la OCDE
de Lucha contra la Corrupción de Agentes Públicos Extranjeros en las Transacciones Co-
merciales Internacionales. Sorprende que este convenio se firmara por las presiones de
los EE.UU., que veían cómo su propia legislación nacional contra la corrupción perjudi-
caba a sus propias empresas, mientras que las extranjeras continuaban sobornando a los
funcionarios públicos.
08
Por otro lado, saltando al año 2012, la SEC y el Departamento de Justicia de los EE.UU.
(DOJ), elaboraron y publicaron el A Resource Guide to the US Foreign Corrupt Prac-
tices Act, una guía de recursos sobre la ley de los EE.UU. acerca de prácticas corruptas
en el extranjero, que recoge cuestiones relacionadas con el cumplimiento de la Ley FCPA
y su ejecución. Esta guía ofrece información muy útil para las empresas, incluyendo dis-
posiciones antisoborno, regalos propios e impropios, gastos de representación y viajes,
etc. A todo ello, la guía tiene un prisma muy didáctico para las empresas, el cual facilita
información extendida sobre las prácticas de aplicación de la SEC y el DOJ.
Estas breves referencias históricas resultan necesarias para que el lector pueda situarse
y conocer no únicamente el concepto y significado de Compliance, sino también la im-
portancia y sentido que tiene en nuestra sociedad actual y la que tendrá en el futuro más
cercano.
Recuerden que se está sentando la primera jurisprudencia al respecto, pero todavía queda
mucho que regular y descubrir. Descubramos ahora la llegada de este término anglosajón,
Compliance, a Europa.
1.2. La llegada del Compliance a europa
1.2.1. Introducción
La cultura de control, autorregulación en materia de prevención de riesgos, a modo de
ejemplo, riesgos penales, en Europa ha sido inestable. Es evidente que no en todos los
países europeos se ha regulado la responsabilidad penal de las personas jurídicas. De-
tengámonos aquí, donde quizá el lector tenga la duda de qué es exactamente la persona
jurídica. A continuación, se aporta tal concepto, pero, es sugerible que, a la vez, consultar
el art. 35 de nuestro tan utilizado Código Civil y que se facilita en el siguiente cuadro:
Persona jurídica. Es una organización creada por una o más per-

sonas físicas, capaz de adquirir derechos y contraer obligaciones,
así como ejercitar acciones judiciales. Lo define el art. 35 del CC:
Las corporaciones, asociaciones y fundaciones de interés público

reconocidas por la Ley. Su personalidad empieza desde el instan-
te mismo en que, con arreglo a derecho, hubiesen quedado váli-
damente constituidas.
Las asociaciones de interés particular, sean civiles, mercantiles o

industriales, a las que la ley conceda personalidad propia, inde-
pendiente de la de cada uno de los asociados.
09
Conocido ahora este concepto, podremos situarnos en la legislación española y europea.

Recordemos que la persona jurídica es la organización que puede contraer derechos,
obligaciones e interponer acciones legales, y que, en España, desde la reforma última de
nuestro Código Penal, puede delinquir. Pues bien, en Europa, no en todos los países está
establecida la responsabilidad penal de esta figura.
El que una empresa implemente un programa de cumplimiento normativo (Compliance)

será motivo de atenuación o exención de responsabilidad penal del administrador de la
sociedad mercantil en España, pero en cambio, en algunos países, como en Francia, no
operan de esta forma.
A pesar de que en el resto de Europa no todos los países tienen regulado la responsabili-
dad penal de la persona jurídica, bien es cierto que la cultura del cumplimiento normativo
ha arraigado, y en la actualidad, aún más, en determinados sectores, como, por ejemplo,
en el documento Compliance Matters. What companies can do better to respect EU
Competition rules, Luxembourg 2012, así como las entidades financieras se han visto
obligadas a desarrollar programas de Compliance por la normativa contra el blanqueo
de capitales y, por este motivo, desde hace mucho tiempo, ya disponen de controllers, es
decir, responsables de cumplimiento normativo.
Y, como para aprender situándonos en contexto son importantes los ejemplos, seguire-
mos ahora con dos países: Italia y Alemania.
1.2.2. Italia y Alemania

• Italia. Ya es conocido que Europa, nuestro viejo continente, quizá (y permítanme
este comentario), y en general, se ha inspirado y tomado ejemplo en la trayectoria
norteamericana para tomar ejemplo en filosofía y control empresarial. Evidente-
mente, en los programas de cumplimiento también ocurre y, en especial, cuando
se trata de identificar las diferencias y características comunes en los sistemas ju-
rídicos europeos, siendo estos los mejores caminos para una aproximación a la le-
gislación, una vez que el Compliance llegó a Europa con el objetivo de impulsar
la prevención de los delitos en el sector empresarial1.
Italia, país que entra en la paradoja por resultar uno de los países más corruptos en
el mapa europeo, seguido de Bulgaria, Serbia, Montenegro y Bosnia-Herzegovina
(en el apartado 5, que hablaremos de ejemplos internacionales, adjuntamos un
mapa de índice de percepción de la corrupción mundial).
1 Consulten NETO MARTIN, A. ¿Americanización o armonización del derecho penal económico europeo?, en
Revista penal 2007, 120; ID, L responsabilidad penal de las personas jurídicas: un modelo legislativo. Madrid; 2008,
15-37.
10
Es particularmente especial el caso de Italia, toda vez que su organización y ges-

tión en relación al riesgo de cometer delitos se ha inspirado en la Unión Euro-
pea, bien es cierto que, en el conjunto de sus normas más relevantes, merece la
pena remarcar que su opción y la de su tribunal es decidir si una organización es
responsable y su correcta implementación pueda apartar de responsabilidad a la
corporación. Es decir, para no confundirles, si los programas de cumplimiento
normativo cumplen con ciertos requisitos, no únicamente afecta a la imposi-
ción de la sanción, sino que impactará en la decisión de los tribunales y decidir
si son culpables o no de haber cometido delitos. En consecuencia, el tribunal no
culpará a la compañía si, después de comprobar y revisar el sistema y programa de
cumplimiento normativo, la organización de la misma resulta efectiva.
En el año 2001 se publicó el Decreto Legislativo 8 giugno 2001, nº 231, Disciplina

della responabilita amministrativa delle persone giuridiche, delle societa e delle
associazioni anche prive di personalita´ giuridica, en el que se determinó la res-
ponsabilidad de las personas jurídicas, pero de forma administrativa. Aunque sea
en ese ámbito, lo es por delitos cometidos por sus trabajadores dependientes y
administrativos, dirigiéndose este proceso por la vía penal.
Curiosamente, la doctrina italiana la cataloga como una responsabilidad penal,

pero llamada administrativa para ahuyentar, y que siempre ha presentado, de los
inconvenientes de culpabilidad que la responsabilidad penal.
A título informativo, la norma que autoriza el referido Decreto Legislativo fue la

Ley número 300, de 29 de septiembre del 2000, que utilizaba ciertos mecanis-
mos internacionales, como el convenio constituido sobre el pilar del artículo K.3
del Tratado de la Unión Europea de Protección de los Intereses Financieros de
las Comunidades Europeas (Bruselas, 26 de julio de 1995), así como con otras,
como para combatir el Cohecho en Funcionarios Públicos Extranjeros en Tran-
sacciones Comerciales Internacionales y el establecido para la lucha contra los
actos de corrupción en los que estén implicados funcionarios de las comunidades
europeas, etc.
Volviendo a la Ley 300, esta, y a través de su artículo 11, otorgaba poderes al Go-
bierno italiano para que aprobara un Decreto Legislativo en relación a la responsa-
bilidad de las personas jurídicas y de las sociedades, asociaciones o entidades sin
personalidad que incumplan funciones legales constitucionales, indicando el aba-
nico de delitos concretos para que se derivara en responsabilidad administrativa.
11
El repertorio de delitos que recoge el citado Decreto Legislativo 231 con el tiempo
se ha ido ampliando tras diversas modificaciones. El abanico de delitos se recoge
en los arts. 24 y ss., que pueden establecer la responsabilidad administrativa de las
personas jurídicas, pueden ser, entre otros y citándoles los que considero presumi-
blemente más frecuente cometer:
• Delitos contra la Administración Pública.
• Delitos contra la Fe Pública.
• Delitos contra la industria y el comercio.
• Delitos societarios.
• Delitos en materia de terrorismo o subversión del orden democrático.
• Abusos del mercado.
• Delitos de homicidio culposo y lesiones culposas graves, o gravísimas, cometi-

dos violando las normas en materia de accidentes o protección de la higiene y
salud en el trabajo.
• Delitos de receptación, blanqueo de capitales y utilización de dinero, bienes o

ganancias de procedencia ilegal.
• Delitos contra la propiedad intelectual.
• Delitos informáticos.
• Delitos transaccionales.
• Delitos medioambientales.
• Delitos a la contratación de nacionales de terceros países con residencia ilegal.
• Delitos de corrupción entre particulares.
Observen una curiosidad: de tal repertorio de delitos que les he extraído, a mi en-
tender, los más significativos, ¿no consideran que se han olvidado los delitos fisca-
les? La doctrina italiana es muy criticada en este aspecto, a pesar de que el abanico
de delitos crece progresivamente, pero hacia otras direcciones. Reflexionen esta
curiosidad, que les puede llevar a la sonrisa maliciosa de entender el posiciona-
miento del país en corrupción a nivel europeo...
12
Dejando de lado a la teoría, estoy segura me lo agradecerán, veamos qué requisi-

tos prácticos debe tener un programa de prevención en Italia:
• Identificar las actividades que puedan cometer delitos y sus ámbitos.
• Previsión de protocolos para la toma de decisiones en relación con los delitos.
• Personalizar los modelos de gestión de los recursos financieros.
• Obligación de vigilancia sobre el funcionamiento y observancia del modelo.
• Régimen disciplinario para sancionar la falta de respeto del modelo.
Por tanto, si comete el delito una persona que está bajo la dirección de la empresa,
representándola en administración o dirección con poder de autonomía funcional
y con programa de prevención implementado antes de la comisión del delito, la
empresa no responderá.
También tienen en cuenta que la eficacia del programa de cumplimiento debe

requerir de su eficacia a través de la revisión periódica y adaptación en el creci-
miento empresarial, así como un riguroso sistema disciplinario para sancionar a
conductas indeseables.
Por último, y antes de volar hacia Alemania, indicarles que el Decreto Legislativo
231 italiano ha sido la divina providencia de inspiración para la Ley Chilena núme-
ro 20.393, de fecha 2 de diciembre de 2009, la cual determina la Responsabilidad
Penal de las Personas Jurídicas en los Delitos de Lavado de Activos, Financiamien-
to del Terrorismo y Delitos de Cohecho, siendo también inspiración en nuestra LO
1/2015 de reforma de nuestro Código Penal, que copia literalmente los artículos del
decreto que, a la vez, este decreto está también inspirado en las normas internacio-
nales, pero sobre todo, en Organizational Guidelines 2004 de los EE.UU., como no.
Chile y EE.UU. los analizaremos en apartado 5.
• Alemania. En la actualidad, en muchos ordenamientos jurídicos de nuestro entor-

no, los programas de cumplimiento normativo (Compliance) ya son una exigencia
legal, por suerte. En especial, Alemania, muy sensibilizado con el tema, de especial
relevancia, resulta ser un país muy puntero.
13
Y así lo muestra el Tribunal Supremo Federal Alemán, de fecha 17 de julio de

2009, en una sentencia que se pronuncia sobre la posible responsabilidad penal
del Compliance Officer, teniendo un gran impacto (recordemos, es la figura que
controla que se cumpla debidamente el programa establecido -Oficial de Cumpli-
mento-,). En esta Sentencia, que levantó auténtico revuelo, expone claramente que
el Compliance Officer no debe únicamente limitarse a velar por el cumplimien-
to de las leyes, sino evitar los daños reputacionales de las empresas, sector
fuertemente vinculado con las buenas praxis que consideran mucho más lejos
de la legalidad, que se traduce en respeto a su imagen corporativa.
Por otra parte, en Alemania no existe la responsabilidad penal de las personas ju-
rídicas, sino únicamente existe un procedimiento sancionador y administrativo.
Si lo comparamos con nuestra normativa española y el decidir optar por la vía
penal, está claro que lo que se quiere pretender es inducir un cambio radical y ri-
guroso en nuestra cultura empresarial y en la lucha contra el delito económico, que
está haciendo estragos en nuestra sociedad.
Llegados a este punto, llegamos a la conclusión de que, evidentemente, o se aplica

la vía penal en nuestro país, país no acostumbrado a una ética transparente empre-
sarial, o seguirán sucediendo escándalos societarios, ya que, si se aplicara única-
mente la vía administrativa, resultaría más sencillo asumir el pago de una multa
pecuniaria y continuar con la tentación en infringir.
En Alemania, la mentalidad y filosofía dista mucho de la nuestra. Es por este mo-

tivo que, para las pocas infracciones que ocurre, se aplique la vía administrativa.
Saben que no volverán a reincidir. Hay que tener en cuenta que el programa de
cumplimiento normativo es una propensión que tiene casi 50 años de rutina, im-
pulsándose en lo que llevamos del siglo XXI.
Realmente, factores influyentes como la liberalización de los mercados mundiales

y el subsiguiente desarrollo del Mercado Único en Europa, la caída del muro de
Berlín, que implicó el nacimiento del mercado mundial capitalista sin las limitacio-
nes y obstáculos de la Guerra Fría, y las políticas económicas soviéticas, sumando
en el año 2000 los primeros grandes escándalos de Siemens, por ejemplo, impli-
caron un impacto duro en la sociedad alemana que hicieron en consecuente un
riguroso control en las empresas.
14
Estas décadas fueron vitales para el nacimiento de políticas mundiales contra el

blanqueo de capitales y el desarrollo de las prácticas de buen gobierno Corporati-
vo, que presentan otra diferencia del capitalismo más selvático, al igual que ocurrió
en los años 70, que implicó mejores políticas de control de las grandes corporacio-
nes, sumándose Alemania de forma inmediata.
Llegados a este punto, se analizará de forma breve, el caso Volkswagen.
El caso expuesto pone en clara discusión el gobierno corporativo y, en consecuen-

cia, el sistema de gobierno alemán. El Compliance va de la mano de la ética. Bien,
el Aufsichrat (Consejo de Supervisión) no asumió los retos, como sí lo han hecho
en Reino Unido, donde el Consejo es el órgano rector de la estrategia. ¿Pero qué
ocurrió en Volkswagen? Se saltaron la ética. Ética no existente, en que la mayor
parte de los consejeros ni tenían formación ni mentalidad estratégica, en donde se
imputará al CEO y no al Consejo. Para una Compañía tan global, la composición
de su Consejo de Administración, quizá no resulte del todo lógico; 21 consejeros,
de los que únicamente uno es independiente, sin diversidad de género (solo tres
mujeres), todos alemanes, excepto dos accionistas representantes de Porsche de
los Emiratos.
Por tanto, una empresa no es más ética ni más cumplidora por lo que dice, sino
por lo que hace. En este caso, es obvio que existe una ausencia de alineación entre
los objetivos de la empresa, sus valores y principios y sus estándares de comporta-
miento. Podía tener un programa de Compliance extremadamente riguroso, pero,
sin una cultura ética sólida, no sirve absolutamente de nada.
Se desconoce exactamente qué pasó, pero la impresión contrastada con profesio-

nales, grandes conocedores del sector, llegan a una simple conclusión: se saltaron
a la torera la ética, y esto, aunque el país sea puntero en Compliance, en definitiva,
el sentido común y el buen hacer de las cosas surge del ser humano que, a pesar de
la filosofía alemana, siempre existen y existirán excepciones.
Dato importante
A pesar de que, no todos los países de Europa tienen regulado la responsabilidad

penal de la persona jurídica, es cierto que la cultura del cumplimiento normativo
ha arraigado, y en la actualidad, aún más, en determinados sectores, así como las
entidades financieras se han visto obligadas a desarrollar programas de Complian-
ce por la normativa contra el blanqueo de capitales y, por este motivo, desde hace
mucho tiempo, ya disponen de controllers, es decir, responsables de cumplimiento
normativo.
15
1.2.3. Reino Unido

Para que Reino Unido impulsara una política antisoborno, fue por reacción ante severas
críticas por su legislación tan obsoleta, sumando el escándalo de la empresa BAE Systems
PLC (constructora aeronáutica), acusada de soborno.
Fue en 2010 cuando aprobó la Bribery Act, entrando en vigor en 2011. La Ley Antiso-
borno del Reino Unido (UKBA), a pesar de que su arranque fue lento, actualmente es un
referente legislativo para lucha contra la corrupción, prohibiendo y considerando ilícitas
4 clases de prácticas:
• Aceptar un soborno.
• Sobornar.
• Sobornar a funcionarios públicos extranjeros.
• Ser empresa y no disponer de protocolos o mecanismos para impedir la corrup-

ción.
En cambio, no determina como excepción los pagos de facilitación, y afecta a los sobor-
nos comerciales a entidades o individuos sin carácter público y a los sobornos a funcio-
narios públicos extranjeros.
El UKBA dispone de seis principios, y dependerá de los riesgos de corrupción, natura-

leza, complejidad y tamaño de la empresa, y estos son: proporcionalidad, compromiso de
la alta dirección, evaluación del riesgo, diligencia debida (due diligence), comunicación
y revisión y monitoreo. Cabe destacar que muchas de las disposiciones recogidas en la
UKBA fueron tomadas del FCPA (recuerden que les hablé en el punto 3.2. de qué es la
FCPA).
Por otro lado, los tribunales británicos tendrán jurisdicción sobre los delitos indicados en
las cuatro prácticas indicadas anteriormente. Es decir, y a modo de ejemplo, si una em-
presa española con sucursal en Reino Unido comete un acto de soborno en cualquier
parte del mundo, la empresa podrá ser procesada en Inglaterra por no haber impedi-
do el delito. Serán los tribunales quienes decidirán la responsabilidad de la matriz, pero,
actualmente, no disponemos de jurisprudencia que dé luz a este supuesto.
16
1.3. Ejemplos internacionales
1.3.1. Chile como el más avanzado

La necesidad imperante en conseguir la confirmación de la responsabilidad penal de las
personas jurídicas derivada de la comisión de delitos es la clara predisposición en el de-
recho comparado si consultamos doctrina y normativa.
A modo de ejemplo anterior, países como Australia, Inglaterra, Canadá, Irlanda, EE.UU.,
Holanda, Francia y España, entre otros.
Esa necesidad imperante también se transmite en el Derecho Internacional Público, y ello

se verifica en las numerosas convenciones internacionales celebradas, todas ellas ratifica-
das y adoptadas por Chile, la cual dictará la Ley 20.3931, que determina la responsabilidad
penal de las personas jurídicas por delitos de lavado de activos (blanqueo de capitales),
cohecho y financiamiento de terrorismo, desarrollando también Compliance en materias
de libre competencia.
Respecto al lavado de activos, el 10 de diciembre de 2014 se aprobó en el Congreso Nacio-

nal un proyecto de ley que contemplaba los delitos base del mismo, como el contraban-
do, contra la propiedad intelectual, falsedad maliciosa en los documentos presentados al
Banco Central, la asociación ilícita, estafas, etc. En los delitos tributarios, por ejemplo, en
casos puntuales, se permite el alzamiento del secreto bancario.
Repasemos brevemente el ítem de Chile en el Compliance y como ha convertido el mode-

lo de programa de cumplimiento normativo en el más avanzado actualmente:
• 1996. En Venezuela, adoptó la Convención Interamericana contra la Corrupción.
• 1997. En París, adoptó la Convención para Combatir el Cohecho a Funcionarios

Públicos Extranjeros en Transacciones Comerciales Internacionales y su anexo de
la OCDE (recuerden, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Econó-
mico).
• 2000. Chile es miembro de GAFISUD (Grupo de Acción financiera de Sudaméri-

ca), actualmente GAFILAT (de Latinoamérica), adhiriéndose a las cuarenta reco-
mendaciones.
• 2003. En Nueva York, adoptó la Convención de las Naciones Unidas contra la Co-
rrupción.
1 Historia de la Ley 20.393. file://C:/Users/Andr %C3 %A9s/Downloads/HL20393.pdf
17
La existencia de adhesiones y adopciones incorporadas por Chile implican una legisla-

ción nacional que dispone de diversas normas anticorrupción, como el Código Penal y
la Ley 20.393, la cual establece la Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas.
A todo ello, las principales normas anticorrupción se encuentran en una serie de cuer-
pos normativos sin que exista una recopilación de normas anticorrupción. De forma adi-
cional, la normativa nacional determina un abanico controlado de funcionarios públicos
como sujetos pasivos que se deben guiar por dicha regulación.
La convención de 1997 de París, en adelante también la Convención de la OCDE, esta so-

licitó a los Estados parte que implanten la responsabilidad penal de las personas jurídicas
como la disposición más contundente para combatir el delito, medida que se encuentra
pendiente de establecerse en nuestro país.
En cuanto al modelo de responsabilidad de la ley chilena, en general, y en todos los paí-

ses, se conocen tres grandes modelos legislativos en el ámbito de la responsabilidad
penal de las personas jurídicas:
• Modelo de responsabilidad derivada, en el cual recae sobre la persona jurídica la

responsabilidad de la persona natural por criterios de conexión.
• Modelo de responsabilidad autónoma u originaria, en el que la responsabilidad

aparece directamente por una relación el hecho prohibido y una característica de
la entidad.
• Modelo mixto, que no es más que una diferencia más o menos comedida y pruden-
te de las confirmaciones históricas representativas del modelo de responsabilidad
derivada, en el sentido de no contentarse con una conexión puramente formal en-
tre la entidad y la persona natural responsable.
En este sentido, la ley chilena ha acogido un modelo de responsabilidad derivada que,

además de conexión entre individuo responsable y su hecho con la persona jurídica, re-
quiere que esta haya contribuido al hecho por la vía de haberse organizado. Así que, se-
gún la ley, los requisitos de responsabilidad penal por los delitos previstos en su art.
1 son cuando los delitos se hayan cometido:
a. Por personas que pertenezcan a un determinado círculo que la propia ley define, ta-
les como: controladores, representantes de la empresa, ejecutivos principales, con-
troladores, etc., que realicen actividades de supervisión o administración en ella.
b. Cometidos directamente en interés de la persona jurídica.
c. En consecuencia del incumplimiento, por parte de la entidad, de sus deberes de su-

pervisión y dirección, a lo que se opone a la previa implementación de un modelo
de supervisión para prevenir delitos como el cometido.
18
En consecuencia, podemos comprobar que la responsabilidad de la entidad se erige al

modo de una forma concreta de intervención en el delito cometido por el sujeto relacio-
nado.
A todo ello, y para no extenderme en entrar al detalle a analizar la ley chilena, bien es
cierto que, de entre los modelos disponibles, se ha adoptado uno que equivale a las con-
clusiones del debate actual, mostrándose equilibrado y razonable. Es obvio que existen
aspectos que deberían pulirse, pero, para el futuro, el primer gran reto será en que el
modelo de responsabilidad previsto reciba aplicación efectiva. Y este reto es más de largo
plazo y organizacional para desplegar una auténtica cultura de ética y, sobre todo, de pre-
vención y control de delitos.
Chile, avanza hacia una práctica de imputación que señala más a hacer segura la res-
ponsabilidad de los órganos por incumplimiento de sus obligaciones de supervisión. Por
tanto, el núcleo central del modelo preventivo es la responsabilidad por defecto de orga-
nización, es decir, delitos del incumplimiento de supervisión y dirección. A ello, insisto,
la ley remarca claramente a la persona jurídica como garante de vigilancia respecto
de su personal.
1.3.2. Australia y USA

• Australia. Cuenta con un amplio mecanismo legal, normas penales y administra-
tivas para combatir con éxito el financiamiento del terrorismo y, en consecuencia,
dispone de medidas legales absolutamente directas para congelar activos directa-
mente en una entidad designada por las Naciones Unidas. El error que se detecta,
en cambio, es la falta de supervisión de los sistemas y programas de preven-
ción. En la mayoría de profesiones y actividades no se han analizado sus riesgos y
no se emiten valoraciones.
Es por este motivo que, en febrero de 2015, el Grupo de Acción Financiera Inter-
nacional (GAFI), evaluó a Australia y publicó un informe1 conjuntamente con el
GAFI de Asia Pacífico (APG). En este Informe se recoge que Australia dispone
de un sistema duro, operativo y coercitivo, pero con la imperiosa necesidad de
progresar en determinados sectores.
No obstante, en el Informe se determina que dispone de una buena interpretación

de sus riesgos de blanqueo, por cuanto coordina de forma interna y dispone de las
herramientas efectivas para la cooperación internacional, pero las autoridades se
dirigen más en atacar los delitos precedentes que en el lavado del producto de esos
delitos.
1http://www.fatf-gafi.org/media/fatf/documents/reports/mer4/Mutual-Evaluation-Report-Australia-2015.
pdf
19
Es por este motivo que se desarrolla un razonamiento inteligente financiero de

alta calidad que participa con las fuerzas de seguridad, que debería encauzar a un
sistema que impulse un mayor número de investigaciones por lavado de dinero.
Los estándares más avanzados sobre el Compliance contemplan prácticas que im-
plican el compromiso de las organizaciones con la consecuente divulgación de la
cultura de respeto hacia las normas. Muchas de ellas, como la norma australiana
AS 3806-2006.
• USA. El modelo es propuesto por la United States Sentencing Guidelines. Este

compendio de normas, aglutinadas en la Federal Sentencing Guidelines, en el
Capítulo 8B2, que dedica las exigencias, deben reunir un programa de Compliance
efectivo y ético (Effective Compliance and Ethics Program).
La pretensión de estas directrices es orientar a los Tribunales Federales de las exi-

gencias mínimas para una correcta organización, un exhaustivo control en el cum-
plimiento de la ley y, sobre todo, la prevención de conductas ilícitas.
Plantea dos grandes objetivos:
• Debida diligencia para prevenir y detección de conductas criminales.
• Divulgación de cultura de organización basada en el cumplimiento normativo

y la ética.
Y plantean dos sistemas, uno transversal y otro global que implica a todas las lí-
neas del personal. De esta forma, el Governing Authority (Órgano de Gobierno)
debe tener pleno conocimiento y ser instruido sobre el funcionamiento del progra-
ma de Compliance y de su contenido. También deberá supervisar la implantación
y la eficacia del modelo. Toda vez, el Órgano de Gobierno puede delegar a un in-
dividuo o grupo.
Por otra parte, nos encontramos con el personal directivo, que le corresponde ase-
gurar y proteger la efectividad del programa de cumplimiento y ética. Por ello, es
necesario designar personal directivo debidamente especializado. En este caso, se
incide en la necesidad de designar personal directivo que se responsabilice del
cumplimiento del programa Compliance.
A todo ello, el modelo Made in USA, para eximirse de responsabilidad, el personal

de la organización deberá asegurar que se dispongan de los recursos adecuados,
suficiente Authority y acceso directo al órgano de gobierno.
20
Otra parte importante de la directriz es la adopción de medidas de due diligence

y control para impedir que dentro del organigrama empresarial y personal con
dotes de mando se pueda incorporar alguna persona que haya cometido conductas
incompatibles o actividades ilegales con un programa de cumplimiento y ético.
Fundamental: los requisitos de ejecución o funcionamiento del Corporate Com-

pliance o programa de cumplimiento normativo son:
• Comunicación práctica, permanente y habitual con el personal.
• Programa debidamente auditado y monitorizado para evitar conductas ilícitas.
• Evaluación periódica del cumplimiento del programa.
• Implementación de un mecanismo de denuncias para poner en conocimiento

de las incidencias internas que pueden implicar conductas ilícitas. Este meca-
nismo podrá ser anónimo y confidencial para evitar posibles represalias o, como
mínimo, contar con los debidos filtros para no incurrir a ello, si la denuncia no
es anónima.
Este mecanismo, denominado whistleblowing, servirá también para incentivar

al personal a comunicar los incumplimientos, estableciéndose, también, un régi-
men disciplinario.
En definitiva, es un sistema centrado fundamentalmente en obtener eficacia en el

resultado preventivo, implicando a todo el personal y todos sus niveles.
Pero antes de finalizar, situémonos en las Federal Sentencing Guidelines for Or-
ganizations para que, de esta forma, tomen idea de qué es exactamente.
El Congreso de los EE.UU., en 1980, estableció una guía para que las sentencias que
dictaran los jueces y tribunales federales fueran más uniformes. ¿Por qué? A fina-
les de los años 70, existía un régimen legal, la sentencia indeterminada, en el que
el culpable quedaba condenado por el periodo establecido en la ley, en consecuen-
cia, era un órgano administrativo que pertenecía a la administración penitenciaria
estatal el que determinaba el periodo concreto de cumplimiento entre el término
mínimo y el máximo indicado por la Ley.
En consecuencia, este sistema generaba un gran antagonismo de las sentencias

dictadas y, por tanto, sentencias injustas. El sistema de justicia criminal en los
EE.UU. fue diana de infinitas críticas y, por ello, se generó un movimiento político
en pro de un establecimiento de sentencias más ciertas. Ello provocó que, en 1984,
el Congreso de los EE.UU. aprobase la Sentencing Reform Act, creando esta a la
vez la United States Sentencing Commission que, a la vez, envió al Congreso las
conocidas primeras Federal Sentencing Guidelines.
21
Las Federal Sentencing Guidelines nacieron con vocación de ser obligatorias, pero,
en el año 2005, tuvieron naturaleza consultiva. Tras años de discusión y análisis, la
Sentencing Commision proclamó un capítulo nuevo de las Guideline adaptables a
las organizaciones que hubieran cometido un delito.
Pero, en 2004, la reforma habida implicó y modificó las normas de tal forma que
lo que eran simples comentarios pasaron a ser normas de las Guidelines, y estas
pasaron a formar parte de la Effective Compliance and Ethics Program.
Esta reforma estableció que las empresas deberían activar programas de ética y
cumplimiento normativo totalmente efectivos, incidiendo en la prevención y de-
tección de conductas criminales, por ejemplo, y divulgar una cultura organizativa
con compromiso con el cumplimiento normativo.
Esta cultura organizativa debe, como mínimo, disponer de los siguientes requisi-
tos:
• Prevención y detección de conductas delictivas a través de procedimientos es-

tablecidos por la empresa.
• Tres cuestiones importantes:
• Que el órgano de gobierno esté debidamente informado del programa e inte-

riorice su continua supervisión.
• Que el personal de alto nivel de la empresa asegure el programa y se cumpla

en la forma descrita en las Guidelines, cuya responsabilidad general debe ser
asignada correctamente dentro del grupo del personal de alto nivel.
• Que la responsabilidad diaria del funcionamiento del programa debe ser dele-
gada a una persona, o a un grupo, con los suficientes recursos y métodos, con
accesibilidad total y directa al órgano de gobierno o al órgano delegado.
• Implicación y esfuerzos en no incorporar o incluir en los departamentos con

autoridad sustancial individuos con antecedentes en haber participado en acti-
vidades ilícitas o no éticas.
• Comunicación permanente, periódica y práctica, por parte de la empresa, de

los procedimientos del programa de cumplimiento normativo a todo el perso-
nal, ofreciendo la debida formación al respecto para interiorizar esta cultura de
ética y transparencia empresarial, así como el compromiso para el debido cum-
plimiento.
• Promoción continua del programa ético y de cumplimiento normativo en toda

la empresa.
22
• En el momento de detectar una conducta delictiva, la empresa debe activar los

mecanismos suficientes para responder con contundencia y, a la vez, prevenir
futuras conductas similares, conllevando, si resultare necesario, a modificar el
programa.
• Evaluación continua de los riesgos de comportamientos delictivos para, de esta

forma, diseñar o modificar los requerimientos establecidos al efecto para reducir
o mitigar este riesgo.
Son sencillos los requisitos exigidos, mejor dicho, sensatos. El ser humano, cada
vez más, obvia e ignora, desgraciadamente, el sentido común, y se debe recuperar
en la medida de lo posible. Esta medida, en el mundo de la empresa, es el denomi-
nado y traducido Compliance.
Llegados a este punto, hemos realizado un recorrido breve, pero intenso, para co-
nocer el origen y desarrollo del Compliance.
Seguidamente se adjuntan dos esquemas: uno de los primeros pasos y desarrollo

de los programas de cumplimiento normativo penal, a modo de ejemplo, y otro de
las Guidelines al Compliance.
Es considerado para muchos como el inicio del

1970: CASO WATERGATE desarrollo de los programas de Compliance
Penal. Abarcó una gran variedad de activida-
des ilegales en las que estuvieron involucradas
personalidades del gobierno estadounidense
presidido por Nixon.
Empresa aeroespacial de EE.UU. que admi-
1976: EMPRESA LOCKHEED tió haber efectuado sobornos por valor de 22
millones de dólares a altos funcionarios de
varios países de Europa y resto del planeta
para conseguir contratos de compra de aviones
militares.
Ley firmada por el Presidente Carter con la
1977: FOREIGN CORRUPT intención de frenar la política de sobornos, así
PRACTICES ACT (FCPA) como los pagos a funcionarios extranjeros,
mejorando la confianza al hacer negocios en
EE.UU.
1985: COMMITTEE OF SPON- Se crea un foro de opinión profesional dedicado

