T Amarillo

Universidad de Lima
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Carrera de Ingeniería Industrial
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA

INSTALACIÓN DE UNA PLANTA
PRODUCTORA DE SALSA PICANTE A
PARTIR DE ROCOTO VERDE (Capsicum
pubescens) Y SACHA TOMATE (Solanum
betaceum)
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
Ariana Briggit Hernandez Guillen
Código 20150655
Lucero Aymeth Rodriguez Lopez
Código 20152289
Asesor
Rita Paula Untiveros Mondoñedo
Lima – Perú
Marzo del 2022

ii
PREFEASIBILITY STUDY FOR THE
INSTALLATION OF A PRODUCTION PLANT
FOR SPICY SAUCE FROM ROCOTO VERDE
(Capsicum pubescens) AND SACHA TOMATE
(Solanum betaceum)
iii
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ...............................................................................................................XIII
ABSTRACT ..............................................................................................................XIV
CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES...........................................................1
1.1 Problemática ...................................................................................................1
1.2 Objetivos de la investigación ..........................................................................1
1.2.1 Objetivo general .............................................................................................2
1.2.2 Objetivos específicos .....................................................................................2
1.3 Alcance de la investigación ............................................................................2
1.3.1 Unidad de análisis ..........................................................................................2
1.3.2 Población ........................................................................................................2
1.3.3 Espacio ...........................................................................................................2
1.3.4 Tiempo ...........................................................................................................3
1.3.5 Limitaciones o restricciones...........................................................................3
1.4 Justificación del tema......................................................................................3
1.4.1 Técnica ...........................................................................................................3
1.4.2 Económica ......................................................................................................3
1.4.3 Social ..............................................................................................................4
1.5 Hipótesis de trabajo ........................................................................................4
1.6 Marco referencial ............................................................................................4
1.7 Marco conceptual (glosario) ...........................................................................6
CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO .........................................................7
2.1 Aspectos generales del estudio de mercado ....................................................7
2.1.1 Definición comercial del producto .................................................................7
2.1.2 Usos del producto, bienes sustitutos y complementarios ...............................8
2.1.3 Determinación del área geográfica que abarcará el estudio ...........................8
2.1.4 Análisis del sector industrial (cinco fuerzas de Porter)..................................9
2.1.5 Modelo de Negocios (Canvas) .......................................................................10
2.2 Metodología por emplear en la investigación de mercado .............................13
2.3 Demanda potencial .........................................................................................13
iv
2.3.1 Patrones de consumo: incremento poblacional, estacional, aspectos culturales
........................................................................................................................13
2.3.2 Determinación de la demanda potencial en base a patrones de consumo similares
........................................................................................................................14
2.4 Determinación de la demanda de mercado en base a fuentes secundarias o
primarias.........................................................................................................16
2.4.1 Demanda del proyecto en base a data histórica .............................................16
2.5 Análisis de la oferta ........................................................................................22
2.5.1 Empresas productoras, importadoras y comercializadoras ............................22
2.5.2 Participación de mercado de los competidores actuales ................................23
2.5.3 Competidores potenciales si hubiera..............................................................23
2.6 Definición de la estrategia de comercialización .............................................24
2.6.1 Políticas de comercialización y distribución ..................................................24
2.6.2 Publicidad y promoción .................................................................................25
2.6.3 Análisis de precios .........................................................................................26
CAPÍTULO III: LOCALIZACIÓN DE PLANTA...............................................28
3.1 Identificación y análisis detallado de los factores de localización .................28
3.2 Identificación y descripción de las alternativas de localización .....................29
3.3 Evaluación y selección de localización...........................................................29
3.3.1 Evaluación y selección de la macro localización ...........................................29
3.3.2 Evaluación y selección de la micro localización ...........................................34
CAPÍTULO IV: TAMAÑO DE PLANTA ............................................................38
4.1 Relación tamaño-mercado ..............................................................................38
4.2 Relación tamaño-recursos productivos ...........................................................38
4.3 Relación tamaño-tecnología............................................................................39
4.4 Relación tamaño-punto de equilibrio ..............................................................40
4.5 Selección del tamaño de planta .......................................................................42
CAPÍTULO V: INGENIERÍA DEL PROYECTO...............................................43
5.1 Definición técnica del producto ......................................................................43
5.1.1 Especificaciones técnicas, composición y diseño del producto .....................43
5.1.2 Marco regulatorio para el producto ................................................................45
5.2 Tecnologías existentes y procesos de producción ..........................................46
5.2.1 Naturaleza de la tecnología requerida ............................................................46
v
5.2.2 Proceso de producción ...................................................................................48
5.3 Características de las instalaciones y equipos .................................................53
5.3.1 Selección de la maquinaria y equipos ............................................................53
5.3.2 Especificaciones de la maquinaria .................................................................53
5.4 Capacidad instalada ........................................................................................55
5.4.1 Cálculo detallado del número de máquinas y operarios requeridos...............55
5.4.2 Cálculo de capacidad instalada ......................................................................57
5.5 Resguardo de la calidad y/o inocuidad del producto ......................................60
5.5.1 Calidad de materia prima, de insumos, del proceso y del producto...............60
5.6 Estudio de Impacto Ambiental .......................................................................67
5.7 Seguridad y Salud Ocupacional ......................................................................70
5.8 Sistema de Mantenimiento..............................................................................75
5.9 Diseño de la Cadena de Suministro ................................................................77
5.10 Programa de Producción .................................................................................79
5.11 Requerimiento de insumos, servicios y personal administrativo ....................80
5.11.1 Materia prima insumos y otros materiales .....................................................81
5.11.2 Servicios: energía eléctrica, agua, vapor, combustible, etc. ..........................82
5.11.3 Determinación del número de trabajadores indirectos ...................................85
5.11.4 Servicios terceros ...........................................................................................86
5.12 Disposición de planta ......................................................................................86
5.12.1 Características físicas del proyecto ................................................................86
5.12.2 Determinación de las zonas físicas requeridas ...............................................95
5.12.3 Cálculo de áreas para cada zona ....................................................................96
5.12.4 Dispositivos de seguridad industrial y señalización ......................................98
5.12.5 Disposición de detalle de la zona productiva .................................................99
5.12.6 Disposición general ........................................................................................101
5.13 Cronograma de implementación del proyecto ................................................106
CAPÍTULO VI: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN.............................107
6.1 Formación de la organización empresarial .....................................................107
6.2 Formación de la organización empresarial .....................................................108
6.3 Esquema de la estructura organizacional ........................................................115
CAPÍTULO VII: PRESUPUESTOS Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO.....116
7.1 Inversiones ......................................................................................................116
vi
7.1.1 Estimación de las inversiones de largo plazo (tangibles e intangibles) .........116
7.1.2 Estimación de las inversiones de corto plazo (capital de trabajo) .................118
7.2 Costos de producción ......................................................................................121
7.2.1 Costos de las materias primas ........................................................................121
7.2.2 Costo de mano de obra directa .......................................................................121
7.2.3 Costo Indirecto de Fabricación (materiales indirectos, mano de obra indirecta y
costos generales de planta) .............................................................................122
7.3 Presupuestos Operativos .................................................................................124
7.3.1 Presupuesto de ingreso por ventas .................................................................124
7.3.2 Presupuesto operativo de costos ....................................................................125
7.3.3 Presupuesto operativo de gastos ....................................................................126
7.4 Presupuesto Financiero ...................................................................................128
7.4.1 Presupuesto de Servicio de Deuda .................................................................128
7.4.2 Presupuesto de Estado de Resultados ............................................................129
7.4.3 Presupuesto de Estado de Situación Financiera (apertura) ............................129
7.4.4 Flujo de fondos netos .....................................................................................130
7.5 Evaluación Económica y Financiera...............................................................131
7.5.1 Evaluación Económica: VAN, TIR, B/C, PR ................................................131
7.5.2 Evaluación Financiera: VAN, TIR, B/C, PR .................................................132
7.5.3 Análisis de ratios (liquidez, solvencia, rentabilidad) e indicadores económicos y
financieros del proyecto .................................................................................132
7.5.4 Análisis de sensibilidad del proyecto .............................................................135
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO .......................137
8.1 Indicadores sociales ........................................................................................137
8.2 Interpretación de indicadores sociales ............................................................138
CONCLUSIONES ...................................................................................................141
RECOMENDACIONES .........................................................................................142
REFERENCIAS .......................................................................................................143
BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................149
ANEXOS ...................................................................................................................150
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Población total estimada del 2017 al 2021 .................................................... 14

Tabla 2.2 Consumo Per Cápita en Colombia desde el 2013 al 2021 en kg ................... 14
Tabla 2.3 Porcentajes de la categoría............................................................................. 15
Tabla 2.4 Porcentajes dentro del grupo "salsas" ............................................................ 15
Tabla 2.5 Producción de salsas, aderezos y condimentos en toneladas ......................... 16
Tabla 2.6 Producción de salsas picantes en toneladas ................................................... 17
Tabla 2.7 Importación de salsas picantes e toneladas .................................................... 17
Tabla 2.8 Exportación de salsas picantes en toneladas .................................................. 18
Tabla 2.9 Demanda interna aparente en toneladas ........................................................ 18
Tabla 2.10 Demanda Interna Aparente en toneladas para el horizonte del proyecto .... 20
Tabla 2.11 Demanda del proyecto en toneladas ............................................................ 21
Tabla 2.12 Precios actuales de competidores ................................................................ 27
Tabla 3.1 Producción de rocoto en toneladas en el 2020 por región ............................. 30
Tabla 3.2 Distancias de cada región a Lima Metropolitana en kilómetros.................... 30
Tabla 3.3 Disponibilidad de mano de obra .................................................................... 31
Tabla 3.4 Consumo de agua potable por región ............................................................ 31
Tabla 3.5 Precio de agua por región .............................................................................. 32
Tabla 3.6 Precio medio por sectores en céntimos de dólar por kW-hora ...................... 32
Tabla 3.7 Matriz de enfrentamiento de factores ............................................................ 33
Tabla 3.8 Ranking de factores - Macrolocalización ...................................................... 33
Tabla 3.9 Precio de terrenos stand-alone ....................................................................... 35
Tabla 3.10 Denuncias por distrito .................................................................................. 35
Tabla 3.11 Matriz de enfrentamiento de factores .......................................................... 37
Tabla 3.12 Ranking de factores – Micro localización ................................................... 37
Tabla 4.1 Demanda del proyecto en toneladas .............................................................. 38
Tabla 4.2 Capacidades por proceso ............................................................................... 40
Tabla 4.3 Costos fijos .................................................................................................... 41
Tabla 4.4 Costo variable ................................................................................................ 41
Tabla 4.5 Selección del tamaño de planta...................................................................... 42
viii
Tabla 5.1 Especificaciones microbiológicas para salsas y aderezos ............................. 44
Tabla 5.2 Proporción de cada ingrediente en un envase de 90 ml de salsa picante ....... 45
Tabla 5.3 Selección de tecnología por proceso.............................................................. 47
Tabla 5.4 Prueba piloto del proceso de producción ....................................................... 49
Tabla 5.5 Selección de maquinaria ................................................................................ 53
Tabla 5.6 Especificaciones de la maquinaria ................................................................. 54
Tabla 5.7 Cantidad de maquinaria ................................................................................. 56
Tabla 5.8 Cantidad de operarios .................................................................................... 57
Tabla 5.9 Capacidad instalada ....................................................................................... 59
Tabla 5.10 Análisis de peligros para la elaboración de la salsa picante ........................ 63
Tabla 5.11 Plan de monitoreo de PPC para la elaboración de la salsa picante .............. 66
Tabla 5.12 Matriz de Leopold........................................................................................ 68
Tabla 5.13 Índice de Probabilidad ................................................................................. 71
Tabla 5.14 Estimación del grado de riesgo .................................................................... 71
Tabla 5.15 Matriz IPERC .............................................................................................. 72
Tabla 5.16 Posibles fallas en el proceso de producción ................................................ 76
Tabla 5.17 Inventario final anual ................................................................................... 80
Tabla 5.18 Programa de producción .............................................................................. 80
Tabla 5.19 Requerimiento Materia Prima, Insumos y Materiales ................................. 81
Tabla 5.20 Requerimiento de energía eléctrica ............................................................. 83
Tabla 5.21 Requerimiento anual de energía eléctrica .................................................... 83
Tabla 5.22 Requerimiento de agua del área productiva................................................. 84
Tabla 5.23 Consumo anual de agua del personal de la empresa .................................... 84
Tabla 5.24 Requerimiento anual de agua....................................................................... 85
Tabla 5.25 Cantidad requerida a almacenar de materia prima, insumos y materiales ... 91
Tabla 5.26 Parihuelas necesarias para almacenamiento de materia prima e insumos ... 92
Tabla 5.27 Anaqueles necesarios para almacenamiento de materiales.......................... 93
Tabla 5.28 Área requerida para el almacén de materia prima e insumos ...................... 94
Tabla 5.29 Área requerida para el almacén de productos terminados ........................... 95
Tabla 5.30 Método Guerchet para elementos fijos ...................................................... 101
Tabla 5.31 Método Guerchet para elementos móviles ................................................ 101
Tabla 5.32 Resumen de relaciones .............................................................................. 103
Tabla 7.1 Inversión en máquinas y equipos en planta de producción ......................... 116
ix
Tabla 7.2 Inversión en máquinas y equipos en los almacenes ..................................... 117
Tabla 7.3 Inversión en otros equipos ........................................................................... 117
Tabla 7.4 Inversión total de activos fijos tangibles ..................................................... 118
Tabla 7.5 Inversión total de activos fijos intangibles .................................................. 118
Tabla 7.6 Monto anual de gasto operativo anual ......................................................... 119
Tabla 7.7 Resumen de Inversiones .............................................................................. 119
Tabla 7.8 Flujo de caja a corto plazo en soles ............................................................. 120
Tabla 7.9 Costos de materia prima, insumos y materiales primer año ........................ 121
Tabla 7.10 Costo anual de mano de obra directa en S/. ............................................... 122
Tabla 7.11 Costo anual de mano de obra indirecta S/. ................................................ 122
Tabla 7.12 Materiales Indirectos ................................................................................. 123
Tabla 7.13 Costo anual de servicio de agua................................................................. 123
Tabla 7.14 Costo anual de energía eléctrica ................................................................ 124
Tabla 7.15 Otros costos indirectos de fabricación ....................................................... 124
Tabla 7.16 Presupuesto de ventas anuales en S/. ......................................................... 124
Tabla 7.17 Depreciación de activos tangibles y valor residual en S/. ......................... 125
Tabla 7.18 Amortización de activos intangibles y valor residual en S/. ...................... 125
Tabla 7.19 Presupuesto operativo de costos de producción en S/. .............................. 126
Tabla 7.20 Sueldos del personal administrativo en S/. ................................................ 126
Tabla 7.21 Gasto anual agua ........................................................................................ 127
Tabla 7.22 Gasto de energía eléctrica .......................................................................... 127
Tabla 7.23 Presupuesto de gastos administrativos y ventas anuales en S/. ................. 128
Tabla 7.24 Cronograma de pago del servicio de deuda ............................................... 128
Tabla 7.25 Estado de Resultados en S/. ....................................................................... 129
Tabla 7.26 Estado de situación financiera de apertura ................................................ 129
Tabla 7.27 Flujo neto de fondos económico en S/. ...................................................... 130
Tabla 7.28 Flujo neto de fondos financieros en S/. ..................................................... 130
Tabla 7.29 Cálculo del COK........................................................................................ 131
Tabla 7.30 Estado de situación financiera al cierre del primer año ............................. 133
Tabla 7.31 Posibles escenarios .................................................................................... 135
Tabla 8.1 Cálculo de CPPC ......................................................................................... 138
Tabla 8.2 Valor agregado acumulado en S/. ................................................................ 138
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Etiqueta de salsa picante.................................................................................. 7

