Value Stream Mapping

(Mapeo del flujo de valor)

Profesor: Jorge Ortiz Porras

 Cadena de Valor
Una cadena de valor son todas las acciones requeridas
(tanto de valor agregado como las que no agregan valor)
para traer a un producto a través de sus flujos principales;
desde la materia prima hasta las manos de los clientes.

Entrada
de Orden
Procesos Entrega
Requeri- Ingeniería Cadena Logísticas
Ventas Comerciales al cliente
mientos Crédito de Manufactura Envió
Facturación a tiempo
del Cliente Planeación Suministro Distribución
Cobro y completa
Adquisición
 Value Stream Mapping (VSM)
Mapa de la cadena de valor
Es una forma gráfica de seguir los pasos de principio a fin de
un proceso obteniendo una representación visual de cada
paso de este, incluyendo el flujo de material y de
información.
Control
de Producción

Subensamble Ensamble Embarque

Proveedor Cliente

Mapa de la cadena de valor

 Flujos de material y de información
 El flujo de producción refleja el movimiento de material a través
de la fábrica.
 El flujo de información indica a cada proceso lo que debe producir
o hacer en el siguiente paso.
En la producción lean el flujo de información se considera tan
importante como el de material.

Flujo de Información

Materia Proceso Proceso Proceso Producto

Proveedor
Prima Terminado Cliente
A B C

Flujo de Material
 Tipos de mapas
1. Mapa Actual

El mapa actual será un documento de referencia para

determinar excesos en el proceso y documentar la situación
actual de la cadena de valor.

En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e

información para cada operación relacionada con su capacidad,
disponibilidad y eficiencia. Además proporciona información
sobre la demanda del cliente, la forma de procesar la
información del cliente a la planta y de la planta a los
proveedores, la forma en la que se distribuye al cliente y la
distribución por parte de los proveedores y finalmente se plasma
la manera en la que se suministra la información a los procesos.
2. Mapa Futuro

El mapa de valor futuro presenta la mejor

solución a corto plazo de la operación, tomando
en cuenta las mejoras a ser incorporadas en el
sistema productivo.

El mapa futuro representa parte del plan de

acción para implementar las herramientas lean,
dada una situación previamente analizada.
 ¿Para qué sirve un VSM?
Algunas de las aplicaciones y utilidades de realizar un mapa
de valor son:

 Establecer un método gráfico para entender toda la

cadena de suministro en un solo documento.
 Visualizar todas las operaciones e información de una
familia de productos.
 Detectar áreas de oportunidad
 Conocer la aportación de valor directo a los productos
 Reconocer formas de desperdicio.
 Conocimiento detallado del proceso
 Detectar cuellos de botella
 Value Stream Mapping
Flujos de material y de información
La pregunta clave es:
¿Cómo podemos hacer fluir la información de tal forma
que un proceso haga solamente lo que necesita el
próximo proceso y cuando lo necesita?
 Value Stream Mapping

El mapa de flujo de valor muestra:

 El Flujo de material, de izquierda a derecha, en la parte

inferior del mapa.
 El flujo de información que controla el flujo de
material, de derecha a izquierda, en la parte superior
del mapa.
 Datos que expresan el nivel de desperdicio con relación
al tiempo de valor agregado en los varios procesos del
flujo.
 Pasos para la mejora del Flujo de Valor

Familia de Productos
Se identifica la cadena de
valor de una familia

Dibujo del estado actual Recopilar información del

“Gemba”: planta

Identificación de oportunidades
y dibujo de VSM con Kaizen
Introducir una cadena
de valor “lean”
Dibujo del estado futuro

Se desarrolla e implementa un
Plan de trabajo y ejecución plan de transformación para
poder alcanzar el estado futuro
 Value Stream Mapping
Selección de una familia de Productos:
 Antes de comenzar, enfocarse en una familia de productos.

Una familia de productos es un grupo de productos que pasa a

través de etapas similares durante la transformación y pasan por
equipos comunes en los procesos.
 ¿Qué añade valor a nuestro proceso?
Identificar Actividades con valor y sin valor agregado

Actividad de Valor Agregado

Aquellas acciones que transforman, Ventana del Valor Agregado

cambian o convierten un producto, Agregar Valor?

servicio o información, las cuales son Sí No
apreciadas por el cliente y está
dispuesto a pagar por ellas.

Sí
Necesaria?
Actividades de No Valor Agregado
Aquellas operaciones o actividades que

No
consumen tiempo y recursos, pero que
no agregan valor al producto, las cuales
el cliente no está dispuesto a pagar.
Value Stream Map - Actual
 Value Stream Map - Actual
Elección del flujo de valor

Al decidir sobre el flujo de valor a ser atacado, se recomienda

considerar los siguientes aspectos:
 El flujo debe contener al recurso con la capacidad más restrictiva
(RCR), el cuello de botella de la empresa o dónde tengo menos
capacidad instalada (ante aumento de demanda).
 Seleccionar la familia de productos que más contribuye con la
ganancia (throughput: ingreso de dinero en el sistema), teniendo en
cuenta el tiempo de uso del RCR y el actual volumen de ventas.

Criterios adicionales útiles para selección del flujo de valor:

 Productos con mayor nivel de insatisfacción de los clientes con
relación al lead time, puntualidad de entrega y calidad.
 Productos con mayor potencial estratégico de mercado.
 Trazando el mapa - Actual
Consejos para trazar mapas

1. Siempre recoja usted mismo la información del estado

actual recorriendo a pie el trayecto de los flujos de
material y de información.

2. Comience caminando rápidamente a lo largo de la

cadena de valor entera, de puerta a puerta, con objeto
de hacerse una idea del flujo y secuencia de los
procesos.

3. Tome el proceso de embarque como punto de partida y

vaya hacia atrás, en lugar de comenzar en el almacén de
MP y caminar hacia adelante.
 Trazando el mapa - Actual

4. Tenga un cronómetro a la mano y confíe solamente

en el tiempo y la información que usted mismo
obtenga.

5. Trace usted mismo el mapa de la cadena de valor

completa, incluso si participan otras personas

6. Siempre trace sus mapas a mano.

Simbología
 Flujo de Material

Proceso de Fuente Casilla de Inventario Envíos

Manufactura externa datos

PEPS

Flecha de Productos Secuencia

empuje terminados PEPS
al cliente Supermercados Retiro
Simbología
 Iconos generales

Relámpago Inventario Operador

de Kaizen de
seguridad
Simbología
 Iconos de información

XOXO

Flujo de Flujo de Información Nivelación Kanban de

Información Información de carga retiro
manual electrónico

Kanban de Kanban de Puesto Llegadas de tarjetas

producción señal Kanban Kanban en lotes
 Indicadores
Tiempo de ciclo (TC) Frecuencia, medida por
observación, con la que
un proceso fabrica una
pieza o producto
completo.
También es el tiempo que tarda un operador en realizar todas sus tareas de
operación ante de repetirlas.

Tiempo de valor agregado (TVA)

Es el tiempo de trabajo
dedicado a las tareas de
producción que transforman
el producto de tal forma que
el cliente este dispuesto a
para por el producto.
 Indicadores
Plazo de entrega (Lead Time)
Es el tiempo que se
necesita para que una
pieza cualquiera recorra
un proceso o un flujo de
valor, de principio a fin.

Por lo general: TVA < TC < PE

Takt time
Takt Time representa el ritmo de producción que marca el
cliente.