SORING ORGANIZATIONS OF a elaborar marcos de actuación y facilitar orien-
THE TREADWAY COMMISSION tación sobre temas como el control empresarial,
(COSO) el riesgo y la prevención del fraude.
23
DE LAS GUIDELINES AL COMPLIANCE
En la sección 805 de la Sarbanes-Oxley Act se dirige un mandato a la United States Sentencing Commission
para que se las Sentencing Guidelines for Organizations sean rectificadas, con el fin de tener poder de preven-
ción y castigo frente las posibles conductas delictivas de las empresas.
El 1 de noviembre de 2004 entran en vigor las Guidelines con importantes modificaciones, dejando de ser co-
mentarios a ser normas, y siendo nombradas como: EFFECTIVE COMPLIANCE AND ETHICS PROGRAM.
Estas modificaciones establecen que las empresas deberán implementar programas de ética y cumplimiento
normativo que sean efectivos, con la finalidad de prevenir y detectar las conductas delictivas, así como promover
una cultura organizativa basada en el compromiso con el cumplimiento normativo y el comportamiento ético.
Este compromiso con el comportamiento ético de las empresas y con el cumplimiento normativo queda re-
cogido en los siguientes puntos, siendo su debido cumplimiento y su compromiso un mínimo dentro de los
estándares establecidos por cada empresa:
1 La empresa debe establecer los estándares y procedimientos para prevenir y de-

tectar las posibles conductas delictivas.
2 a El Consejo de Administración debe estar informado sobre el contenido y fun-
cionalidad del programa ético y de cumplimiento y debe ejercer la supervisión
de su implementación.
b El personal de alto nivel de la empresa debe asegurarse de que la misma
tiene un programa ético y de cumplimiento normativo efectivo tal y como esta
descrito en las Guidelines. La responsabilidad general del programa debe estar
asignada a uno o más individuos de alto nivel de la empresa.
c La responsabilidad habitual del programa debe concederse a uno o más indi-
viduos que periódicamente informarán al órgano de gobierno de alto nivel y
cuando proceda, al órgano de gobierno
3 La empresa debe procurar no incluir en el programa aquellos individuos de los que
conoce o debiera haber conocido ejerciendo el debido control, que hayan participa-
do en actividades ilegales o en conductas no éticas.
4 Periódicamente la empresa debe dar a conocer al gobierno de la misma, el personal
de alto nivel, directivos, personal con peso sustancial, empleados y agentes de la
empresa, la debida información y estado de los procesos del programa ético así
como su debida formación y facilidad de la información.
5 a La empresa debe asegurarse que el programa ético y de cumplimiento de la
empresa se cumple supervisando su funcionamiento para detectar posibles
actos delictivos
b Evaluar y considerar la efectividad del programa.
c Poner a disposición de empleados y agentes las medidas necesarias para que
puedan informar y/o denunciar posibles actos delictivos sin temor a posibles
represalias y respetando el anonimato o la confidencialidad.
6 a El programa normativo debe hacerse cumplir y promoverlo mediante los in-
centivos adecuados.
b Debe también promoverse con las debidas medidas disciplinarias sobre aque-
llos implicados en los comportamientos delictivos o en negligencias u omisio-
nes que puedan facilitar los mismos.
7 Una vez se haya detectado una conducta delictiva, la empresa debe dar los pasos
adecuados para dar respuesta a dicha conducta y prevenir posibles futuras conduc-
tas del mismo nivel. Se puede y debe cambiar el programa ético y de cumplimiento
de la empresa si ello conllevará a prevenir futuros delitos.
La empresa debe comprometerse periódicamente a evaluar los riesgos y debe
adaptar los procesos necesarios para diseñar, implementar o modificar cada uno de
los puntos establecidos, con el objetivo de reducir los riesgos de posibles compor-
tamientos delictivos.
24
1.4. El presente y futuro del Compliance
1.4.1. Situación actual y pronóstico

El Compliance, como ya indiqué, ha aterrizado, después de sobrevolar nuestro país, para
quedarse, y es alentador saber que la previsión en general es de crecimiento progresivo,
implementándose como una función obligada en todas las compañías. ¿Por qué creemos
que el presente y futuro del Compliance es alentador?
A raíz de muchos escándalos societarios, políticos y de corrupción, estos han dado luz
verde a importantes cambios para controlar adecuadamente y establecer procesos de ac-
tuación. Con la reforma del Código Penal, bien es cierto que posteriores normas y noveda-
des han impactado en la regulación de la responsabilidad penal de las personas jurídicas.
Si a todo ello se suman que las grandes compañías han interiorizado los programas de
cumplimiento normativo y, en consecuencia, exigen a sus proveedores la misma política,
nos encontramos ante un gran cambio a consecuencia, a la vez, de las grandes presiones
regulatorias para establecer una política de cumplimiento del buen gobierno y ética en
la organización. Por otra parte, la figura del Compliance Officer, se está profesionalizando
con el impulso de programas formativos y certificaciones profesionales, entre otros mu-
chos.
No obstante, no por ello es y será difícil cambiar la mentalidad de muchos empresarios y

empresarias, del personal de la organización y de los altos directivos y directivas a respe-
tar y comprometerse con los cambios normativos e integrar, como algo normal, la ética y
transparencia empresarial.
La preocupación generalizada está en esclarecer aún ciertas dudas, acciones y reacciones

ante esta imposición de una nueva política de total y riguroso cumplimiento normativo.
Vivimos en un país en que la ética es difícil ejercerla, pero estoy segura que, ante esta
gran ola, se impondrá una nueva cultura corporativa. Como en todo, es cuestión de tiem-
po para asimilar el Compliance como una nueva filosofía.
La tabla y el gráfico que se adjuntan a continuación son el Ranking Mundial de la Corrup-

ción, así como la corrupción en España. Con estos datos, es evidente que la presión del
sistema regulatorio cada vez será más contundente y, en consecuencia, el Compliance es
y será necesario para el debido buen gobierno.
25
POSICIÓN PAÍS
1 DINAMARCA
2 FINLANDIA
3 SUECIA
4 NUEVA ZELANDA
5 HOLANDA
5 NORUEGA
7 SUIZA
8 SINGAPUR
9 CANADÁ
10 ALEMANIA
10 LUXEMBURGO
10 REINO UNIDO
36 ESPAÑA
158 HAITÍ
158 GUINEA-BISSAU
158 VENEZUELA
161 IRAK
161 LIBIA
163 ANGOLA
163 SUDÁN DEL SUR
165 SUDÁN
166 AFGANISTÁN
167 COREA DEL NORTE
•El rango de un país indica su posición con respecto a los otros países.
•El índice del año 2015 incluyó 168 países y territorios.
Tabla 1. Ranking mundial de países de menos a más corruptos.

Fuente: Transparencia Internacional (2015).
26
PERCEPCIONES DE PRÁCTICAS EXTENDIDAS (EUROBARÓMETRO FLASH).
8.296 entrevistas realizadas sobre negocios y corrupción, septiembre-octubre 2015.
Gráfico 1. La corrupción en España.

Fuente: European Commission (2015).
1.5. Resumen
En esta unidad se han visto cuatro puntos fundamentales:
• ¿Qué es el Compliance o Programa de Cumplimiento Normativo?
• La llegada del Compliance en Europa.
• Ejemplos internacionales.
• El presente y futuro del Compliance.
27
Con el estudio de estos cuatro puntos, hemos afrontado el concepto y desarrollo principal
del Compliance: cómo surgió en los años 70-80, cuál fue el motivo de despegue del mismo
y qué presiones regulatorias hubo lugar para ello.
Países como Italia, Alemania y Reino Unido han sido motivo de análisis, de forma concisa
y directa, para situar al alumno desde el origen del Compliance y entender qué sucedía y
sucede en estos tres países de referencia, qué marcos regulatorios impulsaron la creación
y obligación de los programas de cumplimiento normativo y qué impacto tuvo en la so-
ciedad.
Chile, con el programa más avanzado, también se ha estudiado, así como otros ejemplos
internacionales, como Australia, Canadá y USA.
También se ha reflexionado sobre el presente y futuro del Compliance, adjuntando esque-

mas y gráficos del origen y desarrollo del mismo, así como el ranking mundial de corrup-
ción, cuyo objetivo es que el alumno perciba la obligada necesidad de establecer políticas
para evitar conductas indeseables e ilícitas en organizaciones.
No ha sido la intención de cargar al alumno con lectura interminable de leyes y datos

que, en definitiva, no le convertirán en Compliance Officer o Controller Jurídico u Oficial
de Cumplimiento. Lo más importante es que haya entendido y asimilado el concepto y
la importancia del mismo, para finalizar con una formación y desarrollo de habilidades
óptimas en saber cómo desplegar y diseñar un programa de cumplimiento normativo en
la organización que le corresponda.
Conceptos fundamentales:
• Compliance: cumplimiento.
• FCPA: Foreign Corrupt Practices Act.
• COSO: Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission.
• OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.
• UKBA: United Kingdom Bribery Act.
• GAFI: Grupo de Acción Financiera Internacional.
• Guidelines: compendio de normas que pasaron a formar parte de la Effective

Compliance & Ethics Program.
28
2. Compliance normativo y
Compliance normativo penal
“Es clave la formación a los empleados sobre la responsabilidad y
el cumplimiento normativo, que se coordinará con el departamen-
to de recursos humanos, comunicación, auditoría o la persona en
quien delegue dicha función, tanto escrita a través de manuales
como oral mediante la impartición de cursos.”
2.1. Cumplimiento normativo y cumplimiento penal
Es importante que un buen programa de Compliance resulte efectivo y, para ello, es im-
portante conocer, en primer lugar, el ámbito de aplicación de la organización y qué mate-
rias serán analizadas.
Son diversos los factores que influyen para analizar a la empresa, por cuanto cada orga-
nización se autogestiona de forma distinta, aunque existan riesgos comunes para las que
trabajan en el mismo sector. Factores como volumen, facturación, sector, accionariado,
etc., son elementos suficientemente importantes para elaborar el programa de cumpli-
miento, sea normativo o sea únicamente penal.
En consecuencia, existen diversas normas que imponen a las organizaciones la elabora-

ción de controles específicos, como la normativa de prevención de blanqueo de capitales,
protección de datos, que pueden ser incorporados al programa de cumplimiento norma-
tivo no solo para cumplir la norma indicada, sino priorizar las acciones de los riesgos que
tal norma derive.
Es fundamental, en general, establecer la determinación y valorar en la entidad el alcance

sobre la implantación a la vez sobre todas las empresas del grupo o únicamente en algu-
nos negocios o en determinadas empresas. Es decir, implantar en algunos departamentos
o en toda la empresa. A tal efecto, cabe la posibilidad de que se incorporen al programa de
cumplimiento normativo códigos de buenas prácticas a los que la entidad en cuestión ya
está adherida o normas internas.
29
Una vez concretado el alcance del programa que se desee aplicar, es absolutamente nece-
sario que las entidades se sometan a un proceso o mecanismo de análisis de riesgos para
identificar los que puedan impactar en la empresa y sus probabilidades de comisión. Este
análisis es el núcleo de un programa Compliance normativo o penal. Este hecho permitirá
que la empresa, y ante un riesgo, tenga la oportunidad de conocerse y, por tanto, tener el
conocimiento suficiente para buscar las acciones y ejecutarlas, siendo, por tanto, efectivo
y práctico el programa de cumplimiento.
En este sentido, se aprobó la ISO 19600 sobre Compliance Management Systems, el cual
opera y se basa en procesos de gestión de riesgos.
Pero, ¿cómo se calcula el nivel del riesgo? ¿Y su consecuencia? Esta es una fórmula para
recordar:
Impacto x Probabilidad = Riesgo.
Por tanto, resulta necesario revisar los elementos que pueden influir en la probabilidad
que puede generar un riesgo. Para ello, hay que tener en cuenta las siguientes particula-
ridades:
Figura 1. Particularidades.
Fuente: elaboración propia.
30
• Actividad de la empresa: qué conductas tipificadas pueden generar responsabi-

lidades y cuál es la actividad de la empresa para recibir información sobre qué
infracciones o delitos pueden cometer con mayor o menor probabilidad.
Ejemplo: en una empresa del sector de automoción, probablemente tendrá menos

probabilidad en cometer un delito de tráfico de órganos humanos que en una em-
presa del sector sanitario.
• Situación económica de la empresa: ante dificultades económicas, las malas prácti-

cas y soluciones rápidas para obtener beneficios urgentemente implican probabili-
dades altas en cometer irregularidades.
• Historial de la empresa: revisión de posibles sanciones y requerimientos anterio-

res, analizando los motivos por los que se impusieron. En consecuencia, se deduce
que la probabilidad será alta en que vuelva a suceder.
• Cultura cumplimiento: el hecho de no existir previamente un programa de ética y

cultura empresarial puede incrementar la probabilidad de cometer irregularidades,
bien por desconocimiento o intención, de la que la empresa será responsable.
• Imposición de penas: detectar cuál es la pena o sanción asociada, por cuanto no es

igual impacto una multa económica, la inhabilitación para obtener ayudas públi-
cas o la disolución de la empresa, por ejemplo.
• Daño reputacional: el impacto que puede generar y la desconfianza ante accionis-

tas, clientes e inversores puede cuestionar profundamente la gestión y ética de la
entidad, implicando pérdidas importantes, pero recuerden, el daño reputacional es
incalculable en la mayoría de casos.
En definitiva, para diseñar un excelente programa de Compliance, es requisito indispen-

sable analizar exhaustivamente y de forma personalizada los riesgos de la empresa, que
permitirá decidir si acepta, mitiga o traslada el riesgo detectado.
31
2.1.1.1. Desarrollo del programa Compliance: la importancia de las

entrevistas
Antes de entrar en detalle sobre los programas de Compliance, es importante saber cómo
empezar y qué hacer. En las siguientes unidades recibirán suficientes conceptos, procesos
y estándares, normativas e informes suficientes para adquirir un excelente perfil experto
en Compliance, pero no dejemos de lado el aspecto y los argumentos prácticos.
No es importante únicamente elaborar un exclusivo diseño del programa, sino que se

debe preparar para reflexionar en cómo entrar en el núcleo de la empresa. Y para entrar,
obtener información y revisar documentación, no podemos realizar una entrada y registro
al puro estilo policial, sino lo contrario, disponer de suficiente tacto como para detectar
quiénes obstaculizarán y quiénes favorecerán el trabajo. Resulta fundamental gestionar
correctamente las emociones y el estrés que puede implicar a todas las partes, simple-
mente, empatizando con ellas.
Realizar entrevistas resulta una habilidad indispensable para los auditores, investigado-
res, abogados u otros profesionales. Habitualmente, el objetivo principal de las investiga-
ciones es obtener información. Para ello, déjenme indicarles diez sugerencias que pongo
en práctica para afrontar las entrevistas:
1. La preparación. Preparar las preguntas de una entrevista implicará descubrir hechos

sorprendentes. Podrá mantener el control y evitará que pase por alto detalles impor-
tantes. El entrevistado captará el enfoque de las preguntas y la previa preparación,
tomándose en serio la entrevista.
2. Compenetración. Les aseguro que, mostrando empatía, conseguirán las respuestas

que esperan. El entrevistado, en un primer momento, mostrará nerviosismo, y debe-
mos gestionar las emociones o el estrés que pudiera derivarse. Antes de la entrevista,
deben explicarles el propósito de la misma y dedicarles unos minutos a responder a
las dudas que formulará. Posteriormente, iniciamos las preguntas objetivas, evitando
las tendenciosas. En la mayoría de los casos, es importante comunicar a todos los
entrevistados que la figura del entrevistador no es el recriminar las prácticas diarias
detectadas en su trabajo. De hecho, la mayoría de veces, creen así, y tras una correcta
exposición, se comprueba cómo sus gestos se relajan. No olviden ser justos, respetuo-
sos y claros.
32
1. Saber cuándo detener la entrevista. Hay muchos que entienden la entrevista como
un coloquio o momento de tertulia. Deben controlar los retrasos y prepararse para
retomar el hilo de la entrevista de la forma más amable y empática posible.
2. Evidencias documentales. Obviamente, no se dejen seducir únicamente por las pa-

labras. El entrevistado no podrá huir de una memoria, una factura o un correo elec-
trónico. Y si el entrevistado ofrece toda su disposición, el apoyarse en documentos
también agiliza la entrevista y verificar la exactitud de las respuestas.
3. Entrevistas individuales. Evite las entrevistas conjuntas para evitar también coordi-
nación de respuestas. Las entrevistas personales favorecen y facilitan respuestas con
los filtros que se deseen.
4. Entrevistas fuera del contexto habitual. Sus reacciones son sorprendentes. Los en-
trevistados son más comunicativos si no tienen a sus superiores cerca.
5. Opción de ir acompañado. Si lo hace, podrá escuchar, tomar notas y realizar pregun-

tas que quizá no hubiera podido hacer solo o, inclusive, reacciones del entrevistado,
que tomaría nota su acompañante mientras Vd. escriba las respuestas o viceversa.
6. Creatividad. Debe estar preparado para que, ante nuevas pistas o hechos, sepa reac-
cionar inmediatamente. Por otro lado, realice preguntas hacia la misma dirección,
pero con contenidos diferentes. Preguntas aburridas llevan a respuestas estáticas. In-
tente poner ejemplos en las preguntas o añada comparaciones.
7. Realizar advertencias. Recuerde al entrevistado quien es Vd. y cuál es su función

para evitar que se tome su intervención como su persona de confianza personal. Si ha
mantenido la línea menos severa y rigurosa, realizará esta advertencia sin romper el
punto de compenetración generada.
8. Sensibilidad. No olvide que, en ocasiones, y según qué situaciones tensas, los entre-
vistados pueden desmoronarse y reconocer haber cometido actos ilícitos. Es en este
momento cuando debe recordar, como profesional, el saber gestionar correctamente
y evitar una situación de verdadero estrés para toda la empresa.
33
En definitiva, empezar un programa de Compliance es interiorizar una ruta de actuación

inicial:
Figura 2. Ruta de actuación inicial.

Una buena definición y gestión del Compliance es, sin duda, un elemento fundamental
para la supervivencia de las empresas, tratándose de un aliado del gobierno corporativo
que debe ayudar a crear una cultura ética lo suficientemente sólida como para mitigar los
riesgos.
2.1.2. Conceptos
2.1.2.1. Cumplimiento normativo

El Programa de Cumplimiento Normativo se articula en torno a las recomendaciones y al
modelo amparado por la Open Compliance and Ethics Group (OCEG), como concepto de
excelencia en la gestión de procesos claves de gobierno corporativo (Governance), ges-
tión del riesgo (risk management) y cumplimiento (Compliance), integrada en el modelo
de Governance, Risk and Compliance (GRC).
34
El programa de cumplimiento normativo se sostiene sobre seis pilares fundamentales:
Figura 3. Pilares fundamentales del programa de cumplimiento normativo.

• Liderazgo. El Consejo de Administración y la dirección aplican junto a los emplea-

dos un funcionamiento eficaz de la actividad empresarial (buen gobierno) con un
enfoque sistemático para evaluar y gestionar los riesgos, así como para garantizar
que la organización y sus empleados cumplen con la legislación vigente, los regla-
mentos y las normas en vigor, y también con las normas de comportamiento de la
empresa (cumplimiento normativo).
Las funciones de la Unidad de Compliance son:
• Crear un marco integral que apoye los objetivos estratégicos de la compañía y

que reaccione de forma rápida a los cambios en materia regulatoria.
• Fomentar una cultura que aliente el comportamiento ético y de los riesgos que
implica la comisión de ilícitos.
• Establecer normas y procedimientos para prevenir y detectar comportamientos

ilícitos.
• Asegurar al Consejo de Administración el ejercicio de una supervisión razona-

ble del programa ético de cumplimiento.
35
• Ejercer las medidas de diligencia debidas.
• Impartir programas de formación eficaces para directivos, mandos intermedios,

empleados y otros agentes de la empresa.
• Asegurarse de que el programa está siendo aplicado, incluida la supervisión y

auditoría; evaluar periódicamente su eficacia.
• Riesgos (Risk Assessment). Como en la metodología Abengoa1, tiene implantado

el Método Universal de Riesgos basada en la enumeración de los riesgos iden-
tificados por la Organización, clasificados en categorías y subcategorías, con la
asociación a cada uno de ellos de indicadores que permiten medir su probabilidad
y su impacto y definir el grado de tolerancia hacia los mismos.
• Procedimientos (Standards & Controls). El método de Abengoa realiza un análisis

de las principales conductas cuyo incumplimiento pudiera derivar en un riesgo
para la compañía y/o para el empleado. Los procesos de control no tienen carácter
exhaustivo y son continuamente revisados, con el objeto de adaptarlos a la última
legislación vigente o a las mejores prácticas de mercado.
• Formación (Training & Communication). Es clave la formación a los empleados

sobre la responsabilidad y el cumplimiento normativo, que se coordinará con el de-
partamento de recursos humanos, comunicación, auditoría o la persona en quien
delegue dicha función, tanto escrita a través de manuales como oral mediante la
impartición de cursos.
• Procedimiento sancionador (Penalization proceedings). El trabajador incurre en

una falta cuando incumple de forma negligente o dolosa sus obligaciones labo-
rales donde se enmarca el desarrollo profesional de su actividad de manera lícita.
El régimen sancionador estará a resultas de la normativa laboral local aplicable al
empleado en cuestión.
• Seguimiento y mejora (Oversight). Se realizarán periódicamente revisiones de los

controles para su mejora, prevención y control de las actuaciones a las que se re-
fieren.
1 Metodología Abengoa (grupo empresarial). En un conjunto como Abengoa, con 480 sociedades, presencia en más
de 70 países y más de 20 000 empleados, es imprescindible definir un sistema común de gestión del negocio que
permita trabajar de forma eficiente, coordinada y coherente. En el ejercicio 2004, Abengoa comenzó un proyecto de
alineamiento de su modelo de gestión de riesgos con el marco conceptual establecido por la Ley Sarbanes-Oxley
(SOX), con el objetivo de mejorar de forma continuada sus procedimientos de control.
http://www.abengoa.es/export/sites/abengoa_corp/resources/pdf/gobierno_corporativo/informes_anua-
les/2011/2011_Tomo4_IA_6.pdf
36
2.1.2.2. Cumplimiento normativo penal

El hecho de que la organización detecte un riesgo es positivo: tras la detección de un
riesgo, siempre existe una oportunidad de conocer la empresa. En el caso de los proce-
dimientos para detectar riesgos únicamente penales, el programa y auditoría se acogerá
únicamente hacia esa directriz.
Procedida la inclusión de la Responsabilidad Penal de las Personas jurídicas por prime-

ra vez dentro de nuestro ordenamiento jurídico interno, la reforma del Código Penal ha
operado para llevar a cabo una mejora técnica en la regulación de tal figura, con el objeto
de marcar adecuadamente el contenido del debido control, cuyo quebrantamiento im-
plicará fundamentar su responsabilidad penal. Este hecho ha permitido que, por parte
del legislador, se hayan asumido ciertas recomendaciones realizadas por organizaciones
internacionales.
Ante cualquier incumplimiento, el penal genera un mayor impacto en nuestra sociedad,

y el daño reputacional es incalculable para la organización y, por consiguiente, la subsis-
tencia de la misma. En ese sentido, pueden imaginarse cómo en la actualidad, aun a pesar
de que su asimilación es lenta, las organizaciones empiezan a mentalizarse en realizar
auditorías penales. Ha llegado la Era Criminal Compliance...
Es importante que se precise una visión práctica del derecho penal. ¿Por qué? En materia
de auditoría penal estamos aún muy lejos de cómo trabajar sin materia jurisprudencial ni
legislación avanzada, al menos en nuestro país.
El Criminal Compliance no únicamente introduce la ética en la empresa, sino que debe

prevenir o intimidar la comisión de delitos al establecer mecanismos y fórmulas que in-
crementen las posibilidades de descubrimiento de conductas ilícitas o irregulares.
La importancia de los programas de Criminal Compliance radica, como causa principal

de criminalidad en la empresa, en la neutralización frente a conductas delictivas de los
empleados que se derivan en la falta de interiorización de los valores éticos por la direc-
ción de la organización.
La normativa vigente obliga a las empresas a implementar modelos de prevención de

riesgos penales, los cuales podrán actuar como atenuantes y, en algún caso, como eximen-
tes de la responsabilidad penal de la persona jurídica. Su importancia radica en prevenir
la comisión de delitos en el seno de la empresa a través de revisión, análisis y supervisión
de las actividades y procesos que se encuentran expuestos a los riesgos de comisión de
delitos.
37
A continuación se presentan los requisitos mínimos que deben cumplir los modelos de
prevención y detección de delitos:
Figura 4. Requisitos mínimos de los modelos de prevención y detección de

delitos.
• Mapa de riesgos penales. Identificarán las actividades de la sociedad en cuyo ám-

bito puedan ser cometidos los delitos que deben ser prevenidos.
• Canal de denuncias. Impondrán la obligación de informar de posibles riesgos e

incumplimientos al organismo encargado de vigilar el funcionamiento y obser-
vancia del modelo de prevención.
• Protocolos de actuación. Establecerán los protocolos o procedimientos que con-

creten, en el proceso de formación, la voluntad de la empresa, la adopción de deci-
siones y la ejecución de las mismas en relación a aquellas.
• Sistema disciplinario. Establecerán un sistema disciplinario que sancione adecua-

damente el incumplimiento de las medidas que establezca el modelo.
• Recursos financieros. Dispondrán de modelos de gestión de los recursos financie-

ros adecuados para impedir la comisión de los delitos que deben ser prevenidos.
• Sistema de revisión periódica. Establecerán una verificación periódica del modelo

y de su eventual modificación cuando se ponga de manifiesto infracciones relevan-
tes de sus disposiciones o cuando se produzcan cambios en la organización, en la
estructura de control o en la actividad desarrollada que los hagan necesarios.
38
La prevención penal exige definir políticas, procesos y controles que se proyectarán sobre
las conductas de riesgos.
Figura 5. Fases del manual Corporate Defense..

• Fase 1. Identificación y priorización de los riesgos que pueden afectar a la entidad.

Elaboración del Mapa de Riesgos.
• Fase 2. Identificación de procesos donde pueden residir los riesgos. Análisis de

mecanismos internos de control y de defensa ante los riesgos identificados.
• Fase 3. Identificación de gaps y plan de acción para implantar controles y mitigar

riesgos.
Dato importante
La prevención penal exige definir políticas, procesos y controles que se proyecta-

rán sobre las conductas de riesgos: identificar y priorizar de los riesgos que pueden
afectar a la entidad; identificar los procesos donde pueden residir los riesgos e
identificar gaps y plan de acción para implantar controles y mitigar riesgos.
39
2.1.3. El cumplimiento normativo sectorial y transversal

La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) revisó en el año
2004 los principios publicados en 1999 de Gobierno Corporativo que, fundamentalmen-
te se resumen de la siguiente forma:
• Proteger los derechos de accionistas.
• Asegurar tratamiento equitativo para los accionistas.
• Reparación daños por violación derechos accionistas.
• Reconocer derechos terceras personas y promover cooperación activa entre ellas.
• Asegurar revelación adecuada de los asuntos relevantes de la empresa.
• Asegurar guía estratégica de la compañía, control equipo dirección y responsabili-

dades del Consejo de Administración con sus accionistas.
A todo ello, disponemos de una serie de normas que obligan, por una parte, a sectores
específicos y, por otra parte, a todo tipo y sectores de empresas que, de forma sectorial
o transversal, implican o condicionan la autorregulación de las empresas, como es el caso,
por ejemplo: de la protección de datos, blanqueo de capitales, riesgos laborales, abuso de
mercado, etc.
El cumplimiento normativo sectorial implica un análisis exhaustivo de todo el univer-

so de legalidades que el sector requiere. Pongamos un ejemplo: una empresa financiera.
¿Cómo deberíamos proceder?
• Diseñar el Plan de Trabajo en función de la actividad y servicios prestados por la

empresa, los productos financieros con los que opera, entre otros.
• Implantación de los canales de comunicación con las diferentes áreas de actividad

de la empresa, aportando los medios técnicos necesarios.
• Realizar un gap análisis de la estructura de control interno de la empresa y nivel

de cumplimiento en relación a las principales exigencias normativas (MIFID, mer-
cado de valores, protección de datos de carácter personal, prevención blanqueo de
capitales, etc.).
40
• Si resultara necesario, actualizar y diseñar los manuales de procedimientos vincu-

lados con las políticas internas exigidos por la normativa vigente.
• Elaborar un programa de formación, dirigido a agentes de la empresa, empleados y

directivos, enfocado a asuntos de máxima actualidad y así como aspectos exigidos
por la normativa vigente.
En este caso, el exhaustivo conocimiento de la normativa que resulta de aplicación a cada

empresa financiera es la clave del éxito del programa de Compliance sectorial.
De hecho, todas las normativas, las transversales o sectoriales, también contribuyen

a la prevención de riesgos penales, como delitos contra el mercado o los consumidores,
blanqueo de capitales, delitos contra la intimidad.
2.1.4. La cultura del Compliance

Cuando se habla de ética empresarial o corporativa, nos debemos trasladar a finales de los
años 80, en Europa, por impulso en los EEUU, fundamentalmente a raíz de los escándalos
financieros y económicos. Este movimiento, por tanto, ha requerido de urgentes códigos
éticos en las empresas. Les transcribo, de forma resumida, las Líneas Directrices de la
OCDE1 que recogen diferentes aspectos para una buena gestión empresarial:
• Principios generales. Resaltan aspectos generales de buen comportamiento em-

presarial.
• Publicaciones de informaciones. Recomiendan a las empresas multinacionales a

la difusión y publicación de sus objetivos, situación financiera, estructura y resul-
tados.
• Derechos humanos. El respeto en sus actividades directas y las vinculadas a ellas.
• Empleo y relaciones laborales. Eliminación del trabajo infantil, libertad de sindi-

cación, entre otros, así como respetar normas de empleo garantizando la salud y
seguridad en el trabajo, entre otros.
• Medio ambiente. Sistemas de gestión medioambiental adaptados a cada empresa

multinacional.
• Lucha contra la corrupción. Adoptando mecanismos para evitar conceder o solici-

tar pagos ilícitos, elaborando fórmulas de control interno y protocolos de deonto-
logía para impedir y detectar cohecho, por ejemplo.
1 Consulte y visite la web: www.comercio.mineco.gob.es
41
• Protección de los consumidores. Aseguramiento del respeto de los consumidores,

citando el derecho a la protección de datos y a la intimidad, así como impedir las
malas prácticas comerciales.
• Tecnología y ciencia. Derechos de propiedad intelectual e industrial, básicamente,

así como impedir difusión de las tecnologías y know-how.
• Competencias. Promoción de las reglas de la competencia leal.
• Fiscalidad. Implementación y adopción de ética en los números y transparencia

con las regulaciones fiscales.
2.2. Resumen
Esta unidad está compuesta por los siguientes puntos:
• Introducción.
• Desarrollo de un programa de Compliance: la importancia de las entrevistas.
• Conceptos.
• Cumplimiento normativo.
• Cumplimiento normativo penal.
• El cumplimiento normativo sectorial y transversal.
• La cultura del Compliance.
En la introducción se ha considerado necesario presentar al alumno las diferencias entre

ambos programas de Compliance, el normativo y el penal. La teoría y los conocimientos
son básicos, pero la teoría sirve de bien poco si en la práctica cometemos errores y, en
consecuencia, el peligro que conlleva como profesionales expertos del Compliance.
En este sentido es importante el punto 3.1.1. Desarrollo del programa Compliance: la im-
portancia de las entrevistas. Este es un aspecto fundamental para obtener la información
y documentación necesaria para diseñar un buen programa de cumplimiento normativo
adaptado a la empresa.
Posteriormente, se ha desarrollado el cumplimiento normativo sectorial y transversal, dis-

tinguiendo sus diferencias y la importancia de su estudio y análisis para la empresa. Por
último, se ha entrado en profundidad la cultura del Compliance, qué significa y qué bene-
ficios y seguridad aporta, sobre todo, para la concienciación del personal.
42
Recordemos que las organizaciones, compañías y empresas están sometidas a un estrés

diario que lleva a realizar malas prácticas por resolver rápidamente situaciones. El cambio
de esta cultura es un proceso lento y de continua supervisión hasta la asimilación e inte-
riorización total por parte de todos los miembros de la empresa.
• Compliance: impacto x probabilidad = riesgo. Particularidades.
• Desarrollo del Programa de Cumplimiento. Enfoque de entrevistas y auditoría con

el personal de la empresa.
• Cumplimiento normativo OCEG y GRC: seis pilares fundamentales y funciones.
• Cumplimiento normativo penal. Ruta a seguir y manual Corporate Defense.
• Programas sectorial y transversal. Principios de gobierno corporativo.
• Cultura del Compliance. Directrices OCDE.
43
3. Función de Compliance en las

organizaciones
“La necesidad del Compliance y el cumplimiento de las regulacio-
nes adaptables y la lealtad del negocio, son elementos fundamen-
tales para cualquier empresa, en especial en aquellas que operan
en áreas reguladas, como la energía, la banca y la electricidad, etc.,
casos en que el Compliance depende de la confianza absoluta y to-
tal de sus clientes.”
3.1. Función de compliance en las organizaciones
3.1.1. La importancia y necesidad de Compliance en las organizaciones

A raíz de nuestro entorno legislativo, cada vez más complejo y con más presión regulato-
ria, se puede entender que las organizaciones se vean obligadas a acudir a un mecanismo
que les facilite una continua supervisión de control del cumplimiento normativo de toda
la organización.
Compliance es el resultado de que una organización cumpla con todas sus obligaciones, y
se hace sostenible introduciéndose en la cultura de la organización, en el comportamien-
to y en la actitud de las personas que trabajan en ella.
Mientras mantenga su independencia, es preferible que la gestión de Compliance esté in-

tegrada con los procesos de gestión de finanzas, riesgos, calidad, medio ambiente y salud
y seguridad, así como en sus requisitos y procedimientos operacionales.
Los profesionales y expertos del Compliance interiorizan que el Compliance es un sis-

tema de gestión eficaz, que abarca a toda la organización, que permite que esta demues-
tre su compromiso de cumplir con la normativa, incluyendo los requisitos legales, los
códigos de la industria y los estándares de la organización, así como con los estándares
de buen gobierno corporativo, las mejores prácticas, la ética y las expectativas de la co-
munidad en general.
44
Teniendo en cuenta que la finalidad esencial del control de cumplimiento normativo se

relaciona al control del riesgo de incurrir en sanciones administrativas o judiciales, en
pérdidas financieras o materiales y, sobre todo, en el daño reputacional que esto implica,
lo lógico es que toda la organización se comprometa con la implantación de una efectiva
función del Compliance en su estructura.
La necesidad del Compliance y, concretamente, el cumplimiento de las regulaciones

adaptables y la lealtad del negocio, son elementos fundamentales para cualquier em-
presa, en especial en aquellas que operan en áreas reguladas, como la energía, la banca
y la electricidad, telecomunicaciones, transporte o el suministro de agua. En concreto,
por ejemplo, en sectores financieros, como la banca y el sector de seguros, el Compliance
resulta un tema crítico porque depende de la confianza absoluta y total de sus clientes.
No obstante, el cumplimiento normativo, para cualquier organización con ánimo de lucro,

implica la columna vertebral en la creación de imagen, marca y valor empresarial. De
hecho, la evolución de los mercados, la regularización extrema de sectores y la globali-
zación implica una gran complejidad en la labor de identificar y controlar las conductas.
Por estos motivos, es totalmente necesario implementar una cultura corporativa basada
en los principios de honestidad, respeto y justicia, cava vez más aceptada en nuestra
cultura, filosofía y metodología llegada de los países anglosajones.
Se esquematiza en el siguiente gráfico el ciclo evolutivo en el Compliance:
Figura 1. Ciclo evolutivo del Compliance.