Figura 2.2 Distribución de población de Lima Metropolitana según NSE del 2018 ........ 9
Figura 2.3 Lienzo Canvas .............................................................................................. 12
Figura 2.4 Demanda Interna Aparente y Línea de Tendencia en toneladas .................. 19
Figura 2.5 Participación de competidores 2018............................................................. 23
Figura 3.1 Ranking de barreras burocráticas, enero - junio 2018 ................................... 36
Figura 5.1 Diagrama de Operaciones ............................................................................ 50
Figura 5.2 Balance de materia ....................................................................................... 52
Figura 5.4 Equipos de Protección Personal ................................................................... 74
Figura 5.5 Cadena de Suministro ................................................................................... 79
Figura 5.6 Gráfico Gozinto de un frasco de 90 ml de salsa picante .............................. 81
Figura 5.7 Áreas mínima de trabajo............................................................................... 97
Figura 5.8 Señalización de seguridad en el trabajo ....................................................... 99
Figura 5.9 Interpretación de casillero en una tabla relacional ..................................... 102
Figura 5.10 Tabla relacional ........................................................................................ 103
Figura 5.11 Diagrama relacional ................................................................................. 104
Figura 5.12 Disposición general de la planta productora de salsa picante .................. 105
Figura 5.13 Diagrama Gantt para la instalación del proyecto ..................................... 106
Figura 6.1 Organigrama ............................................................................................... 115
xi
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Encuesta aplicada para el estudio de mercado ........................................................ 151

Anexo 2: Pliego Tarifario Máximo del Servicio Público de Electricidad – Cañete ....... 153
Anexo 3: Tarifa de agua y alcantarillado – Cañete .................................................................. 154
Anexo 4: Norma Regional para la Salsa de Ají (CODEX STAN 306R-2011)................ 155
xii
RESUMEN
Gran parte de la población peruana acostumbra acompañar su comida con las salsas
picantes hechas, en su mayoría, a base de ají amarillo y rocoto rojo. El presente trabajo
tiene como objetivo hacer uso de frutos poco implementados para constituir un producto
novedoso y más natural. Para ello, se ha evaluado la viabilidad de mercado, técnica y
económico financiera para la instalación de una planta productora de salsa picante a partir
de rocoto verde y sacha tomate.
El producto tiene como mercado objetivo a las personas de los NSE A y B de

Lima Metropolitana. Se realizó el estudio de mercado con información histórica, la
opinión de expertos y una encuesta a una muestra representativa del público objetivo,
este determinó que la demanda para el 2026 es de 88.79 toneladas.
La localización de planta se empleó un análisis de macro y micro localización

mediante la metodología del Ranking de Factores, haciendo uso de factores de evaluación
y rangos de puntaje, que dio como resultado el distrito de Chilca.
Se realizó la evaluación del tamaño de planta tomando en cuenta el mercado, los

recursos productivos, la tecnología y el punto de equilibrio para así establecer el tamaño
óptimo que esta debe tener.
En cuanto a la ingeniería del proyecto, se describieron las máquinas a utilizar, el

cálculo de la capacidad instalada, la calidad del producto, el impacto ambiental, medidas
se seguridad, la cadena de suministro y un programa de producción anual a lo largo de la
vida útil del proyecto.
Finalmente, se realizó la evaluación económica y financiera del proyecto,

determinándose el monto total a invertir. Se concluyó que el proyecto es viable, por los
resultados obtenidos: VAN mayor a cero, TIR mayor al COK, beneficio costo mayor a la
unidad y periodo de recuperación de 3.34 años.
Palabras clave: salsa picante, rocoto verde, sacha tomate, planta productora,
acompañamientos.
xiii
ABSTRACT
A large part of the Peruvian population is used to eat their food with spicy sauce made,
for the most part, from aji amarillo and rocoto rojo. The objective of this research is to
make use of the fruits that are not widely used to make a novel and more natural product.
To this end, the market, technical and economic-financial evaluation has been determined
to stablish the feasibility of installing a plant that produces spicy sauce from Rocoto
Verde and Sacha Tomate.
The target market of the product is people from the NSE A and B of Lima
Metropolitana. The market study used was carried out with historical information, expert
opinion and the results of the survey to a representative sample of the target,which
determined that the demand for 2026 is 88.79 tons.
The location of the plant was submitted with a macro-location and micro-location
through the Factor Ranking methodology, using evaluation factors and scoring ranges,
which resulted in the district of Chilca.
The evaluation of the plant size was carried out considering the market, the
production resources, the technology, and the equilibrium point to establish the optimal
size it should have.
As for the engineering of the project, the machines to be used, the calculation of
the installed capacity, the product quality, the environmental impact, the safety measures,
the supply chain, and the annual production program were described over the life of the
project.
Finally, the economic and financial evaluation of the project was carried out,
determining the total amount to be invested. It was concluded that the project is viable
due to the results obtained: NPV greater than zero, TIR greater than the COK, cost-
benefit, greater than one and recovery periodo of 3.34 years.
Key words: spicy sauce, rocoto verde, sacha tomate, production plant, food
accompaniments.
xiv
CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES
1.1 Problemática
Las nuevas tendencias en cuanto a la alimentación y el “boom” gastronómico peruano

han contribuido a la fusión de ingredientes provenientes de la actividad agrícola que
aportan propiedades nutricionales a su consumidor. El desarrollo de esta actividad
económica ha dado como resultado que el sector agroindustrial sea uno de los principales
del país que en el 2018 creó 58 248 puestos, lo cual significó un aumento del 27.4%
teniendo en cuenta el año precedente. (Redacción Gestión, 2019) Además, el avance y
mejora de la agricultura ha contribuido a que el banco Robank de Holanda, inicie
operaciones en el Perú con el objetivo de apoyar el desarrollo de la cadena
agroalimentaria en el país. (Redacción Gestión, 2019)
Este sector incluye actividades que transforman y comercializan productos que

son del tipo agropecuario, entre los alimentarios y no alimentarios. Muchos de los
productos que son empleados en la nutrición son nativos, resultados del mestizaje y
migraciones que llevó a la innovación de los platos y revalorización de la comida peruana.
A pesar de que consumir estos artículos es más cotidiano, hay muchos que no son
explotados por la poca información que se tiene de ellos.
La presente investigación busca generar un proyecto de pre factibilidad para una

planta de producción de salsa picante a base de rocoto verde y sacha tomate para el
mercado de Lima Metropolitana. La finalidad es proponer un producto natural que será
un acompañamiento del alimento principal, lo cual es una característica muy resaltante
en la comida peruana. Además, busca fomentar el consumo de dos productos nativos que
no son muy explotados como otros, lo cual aportará a conocer más de sus diversas
propiedades.
1.2 Objetivos de la investigación
1
1.2.1 Objetivo general
Demostrar la factibilidad de mercado, técnica y económica – financiera de implementar

una planta de producción de salsa picante a partir de rocoto verde y sacha tomate.
1.2.2 Objetivos específicos
• Realizar un estudio de mercado que sustente la demanda del proyecto.

• Identificar las empresas dedicadas al mismo rubro con la finalidad de estimar la
cantidad de producto final que se genera durante el proceso.
• Definir una estrategia de comercialización adecuada.
• Determinar la ubicación de la planta productora mediante el método de Ranking
de Factores que evalúa de factores de macro y micro localización establecidos.
• Definir el tamaño de planta, el cual representa el nivel óptimo de producción que
está determinado por componentes del estudio.
• Demostrar la factibilidad técnica y operativa de implementar una planta para la
producción de salsa picante a partir de roco verde y sacha tomate.
• Demostrar la viabilidad económica – financiera del proyecto.
1.3 Alcance de la investigación
1.3.1 Unidad de análisis
Salsa picante a partir de rocoto verde y sacha tomate.
1.3.2 Población
Hombres y mujeres de 25 a 55 años de los sectores A y B.
1.3.3 Espacio
El estudio se realizará en Lima Metropolitana.
2
1.3.4 Tiempo
El proyecto de investigación abarcará desde agosto 2019 hasta diciembre 2021.
1.3.5 Limitaciones o restricciones
En el año 2020, debido a la pandemia del coronavirus Covid-19, se decretó un Estado de

Emergencia y Aislamiento Social Obligatorio, cuyas restricciones se mantienen a menor
nivel hasta el 2021. Estas limitaron la adquisición de información por parte de ciertas
entidades gubernamentales y/o privadas, así como la actualización de ciertas bases de
datos al año 2021.
1.4 Justificación del tema
1.4.1 Técnica
En el sector agroindustrial existen los fundamentos para la producción de salsa picante.

Los procesos principales son lavado, hervido, mezclado y licuado. Estos van cambiando,
dependiendo de las características específicas del tipo de producto que se va a fabricar.
La maquinaria requerida para producir la salsa picante existe en el mercado y son

accesibles por fabricación nacional o por importación. Algunas de ellas son la licuadora
industrial, el enfriador tipo túnel, la pistola de calor, entre otros.
Por último, en el país existe disponibilidad de la materia prima necesaria para la

fabricación del producto propuesto. Por la gran variedad de los productos agrícolas y sus
distintas características se debe elegir una zona ideal para su correcto crecimiento. Para
los productos que forman parte de la materia prima, los departamentos en los que se
siembran principalmente son Cerro de Pasco y Junín.
1.4.2 Económica
En el Perú hay diversos tipos de ajíes y rocotos con características determinadas que son
consumidos como uno de los principales complementos en la alimentación diaria de
muchas personas, por lo cual existe una demanda nacional de ají. El consumo per cápita
de ajíes es superior a 5kg en el Perú (Agronoticias, 2020). Por otro lado, mediante el
3
presente proyecto se busca valer de la disponibilidad de materia prima para que su
obtención sea bajo un costo accesible.
Por ello, es que hay posibilidad de obtener un VAN económico y financiero

positivos, lo cual hace que el estudio sea viable.
1.4.3 Social
La producción de la salsa picante propuesta hace uso del rocoto nativo y del sacha tomate
como materia prima, lo cual beneficia a las familias de agricultores del Perú y contribuye
con la mejora de sus niveles de competitividad y productividad. Además, el empleo del
sacha tomate implica que se conocerá más a uno de los productos originarios del país que
no son muy explotados.
Por otro lado, se busca potenciar el consumo de productos nacionales que

permitirá el crecimiento en volumen de los agricultores de rocoto y sacha tomate,
principalmente. Finalmente, se tiene como objetivo promover el empleo por la creación
de puestos de trabajo tanto en la producción y en la cadena de abastecimiento a
desarrollar.
1.5 Hipótesis de trabajo
La instalación de una planta productora de salsa picante a partir de rocoto verde y sacha
tomate es viable a nivel de mercado, tecnológico, social y económico financiero.
1.6 Marco referencial
• Zavala Guevara, Renzo Alejandro. (2019). “Estudio de pre factibilidad para la