Esto quiere decir que el Takt time marca el ritmo de lo que

el cliente esta demandando, tiempo que la compañía debe
emplear para producir su producto con el fin de
satisfacerlo.
 Takt time

Tiempo Takt = Tiempo disponible de Producción

Demanda del Cliente

Tiempo Takt = [8h (60 min) – 2 (10 min)]x 60 seg

(18400 pzs/mes)/ [(20 días/mes) x (2 Turnos / día)]

Tiempo Takt = 27,600 seg = 60 seg

460 piezas
Ejemplo de aplicación
La empresa Troqueladora ACME
elabora varios componentes para
plantas ensambladoras de vehículos.
Este caso se refiere a una familia de
productos, un soporte ensamblado
para tablero de instrumentos, en
acero, fabricado en dos versiones
para el mismo modelo de vehículo,
la primera para la palanca a la
izquierda y la segunda para la
palanca a la derecha. Las piezas, una
vez terminadas se despachan a la
Ensambladora de Vehículos, que es
el cliente.
 Procesos de producción

Los procesos utilizados por ACME para esta familia de productos

abarcan el troquelado de una pieza metálica, seguido de una
operación de soldadura y una de montaje. A continuación se
preparan los componentes para ser expedidos y entregados
todos los días a la ensambladora de vehículos.
Los cambios entre el tipo de soporte para la palanca a la
izquierda y el soporte para la palanca a la derecha exigen una
hora de trabajo en la prensa de troquelado y 10 minutos para los
cambios entre accesorios en el proceso de soldadura.
El proveedor de los rollos de acero es la Siderúrgica Michigan,
que entrega el material los martes y los jueves.
Exigencias del cliente

 El cliente necesita 18,400 piezas por mes:

 12,000 por mes de la versión “I”
 6,400 por mes de la versión “D”
 La planta del cliente funciona según un horario de dos turnos.
 El cliente exige la entrega en tarimas retornables, colocadas en paletas con
20 piezas por tarima y hasta 10 tarimas por paleta.
 El cliente hace el pedido en múltiplos de tarima.
 Las entregas se hacen una vez al día, por camión a la ensambladora.

Tiempo de trabajo disponible

 20 días por mes.

 Dos turnos en todos los departamentos de producción.
 Ocho horas en cada turno, con sobre tiempo si fuese necesario.
 Dos pausas de 10 minutos durante cada turno.
 Los procesos manuales se detienen durante las pausas.
 La hora del almuerzo no se paga.
 Funciones del Departamento de Control
de la Producción de ACME

Recibe las previsiones para 90/60/30 días de la ensambladora de vehículos y

las introduce en el sistema MRP (plan de necesidades de material).

 Envía a la Siderúrgica Michigan su calculo de las necesidades de material

de ACME para 6 semanas, por medio del sistema MRP.
 Confirma los pedidos de acero en rollo mediante un fax semanal a la
Siderúrgica de Michigan.
 Recibe a diario una orden en firme de la ensambladora.
 Genera cada semana un estado de las necesidades (MRP) del
Departamento, basado en los pedidos del cliente, en los niveles de
inventarios y los desechos e interrupciones previstos.
 Elabora el programa semanal de producción de los procesos de
troquelado, soldadura y montaje.
 Prepara el programa diario de entregas para el Departamento de
Expedición.
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día
 Información sobre los procesos

1. Troquelado (la prensa sirve para varios productos de ACME)

Tipo de equipo: prensa automatizada de 200 toneladas con
mecanismo automático de alimentación de rollos de acero.
Tiempo de ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto).
Tiempo de cambio entre productos: 1 hora (ajuste completo,
equipo listo para empezar).
Tamaño de los lotes: 2 semanas.
Fiabilidad de la máquina: 85%.
Inventarios observados:
5 días de rollos de acero delante de la prensa.
4.600 piezas troqueladas terminadas para la palanca a la
izquierda.
2,400 piezas troqueladas terminadas para la palanca a la
derecha.
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado “El número de días de inventario para cada proceso o centro de

I trabajo es el resultado de dividir el nivel de inventario por el
I consumo o requerimiento diario de los clientes”.
1 4,600 I

Rollos TC = 1 segundo
2,400 D Condición Inicial: 18400 pzs / mes ; 20 días.
5 días TCP = 1 hora
TF = 85% 18400 / 20 = 920 pzs/día.
27,600 seg. Disp.
CPC = 2 sems

Inventarios : 4600 + 2400 = 7000 pzs.

5 días 7.6 días
7000 pzs / (920 pzs/día) = 7.6 días.
1 seg
Lo mismo se va realizar para los inventarios siguientes
2. Soldadura por puntos – Puesto de trabajo I
• Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de ciclo: 39 segundos
• Tiempo de cambios entre productos: 10 minutos
(cambio de accesorios)
• Fiabilidad: 100%

Inventarios Observados:
1,100 piezas para la palanca a la izquierda
600 piezas para la palanca a la derecha
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado Soldadura 1
I I
I
1 4,600 I 1 1,100 I
2,400 D 600 D
Rollos TC = 1 segundo TC = 39 segundos
5 días TCP = 1 hora TCP = 10 min.
TF = 85% TF = 100%
27,600 seg. Disp. 27,600 seg. Disp.
CPC = 2 sems CPC = 2 sems.
.

5 días 7.6 días 1.8 días

1 seg 39 seg
3. Soldadura por puntos – Puesto de trabajo II
• Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de ciclo: 46 segundos
• Tiempo de cambios entre productos: 10 minutos
(cambio de accesorios)
• Fiabilidad: 80%

Inventarios Observados:
1,600 piezas para la palanca a la izquierda
850 piezas para la palanca a la derecha
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2

I I I
I
1 4,600 I 1 1,100 I 1 1600 I
2,400 D 600 D 850 D
Rollos TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos
5 días TCP = 1 hora TCP = 10 min. TCP = 10 mins.
TF = 85% TF = 100% TF = 80%
27,600 seg. Disp. 27,600 seg. Disp. 2 turnos
CPC = 2 sems CPC = 2 sems. 27,600 seg. Disp.
.

5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días

1 seg 39 seg 46 seg

4. Montaje – Puesto de trabajo I
Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de ciclo: 62 segundos
• Tiempo de cambios entre productos: ninguno
• Fiabilidad: 100%

Inventarios Observados:
1,200 piezas para la palanca a la izquierda
640 piezas para la palanca a la derecha
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I

I I I I
I
1 4,600 I 1 1,100 I 1 1600 I 1 1,200 I
2,400 D 600 D 850 D 640 D
Rollos TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos TC = 62 segundos
5 días TCP = 1 hora TCP = 10 min. TCP = 10 mins. TCP = 0
TF = 85% TF = 100% TF = 80% TF = 100%
27,600 seg. Disp. 27,600 seg. Disp. 2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems CPC = 2 sems. 27,600 seg. Disp. 27,600 seg. disp.
.

5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días

1 seg 39 seg 46 seg 62 seg

5. Montaje – Puesto de trabajo II
Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de ciclo: 40 segundos
• Tiempo de cambios entre productos: ninguno
• Fiabilidad: 100%

Inventarios Observados:
2,700 piezas para la palanca a la izquierda
1,440 piezas para la palanca a la derecha
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I Montaje II

I I I I I
I
1 4,600 I 1 1,100 I 1 1600 I 1 1,200 I 1 2,700 I
2,400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
Rollos TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos TC = 62 segundos TC = 40 segundos
5 días TCP = 1 hora TCP = 10 min. TCP = 10 mins. TCP = 0 TCP = 0
TF = 85% TF = 100% TF = 80% TF = 100% TF = 100%
27,600 seg. Disp. 27,600 seg. Disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems CPC = 2 sems. 27,600 seg. Disp. 27,600 seg. disp. 27,600 seg. disp.
.