45
3.1.1.1. Principios de la función de Compliance en la empresa

El documento que publicó en 2005 el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, indica:
“El riesgo de Compliance es el riesgo de que una organización pueda sufrir sanciones, mul-
tas, pérdidas financieras o pérdida de su reputación como resultado del incumplimiento de
las leyes, regulaciones, normas de autorregulación o códigos de conducta que se apliquen
a su actividad.”
Toda vez que el documento está dirigido a los bancos, sus definiciones y conceptos son
aplicables a la perfección a cualquier organización. Así, de este manifiesto podemos ex-
traer los 9 principios relacionados con la función de Compliance en las empresas.
• Órgano de administración: el Compliance se inicia en la cúpula de las organizacio-

nes y sus miembros deberán liderarla, predicando con el ejemplo.
• Afectación Compliance: a todos los miembros de la organización, formando parte

de sus actividades.
• Respeto a las leyes: obediencia a las mismas. No es suficiente proceder solo a su

lectura.
• Consideración impactos-acciones: debe analizarse el impacto de las acciones de

la organización sobre los mercados, clientes y empleados, aunque no se vulnere
la ley. La publicidad negativa es un factor que ocasiona un daño reputacional im-
portante.
• Procedimientos y políticas de Compliance: normas de conductas, gestión de con-

flictos y trato a los clientes de modo ejemplar, que implican legislación, guías de
actuación y códigos de conductas internos, entre otros.
• Función específica del Compliance: la gestión del riesgo será más efectiva si se
cuenta con una función concreta con empleados especializados. Es decir, el Com-
pliance debería ser parte de la cultura de la organización.
• Estructura de gestión de riesgos: correcta organización de la función del Com-

pliance.
• Independencia, recursos y responsabilidades: el Compliance Officer, u Oficial de

Cumplimiento, debe contar con suficiente autonomía y medios, así como conocer
sus responsabilidades, claramente detalladas.
• Factores influyentes en el Compliance: tamaño, naturaleza, extensión territorial del

negocio, sector, complejidad y marcos regulatorios en el que opera la organización.
46
En consecuencia, los factores influyentes que conceptúan el riesgo del Compliance son
los siguientes:
• Multas económicas y sanciones: las multas económicas son consecuencia de in-

fracciones administrativas o penales, que van adicionalmente a sus sanciones
impuestas, y su graduación dependerá de la gravedad de las mismas, pudiendo,
incluso, conllevar al cierre de la empresa.
• Pérdida de reputación: el mayor activo de una empresa es el valor de la marca y

su reputación basadas en la confianza. A raíz de un escándalo societario, conlleva
su difusión pública y, en consecuencia, un daño incalculable a la imagen de la em-
presa.
• Pérdidas financieras: no implican únicamente al pago de multas económicas. Las

malas prácticas comerciales derivan en imposiciones de indemnizaciones millona-
rias a clientes, conllevando a la fuga de estos.
Llegados a este punto, ¿a qué incidentes pueden dar lugar los riesgos de Compliance?
Surgen tres tipos de incumplimientos:
Figura 2. Tipos de incumplimientos.
47
• Incumplimiento de las leyes: como primera obligación, respetar las leyes que afec-
tan a la actividad de la organización.
• Incumplimiento de las normas de autorregulación: políticas y procedimientos in-

ternos que la empresa deberá diseñar para prevenir y evitar riesgos, y que deberán
ser respetadas de forma rigurosa y severa.
• Incumplimiento de los códigos de conducta: desarrollar y formalizar la visión y

valores y que sean de obligado cumplimiento para todos los miembros de la orga-
nización.
Todo ello, cabe mencionar que, para que un sistema de control funcione rigurosamente,
los procedimientos deberán ser claros y con responsabilidades altamente detalladas.
Para que la función exclusiva del Compliance (el cumplimiento), se lleve a cabo de forma
efectiva, deberán cumplirse tres grados fundamentales:
Figura 3 .Grados fundamentales del compliance.

• Base: el negocio. Unidades responsables y operativas de llevar a cabo las activida-

des de la empresa.
• Unidad de Control: el Compliance. Control de riesgos y su aplicación efectiva a la

base (negocio), comprobando que los riesgos asumidos se encuentran dentro de
los definidos por la alta dirección.
• Supervisión: auditoría interna. Como función principal, es el control de todas las

unidades, incluida la del Compliance.
48
Es importante recalcar que, sobre estos tres grados, la última responsabilidad recae so-
bre la cúpula, es decir, los miembros de la alta dirección (órgano de administración y la
dirección ejecutiva). Por tanto, su función principal es garantizar que existe una perfecta
gestión y control de riesgos, así como una debida política que defina, claramente, los de-
partamentos y personas que deben practicar y ejecutar el programa establecido.
A tal efecto, existen las cuatro recomendaciones de oro que debe existir en cada organi-
zación:
1. Información totalmente documentada sobre la organización de control (áreas, depar-

tamentos y responsables).
2. Puntos de referencia de los órganos y comités que existen en la empresa, y de sus

actividades.
3. Desglose e información detallada de las personas que ostentan poder de representa-

ción y decisión en la organización, y cuáles son sus limitaciones en el ámbito de sus
actuaciones.
4. Información de los puestos de trabajo, empleados y contratos laborales que forman

parte de las áreas de control. Funciones y responsabilidades que ejercen.
3.1.2. La dificultad de la implantación de Compliance en las organizaciones

Como bien se indicaba al principio, implementar un programa de cumplimiento normati-
vo no es tarea fácil ni para los profesionales que se dedican a ello ni para la organización.
Años de prácticas, años de gestión empresarial estática, se verá alterada por un sistema
nuevo de control y supervisión para todos los departamentos y áreas de la empresa, con-
llevando superar todo tipo de obstáculos. Es un cambio de mentalidad, un cambio de
metodología que, a veces, debemos gestionar por el cierto estrés que puede provocar a la
organización.
No obstante, las dificultades no superan a los aspectos positivos en el Compliance. Por

ejemplo, una cultura de comportamiento empresarial social puede implicar la atracción
del talento, seduciendo a profesionales a unirse a un proyecto tan respetable para todos.
Volviendo a la tarea no fácil en la implantación del Compliance, las organizaciones suelen

encontrarse con tres impedimentos: laboral, cultural y económico.
49
Desde el punto de vista laboral y, sobre todo, en las pequeñas empresas, es complicado
encontrar un perfil que encaje con la función capaz de desempeñar la verificación del
control del programa de cumplimiento normativo. No es necesario que la persona o per-
sonas deban ser licenciadas o graduadas, si bien es cierto que deben tener una suficiente
formación para asumir y entender tanto la importancia de su función como sus responsa-
bilidades y experiencia suficiente en la verificación, evaluación y detección de riesgos, así
como su correcta gestión.
Encontrar en la empresa una persona de estas características resulta ardua tarea. La fun-
ción de Compliance Officer puede formar parte de la organización, pero, en el caso de no
encontrar el perfil adecuado en el seno de la misma, la opción más viable es contratar
el servicio externo. Existe más demanda de profesionales con experiencia que oferta de
perfiles adecuados.
A modo de ejemplo, las Directrices de la ESMA (European Securities and Markets Autho-
rity) en relación a los aspectos de los requisitos del órgano de verificación del cumpli-
miento de la MIFID, indica según transcripción literal: “51. Esta persona debería estar en
condiciones de demostrar que posee suficiente experiencia profesional para poder evaluar
los riesgos de incumplimiento y los conflictos de intereses inherentes a las actividades co-
merciales de la empresa de inversión. La experiencia profesional requerida puede haberse
adquirido, entre otros, en puestos operativos y en otras funciones de control o de tipo regu-
latorio.
52. El responsable de cumplimiento debería poseer conocimientos específicos de las activi-

dades empresariales desarrolladas por la empresa de inversión.”
Por tanto, es difícil encontrar el perfil idóneo que asuma esta función, implicando una
gran barrera para la organización, que debe, evidentemente, superar a toda costa.
Desde la perspectiva cultural, es un importante reto para la organización. Así como para
las entidades financieras, por ejemplo, tienen interiorizado el compendio de procedimien-
tos y protocolos establecidos para una excelente y transparente gestión empresarial, para
el resto de empresas, el Compliance es un perfecto desconocido.
La tarea de diseñar tanto el programa como mentalizar a sus empleados es difícil y com-
plicada, máxime cuando la cúpula se ha estancado en formas y procedimientos, siendo
inevitables tensiones y conflictos en el rediseño de la estructura interna, organigrama que
se ha mantenido intacta durante años, gestionando las incidencias de la forma posible.
50
En el nuevo diseño de la política interna, será inevitable imponer más condiciones y re-
quisitos que aceptar los establecidos. Condiciones que serán aceptadas por los departa-
mentos como una desconfianza de los superiores, papeleo inútil o burocracia ridícula. Es
por este motivo que, posterior a la implementación del Compliance, el órgano de control
cuente con el apoyo de la alta dirección.
Ese cambio de mentalidad empresarial en todos los estamentos de una empresa es com-
plicado. Transcurrido un año desde la reforma del Código Penal, en el que se determinan
los criterios que deben respetar las empresas para prevenir la comisión de delitos por
sus representantes legales y administradores, directivos y empleados, actualmente solo
una de cada diez pymes, en España, ha implementado un programa Compliance (datos
obtenidos de GRM Audit). El hecho de no implementar un programa de cumplimien-
to normativo puede derivar en una omisión empresarial cuya consecuencia, en caso de
cometerse algún delito en la organización, puede implicar responsabilidad penal de la
persona jurídica.
A sabiendas de que no se dispone todavía de suficiente jurisprudencia al afecto, existen

dos sentencias dictadas por el Tribunal Supremo, Sala Segunda de lo Penal, de fechas 29
de febrero y 16 de marzo de 2016, condenando a la persona jurídica por conductas delicti-
vas recogidas en la reforma del Código Penal de 2010.
En este sentido, y volviendo al punto de vista cultural, se tiene la esperanza de que, a lo

largo de este y el próximo año, la reforma de nuestro Código Penal tendrá un importante
impacto en el tejido empresarial y, progresivamente, las pymes irán adoptando protocolos
y programas suficientes para consolidar la ética y transparencia en los negocios.
Y, por último, la perspectiva económica. Obviamente, la implementación de un programa

de cumplimiento normativo, implica un proceso costoso. El órgano de supervisión debe
contar con los medios, recursos y herramientas suficientes para desempeñar, correcta-
mente, su función. Toda la proliferación y compendio de normas que han surgido, más las
que irán surgiendo, encarece la creación y puesta en marcha de una función de cumpli-
miento en la empresa.
A pesar de todo ello, se espera de las empresas que no cumplan, únicamente, con sus
obligaciones, sino que acrediten fehacientemente sistemas de control del cumplimiento
para prevenir, entre otros: la corrupción empresarial, la protección del medio ambiente,
prácticas contrarias a la competencia, etc.
51
Todos estos cambios implican una incesante necesidad de introducir una cultura cor-
porativa de cumplimiento en las empresas e interiorizarlas. En todos estos cambios, la
formación resulta vital como herramienta para el cumplimiento normativo.
Seguidamente, un interesante esquema a modo de ejemplo:
Figura 4. Normas internas de la empresa integradas en programas de cumplimiento

52
Esta estructura de normas internas implica los siguientes cumplimientos:
a. CUMPLIMIENTO NORMATIVO DEL GOBIERNO CORPORATIVO
Normas destinadas a controlar la organización y el correcto funcionamiento de los órganos

de gobierno de la empresa y restringir posibles abusos de poder de las empresas y asegu-
rar el respeto de los derechos e intereses de todos los accionistas por igual.
b. CUMPLIMIENTO NORMATIVO TRANSVERSAL Y SECTORIAL
Bases legales, de forma transversal (obligan a todas las empresas de todos los sectores)
y sectorial (obligan a determinados sectores de actividad), que autorregulan la prevención
de riesgos laborales, protección de datos, blanqueo de capital, monopolio, etc. Estas re-
gulaciones obligan a las empresas a normativas muy específicas de gestión y regulación
internas.
c. CUMPLIMIENTO NORMATIVO-ÉTICO
Códigos éticos donde la empresa se compromete con el medio ambiente, normas de com-
petencia leal, con la protección de la intimidad, la legislación laboral, normas de propiedad
intelectual y lucha contra la discriminación de cualquier tipo así, como la corrupción.
d. CONTROL DE AUDITORÍA INTERNA
Normas y conjunto de medidas que deben asegurar el correcto funcionamiento de los

procedimientos para asegurar el activo de la empresa, así como cualquier posibilidad de
fraude, aumentar la eficiencia operativa y agilizar la información económico-financiera
dentro del ámbito administrativo, contable y financiero de la empresa.
e. CUMPLIMIENTO NORMATIVO PENAL
Programa de cumplimiento penal con la finalidad de eximir o disminuir la culpabilidad de

la responsabilidad penal de las personas jurídicas por los posibles delitos de los directivos
y personal de alto nivel dentro de la misma empresa. Pretende cumplir con las normas
legales para evitar comportamientos delictivos que provoquen que la empresa incurra en
responsabilidades que les ocasionen consecuencias no deseadas.
Dato importante
El Consejo de Administración es el órgano que ostenta la alta dirección y, en conse-

cuencia, el responsable de toda la supervisión de los sistemas de gestión del riesgo
regulatorio y de cumplimiento normativo.
53
3.1.3. Compliance y la relación con otros departamentos de la empresa

A efectos organizativos, pueden plantearse la siguiente pregunta: departamento de Com-
pliance y departamento de Asesoría Jurídica. ¿Relación o incompatibilidad?
El departamento legal o asesoría jurídica es el quid para la correcta interpretación del

alcance de la normativa aplicable. La oficina de cumplimiento debe impulsar y supervisar
esta función. Con esta función, aparecen las dudas sobre los límites de actuación de cada
uno de los departamentos de la empresa.
El Consejo de Administración es el órgano que ostenta la alta dirección y, en consecuen-

cia, el responsable de toda la supervisión de los sistemas de gestión del riesgo regulatorio
y de cumplimiento normativo, por tanto, es el que debe aprobar esos sistemas, incluyendo
la implantación de una función continua y autónoma de cumplimiento.
Por tanto, podemos concluir que desde la alta dirección deberán asumir las siguientes
funciones:
• Establecer políticas y procedimientos de cumplimiento normativo.
• Establecer canales de comunicación y filtrarlos a todos los departamentos.
• Asegurar que están debidamente observados y cumplidos.
• En caso de incidencias, asegurar que existen mecanismos que se activan.
• Asignar y cesar al Controller, Compliance Officer u Oficial de Cumplimiento.
El departamento legal puede confundir sus funciones con las del departamento de Com-
pliance. Existen multitud de puntos de conexión, y uno de ellos puede ser el hecho de que
el departamento legal confeccione acuerdos, protocolos y contratos con los que también
cooperan con la labor de Compliance, determinado garantías y condiciones para un cum-
plimiento efectivo de la ley en las relaciones jurídicas de la organización. Más que procu-
rar describir las funciones conectoras con cada departamento, será más funcional crear
puntos de colaboración, con los que será más productivo y beneficioso para la empresa
ejecutar la función de Compliance.
54
A modo de ejemplo, puntos de colaboración podían ser:
• Asistencia y apoyo técnico, atendiendo a la práctica, jurisprudencia y doctrina de

los efectos de violar una norma grave.
• Coordinación para que la comercialización de productos y servicios de la organi-

zación se realice legalmente.
• Atención y apoyo en expedientes administrativos en fase de proceso.
Es importante remarcar que, en pequeñas compañías, el rol del Compliance officer lo pue-
de asumir el responsable de la Asesoría Jurídica, pero en grandes organizaciones, ante
universos de legalidades, es aconsejable separar, totalmente, ambas funciones en dos ór-
ganos distintos o, como mínimo, el rol jurídico del organizativo.
Como siempre, existe disparidad de opiniones en conectar o separar ambos departamen-

tos. Existen distintos e interesantes estudios con argumentos suficientes para apoyar to-
das las combinaciones posibles, y siempre se diseñará en función de los requerimientos
de la compañía .
Lo que resulta fundamental, e independientemente de la fórmula que escoja la empresa,

es que el responsable del departamento legal transfiera cualquiera incidencia al Com-
pliance officer. La comunicación es vital en ambos casos.
Por otro lado, detengámonos en las relaciones con las otras áreas de la organización. Exis-
ten 3 departamentos básicos en los que se deberán anclar, de forma efectiva, la función
del Compliance:
55
Desde el órgano de cumplimiento, o Compliance officer, es fundamental que se propon-

gan distintos sistemas de formación y llevarlos a la práctica. De esta forma, distintas áreas
de la empresa contribuyen a la ejecución del programa de cumplimiento normativo.
Es vital establecer políticas transversales para que cada área reporte debidamente al ór-
gano de cumplimiento cualquier incidencia o modificación de su departamento. De no
resultar así, se incurrirá en la correspondiente sanción disciplinaria. El ser exigentes en
la función del control y supervisión del programa Compliance implicará alcanzar la exce-
lencia empresarial.
3.1.4. Del Compliance al gobierno corporativo

En las siguientes unidades, se tratará con más detenimiento el Gobierno Corporativo, qué
es y qué implica, pero demos una pincelada para situarnos del paso o salto del Complian-
ce a la buena gobernanza.
El Compliance debe asumir la debida vigilancia en el cumplimiento normativo de forma

externa, pero debe abarcar también el control interno que compone las políticas corpora-
tivas y reglamentarias de conducta y ética que una organización exige a sus empleados.
Y es aquí donde se enlazan el Compliance con el buen gobierno o gobierno corporativo.
Numerosas descripciones acogen el gobierno corporativo, pero, quizá, la más atractiva es

la que se transcribe seguidamente y que fue realizada por Sir Adrian Cadbury (prólogo
de Corporate Governance and Development. Foro Mundial sobre Gobierno Corporativo.
Focus 1; 2003):
“En su sentido más amplio, el gobierno corporativo consiste en mantener el equilibrio entre
los objetivos económicos y los sociales entre los objetivos individuales y los comunitarios.
El marco de gobierno se establece con el fin de promover el uso eficiente de los recursos y,
en igual medida, exigir que se rindan cuentas por la administración de esos recursos. Su
propósito es lograr el mayor grado de coordinación posible entre los intereses de los indi-
viduos, las empresas y la sociedad. El incentivo que tienen las empresas y sus propietarios
y administradores para adoptar las normas de gestión aceptadas a nivel internacional es
que ellas los ayudarán a alcanzar sus metas y a atraer inversiones. En el caso de los Esta-
dos, el incentivo es que esas normas fortalecerán sus economías y fomentarán la probidad
de las empresas.”
Si sumamos, por tanto, Compliance y buen gobierno, se llega al compromiso empresarial,

compromiso corporativo. Pero difícilmente será eficaz un programa de Compliance si un
alto directivo participa en la comisión de un delito.
56
Se cita el caso Hans J. Neubürger, exconsejero de la prestigiosa empresa alemana Sie-

mens. Este ocupó el cargo de Chief Financial Officer, y durante años creó un sistema de
corrupción y sobornos para conseguir pedidos e incrementar las ventas fuera de Alema-
nia. La empresa le demandó por los daños y perjuicios ocasionados. El Tribunal Regional
de Múnich valoró la eficacia del sistema Compliance de la organización. Pues bien, la
sentencia alemana dictaminó que, la ignorancia de determinados hechos no exime de
responsabilidad a los cargos de una empresa ni a sus empleados, y un sistema de Com-
pliance ineficaz supone un incumplimiento de las obligaciones del órgano de administra-
ción, incluyendo, sobre todo, la importancia en la selección, equipamiento y facultades de
los responsables del Compliance en la empresa. Posterior a la sentencia, y con las fuertes
presiones, Neubürger se suicidó.
En consecuencia, el Compliance y el buen gobierno van de la mano, implicando la eficacia

de un buen programa y la ética de los miembros del órgano de gobierno de una organi-
zación.
3.2. Resumen
• La importancia y necesidad de Compliance en las organizaciones.
• Principios de la función de Compliance en la empresa.
• La dificultad de la implantación de Compliance en las organizaciones.
• Compliance y la relación con otros departamentos de la empresa.
• Del Compliance al gobierno corporativo.
La unidad ha analizado los factores esenciales y la importancia del Compliance en una or-
ganización, analizando el papel fundamental que desempeña en ella la creación de valor
empresarial y la implantación de la ética y el buen gobierno, relacionándose también con
otros sectores de la empresa.
Por otro lado, se ha visto la problemática y dificultad de implantación del Compliance en

las organizaciones: nada bucólico o romántico. No es tarea fácil, a pesar de los beneficios
que comporta desde distintas ópticas, como la económica y cultural.
57
• Compliance: compromiso y gestión eficaz. Honestidad, respeto y justicia. Ciclo

evolutivo del Compliance.
• Principios de la función Compliance y factores influyentes. Tipos de incumpli-

mientos.
• Dificultades de implementación del programa: laborales, culturales y económicas.
• Esquemas de normas internas de la empresa y su estructura.
• Relación entre Órgano Compliance y Asesoría Jurídica.
• Relación entre Compliance y Gobierno Corporativo. Caso Siemens.
58
4. Ventajas del Compliance en las

organizaciones
“Conocer las singularidades legales de cada función de la empre-
sa, permite también conocer detalladamente los riesgos legales
que les afectan, permitiendo establecer medidas tempranas de pre-
vención.”
4.1. Ventajas de compliance en las organizaciones
4.1.1. Beneficios de Compliance en las organizaciones

Es fundamental interiorizar que contar con una estructura sólida de cumplimiento nor-
mativo en el núcleo de la empresa genera una multitud de beneficios y ventajas que ni el
propio empresario o el Consejo de Administración esperaría.
De todos los beneficios y ventajas, hay uno en especial a resaltar y que es demandado por
la mayoría de empresas: la estrategia para la creación y aumento de valor. Las organi-
zaciones de mediano y pequeño tamaño disfrutan de ventajas respecto a la materia del
cumplimiento por cuanto, tanto su órgano directivo como el órgano revisor, la gestión de
control es mucho más cercana que en las grandes organizaciones, en donde los mecanis-
mos operativos resultan más dificultosos por la gran estructura en cuestión.
Por otra parte, el grado de formalismos puede verse más reducido en las pequeñas y me-
dianas organizaciones que en las grandes. En este sentido, en las pymes, se permite dise-
ñar y poner en práctica modelos simples, pero a la vez muy efectivos en cuanto al cum-
plimiento se refiere.
Siguiendo esta línea, cabe esperar que el Compliance Officer asuma responsabilidades
que no le resultarán complejas. El grado de detección de riesgos y activar mecanismos
de solución resultará más rápido y ágil que en cualquier otra organización de mayor vo-
lumen. En consecuencia, el trato con los empleados es más directo y la confianza del per-
sonal constituirá un activo de gran valor para consolidar el programa y, sobre todo, una
cultura de cumplimiento.
¿Inconveniente? El acercamiento demasiado pronunciado con el personal implicará un

cierto límite de autonomía e independencia en la actuación del responsable de cumpli-
miento, que deberá gestionar de forma ágil y hábil, tomando una conducta totalmente
neutra.
59
Conocemos perfectamente que es positivo, además, asociar el concepto de riesgo con el

de oportunidad: tras la detección de un riesgo, siempre existe una oportunidad para mejo-
rar la empresa. La gestión de riesgos es, en definitiva, una de las diversas vías a través de
las cuales se alcanza la excelencia.
Presentamos el Corporate Compliance como el conjunto de procedimien-

tos y buenas prácticas adoptados por las empresas líderes para identificar y
clasificar los riesgos operativos y legales a los que se enfrentan y establecer
mecanismos internos de prevención y gestión, formación, detección, mi-
nimización y control de los mismos.
A todo ello, ¿qué ventajas se pueden presentar en la organización si se propone un Com-

pliance penal, por ejemplo?
Figura 1. Ventajas de un compliance penal.

• Protege de consecuencias penales. Protege a la entidad de las consecuencias pe-

nales de un comportamiento inadecuado de sus directivos o empleados.
• Detecta riesgos y evita incidencias que podrían ocasionar sanciones administrati-

vas o indemnizaciones civiles.
• Evita responsabilidades en el órgano de administración de la entidad por hechos

cometidos empleados.
• Mayor valor añadido a la entidad. Se refuerzan los procesos de calidad de la enti-

dad.
• Reputación de la imagen corporativa. Favorece la imagen de la empresa acreditan-

do la existencia de buenas prácticas empresariales.
60
¿Por qué lo necesita la organización?
Porque es una NUEVA Y EFICAZ forma de gobernar la empresa. Impecable gestión

empresarial para evitar conductas indeseadas.
Cada función de la empresa constituye un pequeño universo de materias legales, por lo

que el nivel de vigilancia de las autoridades y organismos regulatorios es cada vez mayor
y el impacto de la regulación es más intenso que nunca.
Conocer las singularidades legales de cada función no solo brinda un valioso conoci-
miento de la estructura operativa de la organización, sino que permite también cono-
cer detalladamente los riesgos legales que les afectan, permitiéndose establecer medidas
para prevenir, detectar y gestionarlos de forma temprana.
Por ello, y por los recientes escándalos societarios y el innegable incremento de la sensibi-
lidad social respecto a la ética de los negocios, un mayor número de organizaciones públi-
cas y privadas internalizan estándares éticos y legales como protocolos de buen gobierno
de obligado cumplimiento. Los riesgos a prevenir son aquellos que conllevan consecuen-
cias como la imposición de multas y sanciones, las pérdidas de negocio, entre otras, pero,
sobre todo, el daño reputacional. Evitar que la imagen corporativa resulte perjudicada
es símbolo y conduce a la excelencia y ética empresarial.
Por otro lado, ¿qué más beneficios o ventajas puede obtener la organización? Como efecto
positivo: la atracción de talento. Aplicando una cultura de comportamiento empresa-
rial social, acercará a los profesionales más preparados incentivándoles en participar en
un proyecto respetable y, por qué no decirlo, rentable.
En este sentido, cada vez más se fomenta e impulsa la responsabilidad social en las em-
presas. Cada vez es mayor el número de organizaciones que fomentan sus estrategias de
responsabilidad social en respuestas a presiones medioambientales, sociales y económi-
cas. El objeto es transmitir, trasladar la intención en invertir en su futuro, quedando a la
espera a que el compromiso adquirido sea retornado de forma beneficiosa. Si estudiamos
el impacto positivo de esta línea de actuación, comprobaremos que el beneficio económi-
co es gratamente alto, pero todo en función de las metodologías seguidas.
Es evidente que son muchas las ventajas y sus impactos positivos para una organización,
y el disponer de una función de cumplimiento normativo y desarrollar la actividad de for-
ma ética, cumpliendo con la normativa vigente, es obtener ventajas estratégicas para los
negocios y que proviene de una actitud proactiva de las empresas que han optado por
implementar programas de Compliance.
61
Por suerte, la tendencia en los últimos años es incorporar la ética en la gestión empresa-
rial, la ética en el sentido más amplio de la palabra. Este cambio de conducta se impregna
en su cadena de valor como un componente que cubre a todo el negocio. Cada vez son
menos las reacciones en calcular hasta dónde pueden asumir el riesgo de incumplir una
ley y cada vez son mayores las reacciones en prevenir conductas indeseadas que pueden
desprestigiar a la organización. El mensaje que transmite el Compliance impregna tam-
bién a todo el personal, accionistas, consumidores, proveedores, inversores y posibles
grupos de empresas, en general a toda la sociedad. Únicamente, como en todos los casos,
es cuestión de tiempo y también a la espera de más presiones regulatorias.
4.1.2. Herramienta eficaz para el control y gestión del riesgo en las

organizaciones
Llegado a este punto, el Compliance es un excelente programa o herramienta para gestio-
nar riesgos. Y el órgano de su control y supervisión debe gestionar los riesgos detectados,
aplicando la ya conocida fórmula Diseñar - Implementar - Verificar - Actuar.
Los elementos más concretos de la monitorización que realiza el Compliance son:
Figura 2. Elementos de monitorización.