instalación de una planta procesadora de salsas a base de aceitunas”.
Universidad de Lima. Lima, Perú. (Zavala, 2019). (Zavala, 2019)
Similitudes: el público objetivo, ya que se enfoca en Lima Metropolitana. El
envase del producto y algunos procesos de producción que se llevan a cabo
para su elaboración.
Diferencias: el producto es diferente, debido a que es una salsa que no es
picante.
4
• Huyayumi Fong, Ricardo; Hende Sánchez, Nayib. (2016). “Estudio de pre
factibilidad para la instalación de una planta productora de ají misqui – uchu
en salsa”. Universidad de Lima. Lima, Perú. (Hayayumi & Hende, 2016)
Similitudes: la estrategia de comercialización, ya que será también a través
de supermercados, es decir, con un canal de distribución indirecto. Además,
los procesos de producción son muy similares a los que se implementarán.
Diferencias: la demanda del proyecto es mucho más amplia, ya que incluye
las ciudades de Lima, Chimbote, Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Tarapoto y
Moyobamba. También, el ají a usar como materia prima es diferente al
propuesto.
• Franco Rímac, Geancarlo. (2017). “Estudio de pre factibilidad para la
producción y comercialización de ají de cocona en Lima Metropolitana”.
Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú. (Franco, 2017)
Similitudes: el mercado objetivo, ya que es direccionado a Lima
Metropolitana y el proceso de producción tiene similitudes con el que se
implementará.
Diferencias: la materia prima, el ají usado no es el mismo. Además, no se
tomará como posibles consumidores a los que pertenecen al nivel
socioeconómico A.
• Huarez Ascención, José Manuel; López Acosta, Raúl Edmundo. (2019).
“Reingeniería de procesos en la planta de producción de salsas picantes de
Alicorp”. Universidad de Lima. Lima, Perú. (Huarez & López, 2019)
Similitudes: es un enfoque a la producción de las salsas picantes del principal
vendedor del mercado peruano que es Alicorp, este es una referencia para
conocer cómo es que se lleva a cabo su proceso.
Diferencias: es un trabajo de reingeniería y no de pre factibilidad, lo cual le
brinda un enfoque diferente en cuanto a la información señalada.
• Barrionuevo Moreno, Juan Antonio; Becerra Heraud, Jorge Javier; Uriarte
Acosta, Roberto Julio; Vegas Cueto, Fernando Augusto; Zegarra Vílchez, Juan
Carlos. (2019). “Planeamiento estratégico para el sector Capsicum en el
Perú”. Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de Posgrados. Lima,
Perú. (Barrionuevo, Becerra, Uriarte, Vegas, & Zegarra, 2019)
5
Similitudes: el sector al cual pertenece el rocoto verde, el análisis que se
presenta es sobre el planeamiento estratégico de este.
Diferencias: el proyecto tiene un enfoque sobre el análisis de estrategias y
competitividad del sector, no el de un estudio de pre factibilidad.
• Bacilio Bernal, Luis Alberto; Cruz Chu, David Ricardo; Guerra Parra, Oscar
Alberto; Lizárraga Rossell, Mary Carmen; Quea Vásquez, Juan Antonio. (2018).
“Buenas Prácticas de Gestión de Manufactura utilizando la metodología
Lean Manufacturing en las empresas de consumo masivo de alimentos en el
Perú”. Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de Posgrados. Lima,
Perú. (Bacilo, Cruz, Guerra, Lizárraga, & Quea, 2018)
Similitudes: según el análisis, se presentan diversos casos de empresas de
consumo masivo y uno de ellos es de la empresa Alicorp, que es el principal
competidor del producto a desarrollar.
Diferencias: son ejemplos de la metodología Lean Manufacturing de
empresas, es decir, es un análisis más amplio porque no se centra en un
producto específico.
1.7 Marco conceptual (glosario)
• Pungencia: sensación irritante o ardiente en la lengua, boca y nariz provocada por

algunos alimentos. (Huarez & López, 2019)
• Hierro: mineral que permite el transporte de oxígeno por todo nuestro organismo
para que se desarrolle de manera correcta (Ruiz, 2020).
• Calcio: mineral que cumple una función estructural importante al ser parte de
nuestros huesos y dientes con lo cual contribuye a la formación del esqueleto.
(Ruiz, 2020)
• Fósforo: mineral que contribuye con el metabolismo energético y que influye en
la producción de proteínas para las células y los tejidos. (Lenntech, 2019)
• CMC: carboximetilcelulosa es utilizada como un espesante y estabilizante de
salsas, helados, entre otros. (Fratello, 2019)
• Agua clorada: agua que ha sido sometida al proceso de cloración para la
eliminación de bacterias y virus. (Diccionario de Gastronomía, 2019)
6
CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO
2.1 Aspectos generales del estudio de mercado
2.1.1 Definición comercial del producto
El producto propuesto es una salsa picante elaborada a base de rocoto verde y sacha
tomate, que cubre la necesidad de brindar a su consumidor un acompañamiento a su
alimentación principal.
Figura 2.1
Etiqueta de salsa picante
Producto Básico:
Salsa picante a partir de rocoto verde y sacha tomate.
Producto Real:
La salsa picante es un acompañamiento para diversos platos de comida. La mezcla

de sus ingredientes brindará un sabor agradable, natural y un nivel de pungencia aceptable
para el consumidor.
La marca del producto será “Kuska”, palabra en quechua cuyo significado es

“juntos”. Se comercializará en frascos de vidrio de 90 ml. En el envase se incluirá una
7
etiqueta con el nombre de la marca, información de fabricación, ingredientes, tabla
nutricional, fecha de elaboración y de caducidad.
Producto Aumentado:
Se creará un sitio web para brindar información sobre la empresa, el producto y

se brindarán datos de contacto. Además, se priorizará el manejo de redes sociales para
promocionar la salsa picante, mantener comunicación constante con los consumidores
finales y crear una comunidad para la fidelización con la marca.
2.1.2 Usos del producto, bienes sustitutos y complementarios
Usos del producto:
La salsa picante de rocoto verde y sacha tomate busca satisfacer la necesidad de consumir
los alimentos con un complemento, que tenga buen sabor y un grado de pungencia
aceptable. Además, también se contribuye a que los clientes tengan un producto sin
preservantes para que se aprovechen los beneficios de la materia prima empleada.
Bienes sustitutos:
Los bienes sustitutos son todas aquellas salsas que no son necesariamente picantes
pero que cumplen la función de ser complementos de la alimentación principal. Estos
bienes sustitutos son principalmente: “Mayonesa”, “Mostaza”, “Kétchup”, “Salsa Golf”,
entre otras y las marcas productoras son Alicorp, Libby’s, Wallibi, y otras.
Bienes complementarios:
Un bien complementario es el que se usa junto con otro para satisfacer una
necesidad específica. En el presente estudio dentro de esta categoría están los diversos
alimentos de la comida diaria peruana, como la carne de res, pollo, pescado, menestras,
vegetales, entre otros.
2.1.3 Determinación del área geográfica que abarcará el estudio
El área geográfica del estudio es Lima Metropolitana, que es un mercado muy amplio y
beneficioso para el producto propuesto. Dentro de la región se tomará en cuenta la
población de los niveles socioeconómicos A y B.
8
Figura 2.2
Distribución de población de Lima Metropolitana según NSE del 2018
Nota. Adaptado de Estructura socioeconómica 2018 APEIM, por Compañía Peruana de Estudios de
Mercados y Opinión Pública S.A.C., 2019 (http://www.cpi.pe/market/estadistica-poblacional.html)
2.1.4 Análisis del sector industrial (cinco fuerzas de Porter)
Amenaza de nuevos participantes:
En el sector de salsas picantes, existe gran variedad de marcas que se dividen en dos
subsectores: los que ofrecen salsas picantes y no picantes, lo cual hace que la cantidad de
productos sea muy amplia. Estos están diferenciados principalmente por el precio y el
sabor. Por ello, la inversión necesaria para dar a conocer el producto nuevo y lograr
posicionarse en el mercado es alta. Por otro lado, la materia prima y la tecnología que se
usarán para la producción de los diversos artículos que pertenecen al sector son muy
asequibles debido a los precios variables y la cantidad disponible para venta. En ese
sentido, la amenaza de nuevos participantes es media pues, a pesar de que se necesita una
inversión alta, obtener la materia prima, la mano de obra y la tecnología es factible.
Poder de negociación de los proveedores:
Tanto para el subsector de salsas picantes como no picantes, sus principales

proveedores son los productores de sus ingredientes básicos. En ambos casos, la gran
mayoría necesita productos derivados de la agricultura peruana, de lo cual hay
disponibilidad. En cuanto a las salsas picantes, su materia prima más importante son los
diversos tipos de ajíes que se producen. Mucha de esta producción está en diversos
9
departamentos del país, la elección depende del tipo de producto que se necesita. Debido
a la disponibilidad de la materia prima para la producción de los artículos del sector, el
poder de negociación de los proveedores es baja.
Poder de negociación de los compradores:
El canal de distribución que suele emplearse para la comercialización en el sector

de salsas son autoservicios o minoristas. Dependiendo del sector al cual está dirigido cada
intermediario, los consumidores tienen muchas opciones a elegir. Existen muchas marcas
competidoras que ofrecen sus productos en diversas presentaciones, lo que hace que
exista una amplia gama de opciones antes de realizar la compra. Por la facilidad con la
que los clientes pueden cambiar de marca de salsa debido a la variedad es que el poder
de negociación de los compradores es alto.
Amenaza de los sustitutos:
Los sustitutos son las salsas que existen en el mercado que no son picantes, las
cuales no cubren la principal característica del producto propuesto que es la pungencia y
el sabor. De esta manera, la amenaza de los sustitutos es baja.
Rivalidad entre competidores:
Los competidores son todos los productos que están incluidos en el subsector de
salsas picantes. El mayor competidor es Alacena que pertenece al grupo Alicorp y posee
la mayor participación de mercado. Los demás competidores poseen participaciones
similares, entre ellos se destacan Walibi y Libby's de Aliex. Por último, son también
competidores las salsas picantes que se venden por kilogramo en los supermercados.
Debido a la diversidad de productos, la rivalidad entre competidores es alta.
2.1.5 Modelo de Negocios (Canvas)
Segmentos de clientes:
El producto está dirigido a hombres y mujeres entre los 25 a 55 años. Los segmentos
socioeconómicos a los que se dirige la salsa picante propuesta son a los A y B, los cuales
suman más del 27.7% de población de Lima Metropolitana.
Propuesta de valor:
10
La salsa picante tiene como materia prima a dos ingredientes que la diferencia de
las demás: el rocoto verde y el sacha tomate. Estos no son muy empleados en la
producción agroindustrial y además le dan al producto un sabor diferenciado. Con el
proyecto y todo el proceso de producción, se busca brindar al consumidor un artículo con
un buen precio, aprovechando la disponibilidad de materia prima y evitando el uso de
preservantes haciendo de este un producto natural.
Canales:
Se emplea un canal indirecto por medio de los autoservicios más idóneos para su
comercialización según el segmento al cual está dirigido el producto.
La comunicación con los consumidores finales será principalmente por medio de

las redes sociales y un sitio web con información complementaria.
Relación con el cliente:
Se brindará al consumidor final la información transparente sobre los ingredientes

y aspectos generales del producto. Además, como parte de la estrategia comercial se
busca crear una comunicación bilateral que permita la interacción con los consumidores;
brindando promociones, recepcionando opiniones y sugerencias por medio de las redes
sociales con la finalidad de generar la fidelización.
Flujos de ingreso:
El único ingreso del proyecto es el monto que se obtiene de la venta de la salsa

picante a los supermercados seleccionados.
Recursos clave:
La materia prima (el rocoto verde y sacha tomate) representa un recurso clave,
por lo cual la correcta elección de los proveedores, traslado y acarreo aseguran una buena
calidad del producto.
También, los trabajadores que se dedicarán a la producción directa y a

desempeñarse en áreas administrativas son muy importantes para la propuesta de valor
que se busca ofrecer.
Actividades clave:
11
Para la producción de la salsa picante es crucial la negociación con los
proveedores de la materia prima, ya que son la base del producto. También, los procesos
de producción deben ser ejecutados según los parámetros preestablecidos para garantizar
un producto terminado de buena calidad y el trabajo seguro en planta. Por otro lado, la
distribución y comercialización son actividades básicas, sobre todo para llegar al cliente.
Finalmente, la óptima aplicación de estrategias comerciales será fundamental para
asegurar la venta.
Red de partners:
Los aliados clave en el proceso son los proveedores de materia prima y diversos
materiales. También los distribuidores e inversionistas. El objetivo es convertir cada una
de las partes en socio para formar buenas relaciones que sean beneficiosas.
Estructura de costos:
Los costos variables, que dependen de la cantidad de producto son los materiales,
distribución, inventario y servicios. Y los costos fijos son la maquinaria y la mano de
obra.
Figura 2.3
Lienzo Canvas
12
2.2 Metodología por emplear en la investigación de mercado
Para la determinación del estudio de mercado, se recopiló información de fuentes

primarias y secundarias como datos de entrevistas, encuestas, investigaciones previas,
artículos, libros, bases de datos y diversas páginas de Internet.
En primer lugar, para la determinación de demanda histórica y sus posteriores

cálculos se recabó información de bases de datos sobre exportación, importación y
producción; y para la demanda potencial se emplearon bases de datos para el consumo
per cápita. Además, para que la información obtenida sea apropiada para el estudio se
hizo uso de datos de entrevistas a expertos sobre salsas picantes; es decir, personas que
tienen acceso a datos sobre las ventas de este tipo de productos.
En segundo lugar, se requirió datos sobre estadísticas poblacionales y de los

niveles socioeconómicos de Lima Metropolitana, esta información se adquirió de CPI,
INEI y APEIM.
Finalmente, para que la demanda del proyecto sea lo más exacta, por medio de
una encuesta se obtuvieron los datos claves del estudio que son la intención e intensidad
de la compra.
2.3 Demanda potencial
La demanda potencial permite pronosticar y conocer el máximo nivel de ventas del

proyecto propuesto; para ello, toma en cuenta el consumo per cápita de un país con
adquisición similar del producto y la cantidad de población peruana.
2.3.1 Patrones de consumo: incremento poblacional, estacional, aspectos

culturales
La población total peruana, según el INEI, desde el 2017 al 2019 es la mostrada en la

tabla contigua; asimismo, con los datos obtenidos se concluye que el incremento
poblacional es de, aproximadamente, 1% y se mantiene constante durante todo el periodo.
13
Tabla 2.1
Población total estimada del 2017 al 2021
2017 2018 2019 2020 2021
31 826 018 32 162 184 32 495 510 32 824 358 33 149 016
Nota. Adaptado de Sistemas de Consulta: Series Nacionales, población total estimada y proyectada del
2017 al 2021, por Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2021
(http://webapp.inei.gob.pe:8080/sirtod-series/)
Por otro lado, la venta de salsas picantes no presenta estacionalidad, es decir, se

pueden consumir sin tomar en cuenta la etapa del año. Además, debido al boom
gastronómico de los últimos años, el consumo de rocoto se ha incrementado, así como la
exportación de salsas picantes (Gestión, 2018).
Adicionalmente, se utilizará el valor del consumo per cápita de Colombia debido

a la similitud cultural que tiene con Perú; en dicho país, las cifras de exportación y el
incremento del emprendimiento en el rubro de salsas picantes es semejante y está en
aumento (La Barra, 2017). Se presentan los valores del CPC de la categoría salsas,
aderezos y condimentos obtenidos de Euromonitor para Colombia.
Tabla 2.2
Consumo Per Cápita en Colombia desde el 2013 al 2021 en kg
2017 2018 2019 2020 2021