5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días

1 seg 39 seg 46 seg 62 seg 40 seg

6. Departamento de envío
Este departamento retira las piezas del
almacén de productos terminados y los
prepara para enviarlos por camión al cliente.
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I Montaje II Expedición

I I I I I
I Preparación

1 4,600 I 1 1,100 I 1 1600 I 1 1,200 I 1 2,700 I 1

2,400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
Rollos TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos TC = 62 segundos TC = 40 segundos
5 días TCP = 1 hora TCP = 10 min. TCP = 10 mins. TCP = 0 TCP = 0
TF = 85% TF = 100% TF = 80% TF = 100% TF = 100%
27,600 seg. Disp. 27,600 seg. Disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems CPC = 2 sems. 27,600 seg. Disp. 27,600 seg. disp. 27,600 seg. disp.
. Plazo de
entrega =
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días 23.6 días
TVA =
1 seg 39 seg 46 seg 62 seg 40 seg 188 segundos
Value Stream Map - futuro
 PREGUNTAS CLAVE PARA TRAZAR EL MAPA
DEL ESTADO FUTURO DE LA CADENA DE VALOR

1. ¿Cuál es el ciclo de producción (takt time) en función del tiempo

de trabajo disponible de los procesos situados más adelante y más
cerca del cliente?
2. ¿Se van a almacenar los productos terminados en un
supermercado del que los retire (jale) el cliente o se van a expedir
directamente al mismo?
3. ¿En qué procesos de la cadena de valor se puede transformar el
producto en flujo continuo?
4. ¿En dónde se tendrán que usar sistemas de flujo jalado con
supermercados para controlar la producción de los procesos
anteriores?
5. ¿Qué punto preciso de la cadena de producción se va a elegir
como “proceso marcapaso” para programar la producción?
 Pregunta 1: ¿Cuál es el ciclo de producción de ACME para
la familia de productos en cuestión?

 El ciclo de producción empieza con el tiempo de trabajo

disponible del turno, siendo para ACME de 8 horas:

8 horas x 60minutos x 60 segundos = 28,800 segundos.

 Al tiempo del turno se le resta cualquier periodo de

tiempo que no se dedique al trabajo.
En este caso dos descansos de 10 minutos por turno:

(10 x 60 seg = 600 seg x 2 turnos = 1,200 segundos),

quedando un tiempo disponible de:

28,800 seg - 1,200 seg = 27,600 segundos.

 Cont. ... Pregunta 1: ¿Cuál es el ciclo de producción de
ACME para la familia de productos en cuestión?

 Se obtiene la demanda por turno del cliente, en este

caso:

18,400/mes ÷ 20 días = 920 unidades por día ÷ 2 turnos

= 460 unidades por turno.

 Se obtiene el ciclo de producción, dividiendo el tiempo

de trabajo disponible entre la demanda del cliente:

= 27,600 seg. ÷ 460 unidades = 60 segundos/unidad

Esta cifra excluye el tiempo de las interrupciones en el funcionamiento del
equipo o para cambiar entre el soporte para la palanca a la derecha o el
soporte para la palanca a la izquierda o el que se ocupa en producir desechos.
 Pregunta 2: ¿Debería ACME almacenar sus soportes en un
supermercado de productos terminados o producirlos
directamente para su expedición ?

 En ACME, los soportes de dirección son piezas pequeñas fáciles de

almacenar y se fabrican únicamente en dos versiones.

 La demanda del cliente sube y baja de manera bastante imprevisible.

 ACME no está segura de los cambios que debe de introducir en el estado

futuro de su cadena de valor, así que la empresa decidió establecer primero
un supermercado de productos terminados y posteriormente desarrollar un
sistema de “producción para la expedición”.

 ACME recurrirá a las previsiones a treinta días del cliente para determinar
la capacidad de producción que necesita en el futuro inmediato.

 ACME decidirá el ritmo real de la producción mediante tarjetas Kanban

que se regresaran a la sección de soldadura y montaje situada mas atrás,
provenientes del supermercado de productos terminados.
 Pregunta 2: ¿Debería ACME almacenar sus soportes en un
supermercado de productos terminados o producirlos
directamente para su expedición ?

 Dado que el cliente compra en múltiplos de 20 piezas, esta

unidad será lógicamente el tamaño del lote de Kanban.

 Cada contenedor de 20 soportes para la palanca a la

derecha o a la izquierda, almacenadas en el supermercado
de productos terminados tiene adjunta una tarjeta Kanban
de producción.

 A medida que el departamento de expedición retira tarimas

del supermercado y las prepara para la entrega, las tarjetas
Kanban de esas tarimas se regresan a la sección de
Montaje.
Ejemplo: Producción almacenada en un supermercado

El supermercado programa el ensamble.

Necesidades
del cliente

Montaje Expedición
 Ejemplo: Producción directamente para la expedición

El Departamento de Control de Producción programa el montaje.

Necesidades
del cliente

Montaje Expedición
 Pregunta 3: ¿En qué procesos de la cadena de valor puede
ACME introducir el flujo continuo ?

La gráfica de “equilibrio de operarios” resume la duración de los ciclos del equipo

(tiempo de ciclo) reales de cada proceso.

62seg
70 Ciclo de Producción = 60 seg

60
46 seg
50 39 seg 40 seg
40
30
20
10 1 seg
0
Troquel Soldadura 1 Soldadura 2 Ensamble 1 Ensamble 2
 Cont. ... Pregunta 3: ¿En qué procesos de la cadena de valor
puede ACME introducir el flujo continuo?

 El tiempo del ciclo de la operación de troquelado es muy breve

(1seg/pza) y hace preparaciones/cambios entre distintas familias de
productos.

Para incorporar esta operación al flujo continuo, los operadores

tendrían que trabajar con un tiempo del ciclo más lento (para que se
acerque al ciclo de producción de la cadena) y usar la máquina
exclusivamente para la familia de productos de los soportes de
dirección, lo que no es práctico, pues esta prensa quedaría
tremendamente subutilizada y ACME tendría que comprar otra prensa
de troquelado costosa para las otras familias de productos.

Es más lógico operar la prensa de troquelado de ACME para producir

por lotes y controlar su producción mediante un supermercado a base
de un sistema de flujo jalado.
 Cont. ... Pregunta 3: ¿En qué procesos de la cadena de valor
puede ACME introducir el flujo continuo ?

 Examinando las dos estaciones de trabajo de montaje, revela

que el tiempo de los dos ciclos es algo cercano entre ellos y
que también se acerca bastante al ciclo de producción.

 Además, estas dos estaciones de trabajo ya se usan

exclusivamente para la familia de productos de los soportes
de dirección, así que es posible introducir el flujo continuo
en la operación de montaje.

 En las estaciones de trabajo de soldadura ocurre lo mismo,

las piezas podrían avanzar de un paso del proceso de
soldadura a otro en flujo continuo.
 ¿Qué impediría a ACME que use el flujo continuo desde
soldadura hasta montaje, eliminando el inventario entre los
pasos?

Nada.

El método lean consiste en situar estos cuatro procesos uno

inmediatamente después del otro (por lo general en una
configuración celular).

Dar instrucciones a los operadores de que lleven o transfieran

las piezas de un paso del proceso al siguiente y que se
distribuyan las tareas de producción, de manera que el trabajo
de cada operario represente un tiempo mas pequeño que el del
ciclo de producción.
Tiempo de ciclo real de ensamble y soldadura.-

 Dividir la sumatoria de los tiempos de soldadura y montaje

por el ciclo de producción, para obtener el número de
operadores:

(39 seg + 46 seg + 62 seg + 40 seg) =

187 seg ÷ 60 seg Ciclo de producción = 3.12 operadores
para la operación de soldadura y montaje en flujo continuo,
al ritmo del ciclo de producción.

Cuatro operadores tendrían muy poco trabajo, el redistribuir

las tareas no sería suficiente para eliminar el cuarto operador.
 La siguiente actividad consiste en eliminar el desperdicio
mediante mejoras Kaizen en los procesos, para que el tiempo
dedicado al conjunto de tareas sea menor que el tiempo
máximo del ciclo de producción.

Se podría fijar el objetivo Kaizen de reducir el tiempo de

trabajo de cada operador a 56 segundos o menos (o un total
menor o igual a 168 segundos de trabajo).

Si se fracasa, los operadores tendrían que trabajar tiempo

extra.
Cualquiera que sea el método, se podría asignar al cuarto
operador, encargado de manipular el material y que
actualmente transfiere las piezas entre procesos aislados, a
otras actividades que creen valor.
Trabajo total
≤168 seg
 Con el fin de que la producción se ajuste al ciclo de
producción y nivele la combinación de productos, el
proceso marcapaso teóricamente no debería de incluir el
tiempo de cambio entre productos, o si acaso un tiempo
muy pequeño, ni tampoco hacer cambios muy frecuentes
entre productos.