Pero, ¿cómo evaluar los riesgos? Para desarrollar un programa Compliance efectivo es
fundamental realizar una correcta evaluación de riesgos.
Para ello, el documento A Resource Guide to the FCPA U.S. Foreign Corrupt Practices
Act (2012) indica: “Los Programas de Compliance genéricos que se aplican a distintas
organizaciones están generalmente mal concebidos y no son efectivos porque los recursos
inevitablemente son reducidos, con demasiado foco en los mercados y transacciones de
bajo riesgo en detrimento de las áreas de riesgo.”
62
En consecuencia, las organizaciones deben, obligatoriamente, analizar con total detalle, y

de forma específica, cada situación que implique un riesgo, con el objetivo de asignar re-
cursos prioritarios a las áreas que más lo requieran. Definido el riesgo, y entendiendo los
elementos que deben gestionar, es vital seguir las pautas que definen la Norma UNE-
ISO 31000 Gestión del riesgo. Principios y Directrices que analizaremos en el último
punto de esta unidad.
Para que el programa resulte eficaz y cuente con todos los mecanismos óptimos, es fun-
damental que el Compliance Officer se comunique y consulte constantemente durante
todas las fases del proceso con las partes interesadas, tanto internas como externas, con el
objetivo de obtener sus opiniones sobre todo lo relacionado con los riesgos: identificación
de nuevos riesgos, causas y consecuencias, medidas a adoptar para su gestión, etc. Sin
toda esta información, la evaluación de riesgos no resultaría completa.
No obstante, en las organizaciones de pequeño tamaño, no resultará necesario realizar

una valoración compleja de riesgos, siendo suficiente una valoración a través de un ejer-
cicio de análisis proporcional a su tamaño.
En consecuencia, será vital que el Compliance Officer diseñe un proceso simple, pero
eficaz, adaptado al tamaño y circunstancias particulares de cada organización. Para ello,
deben tener en cuenta que siempre se podrán añadir procesos adicionales a medida que
se van consolidando los primeros impuestos.
Pero, ¿cómo dar el primer paso? Es importante conocer muy bien la organización y su
contexto, analizando todos los factores internos y externos, y entendiéndolos. Seguida-
mente, se analizan los principales factores y/o aspectos del negocio que se deberán
tener en cuenta y que deberán ser analizados en esta fase del proceso:
• Actividad: objeto social, productos y servicios que se prestan, canales de distribu-

ción y zonas geográficas.
• Stakeholders (partes interesadas): accionistas, socios, empleados, proveedores,

clientes.
• Administraciones Públicas: licencias, contratos, ayudas, subvenciones.
• Procesos: operativos que existen y flujos económicos existentes, departamentos y

personas que intervienen.
• Factores de riesgo: impacto medioambiental, pagos y cobros en metálico, manejo

de información privilegiada y manejo de datos personales.
63
Por otra parte, es esencial analizar la estructura de la organización y, sobre todo, conocer
el proceso de toma de decisiones y quiénes son los responsables de adoptarlas:
• Estructura societaria: forma jurídica (tipo de sociedad mercantil), composición pro-

piedad empresa, órgano de administración, frecuencia reuniones, matriz y filiales.
• Estructura organizativa: número de empleados y su perfil, organigrama equipo,

órganos y comités existentes, frecuencia reuniones.
• Proceso de toma de decisiones: número y perfil de empleados, organigrama (líneas

de jerarquías existentes), órganos y comités existentes.
• Proceso de toma de decisiones: personas apoderadas, competencias directivas,

procesos toma de decisiones, implicación en las estructuras societarias.
Conocer el conjunto de leyes y normas internas y externas, que deben ser respetadas, es
decir, conocer el entorno regulatorio:
• Legislación aplicable: leyes, circulares, guías y recomendaciones.
• Normas y procedimientos internos: políticas, códigos de conducta.
• Normas y estándares aplicables, certificados de estandarización.
También, una parte importante es conocer y entender las necesidades de los supervi-
sores, que pueden variar en función de determinados factores de riesgo, actualizando
debidamente la información.
Otra particularidad importante, es delimitar las competencias del Controller Jurídico o

Compliance Officer.
Con todo este compendio de primeros auxilios pueden haber adivinado la eficacia del
Compliance como herramienta para el control y gestión de riesgos.
Dato importante
Las organizaciones deben, obligatoriamente, analizar con total detalle, y de forma

específica, cada situación que implique un riesgo, con el objetivo de asignar recur-
sos prioritarios a las áreas que más lo requieran. Definido el riesgo, y entendiendo
los elementos que deben gestionar, es vital seguir las pautas que definen la Norma
UNE-ISO 31000 Gestión del riesgo.
64
4.1.3. Transversalidad de la gestión de riesgos: introducción de las Normas

ISO 19600 y 31000. Metodologías para la valoración de riesgos
Existen diferentes metodologías para la valoración de riesgos, y cada organización es
libre de seleccionar la metodología de valoración de riesgos que mejor se adapta a sus
circunstancias. Recuerden que los riesgos de incumplimiento solo son una parte de los
riesgos que afronta cualquier organización. En ese sentido, el Compliance tiene un prota-
gonismo en la valoración de los riesgos de incumplimiento.
La situación actual, repleta de transformaciones derivadas de una fuerte competitividad

de las empresas y mercados, obliga a que las organizaciones aseguren su existencia, to-
mando medidas que permitan identificar cualquier tipo de riesgo negativo para mitigarlo
al máximo; o positivo, y aprovecharse de la ventaja que pueda implicar.
Al mismo tiempo, una legislación variada, y la que está por llegar, exigirá un control de
legislación en todos sus ámbitos, inclusive para una adecuada gestión de los riesgos aso-
ciados a las actividades empresariales de cualquier sector.
Dos factores importantes: la reforma del Código Penal y, por otro lado, la exigencia nor-
mativa respecto a los sistemas de gestión de riesgo que, en sus nuevas ediciones, deter-
minan como requisitos la gestión de riesgos y cumplimientos de exigencias legales (ISO
9001, ISO 14001, ISO 27001, etc.).
En el caso expuesto, se revisarán las normas ISO 19600 y 31000.
4.1.3.1. ISO 19600. Una norma para la gestión del Compliance

A finales del año pasado se publicó la ISO 19600 (Compliance Management Systems
-CMS) como versión final, convirtiéndose en el exponente más actual de normas dirigidas
a la gestión del cumplimiento. Se reafirma, así, la tendencia a producir estándares concre-
tos sobre esta materia, en lugar de recurrir a contextos generales, como ya había ocurrido
en el sector de la auditoría con la creación del primer modelo de aseguramiento para
CMS, el Assurance Standard 980, librado por el Instituto de Auditores Públicos Alemán
en 2011. En consecuencia, para conocer los componentes básicos de cualquier CMS, no es
preciso recurrir a marcos de referencia, como COSO, por citar alguno.
Es un punto de referencia para la gestión del Compliance, convirtiéndose en su herra-

mienta adecuada para su cumplimiento. Antes de pasar a analizar los aspectos más esen-
ciales, es necesario remarcar que no es una norma certificable por un órgano externo, tal
y como sucede con los estándares ISO que, aunque pueden resultar aplicables a cualquier
organización, donde tiene mayor encaje es en aquellas organizaciones con un intensivo
marco regulatorio y en las que el incumplimiento puede peligrar la supervivencia y repu-
tación de la organización.
65
En cuanto al contenido, es complejo y complicado analizarlo, pero los aspectos más esen-
ciales a destacar serían los siguientes:
• Alcance: en el que la organización debe determinar la relevancia de su sistema de

gestión de Compliance, determinando el contexto externo e interno (no es el mis-
mo entorno una empresa situada en Francia que otra en México), las expectativas
de las partes interesadas (qué esperan de sus clientes, empleados...) y establecer las
obligaciones del Compliance.
• Liderazgo: es fundamental que la dirección muestre su liderazgo con del sistema

de gestión de Compliance mediante una declaración de intenciones.
• Roles y responsabilidades: las establecidas en todas las estructuras.
• Competencia: herramientas suficientes para la formación y sensibilización.
• Cultura: compromiso visible y continua desde el órgano de gobierno.
• Comunicación: qué comunicar, cuándo, cómo y quién.
• Documentación: el sistema de gestión apoyado en políticas, normas, informes, etc.
• Operación: requiere establecimiento de controles para mitigar los riesgos identi-

ficados. Es fundamental controlar y realizar seguimiento de los procesos externa-
lizados.
• Evaluación y desempeño: seguir, medir, analizar y evaluar el sistema de gestión. Es

fundamental definir los indicadores y métricas.
• Auditoría interna y revisión del sistema por la dirección: sistema compartido por
otros sistemas de gestión basados en normas ISO.
• Mejora continua: Es fundamental, el sistema de gestión de Compliance debe ir

mejorándose de forma continua.
En definitiva, esta norma permite a las organizaciones disponer de una herramienta para
que el Compliance resulte real y efectivo.
Tal y como recomienda AENOR, tal norma contiene:
• Las instrucciones para implantar, evaluar, mantener y mejorar un sistema de

gestión de Compliance eficaz y que genera respuesta por parte de la organización.
• Recomendaciones sobre los elementos con los que una organización debería con-
tar para asegurar que cumple su política de Compliance y que tiene capacidad
para asumir sus obligaciones en este ámbito.
66
• Una explicación de la necesidad de actualizar la formación en materia de Com-

pliance para aquellos profesionales involucrados en este campo cuando se pro-
duzcan cambios organizativos, legislativos o en los compromisos con los grupos
de interés.
• Indicaciones sobre la integración del desempeño en Compliance en la evaluación

del desempeño de los empleados o supervisión de los acuerdos de contratación
externa para asegurarse de que recogen obligaciones en materia de Compliance.
En el esquema que se adjunta, se aprecia cómo se desarrolla la norma siguiendo la estruc-

tura de alto nivel.
En el apartado 9 del esquema de Sistemas de Gestión de Compliance según la ISO 19600,

apartado dedicado a la evaluación del desempeño, son importantes tres elementos: medi-
ción, análisis y evaluación, auditoría interna y revisión por la dirección.
Figura 3. Desarrollo de la norma siguiendo la estructura de alto nivel.

Fuente: Haza Consejeros Técnicos (2015).
67
En este apartado 9, que ya en la norma ocupa 4 páginas, es una prueba de la gran impor-
tancia que la norma otorga a este apartado. El seguimiento lo conceptúa como el proceso
de recoger información con el objetivo de evaluar la eficacia del sistema de gestión de
Compliance y el desempeño de Compliance de la organización y en el que se incluyen
los siguientes elementos importantísimos:
Incumplimientos y conatos. Estado de la cultura del compliance.
Seguimiento de objetivos. Indicadores predictivos y reactivos (9.1.6).
No obstante, la norma detalla ejemplos, como:
• Fuentes de opinión sobre el desempeño del Compliance.
• Métodos de recogida de información.
• Análisis y clasificación de la información.
• Desarrollo de Indicadores.
En este último, en desarrollo de indicadores, suele ser complicado aplicarse, y en este

sentido, la norma nos ayuda aportando ejemplos, como:
• Porcentaje de empleados que han recibido formación.
• Mecanismos para obtener opiniones.
• Tipos de acciones correctivas para los incumplimientos.
• Incumplimiento identificado por tipo, área y frecuencia.
• Consecuencias de los incumplimientos, etc.
Además, especial atención también en los informes de Compliance. En estos, debe es-
tablecerse que el órgano de gobierno, la Dirección y la función de Compliance deberían
asegurarse de una puntual y correcta información sobre el desempeño del sistema de
gestión de Compliance.
La norma incluye los contenidos que los informes deberían tener:
• Cualquier materia sobre la organización que deba notificar a la autoridad o regu-

lador.
• Cambios en las obligaciones de Compliance.
• Medidas de desempeño, incluyendo incumplimiento y mejora continua.
68
• Acciones correctivas adoptadas.
• Resultados de auditorías internas.
• Información sobre la eficacia del sistema de gestión de Compliance.
• Contactos con los reguladores, etc.
Respecto a las auditorías internas, la organización deberá llevar a cabo dichas audito-
rías de forma regular, planificando intervalos para facilitar información sobre el funciona-
miento real del sistema de gestión de Compliance.
El punto que sí varía es la forma de realizar las auditorías, ya que las metodologías de
obtención de información están más relacionadas con las auditorías sociales que con las
de medio ambiente, prevención o de calidad.
Por otro lado, y desde la revisión por la dirección, esta deberá llevarse a cabo por la alta
dirección en intervalos planificados para asegurarse de su adecuación, idoneidad y efica-
cia continuadas. Las entradas y salidas del proceso de revisión se encuentran definidas en
la norma ISO 19600.
Tal y como se establece en la estructura de alto nivel, en el último apartado de mejora,

comprobaremos subapartados de no conformidades y acciones correctivas y mejora con-
tinua:
• No conformidades: dejan de existir las llamadas acciones preventivas porque se

han impregnado de cada uno de los requisitos de la norma. Por lo demás, la norma
establece que, cuando exista una no conformidad, se debe:
• Tomar acciones para corregirla.
• Evaluar las posibles acciones para eliminar las causas de su no conformidad.
• Implementar cualquier acción.
• Revisar la eficacia de las acciones correctivas.
• Realizar cambios en el sistema de gestión del Compliance, de resultar necesario,

estableciéndose un proceso claro de información a niveles superiores para
asegurar que los incumplimientos se ponen de manifiesto, se reportan a la alta
dirección.
• Mejora continua: la organización debería mejorar continuamente su adecuación,

idoneidad y eficacia del sistema de gestión del Compliance. Toda la información
recogida, analizada y evaluada, incluida en los informes de Compliance, debería
ser la base para identificar las oportunidades de mejora del desempeño de Com-
pliance en la organización.
69
4.1.3.2. ISO 31000: Gestión del riesgo. Principios y directrices

Una breve referencia para tomar debida nota de esta norma que tan relacionada e impli-
cada intervención tiene en los programas de cumplimiento normativo.
Esta norma en cuestión tiene como principal objetivo ayudar a las organizaciones de todo
tipo y tamaño a gestionar el riesgo con efectividad. Establece una serie de principios para
desarrollar, implementar y mejorar de forma continua un marco de trabajo cuyo objetivo
es integrar el proceso de gestión del riesgo en los procesos de estrategia, planificación,
elaboración de informes, así como los valores, políticas y cultura de toda la organización.
La norma en sí proporciona directrices y principios para gestionar cualquier tipo de

riesgo (financiero, reputacional, legal...), de forma transparente, fiable y sistemática, para
dentro de cualquier contexto y alcance. Deben saber que la gestión del riesgo no es una
actividad independiente separada de procesos principales y actividades, es parte de las
obligaciones y responsabilidades de gestión. Este enfoque de gestión del riesgo puede
incorporarse a diversos sistemas de gestión que ya están implantados en la organización,
como ISO 19600, por ejemplo, y otras normas de alto nivel. La gestión del riesgo, cuando
se implanta siguiendo las directrices de la ISO 31000, permite a las organizaciones, entre
otros muchos aspectos, a:
• Estimular una gestión proactiva.
• Aumentar la probabilidad de alcanzar objetivos.
• Internalizar la necesidad de identificar y tratar el riesgo en toda la organización.
• Mejorar la identificación de amenazas y oportunidades.
• Cumplir con los requisitos reglamentarios y legales, así como con las normas in-
ternacionales.
• Mejorar el gobierno y la seguridad y confianza de las partes interesadas.
• Establecer una base fiable para la planificación y toma de decisiones.
• Mejorar los controles y la prevención de pérdidas y gestión de incidentes.
• Aumentar las prestaciones en materia de salud, protección ambiental y de seguri-

dad.
• Mejorar el aprendizaje de la organización.
• Minimizar las pérdidas.
• Mejorar la resiliencia de la organización.
70
Veamos de forma clara algunos ejemplos de riesgo:
• Laboral: falta de estabilidad en la seguridad en un trabajo.
• Biológico: posibilidad de contagios por el contacto con materiales peligrosos.
• Financiero: solvencia económica de la organización.
Una cuestión importante: ¿tienen en cuenta las empresas los riesgos nuevos y emer-
gentes?
Se realizó una interesante encuesta, en la primavera de 2009, por parte de la Agencia Eu-
ropea para la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), en la que entrevistaron a un total de
28.649 directivos y 7.226 representantes de seguridad y salud en 31 países: la Europa de los
Veintisiete (EU-27), Croacia, Noruega, Suiza y Turquía. Se desarrolló con la colaboración
de los gobiernos e interlocutores sociales europeos y tuvo como objetivo el ayudar a los
centros de trabajo de toda Europa en gestionar, de forma más eficaz, así como facilitar y
diseñar nuevas políticas.
Como primeras conclusiones, las nuevas situaciones que genera el desarrollo tan vertigi-
noso de nuestra sociedad, implica la aparición de nuevos riesgos y problemas emergentes
que, en consecuencia, exigen planteamientos políticos, administrativos y técnicos que de-
ben garantizar altos niveles de salud y seguridad en el trabajo. Tras las encuestas, las em-
presas europeas adoptan medidas formales para hacer frente a los problemas con la SST,
así como también a medidas menos formales, especialmente a los riesgos psicosociales.
Las políticas formales de SST son más habituales en grandes empresas y, en especial,
Irlanda, Reino Unido, Países Bajos y los países escandinavos, en comparación con los
países del sur de Europa. Ello, obviamente, es debido a diferencias nacionales en materia
de sensibilización, conocimientos y tradición en la gestión de la SST.
En este estudio, son sorprendentes los datos que se recogen1.
1 https://osha.europa.eu/es/surveys-and-statistics-osh/esener
71
4.2. Resumen
• Beneficios de Compliance en las organizaciones.
• Herramienta eficaz para el control y gestión del riesgo en las organizaciones.
• Transversalidad de la gestión de riesgos: introducción de las normas ISO 19600 y

31000. Metodologías para la valoración de riesgos.
La unidad se ha iniciado analizando las ventajas y beneficios del Compliance en las orga-
nizaciones y el significativo impacto que supondría evitar una sanción económica en la
cuenta de pérdidas y ganancias. Por otro lado, otro ejemplo sería la cultura de comporta-
miento empresarial social y qué beneficios reportaría a la organización.
Todo ello, obviamente, disponiendo de herramientas eficaces para el control y gestión

del riesgo, deteniéndonos en la transversalidad de la misma, analizando las normas como
metodologías en mecanismos para la detección de incumplimientos antes que otros. De
hecho, estas normas no especifican requisitos, sino que proporciona una guía para los
sistemas de gestión de Compliance y prácticas recomendadas.
• Beneficios Compliance para las organizaciones: estrategia de empresa. protección,

detección, evitar, valor, reputación.
• Herramienta eficaz: factores negocio, estructura organización, entorno regulatorio,

competencias supervisores.
• ISO 19600: Gestión Compliance. Alcance, liderazgo, roles, competencias, cultura,

comunicación, documentación, elaboración y desempeño, auditoría interna y me-
jora continua.
• ISO 31000: Norma para gestionar riesgos. Procedimiento, gestiones emergentes.
72
5. El gobierno corporativo
“Podemos distinguir dos grandes sistemas de gobierno corporati-
vo: uno orientado al mercado y a obtener valor para los accionistas
o shareholders y otro, orientado a las relaciones y a obtener valor
para un grupo más amplio de interesados o stakeholders. Estos son
el modelo de mercado y el modelo de relaciones, respectivamente.”
5.1. El (buen) gobierno corporativo
5.1.1. Hablemos de gobierno corporativo: empecemos por el principio.

¿Qué es el gobierno corporativo?
Antes de dar una definición de lo que se entiende por gobierno corporativo, hay que con-
textualizar el origen del concepto. Los numerosos casos de corrupción y escándalos finan-
cieros que han existido en los últimos años, y que han afectado a grandes corporaciones
(Emron, Parmalat, Andersen, Lehman Brothers, Worldcom, etc., y mientras escribimos
este material aparece el registro de instalaciones de ADIF por fraude en facturas por ser-
vicios inexistentes, que apuntan entre otros a Acciona, han provocado una desconfianza
respecto del funcionamiento de las compañías, de cómo están siendo gobernadas y de la
credibilidad de la información que ofrecen.
En este contexto, y dentro de lo que se denomina ética empresarial (la ética aplicada al
ámbito organizativo, a las organizaciones), se hace necesario un refuerzo en el control de
la gerencia de la sociedad y la determinación de las responsabilidades de los directivos
en el ámbito de su actuación, y aparece el gobierno corporativo como el sistema o me-
canismo que permite este mayor control de las actividades gerenciales y, por ende, de la
defensa de los intereses de los accionistas. El gobierno corporativo puede definirse, como
dice el Informe Cadbury (1992), como: el sistema por el cual las compañías son dirigidas
y controladas.
Debajo de esta definición subyace el objetivo de controlar y mejorar la forma en que las
compañías son dirigidas, debido a que existe separación (y divergencia) entre quienes
dirigen y quienes poseen el capital de las empresas, y de esta separación inicial entre
propiedad y gestión, se ha avanzado en la línea de separar a quienes dirigen la empresa
del resto de las partes implicadas o interesadas (stakeholders).
73
5.1.2. Vayamos un paso atrás: el inicio del gobierno corporativo. Su

evolución posterior. Tendencias actuales
Las primeras menciones sobre el gobierno corporativo aparecen en las obras de los eco-
nomistas clásicos (S. XVIII), fundamentalmente en Adam Smith, que en su obra La rique-
za de las naciones se refiere al gobierno corporativo diciendo que: cuando la propiedad
y la gestión de las empresas no coinciden plenamente, habrá potenciales conflictos de
interés entre los propietarios y los gestores/administradores.
Posteriormente, esta idea queda algo abandonada, y surge de nuevo en el primer tercio
del siglo XX con los trabajos de Berle y Means (1932) y Coase (1937). Los primeros se
centran en el estudio de las grandes corporaciones en que las acciones están divididas
entre múltiples accionistas, que son titulares de una pequeña parte del capital, por lo que,
difícilmente, pueden realizar un efectivo control de quienes dirigen la empresa, y mien-
tras aquellos buscan los beneficios de su inversión, los segundos centran su interés en su
posición social.
En este marco surge la teoría de la agencia (desarrollada fundamentalmente por Jensen

en los años 70, y que supera la teoría de la firma), y se define como la relación por la que
una de las partes (principal) encomienda a la otra (agente) que realice una serie de acti-
vidades en su nombre.
De esta relación contractual surgen los denominados conflictos de agencia, que, funda-
mentalmente, se basan en la idea de que ambas partes de la relación (principal y agente)
tienden a maximizar sus propios beneficios, por lo que pueden tener intereses no conver-
gentes y actitudes diversas frente al riesgo.
Para evitar esta situación, y para que la actuación de los dirigentes de las empresas se
alinee en la mayor medida posible a la de los accionistas, se establecen contractualmente
obligaciones y controles para dichos dirigentes de forma que los objetivos de ambos sean
los mismos.
Los problemas derivados del contrato de agencia son, fundamentalmente: el riesgo moral,
la retención de los beneficios, la aversión al riesgo y el horizonte temporal (McColgan,
2001) o, con más precisión, el diferente enfoque de las dos partes implicadas (accionistas
y dirigentes) respecto de dichos extremos.
En cuanto al riesgo moral, como ha señalado, entre otros, Jensen, se refiere, básicamente,
a que el directivo decida aumentar sus propios beneficios o asumir decisiones de inver-
sión que aumenten su poder o prestigio en lugar de inversiones que generen valor para
la empresa.
74
La retención de los beneficios supone que los directivos adopten decisiones estratégicas
a largo plazo y asuman inversiones (por ejemplo, de diversificación) en lugar de promover
el reparto de dividendos a los accionistas.
La aversión al riesgo se refiere a que los dirigentes puedan tomar decisiones que limiten
el riesgo frente a aquellas que puedan suponer aumentar el valor de la empresa.
Finalmente, el horizonte temporal se refiere a que los directivos se centren en las inver-
siones, los flujos de efectivo, los proyectos, etc., limitados a la duración de su cargo, no
prestando atención a oportunidades de inversión a largo plazo que pudieran ser muy
rentables para la empresa.
La teoría de la agencia ha permitido observar y profundizar en los problemas que genera

la relación propiedad-gerencia, habiendo surgido otras teorías, posteriormente, entre las
que cabe destacar: la teoría de los stakeholders.
El concepto de stakeholders aparece por primera vez en 1963, refiriéndose a aquellos gru-
pos sin los que la organización no podría existir, pero es Freeman, en su trabajo de 1984
Strategic management: a stakeholders approach, que los define como aquellos individuos
o grupos que afectan o pueden verse afectados por el logro de los objetivos de la organi-
zación.
Existe un importante grado de consenso en cuanto a que grupos pueden ser considerados
stakeholders: accionistas, acreedores, directivos, empleados, clientes, proveedores, go-
biernos, comunidad local, público en general, competidores y medios de comunicación.
Siguiendo a Freeman, podemos distinguir entre stakeholders primarios y secundarios,

siendo los primeros los que tienen una relación legalmente establecida con la empresa,
y que actúan de forma permanente en la empresa, siendo indispensables para su super-
vivencia; y los segundos son los que influyen en la empresa, pero no tienen un derecho
legítimo sobre la mismas y no son necesarios para su supervivencia, si bien influyen en
su situación.
Dentro de los primeros, pueden citarse: accionistas, empleados, directivos, clientes, pro-
veedores. Dentro de los segundos: el público en general, los competidores, los medios de
comunicación.
La teoría de los stakeholders supera, por tanto, la dicotomía que está en el germen de la
teoría de agencia, y que distingue entre directivos y propietarios (accionistas), y da una
visión integral de la empresa, que es considerada como instrumento para cumplir los ob-
jetivos de todos los interesados y, por tanto, su gestión debe llevarse a cabo teniendo en
cuenta a todos los individuos o grupos de individuos relacionados con la empresa.
75
5.2. Modelos de gobierno corporativo

Podemos distinguir dos grandes sistemas en cuanto a la filosofía del gobierno corporati-
vo. El que está orientado al mercado y a obtener valor para los accionistas o shareholders
y el que está orientado a las relaciones y a obtener valor para un grupo más amplio de in-
teresados o stakeholders, y podemos denominarlos, respectivamente, modelo de mercado
y el modelo de relaciones.
El primero lo podemos encontrar, fundamentalmente, en Estados Unidos, Gran Bretaña,

Canadá, Australia, Nueva Zelanda. El segundo, en países europeos, como Alemania, y en
Japón.
El modelo de mercado se centra en los mercados de capitales y en la creación de riqueza

para los tenedores de acciones. En consecuencia, se basa, fundamentalmente, en la teoría
de la agencia y en los mecanismos de señalización y de detección o monitoreo por el
mercado. Esto supone un tipo de gobierno corporativo basado en mecanismos de merca-
do y de control de las corporaciones orientado a proteger, principalmente, el derecho, la
propiedad y el interés de los accionistas.
El modelo de relaciones se centra en las relaciones entre los diferentes grupos de interesa-
dos en las corporaciones y entre estas y los gobiernos locales, los mercados y la sociedad
civil. Se basa, principalmente, en la teoría de stakeholders y supone un tipo de gobierno
corporativo basado en mecanismos de control interno y de regulación de las corporacio-
nes orientado a proteger no solo el derecho y el interés de los accionistas, sino también de
los consumidores, empleados, proveedores, gobiernos locales y sociedad civil.
No obstante, la implantación efectiva en cada uno de los países y la cultura empresarial

propia de cada uno de ellos generan diferencias dentro de cada modelo.
5.2.1. El modelo inglés

En Inglaterra se desarrolla la forma corporativa de empresas. Se denomina corporación
a las sociedades anónimas inglesas de los siglos XVII y XVIII. Un ejemplo es The East
India Company, con una corte de propietarios y una corte de directores, lo que equivale,
actualmente, a la asamblea de accionistas y el directorio. En 1760 se crea la Bolsa de Lon-
dres, y en 1844 se establece que todo negocio con más de 25 participantes debía organizar-
se como corporación. En 1855 se autorizan las sociedades con responsabilidad limitada,
cuyo número aumenta de 65.000 a 1.100.000 entre 1914 y 2002 (Informe Cadbury, 2002).
Una característica de este país es el desarrollo de un mercado de control corporativo basa-
do en transacciones bursátiles y tomas de control (Mayer, 2000). Para Jensen (1993), esto
se debe a la insuficiencia de los mecanismos de control interno, que no permiten evitar
los excesos de los administradores.
76
5.2.2. El modelo alemán

La creación del Deutsche Bank en 1870 sienta las bases del acelerado crecimiento in-
dustrial alemán y del sistema de banco principal. Los empresarios entregan a los bancos
el control total o parcial de las empresas a cambio de financiación. Sin embargo, en la
década de 1920, las empresas se liberan del control de los bancos, aunque estos siguen
ejerciendo influencia. A comienzos de la década de 1990, los bancos eran propietarios de
casi el 10% de las acciones de empresas que cotizan en bolsa, mientras que las compañías
de seguro tenían cerca del 11%. Las empresas que cotizan en bolsa están gobernadas por
una junta de administración integrada, exclusivamente, por empleados, y una junta de
supervisión, integrada al 50% por representantes de los trabajadores y al 50 % por outsi-
ders, representantes de accionistas, ejecutivos de otras corporaciones o de instituciones
financieras que tengan un interés en la empresa.
5.2.3. El modelo japonés

Hacia finales del siglo XIX, Japón se había convertido en una potencia económica y mi-
litar. Los zaibatsu eran grandes corporaciones monopólicas que controlaban la distribu-
ción de sus productos y mantenían fuertes lazos con los bancos. El poder lo concentraban
grupos familiares. Se ha descrito este sistema como feudal (Kester, 1997). Tras la finaliza-
ción de la Segunda Guerra Mundial, los zaibatsu son reemplazados por los keiretsu, que
funcionan alrededor de un banco principal, con propiedad accionaria cruzada y directo-
rios interconectados. Las relaciones muy cercanas entre los grandes bancos y empresas,
el uso eficiente del ahorro proveniente de los excedentes económicos, la alta calidad de
los clientes y el bajo riesgo de crédito, constituyen la base del acelerado crecimiento eco-
nómico japonés. El banco principal es el mayor prestamista de las empresas y es propie-
tario, a su vez de casi, el 10% de las acciones. Tiene acceso a la información, monitoreo y
control de las empresas, y estas poseen entre si la propiedad cruzada o recíproca de las
acciones. En la década de 1990, se reduce el rol de los bancos y aumenta la participación
de los mercados de bonos y acciones.
Podemos ver que todo el desarrollo del gobierno corporativo se genera y se desarrolla,
fundamentalmente, en el ámbito del mercado financiero o
financiero-bursátil, pero en los últimos tiempos se viene produciendo un efecto de exten-

sión, de forma que las grandes (y las no tan grandes) corporaciones prestan atención e
implantan sistemas de gobierno corporativo.
77
5.3. ¿Qué ha pasado en españa? El (buen) gobierno corporativo en españa