1.5 1.6 1.6 1.6 1.6
Nota. Adaptado de Estadísticas de Búsqueda, por Euromonitor, 2021 (https://www-portal-euromonitor-

com.ezproxy.ulima.edu.pe/portal/statisticsevolution/index)
2.3.2 Determinación de la demanda potencial en base a patrones de consumo

similares
A partir de los datos previos, se hallará la Demanda Potencial para el producto propuesto
utilizando la siguiente fórmula:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 (𝑘𝑔) = 𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 ∗ 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑃𝑒𝑟 𝐶á𝑝𝑖𝑡𝑎
Para lo cual se usarán los datos:
14
• Población peruana (2021) = 33 149 016 habitantes
• CPC Colombia (2021) = 1.6 kg/habitante
Por lo tanto, se procede a hallar la demanda potencial.
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 (𝑘𝑔) = 33 149 016 ∗ 1.6
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 53 038 425.6 𝑘𝑔
Sin embargo, debido a que el CPC de la categoría consultada en Euromonitor

incluye salsas, aderezos y condimentos, se utilizarán porcentajes obtenidos por expertos
en la industria para hallar la demanda potencial adecuada. De esta manera, primero se
diferenciará entre salsas, aderezos y condimentos según los siguientes datos:
Tabla 2.3
Porcentajes de la categoría
Salsas Aderezos Condimentos
43.33% 36.22% 20.45%

Nota. Los datos fueron recabados de una entrevista con una experta que laboraba en el supermercado de
Plaza Vea teniendo en cuenta sus ventas, 2019
Luego, en el grupo de salsas, se diferenciará entre las picantes, no picantes y otras.
Tabla 2.4
Porcentajes dentro del grupo "salsas"
Salsas picantes Salsas no picantes Otras salsas
18% 65% 17%

Nota. Los datos fueron recabados de una entrevista con un experto que laboraba en Alicorp teniendo en
cuenta su producción, 2019
Finalmente, se halla la demanda potencial corregida:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙: 53 038 425.6 × 43.33% × 18%
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙: 4 136 678.97 kg
15
2.4 Determinación de la demanda de mercado en base a fuentes secundarias o
primarias
2.4.1 Demanda del proyecto en base a data histórica
Se partirá de los datos de producción, importaciones y exportaciones de productos

similares al propuesto para hallar la demanda interna aparente y, en consecuencia, la
demanda del proyecto. Asimismo, se consultó la información necesaria en la base de la
Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria con el uso de la
partida arancelaria 2103.90.90.00 “Las demás”, la cual incluye el total de importaciones
y exportaciones en toneladas de diversos tipos de salsas y condimentos.
Producción: Con el fin de alcanzar la proyección de los datos, se obtuvo la

producción de los últimos 5 años en toneladas métricas de la categoría Salsas, aderezos
y condimentos de Euromonitor.
Tabla 2.5
Producción de salsas, aderezos y condimentos en toneladas
Año Toneladas métricas
2017 46 300
2018 46 100
2019 46 000
2020 42 500
2021 44 100
Nota. Adaptado de Estadística de Búsqueda, por Euromonitor, 2021 (https://www-portal-euromonitor-
com.ezproxy.ulima.edu.pe/portal/statisticsevolution/index)
A partir de los datos y haciendo uso de los porcentajes de corrección obtenidos

por fuentes externas, se hallará la producción de salsas picantes.
16
Tabla 2.6
Producción de salsas picantes en toneladas
2017 3 611.12
2018 3 595.52
2019 3 587.72
2020 3 314.75
2021 3 439.54
Nota. Los datos presentados tienen como base la producción de salsas, aderezos y condimentos
multiplicados por el porcentaje de salsas y salsas no picantes presentados
Importaciones: se filtraron todos los tipos de salsas picantes de la base de datos

obtenida de SUNAT para hallar las importaciones de los últimos 5 años.
Tabla 2.7
Importación de salsas picantes e toneladas
2017 99.19
2018 94.93
2019 108.47
2020 89.63
2021 100.76
Nota. Adaptado de Aduanas, Importaciones y exportaciones, por Superintendencia Nacional de Aduanas
y Administración Tributaria, 2021 (http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad-consdepa/FrmPrincipal.jsp)
Exportaciones: se filtraron todos los tipos de salsas picantes de la base de datos

obtenida de SUNAT para hallar las exportaciones de los últimos 5 años.
17
Tabla 2.8
Exportación de salsas picantes en toneladas
2017 908.64
2018 785.15
2019 870.47
2020 189.00
2021 21.21
Nota. Adaptado de Aduanas, Importaciones y exportaciones, por Superintendencia Nacional de Aduanas
y Administración Tributaria, 2021 (http://www.aduanet.gob.pe/aduanas/informgest/ExpoDef.htm)
Demanda Interna Aparente Histórica
Para el cálculo de la Demanda Interna Aparente, se utilizará la siguiente fórmula:
𝐷𝐼𝐴 (𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠) = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − 𝐸𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Por consiguiente, con la información recabada respecto a la producción, las

importaciones y las exportaciones de salsas picantes, se realizaron los cálculos y se
obtuvo el siguiente resultado.
Tabla 2.9
Demanda interna aparente en toneladas
2017 2 801.67
2018 2 905.30
2019 2 825.72
2020 3 215.38
2021 3 519.09
18
Figura 2.4
Demanda Interna Aparente y Línea de Tendencia en toneladas
Como se observa, la demanda interna aparente ha tenido variaciones en los años

2017, 2018 y 2019 debido al aumento de la producción y las importaciones; sin embargo,
a partir del 2020 esta demanda aumenta a causa de la disminución de las exportaciones
y, específicamente, de la baja de la producción.
Proyección de la demanda
A partir del análisis anterior, y comprendiendo la importancia de la producción

que determina la tendencia de la demanda, se realizó una proyección de la Demanda
Interna Aparente haciendo uso de la tendencia lineal, ya que representa mejor el
comportamiento del consumo de salsas picantes. A continuación, se presenta la ecuación
obtenida y el R²; así como los datos de proyección de la demanda para el horizonte del
proyecto..
𝑦 = 174.49 × 𝑥 + 2 530
𝑅2 = 0.8007
19
Tabla 2.10
Demanda Interna Aparente en toneladas para el horizonte del proyecto
2022 3 575.94
2023 3 751.43
2024 3 925.92
2025 4 100.41
2026 4 274.90
Definición del mercado objetivo teniendo en cuenta criterios de segmentación
• Segmentación geográfica: el mercado objetivo comprende la cantidad de

habitantes de Lima Metropolitana. Para el 2021, la población es el 32.5% de la
cantidad total de habitantes peruanos.
• Segmentación demográfica: los niveles económicos que busca abarcar el proyecto
son los niveles A y B que representan 27.7%. Además, el mercado objetivo se
centra en el rango de 25 a 55 años, el cual abarca el 45.39 % de la población de
Lima Metropolitana (CPI, 2019).
Diseño y aplicación de encuestas (muestreo de mercado)
Para hallar la demanda del proyecto adecuada y, al mismo tiempo, conocer los
patrones de consumo de los potenciales clientes finales se realizó una encuesta virtual y
física. Con la finalidad de conocer la cantidad adecuada del tamaño de muestra se utilizó
la siguiente fórmula, con un margen de error de 6% y un nivel de confianza de 95%:
1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5

𝑁=
0.062
𝑁 = 266.78 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠
Tomando en cuenta el valor, se realizaron 335 encuestas.
Resultados de la encuesta
Se realizaron dos preguntas con el fin de obtener la intención e intensidad de

compra para hallar la demanda del proyecto:
20
Pregunta 1: ¿Compraría una salsa picante hecha a base de rocoto verde y sacha
tomate?
Pregunta 2: Si marcó “sí” en la pregunta anterior, en una escala del 1 al 10, ¿cuál
es la probabilidad de que lo compre?
La primera pregunta tuvo como resultado 253 “Sí” y 82 “No”. Por lo tanto, la
intención de compra es de 76%. Por otro lado, la segunda pregunta tuvo como resultado
67% de intensidad de compra.
Se realizaron dos preguntas con el fin de obtener la intención e intensidad de

compra para hallar la demanda del proyecto.
Determinación de la demanda del proyecto
Por último, para hallar la demanda del proyecto, se parte de la información

presentada de demanda interna aparente del 2022 al 2026 y se utilizan los criterios de
segmentación definidos en los puntos anteriores.
Tabla 2.11
Demanda del proyecto en toneladas
Demanda Personas Demanda

Lima NSE A
Proyectada de 25 a Intención Intensidad del
Año Metropolitana yB
(DIA en 55 años (76%) (67%) Proyecto
(32.5%) (27.7%)
toneladas) (45.39%) (TM)
2022 3 576.94 1,162.51 322.01 146.16 111.08 74.29 74.29
2023 3 751.43 1,219.21 337.72 153.29 116.50 77.92 77.92
2024 3 925.92 1,275.92 353.43 160.42 121.92 81.54 81.54
2025 4 100.41 1,332.63 369.14 167.55 127.34 85.16 85.16
2026 4 274.90 1,389.34 384.85 174.68 132.76 88.79 88.79
Se concluye que la posible participación de mercado del producto propuesto es de

2.08%.
88.79
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = ∗ 100
4 274.90
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 2.08%

21
2.5 Análisis de la oferta
2.5.1 Empresas productoras, importadoras y comercializadoras
En el mercado peruano hay diversas empresas que se dedican a producir, exportar y/o
importar salsas envasadas. La característica principal de este sector es que hay mucha
variedad de productos por los diversos ingredientes y presentaciones a emplear. Además,
el mercado está muy concentrado en una empresa por el reconocimiento de sus marcas y
años de experiencia.
Alicorp S.A.A.: empresa líder en el mercado peruano con presencia internacional

y diversos negocios como el consumo masivo, Business-to-Business (B2B), acuicultura
y Molienda. Cuenta con diversas marcas. En cuanto a las salsas picantes y no picantes
está AlaCena, que cuenta con más de 10 tipos de productos en diversas presentaciones.
(Alicorp, 2021).
Aliex S.A.C.: empresa peruana productora de salsas y acompañamientos

similares divididos en las categorías de consumo industrial, semi-industrial y masivo con
fuerte presencia nacional con las marcas más reconocidas Walibi y Libby’s (Aliex, 2021).
Unilever Group: empresa que produce y vende productos con más de 400 marcas
en el mundo. Algunas de esas marcas son Axe, Comfort, Dove, Lipton, entre otros, por
ello es por lo que los productos son de diversas categorías, una de ellas es Hellmann’s
(Unilever, 2021).
Multifoods S.A.C.: empresa dedicada a producir y exportar productos

alimenticios bajo marcas privadas. Cuentan con diversas categorías de productos como
salsas para ensalada, jugos y bebidas, salsas y condimentos, vinagres, mermeladas y
jaleas de frutas, entre otros (Multifoods, 2021)
Productos Encurtidos S.A.: empresa que elabora diversos productos

alimenticios con su marca principal El Olivar. Ha desarrollado diversas líneas de
producto por el reconocimiento del mercado como aceites, aceitunas, salsas, hortalizas
en conserva, vinagre balsámico, entre otros (El Olivar, 2021).
22
2.5.2 Participación de mercado de los competidores actuales
Se recopiló información de las tres categorías de productos: Salsas, condimentos y

aderezos. En el gráfico, se presentan las principales compañías que comercializan
productos dentro de la categoría de salsas picantes y bajo la nomenclatura de “otras
empresas” se encuentran productores como Ajinomoto del Perú S.A., Nestlé Perú S.A.,
Molitalia SA, Kikko Corp SA, entre otros.
Figura 2.5
Participación de competidores 2018
Nota. Adaptado de Informes de países, por Euromonitor, 2021 (https://www-portal-euromonitor-

com.ezproxy.ulima.edu.pe/portal/analysis/tab)
Las marcas de salsas picantes más reconocidas en el mercado peruano son