Por lo tanto, el tiempo para cambiar del soporte para la

palanca a la derecha al soporte para la palanca a la
izquierda, al soldar los accesorios, se tendría que reducir de
los 10 minutos actuales a unos cuantos segundos.

Cambio en
Soldadura
 También habría que concentrarse en mejorar la fiabilidad
de operación de la segunda estación de soldadura por
puntos, mejorando su sistema de mantenimiento, esto es,
aplicando el TPM.

Tiempo de la
Soldadora
TPM
Tiempo de ciclo del equipo en la celda de soldadura y
montaje, después de las mejoras Kaizen de los procesos.

Takt Time = 60 seg

60 56 seg

Soldar \ Ensamblar
50

Ensamblar
40
Soldar

30

20

10

0
1er operario 2do operario 3er operario
Primera versión del mapa del estado futuro con el ciclo de
producción, la celda de soldadura / ensamblaje y el
supermercado de productos terminados. Ensambladora
de la
calle sur
Tarima de 20 piezas
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
20 -6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
- 2 turnos

1x
Troquelado Soldadura y Montaje día
I

D Expedición
1
Preparación
Ciclo = 60 segundos
TC = 56 segundos 1
TCP = 0 Retiro
Tiempo en func. = 100%
2 turnos
 Pregunta 4: ¿En donde tendrá que usar ACME sistemas de
flujo jalado con supermercados?

 ACME decidió transferir los soportes de dirección a un

supermercado de productos terminados (Ver pregunta 2).

ACME necesita dos supermercados más, uno para las

piezas troqueladas y otro para los rollos de acero.

Con lo anterior se completa la cadena de valor interna de

los soportes de dirección.
 Piezas Troqueladas:

 La solución ideal consistiría en adquirir una prensa de

troquelado muy pequeña, de uso exclusivo para los
soportes de dirección, llamada “herramienta a la
medida”, e integrar la miniprensa al flujo continuo de
soldadura y montaje.
A la fecha no se tiene ese tipo de máquinas, por lo que
esta idea se desecha.

 Lo que se necesita es un supermercado y controlar la

producción de troquelado de piezas para la palanca a la
derecha y a la izquierda mediante el retiro de piezas del
supermercado (Flujo Jalado).
 El sistema de flujo jalado parte de las necesidades del
cliente, y en este caso el cliente de troquelado es la
célula de soldadura y montaje.

 La celda necesita actualmente 600 piezas/día

troqueladas para el lado izquierdo (12,000 unidades ÷
20 días) y 320 piezas/día troqueladas para el lado
derecho (6,400 unidades ÷ 20 días) .
 Los recipientes para las piezas troqueladas deberán de
tener una capacidad tal, que las piezas estén al alcance
de los operadores.

 Los contenedores deberán ser pequeños, para acortar el

tiempo de cambio entre soportes para la palanca a la
izquierda y para la palanca a la derecha, en el proceso
marcapaso.

 El aumentar la frecuencia de los cambios entre las dos

versiones (nivelar la combinación de productos) es uno
de los objetivos de la manufactura lean.
Pregunta 4: ¿En dónde tendrá que usar ACME sistemas de flujo
jalado con supermercados ?

 ¿De que tamaño los recipientes?

Los recipientes podrían tener capacidad para una hora de

trabajo o bien 60 piezas troqueladas, que es el ciclo de
producción requerido para satisfacer la demanda del cliente.
Los mismos llevarán una tarjeta Kanban de retiro.

 El operador que trabaje en la celda, cuando empiece a retirar

piezas de otro recipiente, le entregará su tarjeta Kanban de
retiro al operario que abastece el material, para que sepa que
tiene que ir al supermercado de piezas troqueladas y
“retirar” otro recipiente de esas piezas.
 La tarjeta Kanban de retiro ordena que se transfieran las
piezas, la tarjeta Kanban de producción da la orden de
producir más piezas.

ACME podrá adjuntar una tarjeta Kanban de producción a

cada recipiente de 60 piezas troqueladas en el supermercado.

Cada vez que el abastecedor retire un contenedor del

supermercado, la tarjeta Kanban de producción se enviará de
vuelta a la prensa de troquelado.

La tarjeta dará instrucciones al proceso de troquelado de

producir 60 piezas, colocarlas en el contenedor y transferirlas
a un sitio determinado (la “dirección del mercado”) en el
supermercado de piezas troqueladas.
 El departamento de Control de Producción, ya no está
programando el Proceso de troquelado.

Producción Retiro
(Contenedor de 60 piezas) (Contenedor de 60 piezas)

60 60

Troquelado Soldadura y Montaje

I

D
1
 !Problema!

Se tiene un problema con el sistema de flujo jalado.

El tiempo de ciclo del equipo es de un segundo por pieza y el

tiempo de cambio para troquelado es de una hora, siendo
demasiado tiempo el dedicado a los cambios si las máquinas
van a trabajar solamente 60 segundos y producir 60 piezas.

Hasta que no se reduzca considerablemente el tiempo de

cambio de troquelado, no es práctico reponer lo que se retira
del supermercado de piezas troqueladas, contenedor por
contenedor.
 Solución

Debido al tiempo de cambio, el proceso de troquelado tiene

que fabricar lotes de más de 60 piezas entre cada cambio.

Si partimos del objetivo inicial de fabricar “cada pieza cada

día”, el tamaño del lote de piezas troqueladas de los soportes
será de 600 piezas izquierdas y 320 piezas derechas (volumen
que de todas formas requiere un tiempo de cambio mas
breve).

ACME mantendrá 1.5 días de piezas en el supermercado (900

izquierdas y 480 derechas), medio día adicional por si se
sufren demoras en el reemplazo de piezas retiradas o
problemas en el proceso de troquelado.
Cambio en
Troquelado
Solución (Continuación).
ACME usará una tarjeta Kanban de señal para programar el
troquelado. En este caso la tarjeta (que suele ser un triángulo)
para las piezas de la palanca a la derecha y a la izquierda, será
transferida del supermercado a la prensa de troquelado,
siempre que el número de contenedores que quede en el
supermercado, baje a un mínimo preestablecido (en este caso
½ día).

Cuando un triángulo Kanban llegue al tablero de programación

de la prensa de troquelado, se iniciará el cambio de producto y
se hará la producción de la cantidad de piezas de acuerdo al
tamaño del lote predeterminado.

Las órdenes de producción para troquelado, no provienen del

Departamento de Control de Producción.
El departamento de Control de Producción, ya no está
programando el Proceso de troquelado.

Producción Retiro
(Lote de 600 I y 320 D) (Contenedor de 60 piezas)
Lote
60

Troquelado Soldadura y Montaje

I

D
1
1.5
días
Rollos de acero:

 Para que la cadena de valor lean de ACME abarque toda

la fábrica, se necesita que el mapa del estado futuro
también muestre un tercer supermercado, en el anden
de recepción de materia prima de rollos de acero.

 Aunque el proveedor de acero no esté preparado para

recibir tarjetas Kanban y producir conforme a sus
órdenes, ACME puede adjuntar una tarjeta Kanban de
retiro a cada rollo que reciba, para uso interno y enviar
la tarjeta a su Departamento de Control de Producción,
cuando retire el rollo del supermercado.
 Control de Producción pedirá rollos en función del
consumo real, en lugar de basarse en las previsiones del
uso futuro del MRP.

El MRP se puede usar de todas formas para entregarle al

proveedor de acero previsiones de planeación de
capacidad, pero los pedidos diarios se deben de basar
en el flujo jalado.
 Una vez que Control de Producción ha colocado su pedido
de rollos de acero del día, las tarjetas Kanban
correspondientes se colocan en las casillas del anden de
recepción.

Estas tarjetas muestran la fecha de llegada prevista.

Si quedan tarjetas del día anterior en las casillas de

recepción, debe de haber alguna irregularidad
relacionada con el proveedor de acero.
 Actualmente, el proveedor entrega los rollos de acero una
vez a la semana.