La primera iniciativa española en materia de gobierno corporativo surge, en 1998, con el
informe de El Gobierno de las Sociedades Cotizadas, que fue elaborado por la Comisión
Especial para el estudio de un Código Ético de los Consejos de Administración de las
Sociedades (conocidos, respectivamente, como Informe Olivencia y Comisión Olivencia,
en honor a su Presidente, Manuel Olivencia).
Los objetivos de la comisión fueron, de una parte, redactar un informe sobre los Consejos
de Administración de las compañías españolas cotizadas y, de otro lado, elaborar un Có-
digo Ético de Buen Gobierno.
Estos trabajos se realizaron en los años noventa, cuando en los mercados financieros in-
ternacionales existía un debate sobre la reforma del sistema de gobierno de las socieda-
des. De hecho, en esos momentos se realizaron análisis sobre gobierno corporativo en
varios países europeos, como Finlandia, Francia, Países Bajos, Suecia y, sobre todo, Reino
Unido, con el conocido y reiteradamente citado Informe Cadbury de 1992. Comparando
todos los trabajos a nivel europeo, puede comprobarse una importante similitud práctica,
y se puso de manifiesto que dichos códigos habían mejorado las prácticas de los consejos,
la transparencia de sus actuaciones y la mayor protección de los inversores.
El Informe Cadbury fue el que mayor influencia tuvo en el Informe Olivencia, que reco-
gía, como principal función del Consejo de Administración, la supervisión y control de
la compañía, para alinear los planes de quienes gestionan la sociedad con los intereses
de quienes aportan los recursos y soportan el riesgo empresarial, y el cumplimiento de
dicho cometido se instrumentalizaba en tres responsabilidades: orientar la política de la
empresa, controlar su gestión y servir de enlace con los accionistas.
A partir del Informe Olivencia se generó un Código de Buen Gobierno dirigido a las socie-
dades que cotizan en el mercado de valores y, de forma especial, aquellas que presenten
en su composición accionarial un porcentaje mayoritario de acciones de libre circulación.
También, se hacía constar que se trata de recomendaciones, por lo que las sociedades
podrán adaptarlas a sus características y circunstancias, y ampliarlas, ya que el buen go-
bierno no se puede imponer y tiene carácter voluntario.
Posteriormente, la OCDE (como veremos específicamente en un apartado de la unidad)

aprobó, en 1999, los Principios de Gobierno Corporativo, que recogían puntos comunes
del gobierno corporativo de sus miembros (UE y EE.UU. entre ellos) y que se dividían en
cinco principios generales, a saber: derecho de los accionistas, tratamiento equitativo de
los accionistas, la función de los grupos de interés social, comunicación y trasparencia
informativa y las responsabilidades del consejo. Estos principios fueron objeto de revisión
en 2004.
78
Estos principios de gobierno corporativo, junto con otros hitos en esta materia, entre los
que cabe destacar, sin duda, la Ley Sarbanes Oxley americana, que surge en 2002 como
reacción a grandes escándalos financieros, hacen que cambie el escenario internacional
de corporate governance, por lo que en España se generó una corriente favorable a la ac-
tualización del Código Olivencia, cuyos resultados, además, estaban siendo tachados de
decepcionantes por parte de la doctrina.
En 2002, se creó la Comisión especial para el Fomento de la Transparencia y Seguridad

en los mercados y en las sociedades cotizadas (la llamada -de nuevo por el apellido de
su Presidente- “comisión Aldama”), formada por especialistas en Gobierno Corporativo.
El informe fue emitido en enero de 2003, y en el mismo se hacía referencia a la tradición
anglosajona (Informe Cadbury) como inspirador del sistema de gobierno corporativo en
España. Asimismo, analizando los resultados de la implantación del Informe Olivencia,
se hacía constar que la información proporcionada por las sociedades cotizadas a los mer-
cados y sus accionistas era insuficiente, produciéndose conflictos de intereses y uso de
información privilegiada por directivos y consejeros.
Partiendo de este punto, el Informe Aldama pretendía la búsqueda de un equilibrio entre

la regulación orientada a la protección legal de los derechos de los accionistas y la mayor
autorregulación posible en las empresas cotizadas, estableciendo un principio de libertad
del que se deducen los principios de transparencia y lealtad, debidamente equilibrados
con el de diligencia.
El informe final de la comisión se estructuró en seis secciones: consideraciones generales,

análisis del principio de transparencia, el deber de lealtad, órganos de gobierno, prestado-
res de servicios profesionales y alcance y aplicación de las recomendaciones propuestas.
Como consecuencia de las recomendaciones recogidas en el Informe Aldama, se publica

la Ley 26/2003 (llamada “Ley Aldama”), que modificaba la Ley del Mercado de Valores y la
Ley de Sociedades Anónimas, y se basaba en el fomento de la transparencia en la gestión
de las empresas con respeto al principio de autorregulación.
Así, la Ley 26/2003 se convertía en el primer hito legislativo en materia de gobierno cor-
porativo en España, y aunque recibió numerosas críticas, lo cierto es que era un importan-
te avance en materia de gobierno corporativo.
Dato importante
La utilización de códigos de buen gobierno de carácter voluntario, junto con el prin-

cipio de cumplir o explicar, son un sistema útil para lograr parte de los objetivos del
buen gobierno corporativo, y es el sistema seguido de forma consistente tanto en los
principales países de la Unión Europea como en otros países desarrollados.
79
Como desarrollo de la ley, en diciembre de 2003 se publicó la Orden ECO/3722/2003

sobre el Informe Anual de Gobierno Corporativo y otros instrumentos de información
de las sociedades anónimas cotizadas y otras entidades, que desarrollaba el contenido
mínimo de la información que debía incluir el informe anual de Gobierno Corporativo y
que incluía:
a. Estructura de la propiedad de la sociedad (identidad de los accionistas con partici-

paciones significativas).
b. Estructura de administración de la sociedad (Consejo, Reglamento del Consejo,

remuneración de consejeros).
c. Operaciones vinculadas e intragrupo.
d. Sistemas de control del riesgo.
e. Funcionamiento de la Junta General y desarrollo de las sesiones de la Junta.
f. Grado de seguimiento de las recomendaciones en materia de Gobierno Corpora-

tivo.
Al Informe Aldama le siguieron otras iniciativas, en materia de gobierno corporativo, por

parte de la Unión Europea y la OCDE, y en julio de 2005 el Gobierno creó un Grupo espe-
cial de Trabajo sobre Buen Gobierno de las sociedades cotizadas, cuya finalidad era ase-
sorar a la CNMV en los avances en materia de gobierno corporativo. Este grupo fue pre-
sidido por Manuel Conthe, que era el Presidente de la CNMV, y en mayo de 2006 emitió
un informe que incluía como parte fundamental un Código Unificado de Buen Gobierno
(el llamado Código Conthe), que regía el contenido que debía tener el informe anual de
gobierno corporativo de las sociedades cotizadas a partir de 2007.
Este código, considerablemente más extenso que los anteriores (Olivencia y Aldama),
incluye 58 recomendaciones y 5 definiciones (que considera vinculantes) y está dirigido
a las sociedades cotizadas. Destaca de entre sus definiciones vinculantes la del Consejero
Independiente, que no podrá ser calificado como tal si no cumple los requisitos estable-
cidos en el propio Código. Realmente este Código aporta algunas recomendaciones ori-
ginales, pero en buena medida viene a refundir las de los Códigos Olivencia y Aldama y
las de la OCDE.
80
El Código Conthe ha sido actualizado en 2013, y en febrero de 2015 la Comisión Nacional

del Mercado de Valores hizo público el nuevo Código de Buen Gobierno de las Socieda-
des Cotizadas, elaborado con el apoyo de la Comisión de Expertos en materia de Gobier-
no Corporativo.
Como pilares fundamentales, señala este código que: la comisión de expertos, en atención
al mandato recibido, desarrolló su trabajo distinguiendo las mejoras de gobierno corpora-
tivo que debían ser incorporadas a normas legales de aquellas otras que debían mantener-
se como recomendaciones de buen gobierno de carácter voluntario, sujetas al principio
conocido internacionalmente como cumplir o explicar, que son las que se incorporan a
este código de buen gobierno.
La utilización de códigos de buen gobierno de carácter voluntario, junto con el principio

de cumplir o explicar, son un sistema útil para lograr parte de los objetivos del buen go-
bierno corporativo, y es el sistema seguido de forma consistente tanto en los principales
países de la Unión Europea como en otros países desarrollados, resaltando su flexibilidad
en el modo de ser aplicado y la posibilidad de constituirse en una referencia de buenas
prácticas de gobierno corporativo. Además, la Unión Europea ha recogido expresamente
en su normativa la validez de este principio de actuación, confirmado recientemente en el
Libro Verde de la Unión Europea sobre gobierno corporativo de las sociedades cotizadas.
Sin perjuicio de lo anterior, la reciente reforma de la Ley de Sociedades de Capital, pro-

movida por el Informe de la Comisión de Expertos, ha elevado a la categoría de normas
legales de obligado cumplimiento aquellas cuestiones básicas en materia de gobierno
corporativo que se han considerado exigibles a todas las sociedades y cuya eficacia y con-
tribución se entienden debidamente contrastadas, mientras que su ausencia determina la
imposibilidad de alcanzar el objetivo del buen gobierno corporativo.
De esta forma, el marco actual del gobierno corporativo de las sociedades cotizadas en
España debe valorarse considerando dos niveles:
• Por un lado, las normas de obligado cumplimiento incorporadas a la Ley de Socie-

dades de Capital y demás disposiciones legales aplicables.
• Por otro, las recomendaciones de buen gobierno contenidas en este Código de

Buen Gobierno, de carácter estrictamente voluntario, puesto que las cuestiones
consideradas básicas e imprescindibles han quedado incorporadas a normas de
obligado cumplimiento.
En concordancia con ese principio básico de voluntariedad, el Código de Buen Gobier-

no no reitera entre sus recomendaciones los preceptos legales aplicables. Por ello, omite
recomendaciones que, precisas en otros países o incluidas en recomendaciones de la Co-
misión Europea, no son necesarias en España al haber quedado incorporadas a nuestro
ordenamiento jurídico.
81
A este respecto, la Ley de Sociedades de Capital, fiel al principio de cumplir o ex-plicar,

obliga a las sociedades cotizadas españolas a consignar en su informe anual de gobierno
corporativo el grado de seguimiento de las recomendaciones de gobierno corporativo o,
en su caso, la explicación de la falta de seguimiento de dichas recomen-daciones.
De este modo, la legislación española deja a la libre decisión de cada sociedad seguir, o no,
estas recomendaciones de gobierno corporativo, y únicamente exige que, cuando no las
sigan, expliquen los motivos que justifican su proceder, al objeto de que los accionistas,
los inversores y los mercados en general puedan juzgarlos.
El desarrollo de las recomendaciones y los códigos de buen gobierno en el ámbito de

sociedades cotizadas ha provocado que también por parte de la administración se haya
hecho un esfuerzo en materia de buen gobierno corporativo con la publicación de la lla-
mada Ley de Transparencia, la ley 19/2013 de transparencia, acceso a la información pú-
blica y buen gobierno, que en su preámbulo dice: en lo que respecta a buen gobierno, la
ley supone un avance de extraordinaria importancia. Principios meramente programáti-
cos y sin fuerza jurídica se incorporan a una norma con rango de ley y pasan a informar
la interpretación y aplicación de un régimen sancionador al que se encuentran sujetos
todos los responsables públicos entendidos en sentido amplio que, con independencia
del Gobierno del que formen parte o de la Administración en la que presten sus servicios
y, precisamente por las funciones que realizan, deben ser un modelo de ejemplaridad en
su conducta. Asimismo, crea el Consejo de Transparencia y Buen Gobierno como órgano
encargado del control de la observancia de las normas de buen gobierno.
También, se ha prestado especial interés en la normativa y regulación del buen gobierno

corporativo en el sector financiero, con abundantes avances normativos, siendo el último
de ellos la Ley 10/2014, de 26 de junio, de ordenación, supervisión y solvencia de entida-
des de crédito.
5.4. Ya hemos visto la historia. ¿Qué pasa en la práctica?
5.4.1. Estadísticas relativas al buen gobierno

Las estadísticas existentes respecto del buen gobierno corporativo y su aplicación en
las empresas se limitan a las sociedades cotizadas que están sometidas al control de la
CNMV.
82
Las últimas estadísticas de la CNMV respecto de sociedades cotizadas (2014) arroja los
siguientes datos:
83
5.4.2. El contenido del Informe de Gobierno Corporativo

Podemos ver una de las sociedades cotizadas, en este caso INDITEX, y analizar su Infor-
me de Gobierno Corporativo publicado del que extraemos su introducción:
El Consejo de Administración de INDUSTRIA DE DISEÑO TEXTIL, S.A. (INDITEX, S.A.)

(en adelante, “INDITEX”, “Inditex” la “Sociedad”, la “Compañía”) recoge en el presente
Informe Anual de Gobierno Corporativo toda la información relevante correspondiente
al ejercicio social 2015, iniciado el 1 de febrero de 2015 y finalizado el 31 de enero de 2016,
salvo en aquellos casos en los que se señalen otras fechas de referencia.
En 1998 el Informe Olivencia desarrolló un conjunto de reflexiones sobre los principios

y las prácticas que deben regir el gobierno corporativo de las sociedades cotizadas y que
se han ido perfeccionando a través del Informe Aldama, el Código Unificado de Buen Go-
bierno, hasta llegar al vigente Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas (en
adelante, el “CBG” o “Código de Buen Gobierno”), aprobado por la Comisión Nacional del
Mercado de Valores en febrero de 2015 (en adelante, la “CNMV”).
Recientemente, ha sido modificado el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital

(aprobada por el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, y denominada, en lo suce-
sivo, como “Ley de Sociedades de Capital” o “LSC”) por medio de la Ley 31/2014, de 3 de
diciembre, para la mejora del gobierno corporativo (en adelante, “Ley 31/2014”) y por me-
dio de la Ley 5/2015, de 27 de abril, de fomento de la financiación empresarial (en adelante,
la “Ley 5/2015”).
El contenido y la estructura de este informe se ajustan a las exigencias de la normativa de

aplicación, contenidas en el artículo 540 de la Ley de Sociedades de Capital, introducido
por la citada Ley 31/2014, en la Orden ECC/461/2013, de 20 de marzo, y en el Anexo I de
la Circular 7/2015, de 22 de diciembre, por la que se modifica la Circular 5/2013, de 12 de
junio, de la CNMV, que establece los modelos de informe anual de gobierno corporativo
de las sociedades anónimas cotizadas, de las cajas de ahorros y de otras entidades que
emitan valores admitidos a negociación en mercados oficiales de valores, por la cual se
determina el contenido del informe anual de gobierno corporativo de las sociedades anó-
nimas cotizadas.
El presente Informe Anual de Gobierno Corporativo es objeto de publicación como hecho

relevante, de forma simultánea a la publicación del Informe Anual sobre Remuneraciones
de los Consejeros, y puede ser consultado a través de la web corporativa de Inditex (www.
inditex.com) o de la web de la CNMV (www.cnmv.es).
Inditex tiene establecidas sus normas de gobierno corporativo en sus Estatutos Sociales,
en los Reglamentos del Consejo de Administración y de la Junta General de Accionistas,
en los Reglamentos de las Comisiones del Consejo, en el Reglamento Interno de Conducta
de Inditex y su Grupo de Sociedades en materias relativas a los Mercados de Valores, en
el Código de Conducta y Prácticas Responsables del Grupo Inditex y en el Estatuto del
Consejo Social, (…)
84
El informe sobre gobierno corporativo contendrá, fundamentalmente, las siguientes men-

ciones:
• Capital social de la compañía y estructura del mismo.
• Titulares de participación significativa en el capital social.
• Consejeros con participación en el capital social.
• Relaciones entre titulares de participación significativa.
• Existencia de pactos parasociales.
• Identificación de personas físicas que puedan ejercer control sobre la sociedad.
• Autocartera.
• Normas sobre la Junta General y especialidades reguladas respecto de la Ley de

Sociedades de Capital.
• Acceso a través de la web a la información sobre gobierno corporativo.
• Sistema de administración de la sociedad.
• Identificación de los consejeros y tipos de consejeros.
• Proporcionalidad hombre/mujeres en el consejo.
• Identificación de consejeros con poder de dirección en sociedades del grupo.
• Sistema de elección y remoción de consejeros
• Remuneración de consejeros.
• Existencia de Comisiones Delegadas del Consejo de Administración.
• Descripción de operaciones vinculadas e intragrupo.
• Sistema de control de riesgos.
85
5.5. Resumen
En esta unidad hemos visto la definición del gobierno corporativo, que, según el Informe
Cadbury (1992), sería el sistema por el cual las compañías son dirigidas y controladas, y
que defiende los intereses de los accionistas.
En cuanto a la filosofía del gobierno corporativo, se pueden reconocer dos grandes siste-
mas: el modelo de mercado y el modelo de relaciones. El modelo de mercado está orien-
tado, precisamente, al mercado y a obtener valor para los accionistas o shareholders. Se
encuentra, sobre todo, en Estados Unidos, Gran Bretaña, Canadá, Australia y Nueva Ze-
landa. El modelo de relaciones está orientado, como su nombre indica, a las relaciones y
a obtener valor para un grupo más amplio de interesados o stakeholders. Es común en
países europeos, como Alemania, y también en Japón.
En España, ya desde 1998 ha habido iniciativas en materia de gobierno corporativo. Al-

gunas han venido desde la Unión Europea y la OCDE. Una de las más importantes fue la
que resultó en la elaboración del Código Unificado de Buen Gobierno (el llamado Código
Conthe, por el Presidente de la CNMV, Manuel Conthe), de mayo de 2006, que regía el
contenido que debía tener el Informe Anual de Gobierno Corporativo de las sociedades
cotizadas a partir de 2007. En 2013, este código se actualizó, y en 2015, la CNMV publicó
el nuevo Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas, creado con el apoyo de
la Comisión de Expertos en materia de Gobierno Corporativo.
86
6. Ética corporativa
“Mediante el concepto de ética empresarial, ética de la empresa, éti-
ca de los negocios, ética corporativa, etc., nos referimos a aquella
disciplina del conocimiento que trata del estudio de las cuestiones
normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los
negocios. Algunos autores la definen como el estudio de los están-
dares morales y de cómo estos se aplican a las organizaciones so-
ciales.”
6.1. Ética corporativa
6.1.1. Introducción y antecedentes

Para hablar de la ética empresarial (la ética de los negocios), resulta necesario acudir al
origen del negocio y a su posterior evolución histórica.
El termino negocio proviene, etimológicamente, de negotium, palabra compuesta, a su

vez, por los vocablos latinos nec y otium, es decir, lo opuesto a aquello que es ocio, ocioso.
En la época romana, el ocio definía aquello que se hacía en el tiempo libre, sin ninguna
recompensa o contraprestación; por aquella época, la palabra negocio se utilizaba para
designar aquello que se hacía por motivos pecuniarios. Históricamente, el concepto sur-
ge con el comercio, con la transacción y el intercambio. Aristóteles, ya en el siglo IV a.C.,
distingue entre dos categorías distintas: la economía, el comercio doméstico, necesario y
esencial para la vida y el funcionamiento de la sociedad, y, en oposición, la crematística,
entendida como el comercio para el lucro, con unas connotaciones morales negativas.
Según Dognin (1978), Aristóteles califica de inmoral el comercio como especulación o

acumulación de riqueza. Más tarde, en el siglo XIII, Santo Tomás de Aquino coincide con
Aristóteles, pero matiza el concepto de crematística y el juicio que formula acerca de la
ganancia comercial. Admite su legitimidad si el fin último de la actividad que la produce
es la utilidad pública y la satisfacción de las necesidades, es decir, acepta la acumulación
si luego ese capital es destinado a fines virtuosos como la caridad.
87
Marx, en su obra El Capital, retoma el concepto, considerando reprobable esa forma de

intercambio, porque en última instancia el objetivo es el incremento indefinido del dinero
como fin en sí mismo. Sin embargo, la reprobación de Marx difiere profundamente de la
de Aristóteles, ya que este la reprueba en cuanto moralista, mientras que aquel rehúsa
apelar a cualquier tipo de moral (Dognin, 1978). De este modo, Marx piensa que la confu-
sión de ambas formas (economía y crematística) […] lleva a algunos autores a la creencia
de que el fin único de la economía es la conservación y el incremento del dinero hasta el
infinito
La valoración moral del comercio como medio de enriquecimiento ilícito no es inhabitual

en la historia. En Japón, hasta el siglo XIX, a los comerciantes, junto a los agricultores
y artesanos, se les asignaba el último peldaño de la escala del prestigio, pese a que ese
grupo social asumiría el papel protagónico en el gran salto adelante que siguió en Japón
a la Restauración Meiji. El filósofo Schopenhauer los denominaba, despectivamente, mer-
cachifles, y hablaba de sus despreciables formas de bienestar.
Mediante el concepto de ética empresarial, ética de la empresa, ética de los negocios, éti-
ca corporativa o tomando su nombre del inglés, business ethics, nos referimos a aquella
disciplina del conocimiento que trata del estudio de las cuestiones normativas de natura-
leza moral que se plantean en el mundo de los negocios.
Algunos autores la definen como el estudio de los estándares morales y de cómo estos
se aplican a los sistemas y las organizaciones sociales, mediante los que, a su vez, las so-
ciedades modernas producen y distribuyen bienes y servicios, y de cómo se aplican a los
comportamientos de las personas que trabajan dentro de esas organizaciones.
Para algunos autores, como Drucker (1982) o Le Mouel (1992), el hablar de ética de los
negocios o business ethics es entrar en el territorio de la contradicción, mientras que,
para otros, como Cortina (1994), se trata de una ética aplicada a un campo concreto de la
actividad humana.
Para Le Mouel (1992), el pretender hablar de ética de los negocios es introducir un contra-
sentido en la noción de ética, yuxtaponer dos términos que no combinan adecuadamente.
El autor duda de que se pueda moralizar el business, siendo únicamente la legislación la
que puede apartar a la empresa del camino más corto hacia la ganancia. Reconoce que
pueden existir directivos con escrúpulos a quienes les importe respetar cierto número
de principios morales, pero que, sin embargo, esta cuestión pertenece al ámbito de las
elecciones individuales.
88
Otra percepción del concepto de la ética enlaza con la postura consecuencialista o utilita-
rista de la ética, que considera que una acción es buena si produce un aumento global del
bienestar, de aquellos a quienes la acción afecta, igual o mayor que el que puede producir
cualquier acción alternativa y es mala en caso contrario.
Según Drucker (1982), para un moralista de la tradición occidental, la ética empresarial

carece de sentido y considera que la llamada ética empresarial es una casuística, siendo
ya propuesta por Calvino, en el que constituyo, según él, el primer intento de reflexionar
sobre la responsabilidad social. Drucker vaticinó un fracaso de la ética empresarial como
planteamiento ético y expresó la creencia de que la responsabilidad que tienen las em-
presas, justamente porque tienen influencia social, debe determinar su ética, y ese es un
imperativo no ético, sino político.
En su opinión, la ética empresarial es una ética particularista, es decir, un concepto de

ética según el cual determinados grupos o individuos pueden ostentar responsabilidades
diferentes de las que rigen para los demás, e intenta explicar la popularidad de la ética
empresarial más bien desde la frivolidad de una moda que desde constituir una verdadera
filosofía o moral.
Santos coincide con Drucker (1982) en que la ética empresarial constituye una fragmen-
tación tras la que se oculta una visión reduccionista de los elementos que integran la
acción humana y la consiguiente negación de una ética válida para todos los hombres.
Añade que la proliferación de éticas adjetivadas a las que estamos asistiendo en nuestros
días no contribuyen a la urgente y necesaria recuperación de la ética capaz de iluminar
y responder a los múltiples problemas morales que la sociedad moderna plantea en los
diversos sectores de la actividad humana, entre los que desempeña un factor de decisiva
importancia el sector de la actividad empresarial.
Cortina, por el contrario, afirma que la ética de la empresa es una parte de la ética aplica-
da, y que la aplicación de la ética no puede consistir únicamente en el hecho de adoptar
unos principios generales y aplicarlos a todos los campos sin tomar en cuenta la especi-
ficidad de cada uno de ellos. Es preciso averiguar los bienes internos que cada actividad
debe proporcionar a la sociedad, qué metas debe perseguir y qué valores y hábitos es
preciso incorporar para alcanzarlas.
La ética de los negocios esta comúnmente dividida en dos partes: una ética normativa,
que intenta ofrecer una guía a los individuos de cómo deben comportarse y, por otra parte,
una ética descriptiva o empírica, preocupada, sobre todo, por la explicación y predicción
del comportamiento real de los individuos en el entorno empresarial. La ética normativa
está basada epistemológicamente en la filosofía moral y la teología, mientras que la ética
descriptiva se basa en el pragmatismo del management y, en general, de los negocios.
89
La ética, para algunos autores, no es algo con lo cual la economía tropieza, sino que es
constitutiva a la economía, de forma que no existe una actividad económica que no se en-
cuentre siempre y desde ya imbricada en lo ético. Sin perjuicio de ello, existe un momento
crucial en la historia económica: la escisión de la economía como disciplina separada de
la filosofía moral. Según la historiografía del pensamiento económico, ese momento se
produjo con la aparición de la obra de Adam Smith.
En opinión de estos autores, existe un mecanismo retroalimentador entre ambos concep-

tos, de modo que el sistema económico condiciona la moral y, a su vez, la moral es deter-
minante del sistema económico.
De la misma forma, Rodríguez-Braun concuerda en que la modernidad del relativismo

moral esta tan equivocada como quienes piensan que la economía y la moral están ne-
cesariamente desvinculadas y que no cabe atribuir tal deficiencia a Adam Smith, cuya
contradicción entre economía y moral es puramente aparente y queda disipada con una
adecuada comprensión de su obra.
6.1.2. La ética de los negocios como disciplina. Su reciente aparición

La ética de los negocios como disciplina aparece en Estados Unidos en los años setenta,
sin perjuicio de que el origen de la preocupación por las cuestiones éticas y morales de
la economía se remonte más atrás en el tiempo, distinguiendo así, tradicionalmente, tres
periodos:
“2.1 Antes de 1960. Se remontaría a las discusiones teológicas que se desarrollaron durante
los siglos XVI, XVII y XVIII en torno a cuestiones como el justo precio y la usura.
2.2 De 1960 a 1970. Se incorporan las cuestiones sociales a la economía. La década de

los sesenta es una época de agitación social y de cuestionamiento de las instituciones
sociales. El aspecto ético aparece muy vinculado al Derecho y a las cuestiones jurídicas.
Es un periodo en el que se cuestionan las actividades de las empresas en relación con las
consecuencias sociales de sus actuaciones. En primer lugar, las que hacen referencia a
las consecuencias ecológicas del desarrollo industrial; y, en segundo lugar, las que hacen
referencia a la potenciación del consumo como estilo de vida. La preocupación por las con-
secuencias sociales de las actuaciones empresariales llegó, progresivamente, a plantear lo
que posteriormente se llamó “responsabilidad social de la empresa”.
2.3 A partir de 1970. Es cuando realmente la business ethics aparece como disciplina autó-
noma y se produce su desarrollo. “
La primera mitad de la década de los años ochenta fue el inicio de la consolidación de

la business ethics, y fue hacia 1985 cuando se definió y se consolido como especialidad.
90
6.1.3. Diferencias entre la business ethics americana y europea

El movimiento de ética económica y empresarial que surge en Estados Unidos, en el úl-
timo tercio del pasado siglo, pasa posteriormente a Europa y se extiende, sobre todo, por
América Latina, Japón, China e India. Sin embargo, este movimiento se encuentra con el
sustrato cultural inherente a las diferentes latitudes geográficas. Principalmente, existen
diferencias previas, tanto respecto a las diversas tradiciones socio-económicas americana
y europea como, también, a la diferencia a la hora de abordar los problemas.
La americana suele ir ligada a las estrategias corporativas que intentan reducir los efectos
de los escándalos generados en los negocios, mientras que la segunda, la europea, suele
asociarse más bien con motivaciones de tipo filosófico acerca de cuál ha de ser considera-
do un comportamiento corporativo óptimo.
Al final, el sustrato de la ética empresarial americana es más práctico, y el de la europea

más conceptual, más filosófico.
6.1.4. La ética empresarial en España

El origen más cercano de lo que en esencia se conoce, actualmente, como ética empresa-
rial dataría de los primeros años de la década de los noventa. En 1992 se crea, como punto
de partida, la asociación Ética, Economía y Dirección (rama española de la European Bu-
siness Ethics Network).
La business ethics intenta encontrar una senda entre el egoísmo individualista liberal y
el colectivismo marxista. La influencia de la doctrina social de la Iglesia y de la tradición
católica fue especialmente intensa en los años cincuenta y sesenta del pasado siglo, de-
bido, en parte, a la situación de la dictadura política en la que se impuso el catolicismo
como único credo posible. Esta situación terminó con la Constitución Española de 1978,
una Constitución no-confesional, democrática y plural, que abre un nuevo espacio para
las diversas tradiciones morales y el pluralismo axiológico.
En ese momento, la reacción ante las cuestiones éticas no fue muy positiva, y la ética,
como tal, fue rechazada por múltiples grupos (los religiosos, los marxistas).
A final de los ochenta, comienza una profunda preocupación por la ética de los negocios,
derivada de los casos Ibercorp y Rumasa, la llamada cultura del pelotazo e importantes
casos de corrupción política, que provocó que se empezara a hablar de la necesidad de
comportamientos éticos en la política, las profesiones, los medios de comunicación y los
negocios, y que da lugar a la posterior evolución de la ética empresarial que estamos
viviendo.
91
6.1.5. De nuevo sobre el concepto de ética empresarial. Su alcance: los

stakeholders
Para la adecuada comprensión del concepto de ética corporativa y su estrecha relación
con la responsabilidad social corporativa, el buen gobierno corporativo y los códigos éti-
cos en que se plasma, y de los que nos ocuparemos en adelante, conviene estudiarlos e
insistir en torno a estos conceptos.
No debemos confundir la ética corporativa con la responsabilidad social corporativa,

porque mientras la primera es el conjunto de valores y principios éticos que se utilizan
para resolver los diversos problemas morales o éticos dentro del contexto empresarial, la
segunda es el conjunto de actuaciones voluntarias emprendidas por una empresa para
abordar la responsabilidad de los impactos económicos, sociales y ambientales de sus
operaciones comerciales y las preocupaciones de sus agentes principales. La responsa-
bilidad social corporativa se refiere, específicamente, a las relaciones con los grupos de
interés que interactúan con la empresa (stakeholders).
La ética empresarial o ética corporativa es también un paso previo al buen gobierno cor-
porativo, siquiera desde el punto de vista conceptual. Hace falta la primera para llegar al
segundo, que no es sino una manifestación práctica de la ética corporativa, como ocurre
con la responsabilidad social corporativa.
La tarea de la ética empresarial, como ética aplicada, es reflexionar y explicitar las normas,
valores, principios y procedimientos que en los diferentes casos deberían tener en cuenta
los afectados. El estudio del caso concreto y la aplicación concreta quedará en manos de
los individuos, pero sin considerar esta decisión como individual, sino teniendo en cuenta
que también tendrá que comunicarse con los otros afectados por las decisiones.
Así, la ética aplicada consiste en reflexionar y ofrecer un orden desde el cual se puedan
aplicar las normas, valores, principios y procedimientos que se han explicitado como vá-
lidos para la actividad concreta de las personas. La empresa puede entenderse como acti-
vidad o práctica en el sentido de que es una actividad humana cooperativa que persigue
un fin social y que posee unos bienes internos a la misma práctica, por lo que la empresa
es una organización que debe tomar conciencia de que valores y fines deben orientar sus
decisiones, y también debe hacerse responsable de sus decisiones y las consecuencias
previsibles que de ellas se deriven.
92
Debemos entender que la empresa es una institución que posee diferentes dimensiones
que se pueden enunciar del siguiente modo:
1. La empresa es un sistema técnico compuesto por una serie de tecnologías, procesos

y métodos.
2. La empresa es un sistema social compuesto por una serie de personas que actúan con
roles, objetivos e intereses distintos, pero con relaciones de interdependencia.
3. La empresa es un sistema abierto en constante relación con su entorno, interacción

que se produce a través de los mercados y de los diferentes agentes económicos.
Por tanto, en la empresa deben converger las dimensiones económico-financiera, jurídico-

mercantil y social.
Puede decirse que el objetivo de la empresa, superada la teoría neoclásica de la empresa,

que señalaba que esta tenía como único objetivo la maximización instantánea de la ga-
nancia, es proporcionar bienes y servicios a la sociedad, respetando en todo momento
los derechos reconocidos por la sociedad en que vive y los valores que esa sociedad com-
parte, y para alcanzar tal fin, necesita de beneficios económicos, que no son el fin, sino el
medio de la actividad empresarial.
Como ya hemos expuesto, la preocupación por asuntos sociales no es algo nuevo en el

mundo de los negocios. Ya desde el siglo XIX, algunos empresarios, en Europa y EE.UU.,
se distinguieron por su interés en la sociedad y por su búsqueda del bienestar de los tra-
bajadores y de sus familias en aspectos como vivienda, educación, calidad de vida, etc.
A principios del siglo XX, comenzó a desarrollarse el espíritu de caridad como una ges-
tión individual de parte de los dueños de grandes empresas. Inicialmente, dicha acción
surge como un medio para disminuir fuertes críticas a sus compañías, aunque algunos
también mostraron un interés genuino por ayudar a los más necesitados. Durante ese
periodo se comenzó a objetar el comportamiento de las empresas y el impacto de sus acti-
vidades en la sociedad. Además, se cuestionó la visión de que su única obligación era ob-
tener beneficios económicos para sus dueños. Más tarde, surgió la filantropía empresarial,
ahora como una acción corporativa de la organización en conjunto. No obstante, no fue
hasta la segunda mitad del siglo XX cuando estas corrientes comenzaron a definirse en lo
que hoy se conoce como Responsabilidad Social de la Empresa (RSE). Este movimiento se
dio primero en los EE.UU., durante las décadas cincuenta y sesenta, y en Europa a partir
de los años noventa de dicho siglo.
93
En España, el tema de RSE comenzó a discutirse públicamente en el año 2001, coincidien-

do con la publicación del Libro Verde de la Comisión Europea.
El movimiento de RSE se inició en respuesta a críticas surgidas debido a malas prácticas

empresariales y a la irresponsabilidad social y medioambiental de algunas compañías
multinacionales en los mercados globales. Estas empresas generaron un crecimiento eco-
nómico sin control que aumentó la desigualdad social y la destrucción de los recursos
naturales. Muchas de ellas también incurrieron en una doble moral, pues mostraban un
buen comportamiento en sus países de origen (los que contaban con regulaciones labo-
rales, sociales y medioambientales) y uno irresponsable en naciones con poca o ninguna
regulación de ese orden.
Además, violaron derechos humanos y se envolvieron en conductas inadecuadas, como

la explotación infantil, el trabajo forzoso, la discriminación, etc. Actos como los antes ex-
puestos hicieron que la RSE se tornara rápidamente en un asunto de gran relevancia a
nivel global. Actualmente, hasta las ONG (organizaciones no gubernamentales) se han
convertido en protagonistas obligadas del nuevo escenario de la RSE.
Hoy, la responsabilidad social de los negocios también se vincula a valores éticos que
guían la conducta empresarial. ¿Pero qué son los grupos de interés o stakeholders y qué
supone ser una empresa socialmente responsable?
A pesar de que el uso del término stakeholders en los negocios data de la década de los
años sesenta, fue Freeman, en los ochenta, quien realizo la aproximación teórica y definió
el modelo, entendiendo como grupos de interés a todos aquellos grupos que pueden ser
afectados por el alcance de los objetivos de la empresa.
Los grupos de interés o stakeholders son, por tanto:
• Todo aquel individuo o grupo que puede afectar la consecución de los objetivos de
la organización o que puede ser afectado por dicha consecución.
• Cualquier individuo o grupo que pueda afectar o ser afectado por las acciones,
decisiones, políticas, prácticas o metas de la organización.
• Aquellos grupos afectados por la actuación de la organización, o que pueden in-

fluir en la organización respecto a sus actividades, como propietarios, patronos
(si se trata de fundaciones), trabajadores y sindicatos, clientes, asociados, provee-
dores, competidores, autoridades públicas, electores, organizaciones no guberna-
mentales (ONG), grupos de presión y comunidades locales.
94
ESQUEMA TÍPICO DE STAKEHOLDERS
6.1.6. Especial referencia al Libro Verde de la UE de 2001