Alacena, dentro del cual destaca “Tari” y “Uchucuta” (Alicorp) con un 31.5%, Helmann’s
(Unilever) con 2% y Libby’s (Aliex) con 18% de participación, respectivamente
(Euromonitor, 2021).
2.5.3 Competidores potenciales si hubiera
Dentro del sector de salsas picantes existen dos principales competidores. En primer
lugar, se encuentran todas las organizaciones que producen salsas, pero que no
23
necesariamente cuentan con una línea de salsas picantes. Sin embargo, es poco probable
su ingreso al mercado por la gran participación de Alicorp.
Por otro lado, los proveedores son otros posibles competidores. Sin embargo, la
inversión que se debe hacer para la continuidad de actividades es el principal
impedimento para su ingreso al mercado.
Por ello, los potenciales competidores no representan una gran amenaza por las
altas barreras de ingreso al mercado de salsas picantes.
2.6 Definición de la estrategia de comercialización
Al definir las estrategias de comercialización se está analizando el negocio desde la

perspectiva económica y competitiva. Es beneficioso este enfoque ya que el producto se
enfrentará a competidores posicionados lo que hará que sea necesario contar con
objetivos y planes definidos. La meta es contar con un plan de acción para afrontar los
cambios del mercado al cual se dirigirá. Es así como se basará la identidad de mercado
en una estrategia de diferenciación, resaltando del producto la materia prima empleada
por su bajo o nulo uso en el mercado, además de ofrecer a los consumidores una salsa
picante sin preservantes, siendo este su principal atributo.
2.6.1 Políticas de comercialización y distribución
La comercialización del producto se hará por medio de autoservicios, tomando en cuenta

los hábitos de compra del público objetivo específicamente a través de supermercados
como Wong, Vivanda, Plaza Vea y Tottus. Así, los puntos de venta se enfocarán
principalmente en la zona denominada “Lima Moderna” de la cual el 76.8% pertenece a
los NSE A y B (CPI, 2019).
Respecto a la coordinación y venta del producto, se contará con dos Ejecutivos

Comerciales que optimicen la gestión comercial y analicen el comportamiento del
mercado para contribuir con la definición de estrategias de venta con la cartera de clientes
asignada. Además, se tendrá tres Ejecutivos de Trade Marketing que asegurará el
posicionamiento estratégico de la mercancía en los puntos de venta en coordinación con
el equipo comercial brindando el soporte necesario.
24
Por lo general, con este tipo de intermediarios se hace uso de los créditos y se
exige un nivel mínimo de abastecimiento para todas sus tiendas. Se establecerán
compromisos específicos con los supermercados, buscando que el periodo de crédito sea
de 60 días en promedio.
En cuanto a las políticas de distribución se establecerá un canal indirecto, por lo

cual el transporte a usar será externo; los vehículos que se requerirán del proveedor deben
contar con características específicas para la preservación de la salsa picante y serán
monitoreados continuamente para el control del acarreo del producto.
2.6.2 Publicidad y promoción
En este punto, es crucial para este tipo de producto, debido a que se busca ingresar a un
mercado con marcas muy reconocidas por los consumidores y es necesario explicar los
beneficios y su valor diferenciado con respecto a los otros productos. La estrategia de
marketing que se empleará es conocida como “Below The Line” (BTL) que utiliza
medios no masivos, directos y específicos para generar impacto en potenciales
consumidores (Dircomfidencial, 2020)
El principal medio de publicidad y promoción serán las redes sociales. Se evaluará

el uso que se le da cada una y se implementarán diferentes enfoques para estas. En
Facebook se presentará información amplia sobre el negocio como el desarrollo de la
producción, las buenas prácticas de la empresa respecto al cuidado del medio ambiente,
la seguridad y salud en el trabajo y calidad, a fin de ser transparentes con los
consumidores. Por otro lado, en Instagram, por ser un medio más visual, se mostrará
información más precisa respecto al producto y la cultura, dándole un enfoque especial
al diseño que se presentará en el feed, con finalidad de generar impacto e interacción con
la comunidad creada. Por último, en Tiktok se creará contenido adecuado a las tendencias
que permita mantenerse vigente. Asimismo, se invertirá en publicidad en las dos primeras
plataformas mencionadas para llegar a potenciales consumidores. Adicionalmente, se
contratará el servicio de “influencers” orientados a nuestro público objetivo,
específicamente para Instagram, para generar interés sobre el producto ofrecido.
En los autoservicios seleccionados como puntos de venta, se mantendrá

comunicación continua con los responsables para que en los volantes que se distribuyen
25
se cuente con la información del producto, además de posibles promociones que se
generen. Asimismo, se coordinarán e incluirán degustaciones en puntos de ventas claves,
dando a conocer la salsa picante como acompañamiento de algún snack que permita
potenciar su sabor; para ello, se contratarán impulsadoras con la vestimenta
representativa de la marca.
Finalmente, en cuanto a la promoción del producto, se generarán descuentos en

fechas festivas mediante actividades desarrolladas en las redes sociales. Asimismo, se
buscará realizar alianzas con otras marcas que sean complementos del producto para
aumentar el ticket promedio del negocio.
2.6.3 Análisis de precios
Como objetivo, se determina cómo se alineará el precio del producto propuesto para que
pueda obtener una participación y aceptación en el mercado que sea beneficiosa.
Tendencia histórica de los precios
Actualmente, el precio de los dos productos más conocidos en el sector de salsas

picantes son Tarí y Uchucuta. Se entrevistó a un trabajador de Alicorp quien manifestó
los siguientes datos:
• Tarí de 400 gramos: Se vende al supermercado a S/.8.50 y dependiendo de cada

uno el precio puede bajar hasta S/.7.49 aproximadamente para el mercado.
• Uchucuta de 400 gramos: Se vende al supermercado a S/.8.79 y dependiendo de
cada uno el precio puede bajar hasta S/6.99 para ofrecerlo al mercado.
La variación de los precios no es muy amplia, por lo general suele crecer entre 8
a 15 céntimos el precio con el pasar de los años.
Precios actuales
Se hizo una investigación sobre los precios de las diversas salsas picantes en los
autoservicios más conocidos de Lima Metropolitana. Debido a que se recopiló
información de supermercados, se presentan los precios sin considerar su promedio del
margen de ganancia (22%) de los cuatro autoservicios en los que se enfocan el proyecto.
26
Tabla 2.12
Precios actuales de competidores
Plaza
Marca Vivanda Wong Tottus
Vea
Crema de rocoto AlaCena Uchucuta (Doypack) 400 gr 7.6 7.8 8.2 8.8
Crema de ají Tarí AlaCena (Doypack) 400 gr 7.6 7.8 8.5 8.4
Salsa TRESA pasta de rocoto (Frasco) 370 gr 6.2 6.2 - -
Salsa TRESA ají amarillo, ají criollo o ají con huacatay

5.1 5.1 - -
(Frasco) 370 gr
Salsa TABASCO picante con ajíes rojos (Botella) 60

9.8 11.1 10.4 10.5
mililitros
Ají Criollo LIBBY´S (Doypack) 380 gr 5.7 5.7 5.7 -
Ají WALIBI Criollo (Doypack) 200 gr 3.4 3.4 - -
Cremas y salsas por kilogramo (Envase de plástico) 1

20.2 23.3 27.8 14.8
kilogramo
Nota. Adaptado de precios actualizados de venta de Plaza Vea, Vivanda, Wong y Tottus, 2021
Estrategia
La principal estrategia en cuanto a precios para la comercialización del artículo

propuesto es ofrecer un precio medio que se diferencia por la calidad del producto. La
elección de esta táctica se debe a que Alicorp por ser el principal competidor tiene las
facilidades para ofrecer un producto a un precio bajo; sin embargo, la propuesta es
diferenciar a la salsa picante de rocoto verde y sacha tomate por las propiedades de sus
dos principales ingredientes y porque no contiene aditivos, siendo una opción mucho más
saludable que los productos similares que se comercializan actualmente.
27
CAPÍTULO III: LOCALIZACIÓN DE PLANTA
3.1 Identificación y análisis detallado de los factores de localización
Para análisis se requiere la definición de factores, los cuales son:
Disponibilidad de la materia prima (MP): los ingredientes escenciales del

producto propuesto son el rocoto verde y el sacha tomate, por ello es por lo que se deben
plantear posibles ubicaciones cercanas a los lugares productores de estos insumos.
Cercanía al mercado (CM): el producto está dirigido a los habitantes de Lima

Metropolitana de los segmentos Ay B; sin embargo, más que la proximidad a los posibles
consumidores con estas características se debe enfocar en la cercanía a los centros de
distribución de los supermercados con los que se trabajarán.
Disponibilidad de mano de obra (MO): en el lugar a elegir se debe analizar la

cantidad de personas en edad de trabajar, ya que representan el principal recurso para la
producción de la salsa picante propuesta.
Vías de acceso (VA): el producto debe ser trasladado de tal forma que sus
características se preserven y no haya problemas en su presentación al llegar al
consumidor final.
Disponibilidad de agua (DA): es fundamental para el proceso de producción de

la salsa picante y también para la limpieza en general.
Disponibilidad de energía eléctrica (EE): contar con energía eléctrica en la

planta de fabricación de la salsa picante propuesta es crucial, puesto que muchos procesos
involucran máquinas que requerirán de esta.
Disponibilidad de Terrenos (DT): es importante conocer si hay terrenos

disponibles en la zona que se elegirá, ya que muchas de las zonas industriales en algunas
regiones están sobrepobladas.
Costo de Terrenos (CT): es un factor crucial para la micro localización, ya que

es una de las inversiones más fuertes para la constitución de una empresa y que por lo
general requiere de financiamiento.
28
Seguridad Ciudadana (SC): tomando en cuenta los riesgos que hay en el país es
importante analizar la seguridad que brinda el distrito en el que se desarrollarán las
actividades de producción,
Facilidades Municipales (FM): al constituir una empresa y tramitar los permisos

necesarios es importante tener en cuenta las facilidades que las municipalidades brindan
en cada distrito; de esta manera, se considerará la cantidad de barreras burocráticas
carentes de razonabilidad o ilegales de las entidades regulatorias.
3.2 Identificación y descripción de las alternativas de localización
Pasco: mayor productor de rocoto y ajíes gracias a su clima y su suelo; además, hay
ciertas zonas en las que se produce el sacha tomate.
Junín: segundo mayor productor de rocoto y ajíes en el Perú; también tiene zonas que se
dedican a la producción del sacha tomate.
Lima: departamento seleccionado teniendo en cuenta la región de Lima Metropolitana

por la cercanía al mercado objetivo y por los parques industriales conocidos en la
industria, y a la región de Lima Provincias por Cañete, ya es la zona con mayor en cuanto
a territorio de parques industriales más cercano al público objetivo.
Puno: tercer productor de rocoto y sacha tomate.
3.3 Evaluación y selección de localización
3.3.1 Evaluación y selección de la macro localización
Disponibilidad de la Materia Prima (MP):
Tanto los departamentos de Pasco, Junín y Puno son zonas donde se cultiva el rocoto
verde, a diferencia de Lima donde no se poseen las condiciones climáticas ni de suelo
necesarias para que se obtenga un fruto de calidad.
29
Tabla 3.1
Producción de rocoto en toneladas en el 2020 por región
Junín Pasco Puno

3 802 30 755 1 454
Nota. Adaptado de Sistema de Información Regional para la Toma de Decisiones, del Instituto Nacional
de Estadística e Informática, 2021 (https://systems.inei.gob.pe/SIRTOD/app/consulta)
Respecto al sacha tomate, en el 2014 se instaló el primer banco de germoplasma

en Junín con lo cual se buscó impulsar su uso agroindustrial (Agraria.pe, 2013).
Asimismo, este fruto también se encuentra en los Andes en los departamentos de Puno,
Pasco, Junín, Ayacucho, entre otros (Ministerio del Ambiente, 2015).
Cercanía al Mercado (CM):
El mercado objetivo del proyecto es Lima Metropolitana, ya que es donde se

encuentran los supermercados. Sin embargo, se espera estar más cerca a los centros de
distribución de dichos supermercados, porque es de ahí desde donde se llevará el
producto a cada instalación.
Tabla 3.2
Distancias de cada región a Lima Metropolitana en kilómetros
Pasco - Lima Junín - Lima Puno - Lima
271 200 866

Nota. Adaptado de Distancia entre ciudades, por Himmera.com, 2021
(http://es.distancias.himmera.com/)
Disponibilidad de Mano de Obra (MO):
Los trabajadores son el principal recurso de toda empresa, ya que de no contar

con ellos no sería posible la fabricación de algún producto. Se debe considerar que la
Población Económicamente Activa cuenta con porcentaje de personas empleadas y
desempleadas. Se buscará beneficiar al departamento con mayor porcentaje de desempleo
y de subempleo.
30
Tabla 3.3
Disponibilidad de mano de obra
Región Porcentaje PEA Ocupada 2018 Desempleo
Junín 97.6 2.4
Pasco 96.4 3.6
Puno 96.8 3.2
Lima 95.2 4.8

Vías de acceso (VA):
El transporte de la materia prima y del producto es un proceso importante, debido

a que está relacionado con la calidad que tendrá al finalizar la ruta de abastecimiento. Las
regiones seleccionadas cuentan con vías de acceso principales asfaltadas.
Disponibilidad de Agua (DA):
La disponibilidad de agua potable tomará en cuenta el porcentaje de población de

cada departamento que cuenta con una red pública, ya que es una referencia de qué tan
abastecido está el departamento en este rubro. Además, se toma en cuenta el precio.
Tabla 3.4
Consumo de agua potable por región
Hogares urbanos con acceso al Hogares rurales con acceso al

Región
servicio del agua (%) servicio del agua (%)
Junín 98.7 79.8
Lima 97 73.8
Pasco 93.2 68.2
Puno 85.5 46.8