Combinando las entregas a ACME con las de otros clientes

en la misma ruta, el proveedor puede suministrar la
cantidad de acero necesaria todos los días, sin verse
obligado a adoptar medidas para reducir el tamaño mínimo
de sus lotes de rollos cortados.

 El simple cambio a entregas diarias, elimina el 80% del

inventario de ACME, a la vez que le garantiza al proveedor
de acero una demanda regular y uniforme y a la vez le
disminuirá su inventario promedio de rollos para ACME.
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
Pedido MRP 18,400 pzs/mes
diario -12,000 “I”
-6,400 “D”
rollo -Tarima = 20 piezas
- 2 turnos
rollo

Ruta
Tarima de 20 piezas
diaria
Lote
20 1x
60
día

Troquelado Expedición
Soldadura y Montaje

Rollos I
I Preparación

1
D D 1

En la prensa Retiro
Ciclo = 60 segundos
TC = 56 segundos
TCP = 0
Tiempo en func. = 100% Plazo de
2 turnos entrega =
2 días 1.5 días 4.5 días 8 días

1 seg 168 seg TVA =

169 segundos
 PROGRESO ALCANZADO HASTA EL MOMENTO
Para optimizar la cadena de valor de ACME, se ha realizado lo siguiente:

 Se ha propuesto una configuración celular, que junta los dos procesos de

soldadura y los dos procesos de ensamble.

 Se introdujo un sistema de flujo jalado para controlar la producción de

soportes de dirección y el suministro de rollos de acero.

 Se aplico la regla de “cada pieza cada día” en la sección de troquelado.

 Se estableció con el proveedor de rollos de acero entregas diarias.

 Se propusieron las siguientes acciones Kaizen:

 En la celda de manufactura, reducir el tiempo de trabajo de cada
operador a 56 segundos.
 Reducir los 10 minutos de cambio en soldadura.
 Mejorar la fiabilidad de la segunda operación de soldadura, mediante la
aplicación de TPM.
 Reducir el cambio de producto en la troqueladora.
REDUCCION DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE LA TROQUELADORA
ACME

Plazo de Rotación
Piezas Trabajo en curso Productos
Rollos entrega de total del
Troqueladas Soldadura/Montaje terminados
producción inventario

Antes 5 días 7.6 días 6.5 días 4.5 días 23.6 días 10

Hasta el
2 días 1.5 días 0 días 4.5 días 8 días 30
momento

Rotación total del inventario = Días totales por año ÷ Plazo de entrega de producción

Días totales por año : 20 días x 12 = 240

Antes: 240 ÷ 23.6 = 10.16 ~ 10

Hasta el momento: 240 ÷ 8 = 30

Pregunta 5: ¿Qué punto preciso de la cadena de producción va
elegir ACME (como proceso marcapaso) para su programación?

Como todos los procesos mas atrás del proceso marcapaso

necesitan estar en flujo continuo, para ACME el punto de
programación es sin duda la célula de soldadura/montaje.

Es imposible programar mas atrás (en el proceso de

troquelado) puesto que tenemos planes de introducir un
sistema de flujo jalado entre los procesos de troquelado y
soldadura/montaje.

Este punto de programación preciso controlará la cadena

de valor de soportes de dirección completa.
Pregunta 6: ¿Cómo podría ACME nivelar la combinación de
productos en el proceso marcapaso?
Los productos terminados se preparan y expiden diariamente
a la Ensambladora, a bordo de un camión que transporta 30
tarimas de soportes para la izquierda (600 piezas) y 16
tarimas de soportes para la derecha (320 piezas).

Si no tenemos cuidado, las 46 tarjetas Kanban de producción

retiradas de estas tarimas antes de cargar el camión se
enviarían de regreso a la célula de soldadura/montaje en un
lote, como lo muestra hasta el momento el mapa del estado
futuro de la cadena de producción.

Si esto sucede, la célula producirá las 30 tarimas de soportes

para izquierda y luego hará el cambio para producir 16
tarimas de soportes para la derecha. En una gráfica lineal, la
operación se representaría como sigue:
 1er turno 2do turno
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIDDDDDDDDDDDDDDDD
Desde el punto de vista de la célula de soldadura/montaje, esta
forma de proceder se justifica puesto que reduce al mínimo el
número de cambios que se necesitan entre productos.

Por otra parte, desde el punto de vista de la cadena de valor, la

fabricación por lotes no es conveniente. Producir por lotes en la
cadena de montaje agravará los problemas, prolongará los plazos
de entrega y obligará al supermercado de piezas troqueladas a
estar listo para atender la demanda súbita.

Para “estar listo”, el supermercado de piezas troqueladas

tendrá que almacenar más inventario, lo que, de nuevo,
aumentará los plazos de entrega, enmascara los problemas de
calidad del troquelado y suele causar los desperdicios
relacionados con la sobreproducción.
 En cambio, si la célula de soldadura/montaje nivela la
combinación de soportes que produce durante un turno, la
prensa de troquelado (optimizada para agilizar los cambios
entre productos) tendrá suficiente tiempo para reaccionar a la
orden de la célula de activar el flujo jalado de las piezas que se
hayan retirado sin tener que mantener tanto inventario en el
supermercado de piezas troqueladas.

Después de la nivelación, que implica cambios entre

productos mucho más frecuentes, la combinación de tarimas
de soportes que se producen en la célula podría ser la
siguiente:
1er turno 2do turno
DIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDII
Nota:
Para permitir estos cambios entre productos tan frecuentes
en la célula, probablemente haya que mantener dentro de
ella, al alcance de los operarios, todas las versiones de los
componentes y accesorios. Sin embargo, cuando todos los
componentes se conservan en la línea, es importante
instaurar dispositivos de seguridad para evitar los errores
de montaje.

En este momento, las ventajas de la cadena de valor ya

deben ser evidentes. Tomándose algunas molestias para
nivelar la combinación de productos en el proceso
marcapaso – lo que podría parecer ilógico en este punto –
la cadena de valor entera mejorará el plazo de entrega, la
calidad y los costos.
¿Cómo podríamos lograr que las tarjetas Kanban – que
son las órdenes de producción – que regresan a la
célula de soldadura/montaje lo hagan en una
secuencia que nivele la combinación de productos a lo
largo de un turno?

En ACME hay dos sitios en los que las tarjetas Kanban

pueden ser interceptadas para realizar esta nivelación.
(Partamos de la hipótesis de que ACME ha decidido usar
una caja de nivelación de la carga para ayudar a
mantener una combinación de productos nivelada, el
retiro de piezas a ritmo y un verdadero flujo jalado).
Opción A

El Departamento de Control de Producción puede colocar las

tarjetas Kanban de retiro correspondientes al pedido del
cliente en una caja de nivelación de la carga cerca del andén
de expedición para que las tarjetas ordenen una secuencia
que alterne soportes para la palanca a la izquierda y a la
derecha.

Un operario de manipulación retira estas tarjetas de la caja

y transporta las tarimas de soportes del supermercado de
productos terminados a la zona de preparación para la
expedición, de una en una, siguiendo las órdenes de retiro.
 CONTROL DE
PRODUCCIÓN

Opción A
Pedido diario

20
Lote de tarjetas
20
Kanban
20
Una tarjeta
Kanban a la vez OXOX

20 20

Expedición
Soldadura y Montaje
I
Preparación
D
1
A medida que se retira cada tarima del supermercado,
las tarjetas Kanban de producción que están en esas
tarimas se regresan a la célula.

Los incrementos de tiempo y la secuencia de

izquierda/derecha reflejan exactamente la combinación
y el paso producción que el Departamento de Control de
Producción haya establecido. (Esta opción de nivelación
es la que se muestra en el mapa del estado futuro
completo de la cadena de valor de Acme).
 Opción B

Control de Producción puede enviar el pedido que recibe

hoy del cliente al operario que manipula el material y que
retira sin demora las tarimas correspondientes del
supermercado de productos terminados y las prepara para
la expedición. Al retirar las tarimas, un lote de tarjetas
Kanban pasa a una caja de nivelación de la carga situada
cerca de la célula, en una secuencia que combina los
soportes para la palanca a la izquierda y los soportes para la
palanca a la derecha.