Por su especial interés e importancia en la fijación del panorama actual de la ética empre-
sarial europea y española, procedemos a realizar una referencia directa al Libro Verde de
la Unión Europea de 2001. Según el Libro Verde:
“Cada vez es mayor el número de empresas europeas que fomentan sus estrategias de res-
ponsabilidad social en respuesta a diversas presiones sociales, medioambientales y eco-
nómicas. Su objetivo es transmitir una señal a los interlocutores con los que interactúan:
trabajadores, accionistas, inversores, consumidores, autoridades públicas y ONG. Al obrar
así, las empresas invierten en su futuro, y esperan que el compromiso que han adoptado
voluntariamente contribuya a incrementar su rentabilidad.”
Ya en 1993, la llamada del Presidente Delors a las empresas europeas para que participa-
ran en la lucha contra la exclusión social dio lugar a una movilización importante y a la
creación de redes europeas de empresas. Más recientemente, en marzo de 2000, el Con-
sejo Europeo de Lisboa apeló en particular al sentido de responsabilidad social de las em-
presas en lo relativo a las prácticas correctas en materia de aprendizaje permanente, orga-
nización del trabajo, igualdad de oportunidades, inclusión social y desarrollo sostenible.
Al afirmar su responsabilidad social y asumir voluntariamente compromisos que van

más allá de las obligaciones reglamentarias y convencionales, que deberían cumplir, en
cualquier caso, las empresas intentan elevar los niveles de desarrollo social, protección
medioambiental y respeto de los derechos humanos y adoptan un modo de gobernanza
abierto que reconcilia intereses de diversos agentes en un enfoque global de calidad y via-
bilidad. Si bien reconoce la importancia de todos estos aspectos, el presente documento
se centra, principalmente, en las responsabilidades de las empresas en el ámbito social.
95
Esta actuación da lugar a la creación de nuevas asociaciones y esferas novedosas para las
relaciones existentes en la empresa con respecto al diálogo social, la adquisición de cuali-
ficaciones, la igualdad de oportunidades, la previsión y la gestión del cambio; a nivel local
o nacional, con respecto al refuerzo de la cohesión económica y social y la protección de la
salud; y de manera general, a escala mundial, respecto a la protección del medio ambiente
y el respeto de los derechos fundamentales.
El concepto de responsabilidad social se aplica, sobre todo, en las grandes empresas, aun-
que en todos los tipos de empresas, públicas y privadas, incluidas las PYME y las coope-
rativas, existen prácticas socialmente responsables.
La Unión Europea está interesada en la responsabilidad social de las empresas en la me-

dida en que puede contribuir positivamente al objetivo estratégico establecido en Lisboa:
convertirse en la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica del
mundo, capaz de crecer económicamente de manera sostenible con más y mejores em-
pleos y con mayor cohesión social.
El presente Libro Verde tiene por objeto iniciar un amplio debate sobre cómo podría fo-
mentar la Unión Europea la responsabilidad social de las empresas a nivel europeo e
internacional, en particular sobre cómo aprovechar al máximo las experiencias existentes,
fomentar el desarrollo de prácticas innovadoras, aumentar la transparencia e incrementar
la fiabilidad de la evaluación y la validación. Propone un enfoque basado en asociaciones
más profundas en las que todos los agentes desempeñen un papel activo.
La responsabilidad social de las empresas es, esencialmente, un concepto con arreglo

al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor
y un medio ambiente más limpio. En un momento en el que la Unión Europea intenta
determinar sus valores comunes adoptando una Carta de los Derechos Fundamentales,
un número creciente de empresas europeas reconoce, cada vez más claramente, su res-
ponsabilidad social y la considera parte de su identidad. Esta responsabilidad se expresa
frente a los trabajadores y, en general, frente a todos los interlocutores de la empresa, que
pueden, a su vez, influir en su éxito.
Esta evolución refleja las mayores expectativas que despierta en los ciudadanos euro-
peos y en todos los interesados la transformación del papel de las empresas en la nueva
sociedad cambiante de hoy en día. Esto está en consonancia con el mensaje básico de
la estrategia de desarrollo sostenible para Europa acordada en el Consejo Europeo de
Gotemburgo, de junio de 2001; a saber, que a largo plazo, el crecimiento económico, la
cohesión social y la protección medioambiental avancen en paralelo.
96
Numerosos factores impulsan este avance de la responsabilidad social de las empresas:
• Las nuevas inquietudes y expectativas de los ciudadanos, consumidores, poderes

públicos e inversores en el contexto de la mundialización y el cambio industrial a
gran escala.
• Los criterios sociales influyen cada vez más en las decisiones de inversión de las
personas o las instituciones, tanto en calidad de consumidores como de inversores.
• La preocupación cada vez mayor sobre el deterioro medioambiental provocado por

la actividad económica.
• La transparencia de las actividades empresariales propiciada por los medios de

comunicación y las modernas tecnologías de información y comunicación.
A medida que las propias empresas se enfrentan a los retos de un entorno en mutación
en el contexto de la mundialización y, en particular, del mercado interior, aumenta su
convencimiento de que la responsabilidad social puede tener un valor económico directo.
Aunque la responsabilidad principal de las empresas consiste en generar beneficios, pue-
den contribuir al mismo tiempo al logro de objetivos sociales y medioambientales, inte-
grando la responsabilidad social como inversión estratégica en el núcleo de su estrategia
empresarial, sus instrumentos de gestión y sus actividades.
Cuando la responsabilidad social de la empresa constituye un proceso de gestión de sus

relaciones con diversos interlocutores que pueden influir realmente en su libertad de fun-
cionamiento, los argumentos comerciales son evidentes. Por tanto, la responsabilidad so-
cial debe considerarse una inversión y no un gasto, al igual que la gestión de la calidad.
Así, pueden adoptar un enfoque financiero, comercial y social integrado que desemboque
en una estrategia a largo plazo que minimice los riesgos relacionados con la incertidum-
bre. Las empresas deben asumir su responsabilidad social a nivel internacional y europeo
a lo largo de toda su cadena de producción.
En su documento de posición Releasing Europe’s employment potential: Companies’

views on European Social Policy beyond 2000, la UNICE (Unión de Confederaciones de la
Industria y de los Empresarios de Europa) hizo hincapié en que las empresas europeas se
consideran parte integrante de la sociedad y actúan de una manera socialmente respon-
sable; consideran que la realización de beneficios es el principal objetivo de las empresas,
pero no su única razón de ser, y optan por una reflexión a largo plazo sobre las decisiones
y las inversiones estratégicas.
97
A nivel europeo, el reto consiste en determinar la manera en que la responsabilidad social

de las empresas puede contribuir al objetivo establecido en Lisboa de desarrollar una
economía basada en el conocimiento, competitiva, dinámica y socialmente cohesionada.
El Consejo Europeo de Lisboa hizo un llamamiento especial al sentido de responsabilidad
social de las empresas con respecto a las prácticas idóneas en relación con la formación
continua, la organización del trabajo, la igualdad de oportunidades, la integración social
y el desarrollo sostenible.
La Agenda Social Europea de la Comisión, aprobada, posteriormente, por el Consejo Eu-

ropeo de Niza, puso de relieve el papel que puede desempeñar la responsabilidad social
de las empresas para afrontar las consecuencias en materia de empleo y sociales de la
integración económica y de mercados, y para adaptar las condiciones laborales a la nueva
economía. Además, la Cumbre Europea de Niza invitó a la Comisión a crear las condicio-
nes para llevar a cabo una asociación eficaz con los interlocutores sociales, las organiza-
ciones no gubernamentales, las autoridades locales y los organismos que gestionan los
servicios sociales e implicar a las empresas en dicha asociación para reforzar su respon-
sabilidad social. El Consejo Europeo de Estocolmo acogió, favorablemente, las iniciativas
tomadas por el sector empresarial para fomentar la responsabilidad social de las empre-
sas e hizo referencia al Libro Verde como un medio para fomentar un amplio cambio de
impresiones a fin de promover nuevas iniciativas en dicho ámbito.
La Comunicación de la Comisión sobre desarrollo sostenible, aprobada en el Consejo Eu-

ropeo de Gotemburgo, hizo hincapié en la importancia de la responsabilidad social de las
empresas: “La actuación pública también desempeña un papel fundamental a la hora de
crear una mayor sensación de responsabilidad social colectiva y de establecer un marco
por el que las empresas deban integrar consideraciones ambientales y sociales en sus acti-
vidades. [...] Debería animarse a las empresas a adoptar un enfoque proactivo en materia
de desarrollo sostenible en sus operaciones, tanto dentro como fuera de la Unión Europea.”
Este debate está también vinculado con la reflexión de la Comisión en el Libro Blanco so-
bre la gobernanza en la Unión Europea. Al contribuir considerablemente a crear un clima
favorable al espíritu de empresa, la responsabilidad social de las empresas está también
relacionada con el objetivo de la Comisión de crear la Empresa Europa, es decir, una Eu-
ropa dinámica, innovadora y abierta.
La responsabilidad social de las empresas tiene implicaciones importantes para todos los
agentes económicos y sociales, así como para las autoridades públicas, que deben tener
en cuenta las prácticas socialmente responsables de las empresas en su propia acción.
Varios Estados miembros han reconocido su importancia y han adoptado diversas medi-
das para fomentarla. Todos ellos se enfrentan a desafíos semejantes, por lo que podrían
extraer enseñanzas útiles de las experiencias de los demás. En general, la Comisión Euro-
pea podría fomentar la responsabilidad social de las empresas mediante sus programas
y actividades.
98
Además, es necesario asegurarse de que los enfoques de la responsabilidad social de las

empresas sean coherentes y estén en consonancia con las políticas comunitarias y las
obligaciones internacionales.
El Reino Unido designó en marzo de 2000 un Ministro competente en el ámbito de la

responsabilidad social de las empresas (Minister for Corporate Social Responsibility).
Además, se ha creado un grupo interministerial para mejorar la coordinación de las acti-
vidades de promoción de la responsabilidad social de las empresas en el Gobierno.
A nivel internacional, a través de, por ejemplo, las políticas comerciales y de cooperación
para el desarrollo, la Unión Europea incide directamente en ámbitos relacionados con el
comportamiento de los mercados. Por lo tanto, el enfoque europeo de la responsabilidad
social de las empresas debe reflejar y estar integrado en el contexto más amplio en que
se inscriben diversas iniciativas internacionales, tales como el pacto mundial de las Na-
ciones Unidas (UN Global Compact, 2000), la Declaración tripartita de la OIT sobre las
empresas multinacionales y la política social (ILO’s Tripartite Declaration of Principles
concerning Multinational Enterprises and Social Policy, 1977/2000), y las directrices de la
OCDE para las empresas multinacionales (OECD Guidelines for Multinational Enterpri-
ses, 2000).
Aunque estas iniciativas no constituyen códigos de conducta de obligado cumplimiento,

en el caso de las directrices de la OCDE están apoyadas por la voluntad de los gobiernos
que las han suscrito de fomentar su cumplimiento por parte de las empresas. La Comi-
sión Europea se ha comprometido a apoyar activamente las directrices de la OCDE y el
cumplimiento de las normas fundamentales de la OIT (libertad de asociación, abolición
del trabajo forzado, no discriminación y supresión del trabajo infantil) es un componente
esencial de dicha responsabilidad social. Convendría reforzar su control y acatamiento.
La principal contribución del enfoque europeo consistirá en aportar un valor añadido a

las acciones existentes y completarlas:
• Estableciendo un marco global europeo para promover la calidad y la coherencia

de las prácticas en materia de responsabilidad social de las empresas mediante la
elaboración de principios, enfoques e instrumentos generales y la promoción de
prácticas correctas e ideas innovadoras.
• Apoyando planteamientos de buenas prácticas por lo que respecta a la evaluación

de la rentabilidad y la verificación independiente de las prácticas de responsabili-
dad social de las empresas, garantizando, así, su eficacia y credibilidad.
99
El presente Libro Verde tiene por objeto iniciar un amplio debate y recabar opiniones
sobre la responsabilidad social de las empresas a nivel nacional, europeo e internacional.
La Comisión espera que esta iniciativa desemboque en el establecimiento de un nuevo
marco para el fomento de la responsabilidad social de las empresas.
La mayoría de las definiciones de la responsabilidad social de las empresas entienden

este concepto como la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupa-
ciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con
sus interlocutores.
Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir plenamente las obligaciones

jurídicas, sino también ir más allá de su cumplimiento, invirtiendo más en el capital hu-
mano, el entorno y las relaciones con los interlocutores. La experiencia adquirida con la
inversión en tecnologías y prácticas comerciales respetuosas del medio ambiente sugiere
que ir más allá del cumplimiento de la legislación puede aumentar la competitividad de
las empresas. La aplicación de normas más estrictas que los requisitos de la legislación
del ámbito social, por ejemplo, en materia de formación, condiciones laborales o relacio-
nes entre la dirección y los trabajadores, puede tener también un impacto directo en la
productividad. Abre una vía para administrar el cambio y conciliar el desarrollo social con
el aumento de la competitividad.
No obstante, la responsabilidad social de las empresas no se debe considerar sustitutiva

de la reglamentación o legislación sobre derechos sociales o normas medioambientales,
ni permite tampoco soslayar la elaboración de nuevas normas apropiadas. En los países
que carecen de tales reglamentaciones, los esfuerzos se deberían centrar en la instaura-
ción del marco legislativo o reglamentario adecuado, a fin de definir un entorno uniforme
a partir del cual desarrollar prácticas socialmente responsables.
A pesar de que, hasta ahora, el fomento de la responsabilidad social ha correspondido

fundamentalmente a algunas grandes empresas o sociedades multinacionales, esta es im-
portante en todos los tipos de empresa y todos los sectores de actividad, desde las pymes
a las empresas multinacionales. El aumento de su puesta en práctica en las pequeñas y
medianas empresas, incluidas las microempresas, es fundamental porque son las que más
contribuyen a la economía y a la creación de puestos de trabajo.
Aunque muchas pymes ya han asumido su responsabilidad social, sobre todo a través de
su participación a nivel local, una mayor sensibilización y un apoyo más importante a la
difusión de las buenas prácticas podría contribuir a fomentar la responsabilidad social
entre este tipo de empresas. Las cooperativas de trabajadores y los sistemas de participa-
ción, así como otras formas de empresas (cooperativas, mutualistas o asociativas), inte-
gran estructuralmente los intereses de otros interlocutores y asumen espontáneamente
responsabilidades sociales y civiles.
100
Algunas empresas que prestan una atención adecuada a los aspectos sociales y medioam-
bientales indican que tales actividades pueden redundar en una mejora de sus resultados
y generar crecimiento y mayores beneficios. Se trata, para muchas sociedades, de una
actividad novedosa de la que aún queda por hacer una valoración a más largo plazo. La
incidencia económica de la responsabilidad social puede desglosarse en efectos directos
e indirectos. Se pueden derivar resultados positivos directos de, por ejemplo, un mejor
entorno de trabajo —que genere un mayor compromiso de los trabajadores e incremente
su productividad— o de una utilización eficaz de los recursos naturales. Además, se lo-
gran efectos indirectos a través del aumento de la atención que prestan consumidores e
inversores a la empresa, lo que ampliará sus posibilidades en el mercado. En sentido con-
trario, la crítica de las prácticas comerciales desarrolladas por una empresa puede influir,
a veces, negativamente en la opinión que se tiene de ella. Esto puede afectar a los activos
fundamentales de la empresa, tales como sus marcas o imagen.
Las instituciones financieras recurren cada vez más a listas de control social y medioam-
biental para evaluar los riesgos de los préstamos concedidos a las empresas y las inver-
siones efectuadas en las mismas. Del mismo modo, el hecho de que una empresa sea ca-
talogada como responsable en el ámbito social, por ejemplo, mediante su inclusión en un
índice de valores éticos, puede favorecer su cotización y aportarle beneficios financieros.
Los índices sociales de los mercados bursátiles constituyen parámetros útiles para de-
mostrar las repercusiones positivas sobre los resultados financieros de una selección
basada en criterios sociales. Desde su creación en mayo de 1990, el Domini 400 Social
Index (DSI) ha superado en más de un 1% al S&P 500 en términos de rentabilidad total
anualizada y ajustada a riesgos, mientras que el Dow Jones Sustainable Index ha crecido
un 180% desde 1993, en comparación con el 125% del Dow Jones Global Index durante el
mismo periodo.
Es difícil evaluar de manera precisa qué factores determinan la rentabilidad financiera

de una empresa socialmente responsable. La investigación (Industry Week, 15 de enero
de 2001) ha demostrado que, aproximadamente, la mitad del rendimiento superior a la
media de una empresa responsable en lo social puede atribuirse a este comportamiento,
mientras que la otra mitad se explica por los resultados de su sector. Se espera que las
empresas socialmente responsables tengan beneficios superiores a la media, ya que la
capacidad de una empresa para abordar con éxito los problemas medioambientales y
sociales puede ser una medida creíble de la calidad de la gestión.
Es preciso mejorar nuestros conocimientos sobre la incidencia de la responsabilidad so-

cial de las empresas en sus resultados económicos y realizar estudios adicionales al res-
pecto. Este es un ámbito de investigación en el que podrían colaborar las empresas, las
autoridades públicas y las instituciones académicas, labor que podrían apoyar los progra-
mas marco de investigación y desarrollo tecnológico.
101
Dentro de la empresa, las prácticas responsables en lo social afectan, en primer lugar, a los
trabajadores, y se refieren a cuestiones como la inversión en recursos humanos, la salud,
la seguridad y la gestión del cambio, mientras que las prácticas respetuosas con el medio
ambiente tienen que ver, fundamentalmente, con la gestión de los recursos naturales utili-
zados en la producción. Abren una vía para administrar el cambio y conciliar el desarrollo
social con el aumento de la competitividad.
6.1.7. La confianza como eje vertebrador de la actividad mercantil

Según Le Mouel (1992), tras la caída del sistema comunista en Europa y la proliferación
de escándalos económicos, a la vez que aumentan los proyectos de empresa, no surge
realmente ningún proyecto de sociedad, dándose el equívoco de pensar la sociedad des-
de la empresa, y no al contrario. Si la empresa ha de ser el nuevo modelo que inspire las
grandes decisiones del Estado y del conjunto de la sociedad civil, es hora entonces de
establecer qué principios la gobiernan, cuáles son sus modos de funcionamiento y cómo
se la administra.
El auge de los escándalos financieros ha transcurrido en paralelo al desarrollo de la con-

cepción de la ética como una verdadera necesidad de las organizaciones. Por otro lado,
han existido diversos enfoques sobre cuál ha de ser el alcance de la ética empresarial
ligados al modelo de sociedad, considerado, y muy en el fondo, ligados a la concepción
que cada autor tiene del ser humano. Estas diferentes opiniones van desde la creencia a
ultranza en el business is business, es decir, los negocios son algo que no conviene mez-
clar con la ética, hasta la posición opuesta de considerar a aquella como necesaria, sino
moralmente imprescindible para el propio buen desarrollo de los negocios. La ética de las
organizaciones gira en torno al concepto de la construcción de la confianza y del círculo
virtuoso que esta genera; sin la existencia de la confianza mutua, no sería posible la idea
de empresa privada y del sistema de libre intercambio, ya que, en muy pocas ocasiones,
se da que las partes de un intercambio cumplan sus respectivas obligaciones simultánea-
mente.
Dato importante
El presente Libro Verde tiene por objeto iniciar el debate sobre cómo fomentar la
UE la responsabilidad social de las empresas a nivel europeo e internacional, en
particular sobre cómo aprovechar al máximo las experiencias existentes, fomentar
el desarrollo de prácticas innovadoras, aumentar la transparencia e incrementar
la fiabilidad de la evaluación y la validación. La responsabilidad social de las em-
presas es un concepto con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente
contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio.
102
6.1.8. El comportamiento ético en la organización

En la gestión ética de la empresa, parecen poco discutibles las ventajas de contar con
empleados que en sus condiciones personales presenten cualidades como la honestidad,
diligencia, laboriosidad, sentido de la justicia, o la lealtad. Sin embargo, resulta más com-
plejo conocer qué acciones pueden emprenderse desde la alta dirección de una empresa
para potenciar una toma de decisiones ética y caminar en la senda del desarrollo ético de
los empleados.
Con respecto a las causas o factores que explican el comportamiento ético en la toma de
decisiones, el modelo de Jones (1991) nos da una síntesis comprensiva acerca del com-
portamiento ético en la toma de decisiones. Para este autor, estamos ante una cuestión
de naturaleza ética cuando las acciones voluntarias de una persona pueden perjudicar o
beneficiar a otros, cuando las decisiones que implican ese tipo de cuestiones son tomadas
por agentes morales y cuando esas decisiones son tanto legal como moralmente acepta-
das o aceptables por la comunidad. Según Jones, las decisiones éticas no son de tipo indi-
vidual, sino que están también determinadas por el aprendizaje social en la organización.
Existe una gran cantidad de factores o variables que integran la función de lo que ha de
ser una toma de decisiones empresarial ética:
• Factores individuales:
• Atributos personales: religión, nacionalidad, género, edad.
• Antecedentes educativos y laborales.
• Personalidad, creencias y valores.
• Factores situacionales:
• Grupos de referencia: influencia del grupo, influencia de la alta dirección, recom-

pensas y sanciones.
• Códigos de conducta.
• Tipos de conflictos éticos.
103
• Factores organizativos:
• Efectos organizativos (clima y cultura éticos), tamaño de la organización, nivel

organizativo.
• Códigos éticos: pese a algunas pocas excepciones de algunos estudios, la mayo-

ría de los estudios contemplados muestran que la existencia de códigos éticos
esta correlacionada con un mayor comportamiento ético.
• Clima ético y cultura de la organización: de un modo general, muestran ambos

una influencia positiva en el comportamiento ético.
• Tipo de industria (sector): los diferentes estudios comparan diferentes sectores,

por lo que no es posible una comparación homogénea.
• Tamaño de la organización: de un modo general, el tamaño presenta una rela-

ción negativa con el comportamiento ético.
• Recompensas y penalizaciones: parece claro que la recompensa de conductas

no éticas potencia a estas, mientras que su penalización hace disminuir a las
mismas.
• Factores de la industria: tipo de industria (sector), competitividad en el sector.
6.2. Resumen
En esta unidad se ha analizado el origen de la ética empresarial (un paso previo al buen
gobierno corporativo), relacionada claramente con el comercio y los negocios en general,
y cómo a partir de la revolución industrial se empiezan las sociedades más desarrolladas
a plantear los estándares morales que deben cumplir las empresas.
Después, en los años 70, aparece el business ethics como disciplina con contenido propio.
A partir de ahí, se realiza la distinción entre la ética empresarial europea y americana y
cómo entienden el concepto cada una de estas culturas.
La ética se ha convertido en una verdadera necesidad de las organizaciones, máxime tras

la aparición de múltiples y graves escándalos financieros. Sin embargo, es vital que exista
la confianza mutua, pues, sin ella, no sería posible la idea de empresa privada y del siste-
ma de libre intercambio.
104
7. Códigos voluntarios
“La ética empresarial se centra en la reflexión sobre lo que debe ser
y sobre cómo se deberían implementar las acciones para la integra-
ción de los valores de la organización. La responsabilidad social
corporativa tiene su eje en las acciones concretas y su viabilidad.
Los códigos éticos pueden considerarse como un instrumento de
gestión y expresión de las políticas de responsabilidad social cor-
porativa.”
7.1. Los códigos voluntarios
7.1.1. El código ético como instrumento para la ética corporativa

Dada la heterogeneidad del contenido y conceptos de ética empresarial y de la respon-
sabilidad social corporativa de las empresas, las organizaciones internacionales y los go-
biernos han realizado esfuerzos en definir los ámbitos de aquellas, generando propuestas
y documentos en los que se produce el debate entre voluntariedad y obligatoriedad de la
responsabilidad social corporativa, polarizándose el mismo en dos grupos: por un lado,
las empresas, alineadas en la postura de la autorregulación (recordemos las recomenda-
ciones de la CNMV) y, por otro lado, un número significativo de ONG’s y sindicatos, más
proclives a una cierta obligatoriedad a través de un marco normativo.
En este debate entre autorregulación y legislación, que corre paralelo a los conceptos de
ética y Derecho, se encuentra el fenómeno de la existencia e implementación en las or-
ganizaciones de los códigos éticos. En este sentido, los códigos éticos empresariales son
considerados, habitualmente, como uno de los instrumentos de gestión más importantes
de fomento de la Responsabilidad Social Corporativa y, por ende, de la ética empresarial.
En el Libro Verde de la Unión Europea se opta por la integración voluntaria por parte
de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones
comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores.
El enfoque voluntarista de la responsabilidad social corporativa parte de la premisa de

que, gestionando los impactos sociales y medioambientales, la empresa mejorará su ges-
tión de riesgos y obtendrá mejores resultados. En este sentido, cada vez más los gesto-
res de riesgos van tomando en cuenta el comportamiento social y medioambiental de la
empresa, dado que consideran que los indicadores no financieros pueden ser de mayor
precisión en el momento de analizar el valor de mercado de una empresa.
105
El enfoque que aboga por la autorregulación de la responsabilidad social corporativa

se fundamenta en el supuesto de que existen incentivos suficientes en el mercado para
preocuparse por los stakeholders.
La ética empresarial se centra en la reflexión sobre lo que debe ser y sobre cómo se de-
berían implementar las acciones para la integración de los valores de la organización,
mientras que la responsabilidad social corporativa no tiene su eje en la reflexión, o en el
proceso, sino en las acciones concretas y su viabilidad y los códigos éticos pueden consi-
derarse como un instrumento de gestión y expresión de las políticas de responsabilidad
social corporativa.
Las políticas formales de ética constituyen medios de acción diseñados con el propósito
de influir directamente sobre la dimensión ética del comportamiento en la organización.
Este fenómeno ha tenido auge especialmente en el ámbito de países de origen anglo-

sajón, aunque, en la práctica, ha trascendido al resto del mundo. Al hacer referencia a la
institucionalización de la ética, se trata de una remisión a los mecanismos (códigos, docu-
mentos formales, programas de formación, comités específicos, asesorías, procedimien-
tos documentados de decisión, sistemas de gestión, etc.) mediante los que se trata de
hacer efectivos los valores o principios éticos de una organización. La ética empresarial
es una ética de las organizaciones y, por ello, ha de adquirir un nivel de formalidad que no
resulta necesario cuando hablamos de ética individual.
Para referirse a la integración de la ética en la toma de decisiones diaria y en las prácticas

de trabajo de todos los empleados de una organización, algunos autores utilizan el térmi-
no políticas de ética empresarial (corporate ethical policies) o bien el de institucionaliza-
ción de la ética en la empresa (institutionalizing ethics in business) o programas éticos
corporativos (corporate ethical programs) o también, de modo análogo, programas de
cumplimiento (Compliance programs).
7.1.2. Documentos formales de ética

Los documentos formales de ética constituyen una de las formas de institucionalización
de la ética en la empresa. Bajo el término declaraciones de ética corporativa (corporate
ethics statements), Mele, Debeljuh y Arruda entienden comprendidos tanto los documen-
tos corporativos que definen la filosofía y los valores de la empresa (credo corporativo, mi-
sión corporativa, valores corporativos, principios de actuación empresarial y documentos
similares) como los códigos de conducta.
Estos documentos suelen ir vinculados a un proceso de comunicación y de formación

adecuados y a otros medios de apoyo. Podemos distinguir tres categorías principales de
documentos que reflejan las políticas de ética: declaraciones de valores, credos corpora-
tivos y códigos éticos.
106
• Los códigos éticos o códigos de conducta son documentos que detallan, de modo
explícito, comportamientos que se deben evitar o fomentar en el ámbito de la ética.
• Los credos o declaraciones de principios y valores éticos se centran más bien en

responsabilidades, principios o valores éticos asumidos por la organización.
• Las declaraciones de la misión o de la visión de la organización con contenidos

explícitos de ética.
Además de los citados anteriormente, existen otros instrumentos de gestión que pueden
contribuir a la adopción de ética empresarial. Los más conocidos son los sistemas de
gestión basados en la calidad, el medioambiente o la prevención de riesgos laborales
(Normas ISO, Modelo EFQM, Normas EMAS, Normas OSHAS, etc.). Sin embargo, pese a
no ser tan conocidos en el mundo empresarial, los sistemas de gestión ética, cada vez más,
están experimentando un mayor crecimiento.
Así, como prueba de su compromiso ético ante la sociedad, cada vez son más las empre-
sas que utilizan además de códigos de conducta, instrumentos de responsabilidad social
corporativa, como las memorias de sostenibilidad u otras normas.
La implementación de un sistema de gestión ética debe realizarse a través de la integra-

ción con los sistemas preexistentes en su caso, fundamentalmente al objeto de no incurrir
en posibles duplicidades, ya que existen áreas de concurrencia. No en vano, en tanto en
cuanto los sistemas citados presentan características de voluntariedad respecto a su ma-
yor cobertura respecto a la legislación obligatoria, todos poseen una componente ética.
El nuevo sistema de gestión implementado deberá, asimismo, sustentarse en los valores
corporativos compartidos y en el plan estratégico de la organización, al objeto de propor-
cionar los fundamentos donde se imbriquen todas las políticas, estrategias, comporta-
mientos y procesos de la empresa.
7.1.3. Concepto de código ético

Existen diferentes términos para designar al conjunto de normas convencionales que pre-
tenden regular aquellos aspectos éticos inherentes o que, en cualquier caso, se pueden
presentar en el funcionamiento de la actividad organizativa empresarial.
Para designar en sentido amplio al conjunto de normas, podemos encontrar: código de

ética, principios de negocios, credo corporativo, filosofía corporativa, declaraciones de
ética corporativa, códigos de buenas prácticas, códigos deontológicos, principios em-
presariales y principios de dirección empresarial, códigos internos, código de compor-
tamiento, códigos de conducta ética en los negocios, estándares, códigos de empresa o
código de integridad.
107
Por su parte, la Real Academia Española se refiere al código (ético) como: conjunto de re-
glas o preceptos sobre una materia. Las denominaciones más usualmente empleadas son:
código ético, o bien código de ética, y, por otra parte, código de conducta.
Siguiendo a Garcés, podemos definir el código ético como un documento interno en el

que la empresa establece de forma explícita aquellos objetivos éticos que pretende alcan-
zar, tanto dentro como fuera de aquella (con los accionistas, directivos, empleados, etc.,
y con los clientes, proveedores, competidores, instituciones, organismos, comunidades,
etc.). A estos efectos, según el autor, el código ético es un instrumento que, además de
contenerlas, concretiza, en áreas específicas de particular interés, la declaración de los
principios éticos fundamentales y, de un modo u otro, la misión de la empresa.
Otros autores lo definen como un documento formal conciso que contiene un abanico
de prescripciones desarrolladas por y para una compañía, al objeto de guiar en múltiples
temas el comportamiento presente y futuro de, por lo menos, sus directivos y empleados
hacia otros, la compañía, stakeholders externos y/o la sociedad en general.
Otros autores, acertadamente, entienden que lo que se conoce como códigos de ética
empresarial son sistemas de reglas que se originan en la máxima autoridad de la organi-
zación, con el propósito de guiar el comportamiento de los integrantes de la empresa y
que suelen estar respaldadas por alguna forma de sanción.
Podríamos, por tanto, resumir el concepto de código ético como aquel documento formal
que, generado en el órgano de dirección de la empresa, establece las directrices y su desa-
rrollo de forma que el comportamiento de la empresa esté alineado con su ética empresa-
rial y con los intereses de los stakeholders que, además, debe ser conocido por todos los
miembros de la organización y que puede contener un sistema disuasorio y sancionador
para caso de incumplimiento.
Según KPMG y RSM Erasmus University, un código ético bien formulado integra diver-
sos tipos de información:
• Misión y visión: como el objetivo último que la organización pretende alcanzar.
• Core values o declaración de valores fundamentales: los cuales constituyen las di-
rectrices que orientan la acción.
• Declaración de responsabilidades con sus stakeholders: aquello que la organiza-

ción pretende conseguir en el comportamiento de los otros y lo que los otros pue-
den esperar de la organización.
• Estándares y normas: las pautas de comportamiento en que se espera que se sitúen

las acciones de los directivos y empleados de la organización.
108
De las diversas definiciones anteriores, y pese a la aparente contradicción entre algunas

de ellas, creemos que las características esenciales y más destacables de todas ellas res-
pecto a la definición del concepto de código ético son:
• Instrumentalidad: respecto a su carácter teleológico, ya que su existencia va desti-

nada a unos fines concretos, aparentemente y en última instancia, la potenciación
de la conducta ética en las organizaciones.
• Formalización: al tratarse de una expresión escrita.
• Sistematización: al constituir un conjunto o sistema de reglas.
• Legitimidad jerárquica: al ser dirigido a los empleados y ser originado en la máxi-

ma autoridad de la organización.
• Estandarización: al intentar crear unas pautas de comportamiento de carácter uni-

versal.
Por todo lo anterior, podemos afirmar que un código ético es la expresión volitiva, conven-
cional y sistematizada del sentir moral latente de una organización.
7.1.4. Los diferentes documentos de ética corporativa

Siguiendo a Lozano-Aguilar, podemos distinguir tres tipos fundamentales de documen-
tos, que denomina de autocontrol y autorregulación, los cuales hacen referencia a tres
niveles distintos según el grado de amplitud del segmento socioeconómico que contem-
plan: macro, meso y micro.
• Nivel macro (o nivel intergubernamental): estos códigos surgen debido a la pre-

sión de la competitividad mundial sobre los estándares, exigiendo una mayor efec-
tividad en los costes y provocando un riesgo de bajar los estándares éticos y mora-
les de las actuaciones en los negocios. A ese respecto, la opinión pública se siente
inquieta e insatisfecha acerca de que sean las empresas transnacionales las que se
regulen a sí mismas. Existe una desconfianza de sus códigos éticos como meros
instrumentos de imagen y, cada vez más, ante la imposibilidad de imponer, se pide
a los organismos e instituciones internacionales que redacten normas y códigos
para guiar la conducta de las empresas transnacionales.
109
Como ejemplos de documentos en el nivel macro, podemos encontrar los códigos