31
Tabla 3.5
Precio de agua por región
Tarifa (S/ / m3)

Región Empresa prestadora Rangos de consumo (m3/mes)
Agua Potable Alcantarillado
0 a 50 1.915 0.532
Junín Sedam
50 a más 3.787 1.053
Lima Sedapal 0 a más 6.488 3.091
Pasco Emapa 0 a más 2.308 0.692
0 a 60 3.130 1.005
Puno Emsa
60 a más 4.719 1.515
Nota. Adaptado de Tarifarios respectivos, de Sedam Huancayo, 2019 (https://www.sunass.gob.pe/wp-
content/uploads/2020/09/sedamhuancayo_proy_eett.pdf), de Sedapal, 2021
(https://www.sedapal.com.pe/storage/objects/1-estructura-tarifaria-agua-potable-y-alcantarillado-
4579.pdf), de Emapa Pasco, 2019 (https://www.sunass.gob.pe/wp-
content/uploads/2020/09/emapa_pasco_final_19_24.pdf), de Emsa Puno, 2018
(http://www.emsapuno.com.pe/downloads/pmo/Emsapuno%20estudio%20tarifario%20final.pdf)
Costo de Energía Eléctrica (EE):
Para la diferenciación por el costo de energía eléctrica, se hizo la comparación en

cuanto al precio medio por sectores y por actividad que está expresado en céntimos de
dólar por cada Kilowatt hora (kW-h) consumido. Se tomará en referencia el precio de las
actividades industriales y el menor será el mejor puntuado.
Tabla 3.6
Precio medio por sectores en céntimos de dólar por kW-hora
Región Comercial y Servicios Industrial Residencial
Junín 18.17 6.13 21.65
Lima 12.76 7.16 16.34
Puno 16.62 7.87 21.41
Pasco 19.68 6.11 23.07

Nota. Adaptado de Anuario Estadístico de Electricidad, del Ministerio de Energía y Minas, 2019
(http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/Capitulo%202%20Estadistica%20por%20regiones%202019
%20Rev2.pdf)
32
Los factores para la macrolización fueron ponderados según su orden de
importancia.
Tabla 3.7
Matriz de enfrentamiento de factores
MP CM MO VA DA EE Total Ponderación
MP 0 0 1 0 0 1 5.30%
CM 1 1 1 1 1 5 26.30%
MO 1 0 0 1 1 3 15.80%
VA 1 0 1 0 0 2 10.50%
DA 1 0 1 1 1 4 21.10%
EE 1 0 1 1 1 4 21.10%
19
Se estableció una escala de puntuación para realizar la metodología del Ranking

de Factores, siendo estos: Excelente (10), Muy Bueno (8), Bueno (6), Regular (4) y
Deficiente (2).
Tabla 3.8
Ranking de factores - Macrolocalización
Junín Lima Pasco Puno

Factores Ponderación
Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
MP 5.26% 6 0.316 2 0.105 10 0.526 6 0.316
CM 26.32% 8 2.105 10 2.632 6 1.579 2 0.526
MO 15.79% 4 0.632 8 1.263 6 0.947 4 0.632
VA 10.53% 6 0.632 8 0.842 4 0.421 6 0.632
DA 21.05% 6 1.263 6 1.263 8 1.684 6 1.263
EE 21.05% 8 1.684 6 1.263 8 1.684 6 1.263
6.632 7.368 6.842 4.632
33
Según la evaluación de Ranking de Factores el departamento a elegir es Lima.
3.3.2 Evaluación y selección de la micro localización
Para el análisis de micro localización se evaluarán tres distritos: dos de Lima

Metropolitana y uno de la provincia Cañete. Para ello, se tomará en cuenta la existencia
de parques industriales en las zonas:
Villa El Salvador: posee uno de los centros industriales más visitados de Lima y
contempla, aproximadamente, 1500 empresas de diferentes rubros (Villa el Salvador,
2019).
Lurín: actualmente está en construcción Macrópolis, una ciudad industrial con la cual se
busca impulsar las inversiones inmobiliarias al aprovechar la necesidad de viviendas en
el distrito y el fácil acceso que se tiene (La República, 2019).
Chilca: este distrito posee fácil acceso a la energía eléctrica y al gas natural, además tiene
un moderno parque industrial llamado Sector 62 con el cual se busca impulsar el
desarrollo industrial en el país (Sector 62, 2019).
Disponibilidad de Terrenos (DT):
En Lima hay diversos parques industriales en los que una empresa podría
ubicarse, por ello se analizó cada distrito elegido.
En Chilca se ubica el Centro Industrial La Chutana con un tamaño de 526

hectáreas que está distribuida en 153 lotes industriales aproximadamente, hay
proyecciones a que al 2018 se logre la colocación del 80% de los lotes. Además, está
ubicado el Parque Industrial Sector 62 con 208 hectáreas, se lograron colocar 86% de los
lotes disponibles en una de sus etapas. Por último, está el Parque Industrial Indupark que
tiene un terreno de 207 hectáreas de las que se comercializa 114.3.
Lurín está ubicado dentro de la Zona Sur 1 industrial, también está el parque
industrial Ciudad Industrial MacrOpolis que tiene un terreno de 980 hectáreas, según las
ventas el porcentaje de colocación es de 60% en el primer semestre del 2018.
34
Villa El Salvador está dentro de la denominada Zona Sur 1 conocida como
Corredor Villa El Salvador.
Costo de Terrenos (CT):
El costo del terreno en estas zonas es en base a la cantidad de metros cuadrados

del terreno.
Tabla 3.9
Precio de terrenos stand-alone
Distrito Precio (US$/m2)

Villa El Salvador 350
Lurín 180
Chilca 65
Nota. Adaptado de Reporte Industrial stand-alone, de Binswanger, 2020
(https://binswanger.com.pe/servicios/consultoria-inmobiliaria/reportes-inmobiliarios/)
Seguridad Ciudadana (SC):
Según muchos estudios hay diversas maneras de medir la seguridad ciudadana

como por cuánto se invierte en serenazgo, las cámaras de seguridad, entre otros. Para el
análisis se eligió comparar la cantidad aproximada de denuncias hechas en cada uno de
los distritos.
Tabla 3.10
Denuncias por distrito
Distrito Denuncias por comisión de delitos

Villa El Salvador 1 693
Lurín 181
Chilca 552
Nota. Adaptado de Anuario Estadístico de la Criminalidad y Seguridad Ciudadana, por Instituto
Nacional de Estadística e Informática, 2017
(https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1534/index.html),
Evaluando la Gestión en Lima y Callao, por Lima Cómo Vamos, 2017
(http://www.limacomovamos.org/cm/wp-content/uploads/2018/11/InformeGestion2017.pdf)
35
Facilidades Municipales (FM):
El informe Ranking 2 de Barreras Burocráticas, realizado por la Gerencia de

Estudios Económicos del Indecopi, indica la cantidad de veces que se han impuesto
barreras burocráticas ilegales o carentes de razonabilidad en las entidades de
administración pública. A partir de la siguiente información se determinará en qué
distritos se tiene mayor facilidad para realizar los trámites de instalación de la planta
propuesta y la conformación del negocio.
Figura 3.1
Ranking de barreras burocráticas, enero - junio 2018
Nota. Obtenido de Protección al Consumidor, por Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de

la Protección de la Propiedad Intelectual, 2018 (https://www.indecopi.gob.pe/pc-marco-normativo2/-
/asset_publisher/DEC_SUP_1/content/ranking-de-entidades-de-la-administracion-publica-que-han-
impuesto-mayor-cantidad-de-barreras-burocraticas-declaradas-ilegales-y-o-carentes-de-
razonab?inheritRedirect=false)
36
Los factores para la micro localización fueron ponderados según su orden de
importancia.
Tabla 3.11
Matriz de enfrentamiento de factores
DT CT SC FM Total Ponderación
DT 0 1 1 2 28.60%
CT 1 1 1 3 42.90%
SC 0 0 1 1 14.30%
FM 0 0 1 1 14.30%
Se estableció una escala de puntuación para realizar la metodología del Ranking

de Factores, siendo estos: Excelente (10), Muy Bueno (8), Bueno (6), Regular (4) y
Deficiente (2).
Tabla 3.12
Ranking de factores – Micro localización
Villa El Salvador Lurín Chilca

Factores Ponderación
Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
DT 28.57% 4 1.143 6 1.714 8 2.286
CT 42.86% 4 1.714 6 2.571 8 3.429
SC 14.29% 2 0.286 6 0.857 4 0.571
FM 14.29% 4 0.571 10 1.429 8 1.143
3.714 6.571 7.429
Según la evaluación del Ranking de Factores, el distrito a elegir es Chilca que

pertenece a la provincia de Cañete.
37
CAPÍTULO IV: TAMAÑO DE PLANTA
En el presente capítulo se hallará la capacidad instalada de producción de la planta

mediante el análisis de factores que influyen directamente en esta. Para ello, se analizarán
las relaciones tamaño-mercado, tamaño-recursos productivos, tamaño-tecnología y
tamaño-punto de equilibrio.
4.1 Relación tamaño-mercado
De acuerdo al estudio de mercado, la demanda para el proyecto en el año 2026 (año 5 del
proyecto) será de 88.79 toneladas de salsa picante.
Tabla 4.1
Demanda del proyecto en toneladas
2022 2023 2024 2025 2026
74.29 77.92 81.54 85.16 88.79
Dado que el frasco de 90 ml será el envase para el producto a elaborar, hay

capacidad para 119.19 gramos de salsa picante; la demanda del proyecto es de 744 936
frascos/año.
4.2 Relación tamaño-recursos productivos
Para determinar la relación tamaño-recursos productivos, se utilizarán las cantidades de

materia que se necesitan para la producción de la salsa picante.
Rocoto verde
El requerimiento de rocoto verde para el año 2026 (año 5 del proyecto) es de 58.57
toneladas. Según la información obtenida del Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI), la producción de esta especie será de 92 000 toneladas para ese
mismo año; dentro de la cual se encuentran las diversas variedades de rocoto.
38
En efecto, se halló la disponibilidad de rocoto mediante la siguiente fórmula:
92 000 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑐𝑜𝑡𝑜 1 𝑎ñ𝑜 1 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑐𝑜𝑡𝑜 = × ×
𝑎ñ𝑜 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 6 𝑑í𝑎𝑠
Con lo cual se obtuvo que se tiene disponible 43 368.59 kg de rocoto cada hora.
Con lo cual se obtuvo que se tiene disponible 294 871 toneladas de rocoto cada día. En
adición, se calculó la disponibilidad de la salsa con este insumo haciendo uso de la
fórmula:
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑠𝑎
294 871 𝑇𝑀 𝑟𝑜𝑐𝑜𝑡𝑜 88.79 𝑇𝑀 𝑠𝑎𝑙𝑠𝑎 1 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜 1 000 𝑘𝑔
= × × ×
𝑑í𝑎 58.57 𝑇𝑀 𝑟𝑜𝑐𝑜𝑡𝑜 0.11919 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑠𝑎 1 𝑇𝑀
Así, se concluye que la cantidad de salsa picante que se puede producir a partir de
la disponibilidad de rocoto es de 3 750 440 miles de frascos por día.
Sacha tomate
El requerimiento de sacha tomate para el año 2026 (año 5 del proyecto) es de

43.28 toneladas. Utilizando la información obtenida de la Superintendencia Nacional de
Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), se tiene una cantidad importante de
exportación del fruto anualmente. Si bien no se obtuvo la cantidad producida de sacha
tomate en el Perú, se conoce que la empresa Agronegocios La Grama S.A.C. es una de
las más de diez empresas que exportan y producen el fruto; por lo tanto, es posible obtener
de diversas fuentes la materia prima en las cantidades necesarias.
En conclusión, si bien existe una limitación debido a la nula información de la

producción de sacha tomate, se considera que la relación tamaño-recurso productivos no
determina el tamaño de la planta. Es decir, si no existe la disponibilidad de este fruto en
el mercado peruano en la actualidad, es posible trabajar con agricultores o importarlo de
los países colindantes que también son potenciales productores.
4.3 Relación tamaño-tecnología
Según el análisis de la capacidad instalada, que se presenta en el acápite 5.4, los procesos
en los que se hace uso de maquinaria son los siguientes.
39
Tabla 4.2
Capacidades por proceso
Capacidad de procesamiento
Operación
(frascos al año)
Lavado insumos 2 628 115

Licuado 2 919 055
Pasteurizado 1 757 183
Envasado 2 129 920
Enfriado 1 774 934
Etiquetado 2 129 920
Esterilizado de frascos 1 774 934
En conclusión, se considera al proceso de pasteurizado como la operación cuello

de botella. Por lo que el tamaño-tecnología es de 1 757 183 frascos/año.
4.4 Relación tamaño-punto de equilibrio
El análisis del punto de equilibrio determina el tamaño mínimo de la planta y es obtenido

luego de realizar el estudio económico del proyecto. Este concepto se puede precisar
como la igualdad de los ingresos y los costos (Díaz & Noriega, 2017).
Es por ello que luego de realizar y evaluar el estudio económico y financiero del
presente proyecto, se determinan los costos fijos, el costo variable unitario y el valor de
venta unitario para hallar el punto de equilibrio, todo ello tomando los valores del año
2026.
Costos fijos
Para el cálculo de los costos fijos se presenta el detalle de los rubros a tomar en
cuenta. Cabe resaltar que los salarios y sueldos del personal se mantendrán constantes
para el horizonte del proyecto.
40
Tabla 4.3
Costos fijos
Costos Fijos Año 2026

Mano de Obra Directa 198 293.33
Mano de Obra Indirecta 396 586.67
Costo energía eléctrica producción 14 704.21
Otros CIF 56 051.21
Gastos Administrativos y de Ventas 914 825.54
Depreciación 37 044.42
Amortización 1 365.74
Total Costos Fijos Anuales 1 618 871.12
Costo variable unitario
Por otro lado, para calcular el costo variable se tendrán en cuenta el costo de
materia prima, materiales e insumos y el costo de abastecimiento de agua para el área de
producción.
Tabla 4.4
Costo variable
Costos Variables Año 2026