El operario de soldadura/montaje que manipula el material

va retirando las tarjetas Kanban de producción del
dispositivo de nivelación, una por una, al ritmo del paso de
producción, para que el proceso de montaje produzca una
combinación de soportes para la izquierda y la derecha.
La desventaja de la opción B, frente a la opción A, es que
en la B se transfiere a expedición un lote entero de
productos terminados.

El método de manufactura lean trata de evitar o reducir al

mínimo la transformación por lotes, siempre acercándose
lo más posible al flujo continuo. Así mismo, si ACME logra
algún día reducir el inventario de su supermercado de
productos terminados a menos de un día, retirar la
cantidad diaria de una sola vez no sería posible. Sin
embargo, la opción A exige un operario que transfiera las
tarimas una por una (al ritmo del paso de producción), no
solamente de la célula de soldadura/montaje al
supermercado de productos terminados, sino también de
allí al andén de expedición.
 CONTROL DE
PRODUCCIÓN

Opción B
Lote de tarjetas
Kanban Pedido diario
Una tarjeta
Kanban a la vez

OXOX 20
20
20
20

Expedición
Soldadura y Montaje
I
Preparación
D
1
Pregunta 7: ¿Qué incremento regular de trabajo va a utilizar
Acme para la producción y el retiro en el proceso marcapaso?

¿Cómo va a proporcionar Acme una imagen del ciclo de

producción a la célula de soldadura/montaje, y con qué
frecuencia va a comprobar la producción real allí?

Regresar de una sola vez las 46 tarjetas Kanban (el equivalente

de dos turnos) a la célula no dará a los operarios una imagen
del ciclo de producción de la célula. Conviene evitar agrupar de
esta forma las órdenes de fabricación.

En el caso de ACME, hay un incremento natural del trabajo en

las estaciones de soldadura/montaje: 60 segundos del ciclo de
producción x 20 piezas por tarima = 20 minutos. Éste es el
paso de producción de los soportes de dirección que
corresponde a una tarjeta por una tarima de 20 soportes.
¿Significa esto que cada 20 minutos alguien camina a la
célula de soldadura/montaje para preguntar cómo van
las cosas?

No precisamente. Éste paso de producción significa que

Acme emitirá las órdenes de trabajo a ritmo de las tarjetas
Kanban, de una en una, y retirará al mismo ritmo
productos terminados en la célula de soldadura/montaje.

Cada columna de la caja de nivelación de la carga para los

soportes de dirección representa un paso de producción
de 20 minutos. Las dos hileras reciben las tarjetas Kanban
para las piezas de la izquierda y la derecha,
respectivamente.
Cada 20 minutos, un operario encargado de manipular el
material trae la siguiente tarjeta (que corresponde a la
siguiente orden de producción) a la célula de
soldadura/montaje y transfiere la tarima de soportes recién
terminados a la sección de productos terminados.

Si no se ha terminado la tarima en los 20 minutos del paso

de producción. ACME sabe que tiene un problema de
producción (por ejemplo, con el equipo de soldadura por
puntos) que necesita resolver.
 Caja de nivelación de la carga para los soportes de dirección

La célula de soldadura/montaje obtiene las tarjetas Kanban de izquierda a derecha,

al ritmo del paso de producción

Una hilera por tipo Turno 1 7 720 740 8 820 840 9 920
de producto
Turno 2 4 420 440 5 520 540 6 620

Soporte
para la
izquierda I I I I I
Soporte
para la
derecha D D D

Una columna por

Tarjeta
paso de producción
Kanban
Paso de producción = 20 min
 Ejemplo de “retiro al paso” de producción

Retiro de la
1 tarjeta Kanban
siguiente Necesidades
del cliente
Entrega de la
tarjeta al proceso
2
Proceso
marcapaso
Expedición

3 4
Retiro de la misma Transferencia de las
cantidad de productos piezas terminadas al
supermercado o envío
Pregunta 8: ¿Qué mejoras afines a los procesos se
necesitarán para que el flujo de la cadena de valor de
ACME sea el que describe el mapa del estado futuro?

Habrá que introducir las mejoras siguientes en los

procesos de producción para lograr los flujos de material
e información que contempla la Troqueladora ACME:

 Reducir el tiempo de cambio entre productos y el

tamaño de los lotes en la prensa de troquelado, para
que pueda reaccionar más rápido a la demanda más
adelante. Las metas son “cada pieza cada día” y luego
“cada pieza cada turno”.
 Eliminar el tiempo tan largo (10 minutos) que se necesita
para el cambio entre los accesorios para la palanca a la
derecha y a la izquierda en el proceso de soldadura, a fin
de lograr el flujo continuo y la combinación de productos
desde el proceso de soldadura hasta el de montaje.

 Mejorar el tiempo en operación a petición de la segunda

estación de trabajo de soldadura por punto, puesto que
ahora estará unido a los demás procesos de flujo continuo.

 Eliminar el desperdicio en la cédula de

soldadura/montaje, para reducir la duración total de la
tarea a 168 segundos o menos (lo cual permite usar 3
operadores para atender la demanda actual).

Estos cuatro elementos están en el mapa del estado futuro

con el ícono de Kaizen en forma de relámpago.
También necesitamos aprender a utilizar sin tanto
desperdicio la tecnología de troquelado de la prensa, la cual
es capaz de producir volúmenes mucho más altos de piezas
troqueladas de los que necesita este cliente.

El secreto está en producir con la prensa de troquelado –

que también se usa en la planta para troquelar piezas de
otras familias de productos – lotes más pequeños de las dos
piezas que necesita nuestra cadena de valor, y troquelarlas
con más frecuencia.

Esto exigirá reducir el tiempo de cambio entre productos

para que sea todavía más breve.
De hecho, los métodos para reducir el tiempo de cambio
entre productos se conoces bastante bien y sería fácil
acortar rápidamente el tiempo a menos de 10 minutos.

Con esta modificación, podría troquelar solamente unas

300 piezas para la izquierda y 160 piezas para la derecha
(las cantidades necesarias por turno), producir piezas para
otras cadenas de valor; y luego troquelas más piezas para
la izquierda y la derecha durante el turno siguiente.

El tiempo de CPC ahora será ¡cada turno! Por consiguiente,

la cantidad de inventario almacenado entre el proceso de
troquelado y la célula de soldadura/montaje se reducirá en
un 85 por ciento.
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
Pedido MRP 18,400 pzs/mes
diario -12,000 “I”
Pedido diario -6,400 “D”
rollo -Tarima = 20 piezas
- 2 turnos
rollo 20
20
Ruta 20
diaria
Lote 1x
recipiente OXOX día
20
20
Troquelado Expedición
Soldadura y Montaje
Cambio
Rollos entre
I
productos I Preparación

1
D Cambio en D 1
soldadura
En la prensa CPC = 1 turno
TCP < 10 min 1 día Ciclo = 60 segundos Trabajo total 2 días
TC = 56 segundos ≤ 168 seg
TCP = 0
Tiempo del
soldador
Tiempo en func. = 100% Plazo de
2 turnos entrega =
1.5 días 1 día 2 días 4.5 días

1 seg 168 seg TVA =

169 segundos
La ventaja de formular la pregunta 8 al final es que las
medidas que adopte para mejorar sus procesos se
subordinan a la concepción global de la cadena de valor, y
no se limita a actividades aisladas y ambiguas.

De ahora en adelante, los equipos pueden trabajar en

estos proyectos de mejoramiento de procesos,
entendiendo claramente el objetivo de las mejoras.