éticos de organismos supranacionales (OCDE, OIT, ONU):
• Líneas directrices para empresas multinacionales de la OCDE (Organización

para la Cooperación y el Desarrollo Económico).
• Declaración tripartita de principios concernientes a las empresas multinaciona-

les y la política social de la OIT (Organización Internacional del Trabajo).
• Declaración de Global Compact (Pacto Mundial) de las Naciones Unidas.
• Nivel meso (o nivel multistakeholders): a nivel de colectivos y asociaciones profe-

sionales o de grupos de organizaciones. Se trata de poner de manifiesto las pecu-
liaridades y especificidades, atendiendo a la naturaleza de la organización a la que
se dirijan —colectivos profesionales, grupos de organizaciones solidarias, Admi-
nistración Pública, etc.— y la finalidad que los legitima socialmente.
Como ejemplos de documentos en el nivel meso, podemos citar:
• Códigos de conducta profesional.
• Códigos éticos para managers.
• Códigos éticos en la Administración Pública.
• Códigos de buen gobierno.
• Códigos éticos en organizaciones cívicas.
• Nivel micro (o nivel empresarial): los códigos que regulan la conducta ética de
las empresas y organizaciones en general de forma individualizada. En este esta-
dio pueden diferenciarse tres tipos de documentos formales de ética con los que
pueden contar habitualmente las empresas: declaraciones de misión o visión de la
empresa, credo o declaración de principios o de valores y códigos éticos o códigos
de conducta. Dentro de este tipo de documentos podemos encontrar:
• El Código ético o de conducta en sentido estricto.
• Políticas de dirección: tratan de cuestiones específicas que afectan a los directi-

vos. El código ético es más amplio, ya que afecta a toda la compañía.
• Manual del empleado: es un complemento del código. Trata con más detalle
algunas cuestiones, como la disciplina laboral, las prácticas discriminatorias, el
acoso sexual, etc.
110
Otra clasificación es la ofrecida por Driscoll, que distingue:
• Código de valores (code of values): conjunto de declaraciones generales de va-

lores y principios que se proponen definir la identidad de la organización. Se co-
noce también como credo, y son citados como emblemáticos los utilizados por
conocidas multinacionales que, como un código, invitan a los empleados a tomar
decisiones basándose en los valores declarados. Para ser efectivo, requiere que los
empleados comprendan los valores, y necesita un adecuado entrenamiento para
ayudarles a aplicarlos a los casos reales. Este tipo de código solo funciona si existe
un compromiso con los valores declarados y son compartidos por todos los inte-
grantes de la organización, y si existe una cultura con un fuerte énfasis en la auto-
nomía y un intenso sistema de soporte organizacional para quienes deben tomar
decisiones.
• Código de buenas prácticas (code of practice): este tipo de código, además de las
declaraciones de valores, incluye explicaciones sobre la expectativa de comporta-
mientos derivados de esos valores corporativos; ofrece guías adicionales y clarifica
las responsabilidades de cada miembro.
• Código de cumplimiento (Compliance code): tradicionalmente, consisten en un

listado de reglas que incluyen prohibiciones y deberes. Aunque no es común el
uso de códigos de este tipo, muchos códigos contienen habitualmente, al menos,
una sección que sigue ese formato, principalmente las secciones dedicadas a los
requerimientos legales.
7.1.5. Contenido de los códigos éticos de las organizaciones

El contenido de los códigos éticos de las organizaciones no muestra haber sido creado
por aquellas mediante un ejercicio teórico o académico; el mismo suele ser definido en
relación con las necesidades de cada organización, sus objetivos, su propia cultura y el
contexto en el que actúa. Al profundizar en el estudio de los códigos éticos, se pone de
manifiesto su diversidad y su falta de uniformidad (Lozano-Aguilar, 2002), aunque se sue-
len encontrar en ellos algunos rasgos comunes derivados de su objetivo básico: definir la
personalidad de la empresa, el proyecto que constituye su carta de presentación ante el
mercado, la sociedad y sus propios miembros.
Cuando se analiza el contenido de los códigos éticos de las organizaciones, y aunque

son heterogéneos, se puede afirmar que la mayoría de los códigos tienen una estructura
similar basada en los grupos de stakeholders a los que se dirigen: accionistas, empleados,
clientes, proveedores y la comunidad en general. Los códigos suelen ir precedidos de una
carta de presentación y suelen finalizar con la advertencia de adopción de medidas disci-
plinarias en caso de incumplimiento del código.
111
En todos ellos se explicita la necesidad de asumir responsabilidades más allá de las obli-
gaciones legales y de su importancia como actores que contribuyen a la construcción
social, y se pueden observar diferencias en los códigos atendiendo a la naturaleza del ne-
gocio en el que se desarrolla la actividad, como la preocupación por cuestiones medioam-
bientales por parte de las empresas químicas o por temas como la experimentación con
animales por la industria cosmética.
7.2. Resumen
Muchas empresas ya incorporan sus propios códigos voluntarios. Estos códigos éticos
empresariales se consideran como uno de los instrumentos de gestión más importantes
de fomento de la responsabilidad social corporativa y, por ende, de la ética empresarial.
No hay un modelo único en cuanto a los códigos éticos. Estos pueden considerarse como
un instrumento de gestión y expresión de las políticas de responsabilidad social corpo-
rativa que, a su vez, se centra en las acciones concretas y en la viabilidad de las mismas.
Puede haber códigos éticos (o códigos de conducta), declaraciones de principios y valo-

res éticos, o declaraciones de la misión o de la visión de la empresa. Además, hay otros
instrumentos de gestión que pueden ayudar a que se cumpla la ética empresarial, por
ejemplo: los sistemas de gestión de la calidad, del medioambiente o la prevención de
riesgos laborales.
En cuanto a la estructura de los códigos, esta depende de los stakeholders a los que se
dirija, pero su contenido se define según las necesidades de cada organización, sus obje-
tivos, su propia cultura y el contexto en el que actúa.
Dato importante
Podríamos, por tanto, resumir el concepto de código ético como aquel documento
formal que, generado en el órgano de dirección de la empresa, establece las direc-
trices y su desarrollo de forma que el comportamiento de la empresa esté alineado
con su ética empresarial y con los intereses de los stakeholders que, además, debe
ser conocido por todos los miembros de la organización y que puede contener un
sistema disuasorio y sancionador para caso de incumplimiento.
112
8. Principios de gobierno corporativo

de la OCDE
“Los principios son un instrumento vivo que ofrece normas no vin-

culantes y buenas prácticas Mediante los Principios de la OCDE
se pretende contribuir al desarrollo de una cultura de valores en el
ámbito del comportamiento profesional y ético, del cual dependen
los mercados que funcionan correctamente.”
8.1. Principios de gobierno corporativo de la ocde
A continuación, vamos a hacer una extensa referencia a los Principios de Gobierno Cor-
porativo de la OCDE sobre el propio documento publicado por dicha organización. Estos
principios configuran el que posiblemente es el mayor esfuerzo a nivel internacional para
fijar unos estándares en materia de gobierno corporativo. Aunque no son de carácter obli-
gatorio, sí han supuesto y suponen (ya que se trata, como se dice en el propio texto, de
un instrumento vivo que va cambiando conforme varía el mercado y la experiencia de las
empresas y los Gobiernos en esta materia) una guía y una valiosa herramienta para inspi-
rar la normativa sobre gobierno corporativo que los responsables legislativos establecen
en los distintos países de la zona OCDE e, incluso, de fuera de la OCDE.
Como veremos, los principios se generan en 1999 y son objeto de profunda revisión en
2004, siendo esta revisión la que se trata en este módulo, por lo que el contenido del mis-
mo es fundamentalmente la transposición del texto de la OCDE con algunos comentarios.
Desde su creación en 1960, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económi-

cos (OCDE) es una de las organizaciones internacionales que más se ha venido ocupando
de los problemas de la ética empresarial, con una actividad permanente que ha permitido
la publicación de numerosos trabajos sobre ética empresarial, como es el caso de las reco-
mendaciones sobre gobierno corporativo, las publicaciones sobre Responsabilidad Social
Corporativa tanto en el ámbito público como privado, estudios sectoriales, publicaciones
sobre corrupción en la empresa, etc.
113
Según Dispone en artículo 1 del Convenio constitutivo de la OCDE firmado el 14 de di-

ciembre de 1960 en París, esta organización tiene como objetivo promover las políticas
destinadas a:
• Lograr el mayor crecimiento sostenible posible de la economía y del empleo, y

aumentar el nivel de vida en los Estados miembros, manteniendo la estabilidad
financiera y contribuyendo, así, al desarrollo de la economía mundial;
• Contribuir a una sana expansión económica tanto en los Estados miembros como
en los no-miembros en vías de desarrollo económico.
• Contribuir a la expansión del comercio mundial sobre una base multilateral y no

discriminatoria, de acuerdo con las obligaciones internacionales.
Los Estados miembros fundadores de la OCDE son: Austria, Bélgica, Canadá, Dinamarca,
Francia, Alemania, Grecia, Islandia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Noruega,
Portugal, España, Suecia, Suiza, Turquía, el Reino Unido y los Estados Unidos. Posterior-
mente, han suscrito el convenio otros países, como Japón, Finlandia, Australia, Nueva
Zelanda, México, la República Checa, Hungría, Polonia, Corea y la República Eslovaca. La
Comisión de las Comunidades Europeas también participa en los trabajos de la OCDE.
Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE se han convertido en punto de re-

ferencia en esta materia para responsables políticos, inversores, empresas y otras partes
interesadas de todo el mundo. Han anticipado la agenda del gobierno corporativo, pro-
porcionando una orientación específica para la puesta en marcha de iniciativas de carác-
ter legislativo y reglamentario tanto en países de la OCDE como en otros no-miembros.
El Foro sobre Estabilidad Financiera ha calificado los principios como una de las 12 nor-
mas fundamentales para garantizar unos sistemas financieros sanos. Los principios tam-
bién constituyen la base para un extenso programa de cooperación entre la OCDE y los
países que no pertenecen a la misma, sirviendo de apoyo al componente de gobierno cor-
porativo de los Informes sobre la Observancia de Códigos y Normas (ROSC) del Banco
Mundial/FMI.
Publicados en 1999, en 2004 han sido objeto de una profunda revisión para dar respuesta
a la situación económica y empresarial actual. En este sentido, aumenta la comprensión
de que las empresas desempeñan un papel crucial en nuestra economía, incluyendo sec-
tores que habitualmente han sido objeto de la actividad de los Gobiernos a través de las
empresas públicas, así como que el buen gobierno es algo que afecta y va más allá de los
accionistas y de los directivos, alcanzando a muchos sectores de la población. Por otra
parte, las empresas son cada vez más conscientes de que el buen gobierno corporativo es
un arma muy poderosa para el aumento de su competitividad y su posición en el mercado.
114
La revisión de los principios se llevó a cabo por parte del Grupo Directivo sobre Gobierno
Corporativo de la OCDE, al que los Ministros de la OCDE le encomendaron esta misión
en 2002. Esta revisión se basaba en el análisis de cómo los Estados miembros afronta-
ban los distintos desafíos en materia de gobierno corporativo. El trabajo también tuvo en
cuenta la experiencia en economías no integradas en la OCDE. También, se tuvo en cuen-
ta la contribución y las ideas de expertos internacionales y de organizaciones relevantes
a nivel mundial.
Los principios no son una norma, son un instrumento vivo que ofrece normas no vin-
culantes y buenas prácticas, así como una guía para su implantación susceptible de ser
adaptada a las circunstancias particulares de cada país o región.
Mediante los Principios de la OCDE se pretende contribuir al desarrollo de una cultura

de valores en el ámbito del comportamiento profesional y ético, del cual dependen los
mercados que funcionan correctamente.
El contenido de los Principios de la OCDE en materia de gobierno corporativo es el si-

guiente:
• Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo.
• Los derechos de los accionistas y funciones clave en el ámbito de la propiedad.
• Tratamiento equitativo de los accionistas.
• El papel de las partes interesadas en el gobierno corporativo.
• Revelación de datos y transparencia.
• Las responsabilidades del Consejo.
115
8.1.2. Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE

Inicialmente, los Principios de Gobierno Corporativo se elaboraron en respuesta a un
llamamiento del Consejo de la OCDE tras una reunión que tuvo lugar en 1998, y en el que
se requería el desarrollo de un conjunto de normas y directrices en materia de gobierno
corporativo, en un trabajo conjunto con los Gobiernos, con otras organizaciones interesa-
das y con el sector privado.
Desde la aprobación de los principios en 1999, estos han constituido la base de las inicia-
tivas en el ámbito del gobierno corporativo puestas en práctica tanto en los países de la
OCDE como en los países no-miembros.
En 2002, el Consejo de la OCDE acordó la realización de estudios sobre la aplicación y la

evolución de los Principios en los países de la OCDE y la evaluación de aquellos a la luz
de los progresos realizados en el ámbito del gobierno corporativo. Esta tarea le fue enco-
mendada al Grupo Directivo sobre Gobierno Corporativo de la OCDE. El Banco Mundial,
el Banco de Pagos Internacionales (BPI) y el Fondo Monetario Internacional (FMI) par-
ticiparon en el grupo en calidad de observadores. Para realizar esta evaluación, el Gru-
po Directivo invitó también a miembros del Foro sobre Estabilidad Financiara (FSF), del
Comité de Basilea para la Supervisión Bancaria y de la Organización Internacional de
Comisiones de Valores (IOSCO).
Estos estudios llevaron a la conclusión de que los principios debían ser revisados siguien-
do un planteamiento no vinculante y que recogiera las experiencias tanto de países del
área OCDE como de terceros.
La finalidad de los principios es la de ayudar a los Gobiernos de los países miembros y

no-miembros de la OCDE en la tarea de evaluar y perfeccionar los marcos legal, institu-
cional y reglamentario aplicables al gobierno corporativo en sus respectivos países, y la
de ofrecer orientación y sugerencias a las bolsas de valores, los inversores, las sociedades
y demás partes que intervienen en el proceso de desarrollo de un modelo de buen gobier-
no corporativo.
116
Aunque se centran en las sociedades con cotización oficial, son una herramienta muy útil
para mejorar el gobierno corporativo en sociedades sin cotización oficial, incluidas las
empresas públicas.
Como dice el propio documento de los Principios de Gobierno Corporativo OCDE 2004:
“El gobierno corporativo comprende las relaciones entre el cuerpo directivo de una empre-
sa, su Consejo, sus accionistas y otras partes interesadas. El gobierno corporativo también
proporciona una estructura para fijar objetivos por parte de la empresa, y determina los
medios que pueden utilizarse para alcanzar dichos objetivos y para supervisar su cumpli-
miento.
Un buen gobierno corporativo debe ofrecer herramientas e incentivos adecuados al Con-

sejo y al cuerpo directivo para que se persigan objetivos que sirvan a los intereses de la
sociedad y de sus accionistas, además de facilitar una supervisión eficaz.”
Siguiendo fundamentalmente la teoría de la agencia, los principios se centran en los pro-

blemas de gobierno que se generan por la separación entre propiedad y control. También,
se recogen referencias a otros temas que también afectan a los procesos decisorios dentro
de una sociedad, como las de carácter medioambiental o ético y las relacionadas con la
lucha contra la corrupción, aunque se tratan de una forma más expresa en otros instru-
mentos elaborados por la OCDE (como son las Directrices para Empresas Multinaciona-
les y el Convenio de Lucha contra la corrupción de Agentes Públicos Extranjeros en las
Transacciones Comerciales Internacionales).
El gobierno corporativo se ve influido por las relaciones entre quienes intervienen en el

sistema de gobierno corporativo. Además de los accionistas, los acreedores tienen un
papel relevante en el gobierno corporativo. Los empleados y otras partes interesadas con-
tribuyen asimismo al éxito de la sociedad a largo plazo y a los resultados de la misma,
mientras que los Gobiernos establecen el marco general institucional y legal en materia
de gobierno corporativo. El papel de cada uno de estos interesados varía según el país de
la OCDE de que se trate.
No hay un único modelo de gobierno corporativo, pero sí una serie de aspectos comu-
nes que son la referencia de los principios. Estos tienen, como se ha dicho, carácter no-
vinculante y pretenden dar unas directrices que luego deberán ser desarrolladas por las
empresas y los Gobiernos.
117
Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE están divididos en dos partes. Los
principios, que se recogen en la primera parte del documento, hacen referencia a los si-
guientes temas:
Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo.
• Los derechos de los accionistas y funciones clave en el ámbito de la propiedad.
• Un trato equitativo hacia los accionistas.
• El papel de las partes interesadas.
• Revelación de datos y transparencia.
8.1.3. Un marco eficaz para el gobierno corporativo

“Según los principios, el marco para el gobierno corporativo deberá promover la transpa-
rencia y eficacia de los mercados, ser coherente con el régimen legal y articular de forma
clara el reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, regula-
doras y ejecutoras.”
Por tanto:
• El marco para el gobierno corporativo debe desarrollarse teniendo en cuenta su re-

percusión sobre los resultados globales de la economía, la integridad del mercado
y el fomento de la transparencia y eficacia en los mercados.
• Los requisitos legales y reglamentarios que afectan a las prácticas de gobierno cor-
porativo dentro de una jurisdicción deberán ser coherentes con el régimen legal,
transparentes y aplicables.
• El reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades dentro de una ju-

risdicción deberá articularse de forma clara, garantizando que sirve a los intereses
públicos.
• Las autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras deberán disponer de poder,

integridad y recursos para cumplir sus obligaciones con profesionalidad y objeti-
vidad. Asimismo, sus normativas deberán ser oportunas y transparentes, y contar
con una explicación detallada.
118
“El marco para el gobierno corporativo deberá amparar y facilitar el ejercicio de los derechos
de los accionistas.”
Como derechos fundamentales de los accionistas, los principios recogen el registro de la

propiedad de sus acciones, el derecho a ceder o transferir acciones, de obtener informa-
ción relevante y sustantiva sobre la sociedad de forma puntual y periódica, de participar
y votar en las juntas generales de accionistas, de elegir y revocar a los miembros del Con-
sejo y de participar en los beneficios de la sociedad.
Los accionistas deben tener derecho a participar en las decisiones que impliquen cam-
bios fundamentales en la sociedad y a ser debidamente informados sobre las mismas.
Entre las decisiones que deben ser tomadas con la intervención de los accionistas po-
demos señalar: los cambios estatutarios, la emisión de acciones, el nombramiento del
Consejo o las transacciones extraordinarias (fundamentalmente la enajenación de activos
esenciales).
Los accionistas deben tener la oportunidad de participar de forma efectiva y de votar en

las juntas generales de accionistas, lo que implica:
• Facilitar con antelación información suficiente sobre convocatoria de la junta.
• Que los accionistas tengan la oportunidad de plantear preguntas al consejo, pue-

dan incluir cuestiones en el orden del día de las juntas generales y puedan propo-
ner resoluciones.
• Debe facilitarse la participación efectiva de los accionistas en las decisiones clave

en materia de gobierno corporativo, tales como el nombramiento o la elección de
los miembros del Consejo y el sistema retributivo de sus dichos miembros.
• Los accionistas deben tener la oportunidad de votar personalmente o por delega-

ción.
• Los convenios y agrupaciones de capital que permiten a determinados accionistas

adquirir un grado de control desproporcionado en relación con las acciones de las
que son titulares, deben hacerse públicos.
Los mercados de control societario deben poder funcionar de forma eficiente y transpa-
rente y así: “Las normas y procedimientos aplicables a la adquisición de control societario
en los mercados de capital y las transacciones especiales, tales como las fusiones o la ven-
ta de partes sustanciales de activos de la sociedad, deben ser articuladas de forma clara
y reveladas a los inversores, realizarse a precios transparentes y en condiciones justas.”
119
Como puede comprobarse con el análisis de nuestra actual Ley de Sociedades de Capital
(Real Decreto Legislativo 1/2010), buena parte de las recomendaciones de la OCDE en
materia de derechos de los accionistas aparecen recogidos en forma de normas legales
imperativas y, por ende, de obligado cumplimiento para todas las sociedades cualquiera
que sea su forma y composición.
8.1.4. Tratamiento equitativo de los accionistas

“El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar un trato equitativo a todos los
accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros.
Todos los accionistas deben tener la oportunidad de realizar un recurso efectivo en caso
de violación de sus derechos.”
Los accionistas deben tener un trato igualitario respecto del resto de accionistas de su
misma categoría y/o serie y, por tanto, todas las acciones de la misma serie y categoría
deben otorgar idénticos derechos.
Los accionistas minoritarios deberán ser protegidos frente a actos abusivos por parte de
quienes, de forma directa o indirecta, controlen la sociedad.
Si vamos al caso español, podemos concluir que, con la actual normativa en el ámbito de
sociedades y con la última reforma del Código Penal, se busca fundamentalmente una
protección del accionista minoritario por la vía del Derecho Mercantil (y por tanto, por
la vía de la jurisdicción civil, con un movimiento claramente favorecedor de las formas
extrajudiciales de resolución de conflictos por la vía del arbitraje) y, a la vez, se busca un
equilibrio entre dicha protección y el abuso por parte del minoritario de los mecanismos
de defensa de los que puede disponer, impidiendo que estos se puedan utilizar de forma
inadecuada, causando perjuicios en el funcionamiento de las compañías.
Dato importante
El derecho de los accionistas a influir en la sociedad se centra en determinadas

cuestiones fundamentales, como la elección de los miembros del Consejo u otras
formas de influir en la composición del mismo, los cambios en los estatutos de la
sociedad, la aprobación de transacciones extraordinarias y otras cuestiones bási-
cas que se establecen en el Derecho de Sociedades y en los estatutos internos de la
compañía.
120
8.1.5. El papel de las partes interesadas en el ámbito del gobierno corporativo

“El marco para el gobierno corporativo deberá reconocer los derechos de las partes inte-
resadas y fomentar la cooperación activa entre sociedades y las partes interesadas con
vistas a la creación de riqueza y empleo, y a facilitar la sostenibilidad de empresas sanas
desde el punto de vista financiero.”
De esta forma:
• Deberán respetarse los derechos de las partes interesadas.
• Deberá permitirse la participación de los empleados en el funcionamiento de la

sociedad.
• El marco para el gobierno corporativo deberá incluir una regulación efectiva para
casos de insolvencia, protegiendo el interés de los acreedores.
En el caso español, resulta evidente que los mayores esfuerzos en materia legislativa se
han realizado en relación con las situaciones de insolvencia y la protección de los acree-
dores, con un profundo cambio en una normativa concursal decimonónica que se empezó
en 2003 con la Ley Concursal y que ha sido absolutamente dinámica desde ese momento,
con numerosas modificaciones legales de dicha ley que han ido adecuándola a la realidad
de las situaciones de insolvencias empresariales.
Los derechos del resto de partes interesadas y de la participación de los empleados co-
bran dimensión, en cambio, dentro del panorama de la responsabilidad social corporativa
que cada compañía voluntariamente asume y pone en funcionamiento.
8.1.6. Divulgación de datos y transparencia

“El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar la revelación de todas las cues-
tiones materiales relativas a la sociedad, incluida la situación financiera, los resultados, la
titularidad y el gobierno de la empresa.”
La información objeto de divulgación contendrá, como mínimo:
1. Los resultados financieros y de explotación de la sociedad.
2. Los objetivos de la sociedad.
3. La titularidad de los grandes grupos de acciones y de derechos de voto.
4. La política de remuneraciones aplicada a los miembros del Consejo y directivos prin-

cipales, así como la información relativa a los miembros del consejo, incluyendo si
son o no considerados como independientes por parte del consejo.
121
5. Operaciones de partes vinculadas.
6. Factores de riesgo previsibles.
7. Cuestiones relativas a los empleados y otras partes interesadas.
8. Estructuras y políticas de gobierno corporativo, y en particular el contenido de cual-

quier código o política de gobierno corporativo y el proceso empleado para su im-
plantación.
Un auditor independiente deberá llevar a cabo una auditoría anual.
Los canales utilizados para divulgar la información deben garantizar un acceso igualita-
rio, puntual y asequible por parte de los usuarios a la información de interés.
A este respecto, en España, la Ley de Sociedades de Capital ya incorpora como obligación

legal la inclusión de parte de esta información, incluyendo la auditoría de cuentas en de-
terminados casos. Sin embargo, es en el ámbito de la normativa del mercado de valores y
de las sociedades cotizadas donde las obligaciones de información en forma muy similar
a los Principios de la OCDE cobran su verdadera dimensión. Destacable resulta los es-
fuerzos que se están empezando a realizar por parte de las empresas, y que con seguridad
mostrarán un importantísimo crecimiento, en materia de evaluación, gestión e informa-
ción de los factores de riesgo previsibles, materia esta que entronca directamente con el
corazón de todo el sistema de compliance de la compañía.
8.1.7. Las responsabilidades del Consejo

Según los principios: los miembros del Consejo deberán actuar disponiendo, en todo caso,
con la mayor cantidad de información posible, bajo los principios de buena fe, diligencia y
atención debidas y en el interés de la sociedad y de los accionistas.
Asimismo, el Consejo está obligado a aplicar unos niveles de ética muy elevados, tenien-
do en cuenta los intereses de todas las partes interesadas.
Continúa el texto de la OCDE señalando que el Consejo deberá desempeñar determina-

das funciones clave, que incluyen: “El marco para el gobierno corporativo deberá garan-
tizar la orientación estratégica de la empresa, el control efectivo de la dirección ejecutiva
por parte del Consejo y la responsabilidad de este frente a la empresa y los accionistas.”
1. La revisión y orientación de la estrategia de la empresa, de los principales planes de

actuación, de la política de riesgos, de los presupuestos anuales y de los planes de la
empresa, el establecimiento de objetivos en materia de resultados, el control del plan
previsto y de los resultados obtenidos por la empresa, y la supervisión de los desem-
bolsos de capital, las adquisiciones y desinversiones de mayor cuantía.
122
2. El control de la eficacia de las prácticas de gobierno de la sociedad y la introducción

de los cambios necesarios.
3. La selección, la retribución, el control y, en su caso, la sustitución de los directivos

principales, y la supervisión de los planes de sucesión.
4. El alineamiento de la retribución a los directivos principales y miembros del Consejo

con los intereses de la sociedad y de los accionistas a largo plazo.
5. El control y gestión de conflictos potenciales de interés entre directivo, miembros del

Consejo y accionistas.
6. La garantía de la integridad de los sistemas de presentación de informes contables y

financieros de la sociedad, incluida la auditoría independiente, y la disponibilidad de
sistemas de control adecuados y, en particular, de sistemas de gestión del riesgo, de
control financiero y operativo, en todo caso con adecuación de estos sistemas a la ley
y a las normativas aplicables.
7. La supervisión del proceso de revelación de datos y de las comunicaciones.
El Consejo deberá tener la posibilidad de realizar juicios objetivos e independientes sobre

cuestiones relativas a la sociedad.
Para ello, deberán considerar la designación de consejeros independientes no ejecutivos.
Cuando existan comisiones dentro del Consejo, el mandato, su composición y los proce-
dimientos de trabajo deberán quedar claramente definidos y ser revelados por parte del
Consejo.
“Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE han sido objeto de una serie de ano-
taciones que los desarrollan y que forman parte del propio documento de Principios.”
A continuación, se realizará una mención de los aspectos más destacados de dichas ano-
taciones.
123
8.1.8. Anotaciones a los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE
8.1.8.1. Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo

“El marco para el gobierno corporativo deberá promover la transparencia y eficacia de los
mercados, ser coherente con el Estado de Derecho y articular de forma clara el reparto de
responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, reglamentarias y ejecuti-
vas.”
Cada país deberá buscar la combinación ideal entre legislación, reglamentación, autorre-
gulación, normas voluntarias, etc., que permita establecer un marco adecuado. Asimismo,
cada país deberá realizar un seguimiento de sus marcos de gobierno corporativo.
“El marco para el gobierno corporativo debe desarrollarse teniendo en cuenta su repercu-
sión sobre los resultados globales de la economía, la integridad del mercado y los incen-
tivos que genera para los agentes del mercado y para el fomento de la transparencia y
eficacia en los mercados.”
Así, el modelo corporativo es una potente herramienta para el crecimiento económico y,

por tanto, el entorno reglamentario y legal en el que las sociedades desarrollan su activi-
dad resulta absolutamente relevante en relación con los resultados económicos globales.
Los responsables políticos tienen la obligación de proporcionar un marco que sea sufi-
cientemente flexible como para satisfacer las necesidades de sociedades que operan en
entornos muy diferentes, facilitando el desarrollo por parte de las mismas de nuevas opor-
tunidades para crear valor y para determinar la forma más eficaz de utilizar sus recursos.
“El reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades dentro de una jurisdicción
deberá articularse de forma clara, garantizando que sirve a los intereses públicos.”
Dado que el gobierno corporativo está influido por diversas esferas legales, como son
el Derecho de Empresa, la normativa en materia de valores, las normas contables y de
auditoría o las leyes aplicables en materia de insolvencia, contratos, empleo e impuestos,
puede ocurrir que se den solapamientos, contradicciones o distorsiones, por lo que los
responsables políticos deberán adoptar medidas para evitar este peligro.
124
De la misma forma, la asignación de responsabilidades en materia de supervisión, apli-

cación y ejecución entre las distintas autoridades debe quedar claramente definida, de
modo que las respectivas competencias de agencias y organismos complementarios pue-
dan respetarse y utilizarse de la forma más eficaz.
“Las autoridades supervisoras, reglamentarias y ejecutivas deberán disponer de poder,

integridad y recursos para cumplir sus obligaciones con profesionalidad y objetividad.
Asimismo, sus normativas deberán ser oportunas y transparentes, y contar con una expli-
cación detallada.”
Las responsabilidades regulatorias deberán ser ejercitadas por organismos que cumplan
sus funciones sin generar conflictos de intereses y que estén sujetos a un control judicial.
8.1.8.2. Gobierno corporativo y derecho de los accionistas

“El marco para el gobierno corporativo deberá amparar y facilitar el ejercicio de los dere-
chos de los accionistas.”
Dados los diversos intereses del accionariado, la necesidad de adoptar decisiones de for-
ma ágil y rápida y la complejidad que reviste la gestión de una sociedad dentro de merca-
dos que evolucionan rápidamente y en los que se producen cambios constantes, no es ló-
gico que los accionistas que asuman ninguna responsabilidad en el ámbito de la gestión
de las actividades de la sociedad. La responsabilidad en relación con la estrategia y las
operaciones de la empresa se deja, por lo general, en manos del Consejo, quien selecciona,
motiva y, en su caso, revoca a los miembros del cuerpo directivo.
El derecho de los accionistas a influir en la sociedad se centra en determinadas cuestiones

fundamentales, como la elección de los miembros del Consejo u otras formas de influir en
la composición del mismo, los cambios en los estatutos de la sociedad, la aprobación de
transacciones extraordinarias y otras cuestiones básicas que se establecen en el Derecho
de Sociedades y en los estatutos internos de la compañía.
Entre los derechos fundamentales de los accionistas debe figurar el derecho a:
1. Asegurarse métodos para registrar su propiedad.
2. Ceder o transferir acciones.
3. Obtener información relevante y sustantiva sobre la sociedad de forma puntual y pe-

riódica.
4. Participar y votar en las juntas generales de accionistas.
5. Elegir y revocar a los miembros del Consejo.
6. Participar en los beneficios de la sociedad.
125
Destaca el hecho de que debe facilitarse la participación efectiva de los accionistas en las
decisiones clave en materia de gobierno corporativo, tales como la propuesta y la elección
de los miembros del Consejo. Los accionistas deben tener la oportunidad de dar a cono-
cer sus puntos de vista en relación con la política de remuneración de los miembros del
Consejo y directivos principales. La remuneración con acciones en sistemas retributivos
aplicables a los miembros del Consejo y empleados debe someterse a la aprobación por
parte de los accionistas.
La elección de los miembros del Consejo es un derecho fundamental de los accionistas.
Para que el proceso electivo sea eficaz, los accionistas deberán poder participar en el
nombramiento de candidatos al Consejo y votar a un candidato determinado o a una lista
de candidatos.
Es de destacar que en muchos países empieza a introducirse, como buena práctica, la

participación de los denominados Consejeros independientes.
Es muy importante la publicación de la política retributiva por parte del Consejo y, funda-
mentalmente, la relación entre retribución y resultados de la sociedad. Asimismo, es con-
veniente que, sin que suponga un compromiso sobre los mismos, los accionistas puedan
emitir opiniones sobre dichos directivos y consejeros.
A este respecto, resulta interesante señalar que, conforme a la normativa española, se ha

dado a esta obligación una dimensión societario-fiscal que contribuye en gran medida a
la divulgación de la política retributiva del Consejo por cuanto solo si en los estatutos so-
ciales se recoge cuál será la retribución de los miembros del Consejo o cómo se calculará
dicha remuneración, se considerará gastos deducibles para la empresa.
“Los accionistas deben tener la oportunidad de votar personalmente o por delegación. El

valor del voto debe ser el mismo en ambos casos.”
Los principios recomiendan que el voto por delegación sea generalmente admitido. El
marco para el gobierno corporativo debe garantizar que el voto por representación se
emita con arreglo a las directrices e instrucciones del representado.
Con el fin de facilitar la participación de los accionistas, las sociedades deben hacer uso
de la tecnología de la información en las votaciones, incluido el voto electrónico seguro.
Los convenios y agrupaciones de capital que permiten a determinados accionistas ad-

quirir un grado de control desproporcionado en relación con las acciones de las que son
titulares deben ponerse al descubierto.
Esta publicación resulta importante, ya que las estructuras piramidales, el accionariado

cruzado y las acciones con derechos de voto limitados o múltiples sirven para disminuir
la capacidad de los accionistas minoritarios puros, que deben ser uno de los grupos a
proteger por estos principios de buen gobierno corporativo.
126
Además de las relaciones de propiedad, existen otros mecanismos que pueden afectar
al control sobre la sociedad, como los acuerdos entre accionistas, y en este sentido debe
hacerse un análisis sobre la necesidad de seguimiento de este tipo de acuerdos, así como
de limitar su duración.
Los mercados de control societario deben poder funcionar de forma eficiente y transpa-
rente.
1. Las normas y procedimientos aplicables a la adquisición de control societario en los

mercados de capital y transacciones especiales, tales como las fusiones o la venta de
partes sustanciales de activos de la sociedad, deben ser articuladas de forma clara
y reveladas a los inversores, de modo que estos puedan comprender sus derechos y
recursos. Las transacciones deben llevarse a cabo a precios transparentes y en con-
diciones justas que amparen los derechos de todos los accionistas en función de sus
respectivas categorías.
2. No deberá recurrirse a acuerdos anti-opas (ofertas públicas de adquisición de accio-

nes) con vistas a impedir la asunción de responsabilidades por parte de la dirección
y el Consejo.
3. Especial referencia debe realizarse respecto de los inversores institucionales que ac-
túen en calidad de fiduciarios. Estos deberán revelar sus políticas generales en mate-
ria de gobierno corporativo y de votación en lo relativo a sus inversiones, incluidos
los procedimientos previstos para decidir sobre el uso de sus derechos de voto.
Así, en los fondos de pensiones, instituciones de inversión colectiva y algunas actividades

llevadas a cabo por las compañías aseguradoras, el derecho al voto puede considerarse
como parte del valor de la inversión que están realizando por cuenta de sus clientes, que
deberán conocer, por tanto, la política a seguir por estos inversores institucionales.
En general, la información adicional facilitada por una sociedad incluirá información ge-
neral de documentación sobre los mercados en los que la sociedad opera.
“Los principios señalan, específicamente, que: los inversores institucionales que actúen en
calidad de fiduciarios deberán revelar el modo en que gestionan los conflictos de intereses
que pudieran afectar al ejercicio de derechos de propiedad fundamentales relativos a sus
inversiones.”
127
8.1.8.3. Tratamiento equitativo de los accionistas