Costo Producción (MP, insumos, materiales) 1 210 211.13
Costo agua potable 3 343.62
Total Costos Variables Anuales 1 213 554.75
Luego de obtener el valor para el último año del proyecto, se calcula el costo
variable unitario al dividir S/ 1 594 871.12 entre la producción total del mismo año la
cual asciende a 759 836 frascos. Se concluye que el Costo Variable Unitario es de S/
1.91.
A partir de los valores presentados, se halla el punto de equilibrio al utilizar la

siguiente fórmula, teniendo en cuenta un valor de venta de S/ 4.5 (no incluye IGV).
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
1 618 871
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =
5.00 − 1.91
41
Por lo tanto, el valor de punto de equilibrio asciende a 524 622.46 frascos al año.
Con ello se concluye que esa es la cantidad mínima de venta para no obtener ganancias
ni pérdidas.
4.5 Selección del tamaño de planta
A partir de la información hallada en los puntos anteriores, se determina que las

relaciones tamaño-recursos productivos, tamaño-tecnología y tamaño-mercado no son
restrictivas para el cálculo del tamaño de planta.
Del mismo modo, se concluye que el tamaño-mercado será el seleccionado para

el proyecto, cuyo valor es de 744 936 frascos al año.
Tabla 4.5
Selección del tamaño de planta
Relación Frascos de 90 ml/año
Tamaño – mercado 744 936
Tamaño – tecnología 1 757 183
Tamaño – recursos productivos No hay restricción
Tamaño – punto de equilibrio 524 622
42
CAPÍTULO V: INGENIERÍA DEL PROYECTO
5.1 Definición técnica del producto
La salsa picante a elaborar tiene ciertas características que la diferencia de los demás
productos similares debido al uso de las dos materias primas que esta posee que son el
rocoto verde y el sacha tomate. Para su elaboración se tomaron en cuenta proporciones
en todos los ingredientes necesarios. Se debe tener en cuenta que para que el producto
pueda ser comercializado debe cumplir con especificaciones técnicas y requisitos
presentados en diversas normas de carácter nacional e internacional que garantizan que
la salsa picante no cause daño al consumidor.
5.1.1 Especificaciones técnicas, composición y diseño del producto
Hasta el año 2017 la NTP 209.238 señalaba las especificaciones técnicas de la salsa de
ají; sin embargo, esta fue dejada sin efecto. Por ello, es que se tomó en cuenta la normativa
del CODEX ALIMENTARIUS que es adaptada a las Normas Técnicas Peruanas.
Algunas de sus especificaciones físicas para este tipo de producto son (FAO, 2011):
• Factores de calidad:
Requisitos generales:
La salsa debe contar con sabor, color y aroma normales que correspondan al
tipo de materias primas utilizadas, también debe contar con la textura
característica del producto.
Defectos y tolerancias
El producto no debe contar con manchas oscuras o partículas de aspecto
escamoso, semillas descoloridas o trozos de ingredientes anormales
descoloridos y materia vegetal extraña. Se puede exceptuar ciertos defectos
que sean derivados del proceso natural de la salsa.
• Aditivos alimentarios: presenta una lista de posibles aditivos a usar y sus
cantidades, entre estos están reguladores de acidez, antioxidantes, colorantes,
conservantes, emulsionantes, edulcorantes, estabilizadores y espesantes.
43
Por otro lado, en cuanto a las especificaciones microbiológicas se tomó en cuenta
la Norma Sanitaria que establece criterios microbiológicos para alimentos y bebidas de
consumo humano de DIGESA.
Tabla 5.1
Especificaciones microbiológicas para salsas y aderezos
Límite por g o ml
Agente microbiano Categoría Clase n1 c2
m3 M4
Mohos 2 3 5 2 102 103
Levaduras 2 3 5 2 102 103
Coliformes 5 3 5 2 102 103

Nota: Adaptado de Norma Sanitaria que establece los criterios microbiológicos de calidad sanitaria e
inocuidad para los alimentos y bebidas de consumo humano, por Dirección General de Salud Ambiental,
2003 (http://www.sehiga.com/pdf/8.pdf)
Finalmente, para la especificación sobre el etiquetado se recabó información de

la NTP 209.038, esta indica que se debe incluir (INDECOPI, 2009):
• Nombre del alimento

• Lista de ingredientes
• Contenido neto y peso escurrido
• Nombre y dirección
• País de origen
1
"n" (minúscula): Número de unidades de muestra seleccionadas al azar de un lote, que se analizan para
satisfacer los requerimientos de un determinado plan de muestreo.
2
"c": Número máximo permitido de unidades de muestra rechazables en un plan de muestreo de 2 clases
o número máximo de unidades de muestra que puede contener un número de microorganismos
comprendidos entre “m” y “M” en un plan de muestreo de 3 clases. Cuando se detecte un número de
unidades de muestra mayor a “c” se rechaza el lote.
3
"m" (minúscula): Límite microbiológico que separa la calidad aceptable de la rechazable. En general, un
valor igual o menor a “m”, representa un producto aceptable y los valores superiores a "m” indican lotes
aceptables ò inaceptables.
4
"M" (mayúscula): Los valores de recuentos microbianos superiores a "M" son inaceptables, el alimento
representa un riesgo para la salud).
44
• Identificación del lote
• Marcado de la fecha e instrucciones para la conservación
• Registro sanitario
• Instrucciones para el uso
Además, la salsa picante propuesta está elaborada a base de rocoto verde y sacha
tomate, ambos como la materia prima y van acompañados de sal, comino, aceite y CMC.
El producto es procesado y puede ser usado directamente con cualquier comida como un
acompañamiento. Estará disponible en un envase de 90 ml.
Tabla 5.2
Proporción de cada ingrediente en un envase de 90 ml de salsa picante
Ingredientes Porcentaje
Rocoto verde 50.95%
Sacha tomate 40.76%
Sal 5.10%
Aceite 2.78%
Comino 0.20%
CMC 0.20%
5.1.2 Marco regulatorio para el producto
El producto propuesto a comercializar debe cumplir con normas y reglamentos tanto

nacionales como internacionales para garantizar el bienestar del consumidor.
• Norma Técnica Peruana: instauran especificaciones de calidad para que se

puedan estandarizar tanto en procesos, productos y servicios. (INACAL, 2020).
La Norma Técnica Peruana a emplearse en el presente trabajo es NTP 209.0.38
2009 Alimentos Envasados. Etiquetado.
• Codex Alimentarius: son normas y códigos internacionales que garantizan la
seguridad, calidad y equidad del comercio de alimentos. Están basadas en la
ciencia sólida que les fue brindada por organismos internacionales independientes
de evaluación de riesgos que han sido organizadas por la FAO y OMS (FAO,
2020). Para el proyecto se tomó en cuenta la Norma Regional para la salsa de ají
(chiles) CODEX STAN 306R-2011. Este documento lleva a la aplicación de:
Principios Generales de Higiene de los alimentos (CAC/RCP 1-1969), Principios
45
y directrices para el establecimiento y la aplicación de criterios Microbiológicos
relativos a los alimentos (CAC/GL 21-1997) y Código de Prácticas de Higiene
para alimentos poco ácidos y alimentos poco ácidos acidificados envasados
(CAC/RCP 23-1979).
• Normas Sanitarias DIGESA: la Dirección General de Salud Ambiental e
Inocuidad Alimentaria (DIGESA) es un órgano que forma la Autoridad Nacional
en Salud Ambiental e Inocuidad Alimentaria. Se encarga de temas normativos,
técnicos, vigilancia, supervigilancia de factores de riesgos. Puede brindar,
reconocer derechos, certificaciones y entre otros (DIGESA, 2020). Para la
producción de la salsa picante propuesta se hace uso de la Norma Sanitaria que
establece los criterios Microbiológicos de Calidad Sanitaria e Inocuidad para los
alimentos y bebidas de consumo humano (NTS N° - MINSA/DIGESA-V.01.).
5.2 Tecnologías existentes y procesos de producción
5.2.1 Naturaleza de la tecnología requerida
Para la producción de la salsa picante a base de rocoto verde y de sacha tomate existen
diversas tecnologías que van desde artesanal hasta automática.
5.2.1.1 Descripción de la tecnología requerida
Planta Artesanal
El método de planta artesanal es usado en la mayoría de pequeños productores, todos los
procesos son realizados manualmente por operarios especializados. Los costos en
maquinaria y otros activos son bajos, ya que su adquisición es más accesible y muchos
procesos serían manuales. Sin embargo, se tendría una velocidad de procesamiento baja,
por lo que no sería posible cumplir con la demanda estimada para el proyecto.
Planta Semi Industrial
En las plantas semi industriales existen máquinas con cierto grado de
especialización para la producción que van acompañadas de la fuerza del operario. El
costo de maquinaria y activos aumenta; además, se debe tomar en cuenta los cuellos de
botella que podrían causar las máquinas a usar. Por otro lado, la velocidad de
46
procesamiento aumenta en cierta medida, por lo que es posible cubrir con la demanda y
recuperar el capital invertido en los activos fijos.
Planta Industrial
Este método hace uso de maquinaria industrial, por lo cual en muchos procesos
se requeriría un operario para la supervisión de cada máquina. Los activos requeridos
para este tipo de fábrica son más altos que los de una planta semi industrial y al existir
más máquinas se requiere un mayor análisis del cuello de botella. Sin embargo, en una
planta industrial la velocidad de procesamiento sería aún mayor por lo cual se cumpliría
con la demanda del proyecto.
Planta Automatizada
Este método hace uso de maquinaria industrial, por lo cual en muchos procesos
se requeriría un operario para la supervisión de cada máquina. Los activos requeridos
para este tipo de fábrica son más altos que los de una planta semi industrial y al existir
más máquinas se requiere un mayor análisis del cuello de botella. Sin embargo, en una
planta industrial la velocidad de procesamiento sería aún mayor por lo cual se cumpliría
con la demanda del proyecto.
5.2.1.2 Selección de la tecnología
Teniendo como referencia la información sobre las tecnologías existentes, se seleccionó

la opción de Planta Industrial para ser usada en la elaboración de la salsa picante a base
de rocoto verde y sacha tomate. En procesos críticos se requerirán máquinas industriales
para obtener un mejor producto y otros serán manuales, ya que la fuerza humana es
indispensable.
Tabla 5.3
Selección de tecnología por proceso
Etapa Maquinaria Tecnología

Pesado y seleccionado Balanza digital Artesanal
Lavado Lavadora de frutas y verduras industrial Industrial
Cortado y pelado Manual Artesanal
(continúa)
(continuación)
Etapa Maquinaria Tecnología
47
Licuado Licuadora industrial Industrial
Pasteurizado Máquina de pasteurización Industrial
Máquina automática de llenado y
Envasado Industrial
tapado
Enfriado Enfriador tipo túnel Industrial
Etiquetado Etiquetadora con impresora Industrial
Encajonado Manual Artesanal
5.2.2 Proceso de producción
5.2.2.1 Descripción del proceso
Se detalla el proceso de elaboración de salsa picante a base de rocoto verde y sacha

tomate, se tomará como referencia la preparación de una prueba piloto realizada.
Recepcionar y registrar: Se efectúa la recepción y almacenamiento de las

materias primas, en las que se anotan todos los detalles como el proveedor, costo y
cantidad para así ingresar al almacén de insumos.
Seleccionar y pesar: Tanto el rocoto verde como el sacha tomate son

seleccionados por operarios, quienes realizan una inspección visual sobre características
físicas de los frutos y separan del proceso a aquellos que no estén aptos. Luego, todos los
insumos, incluyendo la materia prima, son pesados para contar con la proporción
adecuada.
Lavar: Tanto el rocoto verde y el sacha tomate que han sido seleccionados como
aptos son lavados para la eliminación de posibles agentes contaminantes. Se hará uso de
una máquina lavadora que removerá las diversas partículas de la materia prima.
Retirar pedúnculos y pelar: El rocoto verde debe ser trozado de tal forma que
se le pueda retirar los pedúnculos y se retiren las pepas, ya que estos no son considerados
para el proceso. El sacha tomate pasa por el proceso de retirado de pedúnculos y por el
pelado. Esta actividad se realiza de forma manual.
Licuado: El rocoto verde y el sacha tomate son agregados a la licuadora industrial

en cantidades previamente establecidas. A estos se le agrega los otros insumos en sus
proporciones adecuadas: sal, comino, aceite y CMC. El licuado se realiza con una
velocidad media para su mejor integración en una licuadora industrial.
48
Pasteurizado: Este proceso se realiza en una máquina pasteurizadora. Consta de
un tratamiento térmico que puede ir entre 63 a 65°C por 30 minutos y 72 a 75°C por 15
minutos. En esta etapa se logra eliminar los diversos agentes patógenos que pueda
presentar la salsa. Se realiza con constante supervisión porque el tiempo y la temperatura
deben seguir los estándares establecidos para garantizar el éxito de esta operación.
Llenado y tapado de frascos: La salsa picante ya pasteurizada es envasada en

los frascos de vidrio que tienen una capacidad de 90 ml y se tapan posteriormente. En
esta operación se hará uso de una máquina llenadora automática.
Enfriado de frascos: Los envases que contienen la salsa picante y que ya han
sido tapados, pasan por un proceso de enfriado. Así se finaliza el proceso de
pasteurización y se asegura un proceso de conservación adecuado.
Etiquetado de frascos: Las etiquetas son colocadas a todos los frascos con el
producto. En la etiqueta se muestra la marca de la salsa picante y demás especificaciones
necesarias para el cumplimiento de la normativa.
Encajado: Finalmente, se van agrupando los frascos en 24 unidades para

acondicionarlos en una caja de cartón corrugado. Estas se trasladan al almacén de
producto terminado para el envío a los clientes.
A continuación, se presentarán fotografías del proceso de producción a nivel

piloto de la salsa picante a base de rocoto y sacha tomate.
Tabla 5.4
Prueba piloto del proceso de producción
Retiro Trozado de
Selección de Pelado de Licuado con
pedúnculos y materia Envasado
materia prima sacha tomate demás insumos
venas del rocoto prima
5.2.2.2 Diagrama de proceso: DOP
49
Figura 5.1
Diagrama de Operaciones
50
5.2.2.3 Balance de materia
Para la elaboración del balance de materia se tomó como punto de partida la demanda
anual del último año del proyecto, la cifra es 88.79 toneladas para este año (2026).
Posteriormente, se distribuyó esta cantidad para que sea presentado por lote. Los
datos que se tomaron en cuenta fueron: 52 semanas al año, 6 días a la semana y un turno
al día.
1 𝑎ñ𝑜 1 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 1 𝑑í𝑎