Sin embargo, cerciórese de lanzar estos proyectos de

mejoramiento de tal manera que la gente se sienta
impulsada a “jalarlos”. Es decir, en lugar de “empujar” a
los miembros del equipo a reducir el tiempo de cambio
entre productos en la prensa de troquelado, avíseles más
bien que en 30 días, el tamaño de los lotes en la prensa se
reducirán a 300 y 160 piezas, respectivamente.
Este aviso crea una sensación de urgencia con
respecto a la necesidad de mejorar los procesos. De
igual forma, no se contente con enviar al equipo a
eliminar el tiempo de cambio entre productos en el
proceso de soldadura de los accesorios y esperar a
que lo terminen. Es mejor que les diga que en 14 días
los pasos de soldadura y montaje se unirán en un
mismo flujo continuo de producción.
 En resumen

Cuando comparamos las estadísticas que resumen el estado

actual y futuro de ACME, los resultados son sorprendentes.

Gracias a la nivelación de la producción en la célula de

soldadura/montaje y a la capacidad adquirida de la prensa
de troquelar cada parte en cada turno. ACME puede
reducir más la cantidad de rollos y piezas troqueladas
almacenadas en los supermercados. Por supuesto, estas
condiciones hacen patente la importancia de la fiabilidad
del equipo y la capacidad de predecir la producción en
función del ciclo.
Como consecuencia de la disminución general de los plazos
de entrega de la producción en el taller, la operación del
proceso marcapaso de acuerdo con el ciclo de producción,
y la rapidez de la reacción a los problemas, ACME puede
reducir sin riesgos la cantidad de piezas terminadas que
almacena, a solamente dos días. (Si los clientes de ACME
nivelaran su propia programación, este inventario de
productos terminados se podría reducir todavía más).

La nivelación de la producción en la Troqueladora ACME

ha reducido más el plazo de entrega en otros 3,5 días y
casi ha duplicado la rotación de inventario.
REDUCCION DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE LA TROQUELADORA
ACME
Plazo de Rotación
Piezas Trabajo en curso Productos
Rollos entrega de total del
Troqueladas Soldadura/Montaje terminados
producción inventario

Antes 5 días 7.6 días 6.5 días 4.5 días 23.6 días 10

Producción
en flujo 2 días 1.5 días 0 días 4.5 días 8 días 30
continuo
Producción
con 1.5 días 1 día 0 días 2 días 4.5 días 53
nivelación

Rotación total del inventario = Días totales por año ÷ Plazo de entrega de producción

Días totales por año : 20 días x 12 = 240

Antes: 240 ÷ 23.6 = 10.16 ~ 10

Producción con flujo continuo: 240 ÷ 8 = 30

Producción con nivelación: 240 ÷ 4.5 = 53.3 ~ 53

 Poner en práctica el estado futuro

El mapa de la cadena de valor es solamente una herramienta. A menos

que ponga en práctica el estado futuro que ha dibujado – y lo logre en
un periodo breve – sus mapas de la cadena de valor son casi inútiles.
De aquí en adelante se abarca la formulación y la utilización de un plan
anual de la cadena de valor y algunas pautas de gestión para
desarrollar cadenas de valor lean.

EL PLAN PARA PONER EN PRÁCTICA SU CADENA DE VALOR DEL ESTADO

FUTURO PUEDE SER UN DOCUMENTO RESUMIDO QUE INCLUYA LOS
SIGUIENTES PUNTOS:

 Mapa del estado futuro

 Todos los mapas o diseños detallados del nivel del proceso que sean
necesarios
 Un plan anual de la cadena de valor
 Separar la puesta en práctica en pasos

Un mapa de la cadena de valor se traza observando todo el flujo de

los procesos a través de todo el taller, y no solamente los lugares
individuales de procesamiento: por otra parte, en la mayoría de los
casos no será posible llevar a la práctica todo el concepto del estado
futuro de una vez. ¡Hay demasiadas cosas que hacer! Por eso, el
gerente de la cadena de valor tendrá la responsabilidad de separar la
puesta en práctica en pasos.
Quizás el punto más importante acerca de la puesta en práctica de su
plan de estado futuro no sea pensar en él como la ejecución de una
serie de técnicas, sino considerarlo como un proceso de
establecimiento de una serie de flujos conectados para una familia de
productos. Para ayudarle a hacer esto trate de pensar en los
“segmentos de la cadena de valor”.

Divida su mapa de la cadena de valor del estado futuro en segmentos,

según se describen a continuación.
El segmento del proceso de marcapaso: abarca el flujo de material y de
información entre su cliente y su proceso de marcapaso. Éste es el
segmento más adelante de su taller, y la forma en que usted maneje este
segmento tendrá repercusiones sobre todos los procesos que están más
atrás en esa cadena de valor.

Segmentos adicionales: los procesos que están más atrás con respecto del
segmento de marcapaso son segmentos de flujo de material y de flujo de
información entre los flujos de jalar. Es decir, cada supermercado con un
sistema de jalar en su cadena de valor, por lo general, corresponde al final
de otro segmento.

Usted puede trazar un círculo que indique estos segmentos en su mapa

de estado futuro para ayudarle a observar los segmentos del flujo que
conforman su cadena de valor. Estos segmentos son una manera
excelente de separar su actividad de ejecución del estado futuro en
entidades naturales bien diferenciadas que son más fáciles de manejar.
 Pasos de puesta en práctica del estado futuro en
la Troqueladora ACME
Segmento 1: segmento del proceso de marcapaso
Objetivos:
 Establecer un flujo continuo desde la soldadura hasta el montaje célula
 Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo total del ciclo a 168
segundos o menos
 Eliminar tiempo de cambio del montaje de soldadura
 Mejorar el tiempo de utilización de la máquina de soldadura No 2 a 100%
 Crear sistemas de flujo de halar para reemplazar el supermercado de
productos terminados (por lo tanto, eliminar la programación en ese sitio)
 Elaborar rutas para el manipulador de material entre el supermercado y
la célula
Metas:
 Mantener en el supermercado, como máximo, 2 días de productos
terminados
 Eliminar los inventarios entre puntos de trabajo
 Hacer funcionar la célula de soldadura-montaje con tres personas (al nivel
actual de la demanda)
Segmento 2: Segmento de troquelado
Objetivos:
 Establecer un sistema de flujo de jalar complementado con supermercado
de piezas troqueladas (eliminar programación de troquelado)
 Reducir el tamaño de los lotes para troquelado a 300 (para izquierda) y a
160 (derecha)
 Reducir el tiempo de cambio de fabricación a menos de 10 minutos
Metas
 Mantener en el supermercado solamente 1 día de piezas troqueladas
como máximo
 Limitar los lotes a 300 y a 160 piezas entre los cambios de fabricación
Segmento 3: Segmento del proveedor de rollos de acero
Objetivos:
 Establecer un sistema de flujo de halar que incluya un supermercado de
rollos de acero
 Instaurar un despacho diario de acero
Meta
 Mantener en el supermercado solamente los rollos de acero necesarios
para 1,5 días de trabajo
Segmentos de la cadena de valor de la troqueladora ACME

Segmento del
proveedor

Segmento del
marcapaso
Segmento de
troquelado
 El plan de la cadena de valor
El plan de la cadena de valor muestra lo siguiente:

 Exactamente lo que usted piensa hacer y cuándo, indicado paso a

paso
 Metas cuantificables
 Puntos de control claros con fechas límite reales y con el nombre de
los verificadores.