“El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar un trato equitativo a todos los
accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros. Todos los accionistas deben tener
la oportunidad de recurso efectivo en caso de violación de sus derechos.”
En este aspecto, y especialmente en relación con los recursos efectivos en caso de viola-
ción de los derechos de los accionistas, los miembros del Consejo de una sociedad, sus
directivos y accionistas con poder de control, pueden tener la oportunidad de realizar
operaciones que redunden en su interés propio a expensas de los accionistas carentes de
poder de control, por lo que las regulaciones deberán amparar un sistema de recursos del
accionista minoritario adecuado y efectivo, a la vez que se establecen normas que prote-
jan a la sociedad, sus directivos, el Consejo y los accionistas mayoritarios del abuso de
estos mecanismos por parte del minoritario.
“Todos los accionistas de una misma serie dentro de una categoría deben gozar de un
tratamiento igualitario.”
Sin llegar a formular el principio de una acción, un voto, se pretende que los inversores
tengan una adecuada y extensa información de sus derechos y que los que se otorgan a
una misma clase de acciones sean idénticos.
Los inversores deben conocer sus derechos de voto antes de invertir, y una vez realizada
la inversión, sus derechos no deberán ser objeto de modificación salvo en el caso de que
los titulares de acciones con derecho a voto hayan tenido la oportunidad de participar en
la decisión.
“Los principios establecen que: los accionistas minoritarios deberán ser protegidos frente
a actos abusivos por parte, o en interés, de accionistas con poder de control, que actúen de
forma directa o indirecta y deberán disponer, asimismo, de medios efectivos de reparación.
Los encargados de la custodia o depositarios de las acciones deberán emitir su voto con
arreglo a lo acordado previamente con el titular beneficiario de la acción.”
En los países de la OCDE, se observa una tendencia generalizada a suprimir las disposi-
ciones que capacitan automáticamente a instituciones depositarias a emitir los votos de
los accionistas. En muchos países, los accionistas pueden elegir entre delegar todos sus
derechos de voto en los depositarios o emitir una serie de votos, delegando otros dere-
chos de voto en el depositario.
128
Los poseedores de recibos de depósito deben gozar en la práctica de los mismos derechos
y oportunidades para participar en el gobierno corporativo que los que se les otorga a los
titulares de las acciones depositadas.
Deberán eliminarse los impedimentos para el voto transfronterizo.
La entrega de las acciones de inversores extranjeros a intermediarios supone una situa-

ción muy específica a la hora de determinar el derecho de los inversores extranjeros a
ejercitar sus derechos de voto y a la hora de comunicarse con los respectivos inversores,
lo que, unido a los cortos plazos de notificación, plantea muchas complicaciones al voto
transfronterizo. Para ello, habrá que determinar mecanismos que eliminen, en lo posible,
las dificultades, así como el uso de nuevas tecnologías para el voto de inversores extran-
jeros.
“Los procesos y procedimientos de las juntas generales de accionistas deberán permitir

que todos los accionistas disfruten de un trato equitativo. Los procedimientos dentro de las
sociedades no deberán dificultar ni encarecer indebidamente la emisión de votos.”
Se debe hacer un esfuerzo por eliminar las trabas al derecho de voto, como las comisiones
por ejercer el derecho de voto, la prohibición del voto por correo o por medios telemáticos,
la generalización del uso de nuevas tecnologías, etc.
Deberán prohibirse el uso de información privilegiada y las operaciones abusivas de au-

tocartera.
Deberá exigirse a los miembros del Consejo y a los directivos principales que pongan en
conocimiento del Consejo cualquier interés material que pudieran tener de forma directa,
indirecta o por cuenta de terceros, en cualquiera de las transacciones o asuntos que afec-
ten directamente a la sociedad.
Los miembros del Consejo y directivos principales deben poner en conocimiento del Con-
sejo la existencia de negocios o relaciones de cualquier índole que puedan afectar a su
capacidad de juicio en determinadas operaciones o asuntos que afecten a la sociedad.
129
8.1.8.4. El papel de las partes Interesadas en el ámbito del gobierno

corporativo
“El marco para el gobierno corporativo deberá reconocer los derechos de las partes intere-
sadas establecidos por ley o a través de acuerdos mutuos y fomentar la cooperación activa
entre sociedades y las partes interesadas con vistas a la creación de riqueza y empleo, y a
facilitar la sostenibilidad de empresas sanas desde el punto de vista financiero.”
Entre los aspectos fundamentales del gobierno corporativo está la promoción de la entra-
da en las sociedades de capital del exterior, así como la motivación de las distintas partes
interesadas en la sociedad, generando un marco de confianza y cooperación que permita
el crecimiento de las empresas.
Deberán respetarse los derechos de las partes interesadas establecidos por ley o a través
de acuerdos mutuos.
En toda el área de la OCDE, existen leyes que regulan los derechos de las partes intere-
sadas (por ejemplo, las leyes sobre insolvencia), además de acuerdos contractuales y có-
digos de carácter voluntario en los que se reconocen los derechos las partes interesadas,
y por este camino se debe avanzar en el reconocimiento, cada vez más amplio, de dichos
derechos.
En los casos en los que los intereses de las partes interesadas estén amparados por una
ley, estas deberán tener la oportunidad de obtener una reparación efectiva en caso de
violación de sus derechos.
Deberá permitirse el desarrollo de mecanismos que favorezcan la participación de los

empleados.
Más allá de las normativas laborales, se debe fomentar la participación de los empleados
en las decisiones de la sociedad mediante su participación en el Consejo, la participación
en los beneficios económicos y otros mecanismos que permitan dicha participación.
130
En los casos en los que las partes interesadas participen en el proceso de gobierno cor-
porativo, estas deberán tener un acceso puntual y periódico a información relevante, su-
ficiente y fiable.
Las partes interesadas, incluidos los empleados individuales y sus órganos representati-
vos, deberán poder manifestar libremente sus preocupaciones en relación con posibles
prácticas ilegales o no éticas al Consejo, y sus derechos no deberán quedar comprometi-
dos por realizar este tipo de manifestaciones.
Configurado como uno de los pilares del compliance, resulta imprescindible que las par-
tes interesadas, con especial atención a los empleados, puedan poner en conocimiento
de autoridades o responsables de compliance de la empresa los incumplimientos legales
o éticos por parte de los directivos o del Consejo, garantizando la confidencialidad y la
indemnidad respecto de quienes dan a conocer dichos comportamientos.
“El marco para el gobierno corporativo deberá complementarse con un marco efectivo y
eficaz para casos de insolvencia y por medio de la aplicación efectiva de los derechos de
los acreedores.”
Con independencia de las distintas legislaciones sobre insolvencia, que regulan detalla-
damente los derechos de los acreedores en casos de quiebra de la solvencia de las socie-
dades, es frecuente que las empresas tengan buenos sistemas de gobierno corporativo
en el que se contemple, de forma adecuada, a los acreedores y sus derechos como partes
interesadas y puedan obtener créditos más cuantiosos y en condiciones más favorables.
8.1.8.5. Divulgación de datos y transparencia

“El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar la divulgación oportuna y pre-
cisa de todas las cuestiones materiales relativas a la sociedad, incluida la situación finan-
ciera, los resultados, la titularidad y el gobierno de la empresa.”
En la mayoría de los países de la OCDE, se reúne una gran cantidad de información, tanto
obligatoria como voluntaria, sobre empresas con cotización oficial y grandes empresas no
cotizadas, que posteriormente se pone a disposición de toda una serie de usuarios.
Por lo general, la divulgación de esta información tiene periodicidad anual, aunque es fre-
cuente, fundamentalmente en sociedades cotizadas, que, como respuesta a exigencias del
mercado, las sociedades publiquen mucha más información de la requerida y en lapsos
de tiempo más cortos.
Como dicen los principios: “un sistema de publicación de datos exigente que promueva
una transparencia real es una característica fundamental en el ámbito de la monitoriza-
ción de sociedades basada en el mercado y esencial para la capacidad de los accionistas
para ejercitar sus derechos de propiedad de forma documentada.”
131
A la hora de determinar la información mínima que debe divulgarse, se asume el criterio

de la materialidad, entendiendo como tal el que afecta a la información que, de omitirse,
podría influir en las decisiones económicas a tomar por el usuario de dicha información.
Los principios establecen la divulgación de todos los acontecimientos que surjan entre
informes. También, defienden la idea de la revelación simultánea de la información a to-
dos los accionistas, con el fin de garantizarles un trato igualitario.
La información a divulgar debe incluir, como mínimo, la relativa a:
1. Los resultados financieros y de explotación de la sociedad. La información más

habitualmente utilizada por los inversores y otros interesados son los estados finan-
cieros (fundamentalmente, los auditados, que incluyen, como mínimo, el balance, la
declaración de pérdidas y ganancias, la declaración del flujo de caja, y las notas sobre
los estados financieros). Las dos principales funciones de la información financiera
son, de un lado, permitir la realización de un seguimiento adecuado, y por otro, pro-
porcionar una base para evaluar los valores.
Es importante que esta información sea revelada con arreglo a normativas de alta
calidad reconocidas a escala internacional, y se utilice el mismo criterio respecto de
todas las empresas que pertenezcan a un mismo grupo, así como que incluya infor-
mación sobre los pasivos contingentes y operaciones no incluidas en el balance.
2. Los objetivos de la sociedad. Además de sus objetivos comerciales, se incita a las

sociedades a revelar sus políticas en materia de ética empresarial, medio ambiente y
otros compromisos políticos públicos.
3. La titularidad mayoritaria sobre las acciones y los derechos de voto. Permite co-
nocer la estructura de la sociedad, lo que, a su vez, da una mejor imagen de los objeti-
vos y estrategia de la sociedad.
El modelo de la OCDE, Opciones para Obtener Información sobre la Propiedad Bene-

ficiaria y el Control, puede ser una herramienta de autoevaluación útil para aquellos
países que busquen un sistema en el que se dé el acceso necesario a la información
sobre la propiedad beneficiaria.
4. La política de remuneraciones aplicada a los miembros del Consejo y directivos

principales, así como la información relativa a los miembros del Consejo, inclui-
dos sus méritos, el proceso de selección, los cargos directivos desempeñados en
otras empresas y si son o no considerados como independientes por parte del
Consejo. Dentro de toda esta información, destaca la importancia de poner de ma-
nifiesto la pertenencia a otros Consejos a la hora de analizar posibles conflictos e
interconexiones entre Consejos.
132
5. Operaciones de partes vinculadas. Resulta esencial para la compañía, en su propio

interés y en el de las partes interesadas, hacer públicos todos los detalles relativos a
posibles operaciones con partes vinculadas, ya sea de forma individual o en grupo, y
con independencia de si se han llevado a cabo a precios y en condiciones normales de
mercado. De hecho, es obligatorio en muchos países, en los que la ley obliga a facilitar
esa información.
De entre las operaciones vinculadas, la más compleja es la que realizan los socios y/o
consejeros o sus familiares directos con la compañía. Los principios recomiendan
que sean los propios beneficiarios quienes comuniquen estas operaciones al Consejo,
siendo su seguimiento una de las tareas principales del mismo.
6. Factores de riesgo previsibles. Es fundamental que el mercado tenga información

de los riesgos previsibles de las compañías, entre los que pueden citarse: los específi-
cos de la industria o del área en que la sociedad desarrolla su actividad, la dependen-
cia de determinadas materias primas, los riesgos de los mercados financieros, inclui-
dos los tipos de interés y el riesgo cambiario o los vinculados a responsabilidades en
el ámbito medioambiental.
Los principios no prevén la revelación de información más detallada de lo que resulte

necesario para informar cumplidamente a los inversores de los riesgos materiales
y previsibles que amenazan a la empresa. La revelación del riesgo adquiere su ma-
yor eficacia cuando se realiza a la medida de la respectiva industria en cuestión. La
revelación de información sobre el sistema para controlar y gestionar el riesgo se
considera, de forma cada vez más generalizada, como una buena práctica, y de nuevo
forma parte esencial del concepto y desarrollo del compliance.
7. Cuestiones relativas a los empleados y otras partes interesadas. Resulta conve-

niente e, incluso a veces, legalmente obligatorio, ofrecer datos sobre empleados, es-
tructura de la plantilla y relaciones con otras partes interesadas (acreedores, institu-
ciones autoridades, etc.). Cumplir más allá de lo que exige la norma depende de la
decisión de la propia empresa y pasa por el análisis del mercado en el que esta actúa.
8. Estructuras y políticas de gobierno corporativo y, en particular, el contenido de

cualquier código o política de gobierno corporativo y el proceso empleado para
su implantación. Las sociedades deben informar sobre sus prácticas de gobierno cor-
porativo y, en una serie de países, la revelación de esta información ya es obligatoria
como parte de la actividad regular de presentación de informes.
133
En varios países, las sociedades están obligadas a aplicar principios de gobierno cor-
porativo establecidos o respaldados por la autoridad en materia de cotización oficial,
así como a presentar informes aplicando un planteamiento de cumplir o explicar,
como es el caso de España, de acuerdo con las exigencias en materia de gobierno
corporativo de la CNMV.
“La información deberá ser elaborada y divulgada con arreglo a normas de alta cali-
dad en materia de contabilidad y revelación de información financiera y no financie-
ra.”
Los principios respaldan el desarrollo de una normativa de alta calidad, internacional-

mente reconocida, que servirá para aumentar la transparencia y la posibilidad de com-
paración de los estados financieros y otros instrumentos empleados para la presentación
de informes entre los países. Tales normas deberán desarrollarse a través de procesos
abiertos, independientes y públicos, con la participación del sector privado y otras partes
interesadas.
“Según los principios: un auditor independiente, competente y cualificado, deberá llevar

a cabo una auditoría anual, con el fin de ofrecer a los miembros del Consejo y a los accio-
nistas una garantía externa y objetiva de que los estados financieros reflejan fielmente la
situación financiera y los resultados de la empresa en todos sus aspectos materiales.”
El auditor deberá certificar que los estados financieros reflejan fielmente la situación fi-
nanciera de una sociedad, pero también deberá contener un juicio de valor sobre la ela-
boración y presentación de los estados financieros. Muchos países han introducido me-
didas para aumentar la independencia de los auditores y para reforzar su responsabilidad
frente a los accionistas. Algunos países están reforzando la supervisión de las auditorías
a través de una entidad independiente. De hecho, los Principios de Supervisión de los
Auditores publicados por IOSCO, en 2002, establecen que la supervisión eficaz de los
auditores incluye, por lo general, mecanismos que establezcan que un organismo, que
actúe en interés público, supervise la calidad y aplicación, y las normas éticas aplicadas
en la jurisdicción, así como métodos de control de la calidad de las auditorías, y que exija
a los auditores que se sometan a la disciplina de un organismo supervisor de auditores
independientes del sector profesional de la auditoría, o, en los casos en los que un órgano
profesional actúe como un organismo supervisor, este sea objeto de supervisión, a su vez,
por parte de un organismo independiente.
134
Por ello, resulta apropiado que tal organismo actúe por interés público y tenga un perso-
nal adecuado y unas reglas de responsabilidades y facultades, así como una financiación
adecuada que no esté bajo el control de la profesión de auditores, de modo que puedan
desempeñar sus responsabilidades. Es cada vez más frecuente que los auditores exter-
nos sean recomendados por un comité de auditoría independiente del Consejo o por un
organismo equivalente y que sean nombrados por dicho comité o directamente por los
accionistas. Por su parte, los principios de Independencia de los auditores y el papel de
gobierno corporativo en el control de la independencia de un auditor de IOSCO estable-
cen que las normativas en materia de independencia de los auditores deberán establecer
un marco de principios, respaldados por una combinación de prohibiciones, restricciones,
otras medidas y procedimientos, y divulgación de información, que tenga en cuenta, al
menos, los siguientes factores que suponen una amenaza para la independencia: los in-
tereses propios, el autocontrol, la defensa de determinados intereses, las relaciones fami-
liares y la intimidación.
El comité de auditoría u organismo equivalente a menudo se encarga de la supervisión de

las actividades auditoras internas, y deberá encomendársele la supervisión de la relación
con el auditor externo en su conjunto, incluida la naturaleza de los servicios no relaciona-
dos con la auditoría prestados por el auditor a la sociedad.
En el ámbito español, las recientes normas en materia de derecho societario, fundamen-

talmente a partir de Ley de Sociedades de Capital, realizan una regulación más exhaustiva
de la figura del auditor, estableciendo mecanismos que permiten garantizar su indepen-
dencia, y sistemas que sirven para que principios, como el de la rotación o remoción del
auditor en casos en que su independencia esté comprometida, tengan verdadera aplica-
ción.
“Los auditores externos deberán responder ante los accionistas y asumen frente a la socie-
dad el compromiso de aplicar la diligencia profesional debida durante la realización de
la auditoría.”
La práctica de que los auditores externos sean recomendados por un comité auditor in-
dependiente del Consejo u organismo equivalente, y de que los auditores externos sean
designados directamente por el citado comité/organismo o por la junta de accionistas,
puede considerarse como una buena práctica, ya que establece claramente que el audi-
tor externo deberá responder ante los accionistas. También, destaca el hecho de que el
auditor externo contrae la obligación de prestar la diligencia profesional debida ante la
sociedad, y no ante cualquier otro profesional o grupo de directivos de empresa con los
que pudiera interactuar con el propósito de realizar su trabajo.
135
“Los canales utilizados para divulgar la información deben garantizar un acceso igualita-
rio, puntual y asequible por parte de los usuarios a la información de interés.”
Si la información que las empresas deben hacer pública es importante, la misma impor-
tancia cobra el canal de comunicación, ya que, si la información divulgada no es accesi-
ble por las partes interesadas, su utilidad queda neutralizada y, por tanto, no cumple sus
objetivos.
Además del uso de las nuevas tecnologías para la divulgación de la información, algunos
países han establecido la obligación de divulgación continuada, que incluye la divulga-
ción periódica y la divulgación continuada o actual de información ad hoc. En este senti-
do, se considera una buena práctica la revelación inmediata de la información sobre acon-
tecimientos relevantes, siendo en este caso los Principios de IOSCO para la Divulgación
Continuada y la Presentación de Informes sobre Acontecimientos Materiales por parte de
Entidades con Cotización Oficial una herramienta de gran utilidad.
8.1.8.6. Las responsabilidades del Consejo

“El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar la orientación estratégica de la
empresa, el control efectivo de la dirección ejecutiva del Consejo y la responsabilidad de
este frente a la empresa y los accionistas.”
Los países de la OCDE tienen estructuras diferentes de Consejo, aunque, básicamente,

podemos resumirlas en dos: la que distingue entre la función supervisora y de gestión a
los órganos o las que aúnan estas dos funciones en un único órgano que puede contar con
miembros ejecutivos y no ejecutivos.
Los principios son lo suficientemente generales y flexibles para poder adaptarse a cual-
quiera de los dos sistemas.
Sus tareas fundamentales deben ser la orientación de la estrategia empresarial, el control

de los resultados de la gestión ejecutiva y la obtención de una rentabilidad adecuada para
los accionistas, evitando la aparición de conflictos de interés y alcanzando el adecuado
equilibrio entre los intereses concurrentes. Para todo ello, resulta imprescindible la ade-
cuada independencia de los consejeros, y es en este punto donde cobra mayor dimensión
la figura del consejero independiente.
En materia de compliance, es fundamental la responsabilidad del Consejo en cuanto a la

supervisión de los sistemas de cumplimiento normativo implantados en la empresa.
“Los miembros del Consejo deberán actuar disponiendo siempre de la información más
completa, de buena fe, con la diligencia y atención debidas y en el más alto interés de la
sociedad y de los accionistas.”
136
Se trata de un principio que debe gobernar toda la actuación del Consejo y establece los
dos elementos fundamentales del deber fiduciario de los miembros del Consejo: el deber
de diligencia y del deber de lealtad que exige a los miembros del Consejo que actúen
disponiendo siempre de toda la información necesaria, de buena fe, con la diligencia y
atención debidas.
El deber de lealtad tiene una importancia central, pues es el fundamento que permite la
eficaz aplicación de otros principios, como los relativos al trato equitativo a los accionis-
tas o al control de las operaciones de partes vinculadas.
En el caso de Consejos de grupos de sociedades, los miembros de cada Consejo deben ser
leales a la sociedad a la que pertenecen, con independencia del grupo, y no asumiendo de
forma automática las directrices del Consejo del grupo.
“En los casos en los que las decisiones del Consejo puedan afectar de forma diferente a
distintos grupos de accionistas, el Consejo deberá conceder un trato justo a todos los ac-
cionistas (incluidos los grupos que, eventualmente, no participan en el proceso de elección
de consejeros).
El Consejo deberá aplicar unos niveles de ética muy elevados. Deberá tener siempre en
cuenta los intereses de las partes interesadas.”
El Consejo tiene un papel clave en el establecimiento de la ética corporativa de la socie-

dad. Los intereses de la sociedad a largo plazo requieren unos niveles de ética elevados
como forma de dar confianza al mercado. En muchos casos, las sociedades establecen es-
tos compromisos éticos mediante códigos voluntarios, y en este sentido hay que destacar
las Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE, que reflejan los cuatro prin-
cipios contenidos en la Declaración de Derechos Fundamentales en el Trabajo de la OIT.
El Consejo deberá desempeñar determinadas funciones clave, que incluyen:
1. La revisión y orientación de la estrategia de la empresa, de los principales planes de

actuación, de la política de riesgos, de los presupuestos anuales y de los planes de la
empresa, el establecimiento de objetivos en materia de resultados, el control del plan
previsto y de los resultados obtenidos por la empresa y la supervisión de los desem-
bolsos de capital, las adquisiciones y desinversiones de mayor cuantía. En este sen-
tido, y en estrecha relación con la materia de compliance, se está dando una impor-
tancia cada vez mayor a la política de riesgos de la compañía, que establece y analiza
los riesgos en que puede incurrir la sociedad en el desarrollo de su actividad, como
afrontarlos y corregirlos y la determinación, en fin, del perfil de riesgo de la sociedad.
2. El control de la eficacia de las prácticas de gobierno de la sociedad y la introducción

de los cambios necesarios.
137
3. La selección, la retribución, el control y, en su caso, la sustitución de los directivos

principales, y la supervisión de los planes de sucesión. En el caso de los sistemas de
dos niveles, el órgano de supervisión también es responsable del nombramiento del
órgano de gestión ejecutiva que, generalmente, está compuesto por la mayoría de los
directivos principales.
4. El alineamiento de la retribución a los directivos principales y miembros del Consejo

con los intereses de la sociedad y de los accionistas a largo plazo. Partiendo de que se
considera una buena práctica la divulgación de la política retributiva del Consejo y
de los principales directivos, cada vez es más habitual considerar una buena práctica
que la política retributiva y los contratos laborales de los miembros del Consejo y
directivos principales se encomienden a un comité especial del Consejo, compuesto
de forma exclusiva o mayoritaria por directores independientes.
5. Garantizar la formalidad y transparencia del proceso de propuesta y elección de los

miembros del Consejo. Estos principios reclaman que los accionistas desempeñen un
papel activo en el nombramiento y la elección de los miembros del Consejo, y este
debe garantizar que los aspectos relativos al nombramiento y elección de los miem-
bros sean respetados y estén dotados de la necesaria transparencia.
6. El control, gestión y supervisión de conflictos potenciales de interés entre directivos,

miembros del Consejo y accionistas, incluida la utilización indebida de los activos
de la empresa y los abusos en operaciones de partes vinculadas. En relación con la
materia de compliance, es muy relevante en este sentido que desde el Consejo se
fomente la denuncia de comportamientos poco éticos o contrarios a la ley sin temor
a represalias, apoyándose en el código ético de la sociedad. La labor del Consejo en
estos casos se puede ver reforzada por un Comité de Ética.
7. Garantizar la integridad de los sistemas de presentación de informes contables y fi-

nancieros de la sociedad, incluida la auditoría independiente, y la disponibilidad de
sistemas de control adecuados y, en particular, de sistemas de gestión del riesgo, de
control financiero y operativo, y garantizar la adecuación de estos sistemas a la ley y
a las normativas aplicables. De nuevo esta función del Consejo resulta absolutamente
relevante la relación con el programa de compliance de la compañía, y así se aconseja
a las sociedades desde los Principios de la OCDE que se pongan en práctica progra-
mas y procedimientos internos para promover la adecuación a las leyes, reglamentos
y normas, incluidas las destinadas a perseguir los sobornos, a los que se hace referen-
cia en la Convención de la OCDE para Combatir los Sobornos.
8. La supervisión del proceso de revelación de datos y de las comunicaciones. El Con-

sejo deberá tener la posibilidad de realizar juicios objetivos e independientes sobre
cuestiones relativas a la sociedad.
138
La independencia del Consejo requiere, en general, que un número suficiente de miem-

bros del Consejo mantenga una relación de independencia con la dirección, lo que se
puede cumplir con la figura del Consejero Independiente y separando las funciones de
Director General y Presidente.
Los miembros del Consejo deberán tener la posibilidad de comprometerse de manera

efectiva con sus responsabilidades.
Este objetivo se consigue analizando y, en su caso, limitando la posibilidad de que un mis-

mo miembro pertenezca a muchos Consejos a la vez, así como estableciendo programas
de formación y autoevaluación de los consejeros.
“Finalmente, señalan los principios que: para poder cumplir con sus responsabilidades, los
miembros del Consejo deberán tener acceso a una información precisa, relevante y opor-
tuna.”
8.2. Resumen
Esta unidad desglosa los Principios De Gobierno Corporativo de la OCDE, que pueden
considerarse, posiblemente, como el mayor esfuerzo a nivel internacional para fijar unos
estándares en materia de gobierno corporativo.
Estos principios son ya un punto de referencia en esta materia para responsables polí-
ticos, inversores, empresas y otras partes interesadas de todo el mundo. Han anticipado
la agenda del gobierno corporativo y proporcionado una orientación específica para la
puesta en marcha de iniciativas de carácter legislativo y reglamentario, tanto en países
pertenecientes a la OCDE como en otros.
Entre todos los principios de este documento se pueden destacar lo siguientes:
• Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo.
• Gobierno corporativo y derecho de los accionistas.
• Tratamiento equitativo de los accionistas.
• El papel de las partes interesadas en el ámbito del gobierno corporativo.
• Divulgación de datos y transparencia.
139
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• PORTAL DE TRANSPARENCIA DE ENTIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS
www.transparencia.org
• REVISTA DEL DERECHO DEL MERCADO FINANCIERO
www.rdmf.es
• WORLD COMPLIANCE
www.worldcompliance.com
142
CEUPE
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Web
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Módulo

1. Origen del Compliance

1.1. Qué es el Compliance o programa de cumplimiento normativo

En este sentido, el nivel de sanciones relacionadas con incumplimientos legales ha au-

Pero, ¿qué es exactamente un programa de cumplimiento normativo? Lo podríamos resu-

Es positivo y necesario asociar el concepto de riesgo con el de oportunidad: tras la

Y es en la excelencia empresarial donde no tiene cabida el daño reputacional. Los temas

El concepto de Compliance ha ido adquiriendo un contenido y forma tan peculiar, de

Es importante contextualizar al lector de qué hablamos exactamente cuando nos refe-

1.1.2. Origen y desarrollo

• Actuar de forma honesta, imparcial y profesional en el menor interés de sus clien-

• Proporcionar información imparcial, clara y no engañosa a sus clientes.

• Prestar servicios y ofrecer productos, teniendo en cuenta las circunstancias perso-

Pero, retornando al origen de Compliance, como se indicaba en el anterior apartado, antes

En consecuencia, pueden imaginarse que, con mayor o menor intensidad, y en función de

1 Directiva 2004/39/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de abril de 2004.

Fue en el caso de la investigación del Watergate donde surgió la imperiosa necesidad

Las investigaciones dieron su fruto y, aproximadamente, unas 400 empresas norteame-

Como solución y respuesta a los requerimientos de la FCPA, en el año 1985 nació el

1.2. La llegada del Compliance a europa

Persona jurídica. Es una organización creada por una o más per-

Las corporaciones, asociaciones y fundaciones de interés público

Las asociaciones de interés particular, sean civiles, mercantiles o

Conocido ahora este concepto, podremos situarnos en la legislación española y europea.

El que una empresa implemente un programa de cumplimiento normativo (Compliance)

1.2.2. Italia y Alemania

Es particularmente especial el caso de Italia, toda vez que su organización y ges-

En el año 2001 se publicó el Decreto Legislativo 8 giugno 2001, nº 231, Disciplina

Curiosamente, la doctrina italiana la cataloga como una responsabilidad penal,

A título informativo, la norma que autoriza el referido Decreto Legislativo fue la

• Delitos contra la Administración Pública.

• Delitos contra la Fe Pública.

• Delitos contra la industria y el comercio.

• Delitos en materia de terrorismo o subversión del orden democrático.

• Abusos del mercado.

• Delitos de homicidio culposo y lesiones culposas graves, o gravísimas, cometi-

• Delitos de receptación, blanqueo de capitales y utilización de dinero, bienes o

• Delitos contra la propiedad intelectual.

• Delitos a la contratación de nacionales de terceros países con residencia ilegal.

• Delitos de corrupción entre particulares.

Dejando de lado a la teoría, estoy segura me lo agradecerán, veamos qué requisi-

• Identificar las actividades que puedan cometer delitos y sus ámbitos.

• Previsión de protocolos para la toma de decisiones en relación con los delitos.

• Personalizar los modelos de gestión de los recursos financieros.

• Obligación de vigilancia sobre el funcionamiento y observancia del modelo.

• Régimen disciplinario para sancionar la falta de respeto del modelo.

También tienen en cuenta que la eficacia del programa de cumplimiento debe

• Alemania. En la actualidad, en muchos ordenamientos jurídicos de nuestro entor-

Y así lo muestra el Tribunal Supremo Federal Alemán, de fecha 17 de julio de

Llegados a este punto, llegamos a la conclusión de que, evidentemente, o se aplica

En Alemania, la mentalidad y filosofía dista mucho de la nuestra. Es por este mo-

Realmente, factores influyentes como la liberalización de los mercados mundiales

Estas décadas fueron vitales para el nacimiento de políticas mundiales contra el

Llegados a este punto, se analizará de forma breve, el caso Volkswagen.

El caso expuesto pone en clara discusión el gobierno corporativo y, en consecuen-

Se desconoce exactamente qué pasó, pero la impresión contrastada con profesio-

A pesar de que, no todos los países de Europa tienen regulado la responsabilidad

1.2.3. Reino Unido

• Sobornar a funcionarios públicos extranjeros.

• Ser empresa y no disponer de protocolos o mecanismos para impedir la corrup-