Para escoger un punto de partido puede buscar segmentos en las

zonas siguientes:

 Donde el proceso es bien entendido por sus empleados: donde la

probabilidad de éxito es alta (para crear un impulso)
 Las secciones de la cadena donde la operación es más rentable
(pero, cuidado, esto algunas veces le conduce a zonas que tienen
muchos problemas por resolver, lo que puede generar
contradicciones con los criterios anteriores).
Una estrategia eficaz, es empezar la puesta en práctica en su
segmento del marcapaso del proceso siguiente y luego ir subiendo
hacia el proceso anterior si fuese necesario. El segmento de
marcapaso, por ser el más cercano al cliente final, actúa como el
“cliente” interno y controla la demanda en los segmentos
anteriores. A medida que el flujo en marcapaso se vuelve lean y
congruente revelará problemas en los procesos de más atrás que
requieren atención. Sin embargo, la estrategia de “moverse al
proceso anterior” no impide que se lleven a la práctica
simultáneamente sus objetivos de estado futuro en más de un
segmento de la cadena de valor. Por ejemplo, frecuentemente
hemos optado por empezar a trabajar en una reducción del
tamaño del lote y jalar en un segmento de fabricación anterior
mientras que todavía estamos mejorando el flujo continuo e
introduciendo el nivelado de la carga en el segmento siguiente del
proceso de marcapaso.
Dentro de un segmento de la cadena de valor, las mejoras se hacen
generalmente en el orden sugerido por las 8 preguntas claves
relativas a la configuración de la cadena de valor.

Más consecuentemente, las mejoras que se introducen en un

segmento suelen hacerse según el siguiente orden:

 Establecimiento de un flujo continuo que se rige por el ciclo de

producción.

 Establecimiento de un sistema de halar para controlar la

producción.

 Introducción de la nivelación de carga.

 Adopción de diversas medidas (Kaizen) para eliminar

continuamente el desperdicio, reducir el tamaño de los lotes,
reducir el tamaño de los supermercados y ampliar las zonas de flujo
continuo
La clave para que su plan anual de la cadena de valor sea útil es
incorporarlo a su proceso normal de negocios, especialmente en el
proceso de elaboración del presupuesto. ¡No se aprueba ninguna
partida del presupuesto si no hay un plan de cadena de valor! Esto
facilitará las cosas para ambas partes – el solicitante y el que aprueba
– una vez que todos se acostumbran a utilizar la herramienta (El mapa
de la cadena de valor en su función de “herramienta de
comunicación”).
FECHA: 27 de junio 2016 Firmas

GERENTE DEL GERENTE DE SINDICATO INGENIERÍA MANTENIMIENTO

ESTABLECIMIENTO:
Sheling Burga
PLAN ANUAL DE LA CADENA DE VALOR PLANTA

GERENTE DE CV: José Ponce

FAMILIA DE PROGRAMA EXAMINADO

OBJETIVO DE
PROGRAMA ANUAL 2016
PRODUCTOS Segmento de META PERSONAS Y
PERSONA
LA CADENA DEPARTAMENTOS
OBJETIVO cadena de valor (cuantificable) A CARGO
RELACIONADOS
DE VALOR EXAMINADOR FECHA
EMPRESARIAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
•Flujo continuo Cero productos en
desde proceso
1 soldadura-
ensamblado
M •Kaizen a 168 ≤ 168 seg tc
A seg
R •Eliminar < 30 seg tcp
C tiempo de
A cambio de
P soldadura
A •Jalar Utilización de la
S productos máquina = 100%
O terminados
•Rutas para los 2 días producto
abastecedores terminado +
de material programa de jalar

•Jalar 1 día de inventario

T
troquelado + programa de
R
jalar
O
Q
U
•Tiempo de Tamaño del lote
E
cambio de 300/160 piezas
L
troquelado tcp < 10 min
A
D
O

P
R
O
*Jalar para Entrega diaria y
V
rollos con ≤ 1.5 días de rollos
E
entrega diaria en la prensa
E
D
O
R

$ $ $ $ $ $ $ $
Costo Total $ : $1+$2+$3+$4+$5+$6+$7+$8 1 2 3 4 5 6 7 8
Familia de Productos: Soporte de volante
También puede utilizar el plan anual de la cadena de valor para evaluar
el desempeño de las actividades de manufactura trimestral o
mensualmente como un método clave de examen del desempeño:
“Lleve su mapa del estado futuro de la cadena de valor junto con una
evaluación franca del progreso cada mes”.
Antes de un examen, el gerente de la cadena de valor debe evaluar
sinceramente cada objetivo de ejecución e indicar si se ha logrado ( ),
con un leve retraso (▲), o no se ha logrado (✖).

La clave para un buen examen del progreso es concentrar la atención

en los “aspectos excepcionales”.

Esto quiere decir que durante el examen no hay que concentrarse

primero en lo que se ha logrado, sino más bien en los elementos
marcados con la ✖, y si queda tiempo suficiente, en los marcados con
▲. Para cada uno de estos elementos que presentan retraso, el
gerente debe preguntar al gerente de la cadena de valor. “¿Qué
necesita para que este elemento vaya por buen camino?” De esta
forma el gerente podrá dar el apoyo necesario.
FECHA: 27 de junio 2016 Firmas

GERENTE DEL GERENTE SINDICATO INGENIERÍA MANTENIMIENTO

ESTABLECIMIENTO:
Sheling Burga
EXAMEN DE CADENA DE VALOR DE PLANTA

GERENTE DE CV: José Ponce

OBJETIVO A
Segmento de OBJETIVO Y META CONDICIONES DE
NIVEL DE EVALUACIÓN PROBLEMAS RESTANTES PUNTOS E IDEAS PARA OBJETIVOS DEL PROXIMO AÑO
cadena de valor CUANTIFICABLE PRORESO
PLANTA

Familia de Productos: Soporte de volante

= Éxito = Éxito Limitado = No exitoso

 Pizarrón de la Gestión de flujo de valor
Fecha: Tec Production
27/06/2016 System 2 Iconos Caja Procesos de Inventario Embarque Súper- Señal de Producto Flujo de Flujo de Kanban Kanban Señal Programación Kanban Inventario Operador “ir a ver” Eventos Almacén
Cliente o de Manufactura FIFO
por camión mercado empujar terminado Información Información de de Kanban puesto de seguridad Kaizen
1 Líder: José Ponce proveedor datos Para el electrónica manual producción señal
cliente
1 Equipo: Jorge Alfaro, I FIFO Programación
semanal
Alvick Mallqui, Herbert
3 Situación a) Sistema de empujar c) No hay flujo continuo e) Falta de 5’S en áreas de trabajo
Maguiña b) No existe takt time d) Inventarios entre procesos
actual: f) Exceso de comunicación
4 Mapa de procesos / estado actual 5 Mapa de procesos / estado futuro

6 Metas a alcanzar 7 Medibles Rollos Piezas Troqueladas Trabajo en curso Soldadura/Montaje Productos terminados Plazo de entrega de producción Rotación total del inventario
Antes 5 días 7.6 días 6.5 días 4.5 días 23.6 días 10

a) Implementar FIFO con el proveedor Producción en flujo continuo 2 días 1.5 días 0 días 4.5 días 8 días 30

b) Reducir el numero de operadores Producción con nivelación 1.5 días 1 día 0 días 2 días 4.5 días 53

c) Implementar flujo continuo

d) C/O Kaizen 8 Actividades OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR META (cuantificable) PROGRAMA ANUAL
Kaizen 1 2 3 4 5 6 7 8
e) Scrap Kaizen Propuesta inicial
* flujo continuo desde soldadura-ensamblado cero productos en proceso
f) Reducir inventario con el proveedor * kaizen a 168 seg ≤ 168 seg tc
Situación inicial
g) Implementar embarques diarios (planeando/localizando) * eliminar tiempo de cambio de soldadura < 30 seg tcp
h) Kaizen del layout * jalar productos terminados utilización de la máquina = 100%
Propuesta final
i) Aumentar disponibilidad en maquina * rutas para los abastecedores de material 2 días en producto terminado +
Situación final
j) C/O Kaizen programa de jalar
k) Sistema de Kanban Revisión
* jalar troquelado 1 día de inventario + programa de jalar
A tiempo
l) Desarrollar proveedores * tiempo de cambio de troquelado tamaño de lote 300/160 piezas, tcp < 10 min
Atrasado
m) Sistema de Kanban para materias (evaluación) * jalar para rollos con entrega diaria entrega diaria y ≤ 1.5 días de rollos en la prensa
primas Problema Costo Total: $1+$2+$3+$4+$5+$6+$7+$8 $1 $2 $3 $4 $5 $6 $7 $8