𝐿𝑜𝑡𝑒 = 88 788.99 𝑘𝑔 × × ×
52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 6 𝑑í𝑎𝑠 1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜
𝑘𝑔
𝐿𝑜𝑡𝑒 = 284.58
𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜
51
Figura 5.2
Balance de materia
52
5.3 Características de las instalaciones y equipos
5.3.1 Selección de la maquinaria y equipos
Se utilizarán equipos semi automatizados en algunos procesos, los cuales requieren

intervención humana, y también se tendrán procesos manuales.
Tabla 5.5
Selección de maquinaria
Etapa Maquinaria / Equipo
Selección Mesas industriales de acero inoxidable.
Pesado Balanza industrial portátil.
Lavado Lavadora de acero inoxidable con uso de ozono.
Retiro de pedúnculos, pelado y trozado Mesas industriales con utensilios necesarios.
Licuado Licuadora industrial portátil de acero inoxidable.
Pasteurizado Máquina de pasteurización de acero inoxidable
Máquina de llenado y tapado de frascos de salsa de acero

Envasado y tapado
inoxidable.
Enfriamiento Túnel de enfriamiento y calentamiento por pulverización.
Etiquetadora semiautomática con impresora para envases

Etiquetado
cilíndricos.
Esterilizado Autoclave esterilizador.
5.3.2 Especificaciones de la maquinaria
A continuación, se presenta la maquinaria detallada con sus especificaciones.
53
Tabla 5.6
Especificaciones de la maquinaria
Equipo Especificaciones Precio Imagen
Marca Cold 96, modelo B-

300A
Batería recargable, de acero
Balanza digital inoxidable, portátil S/ 279
Capacidad máxima: 300 kg
Voltaje: 220 V
Dimensiones: 0.4x0.6x0.82 m
De acero inoxidable
Mesa industrial S/ 820
Marca Guanrui
De acero inoxidable
Carro de mano $ 19
Capacidad de carga: 300 kg
Marca BIDRAGON
De acero inoxidable
Capacidad: 200 kg/hora
Lavadora de frutas y
Voltaje: 380 V $ 2 150
verduras
Potencia: 500 W
Dimensiones:
1.54x0.73x0.74 m
Marca Heze y modelo HZ-32L.

Capacidad: 200 kg/hora
Voltaje: 220 V
Potencia: 1500 W
Licuadora industrial $ 390
Velocidad del motor: 1400
r/min
Dimensiones: 0.67x0.62x1.05
m
Marca BOKNI y modelo BKN-

90.
De acero inoxidable, Panel
LCD
Máquina de pasteurización Capacidad: 90 litros por hora $ 3 980
Voltaje: 380 V
Potencia: 7000 W
m
(continúa)
54
(continuación)
Equipo Especificaciones Precio Imagen
Marca Kenchi
De acero inoxidable
Capacidad: 1 200 frascos/hora
Máquina de llenado y
Voltaje: 220 V $ 1 725
tapado de frascos
Potencia: 400 W
m
Marca ES AQUA, modelo BW-

10M
De acero inoxidable
Túnel de calentamiento y Capacidad: 1 000 frascos por
enfriamiento por hora $ 3 500
pulverización Voltaje: 380 V
Potencia: 6000 W
m
Marca Yingcle, modelo YC-50

Manual
Capacidad media: 1 200 frascos
Etiquetadora con
por hora
impresora para envases $ 369
Voltaje: 220 V
cilíndricos
Potencia: : 100 W
m
Marca JIBIMED, modelo LS-

100HJ
De acero inoxidable 304/316L
Capacidad: 1 000 frascos por
Autoclave esterilizador hora $ 500
Voltaje: 380 V.
Potencia: 4500 W
m
Nota. Adaptado de Búsqueda de maquinaria industrial, por Alibaba, 2021
(https://www.alibaba.com/trade/search?fsb=y&IndexArea=product_en&CatId=&SearchText=maquinaria
+industrial)
5.4 Capacidad instalada
5.4.1 Cálculo detallado del número de máquinas y operarios requeridos
Se debe identificar qué operación es el “cuello de botella”. Primero, esta requiere tomar
como punto de partida la demanda anual del 2026 (año 5 del proyecto), luego se utiliza
55
la cantidad de entrada por cada proceso y así hacer el cálculo del número de máquinas
que se requieren. Se puede obtener mediante la expresión:
ℎ−𝑚
𝐶𝑎𝑛𝑡. 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 (𝑈𝑛𝑖𝑑. ) × 𝑇. 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 ( )
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 = 𝑈𝑛𝑖𝑑.
𝑈 × 𝐸 × 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
• Factor de utilización (U): surge por la desviación entre el número de horas

productivas desarrolladas y las horas reales, se define por la fórmula:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑟𝑟𝑜𝑙𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑈=
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
Para el proyecto, se empleó el siguiente factor de utilización:

8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑟𝑟𝑜𝑙𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑈= = 0.8889
9 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
• Factor de eficiencia (E): surge debido a que los operarios desarrollan una misma
labor en distintos tiempos productivos, ya que no siempre se alcanza el tiempo
estándar, se define por la fórmula:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

𝐸=
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑟𝑟𝑜𝑙𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠
El valor del factor eficiencia fue tomado considerando diversos estudios en

el proceso de fabricación de salsas picantes. Este valor puede variar
dependiendo de la cantidad de pruebas realizadas razón por la cual se tomó
un valor promedio de 0.8.
Finalmente, se tomó en cuenta que la fábrica productora operará 8 horas efectivas
en un turno, considera un turno por día, 6 días a la semana y operará 52 semanas al año.
Tabla 5.7
Cantidad de maquinaria
Unidades
Unidad Hora Días / Semana Cantidad de
Máquina procesa Capacidad U E
/ hora / día semana / año máquina
por día
Lavadora 100 620.54 200 kg/h 8 6 52 0.89 0.8 0.28 1
Licuadora
90 591.77 200 kg/h 8 6 52 0.89 0.8 0.25 1
industrial
Pasteurizadora 89 685.85 119.19 kg/h 8 6 52 0.89 0.8 0.42 1
(continúa)
56
(continuación)
Unidades
Unidad Hora Días / Semana Cantidad de
Máquina procesa Capacidad U E
/ hora / día semana / año máquina
por día
Máquina de
744 936.00 1200 frascos/h 8 6 52 0.89 0.8 0.35 1
llenado
Túnel de
744 936.00 1000 frascos/h 8 6 52 0.89 0.8 0.42 1
enfriamiento
Etiquetadora 744 936.00 1200 frascos/h 8 6 52 0.89 0.8 0.35 1
Máquina
744 936.00 1000 frascos/h 8 6 52 0.89 0.8 0.42 1
esterilizadora
Para el cálculo de los operarios en las operaciones manuales se tomó en cuenta el

cumplimiento del lote diario de producción tomando como referencia un tiempo estándar
de operación aproximado por cada operario en las actividades.
Se tomarán como base las cifras del balance de materia, ya que estas están
afectadas con las mermas de cada operación y genera un cálculo más certero. Los
kilogramos entrantes serán divididos por el tiempo estándar por cada operario y por la
cantidad de horas en las que se debe culminar el proceso para cumplir la producción
diaria.
Tabla 5.8
Cantidad de operarios
Cantidad
Cantidad Tiempo Unid. / Hora Días / Semana /
Operación U E de
entrada Estándar hora / día semana Año
operarios
Selección y
101 855.48 28 kg/h 8 6 52 0.89 0.8 2.05 3
pesado
Cortado y
99 614.33 22 kg/h 8 6 52 0.89 0.8 2.55 3
pelado
Encajado 744 936.00 632 frascos/h 8 6 52 0.89 0.8 0.66 1
5.4.2 Cálculo de capacidad instalada
Una vez hallada la maquinaria por proceso, se calcula la capacidad instalada, por medio
de la siguiente expresión:
57
𝑈𝑛𝑖𝑑
𝐶𝑎𝑝. 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 ( )
𝑎ñ𝑜
𝑢𝑛𝑖𝑑 ℎ𝑟𝑠 𝑡 𝑑í𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚
= 𝑁°𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 × × × × × × 𝑈 × 𝐸 × 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟
ℎ−𝑚 𝑡 𝑑í𝑎 𝑠𝑒𝑚 𝑎ñ𝑜
Debido a que las operaciones emplean unidades diferentes se utiliza un factor de

conversión para que puedan compararse las capacidades de los diversos procesos. Este
se define por:
𝑁° 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑇
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 =
𝑁° 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎
A continuación, se presenta el cuadro de capacidad instalada en el cual se

determinó que el cuello de botella ocurre en la operación de envasado. La capacidad
instalada es de 1 757 182 frascos por año.
58
Tabla 5.9
Capacidad de planta
Unidad H. Capacidad de
Cantidad Capacidad de N° Turno Día / Semana / Factor de
Etapa de Unidad Efectivas U E procesamiento
entrada procesamiento Máquinas / Día Semana Año conversión
entrada / Turno (frascos/año)
Lavado
100 620.54 Kg 200 kg/h 1 8 1 6 52 0.89 0.80 7.40 2 628 115.01
insumos
Licuado 90 591.77 Kg 200 kg/h 1 8 1 6 52 0.89 0.80 8.22 2 919 054.90
Pasteurizado 89 685.85 Kg 119.19 kg/h 1 8 1 6 52 0.89 0.80 8.31 1 757 182.60
Envasado 744 936 Frascos 1 200 frascos/h 1 8 1 6 52 0.89 0.80 1.00 2 129 920.00
Enfriado 744 936 Frascos 1 000 frascos/h 1 8 1 6 52 0.89 0.80 1.00 1 774 933.33
Etiquetado 744 936 Frascos 1 200 frascos/h 1 8 1 6 52 0.89 0.80 1.00 2 129 920.00
Esterilizado
744 936 Frascos 1 000 frascos/h 1 8 1 6 52 0.89 0.80 1.00 1 774 933.33
de frascos
59
5.5 Resguardo de la calidad y/o inocuidad del producto
La salsa picante a base de rocoto verde y sacha tomate es de consumo masivo, por lo cual
es de suma importancia asegurar la inocuidad en insumos, operaciones y el producto final.
En este sentido, se requiere la implementación de buenas prácticas en la producción de
alimentos, condiciones de sanidad, entre otros.
Tomando como referencia las normativas necesarias para el producto a elaborar

se aplicarán las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y principalmente el Análisis de
Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP).
Las BPM forman parte de una herramienta para obtener productos seguros para
el consumo humano. Estas se enfocan en la higiene y en la manipulación, y así poder
producir alimentos inocuos. Se aplican en los procesos de elaboración y manipulación de
alimentos. La principal ventaja de su aplicación es mejorar los sistemas de calidad de la
empresa y el proceso de producción (Intedya, 2020).
El HACCP es un sistema para la identificación, evaluación y control de peligros

para la inocuidad de los alimentos a producir. Tiene como meta prevenir y/o minimizar
los riesgos que estén relacionados con agentes biológicos, químicos y físicos hasta ciertos
niveles que sean adecuados (FAO, 1997).
5.5.1 Calidad de materia prima, de insumos, del proceso y del producto
En el producto propuesto es posible la generación de bacterias, hongos y demás agentes

microbiológicos que harán que la salsa picante sea un peligro para el consumidor.
Asimismo, como parte del proceso, se pueden tener ciertos defectos de producción y en
las materias primas e insumos que disminuyan la calidad del producto por entregar. Por
ello, es necesario controlar que se cumplan los requisitos pertinentes de calidad siguiendo
los planes de muestreo que apliquen.
• Materias primas
Las materias primas, rocoto verde y sacha tomate, son inspeccionadas y
seleccionadas cuando llegan a la planta de procesamiento; estas deben
cumplir con los requisitos del Codex Alimentarius CODEX STAN 306R-
2011. Se espera que estén limpios, enteros, sin manchas, golpes o alguna otra
característica que muestre desperfecto. El almacén cumplirá con las
60
condiciones adecuadas de preservación, sobre todo en cuanto a temperatura
y humedad, lo cual asegurará la conservación de sus características. De no
cumplir con las especificaciones, se deberán separar del proceso para prevenir
la contaminación.
• Insumos
Los insumos por utilizar se adquirirán de proveedores que cuenten con los
certificados de calidad pertinentes. Serán inspeccionados en su llegada a la
planta y almacenados junto con las materias primas.
• Proceso
El control del proceso es de vital importancia para garantizar la inocuidad del
producto final. Se establecerán parámetros de tiempos, condiciones y
resultados esperados de cada una de las operaciones por realizarse. Además,
se considerarán posibles soluciones a incidentes que puedan presentarse en
cada estación de trabajo que pongan en riesgo la integridad de la mano de
obra y del producto en proceso.
• Producto
En el producto propuesto es posible la generación de bacterias, hongos y
demás agentes microbiológicos que harán que la salsa picante sea un peligro
para el consumidor. Por lo tanto, es necesario controlar la acidez de la salsa
(pH 4) y los microorganismos desde la materia prima hasta el producto final.
Con ello, la vida útil esperada a temperatura ambiente es de 80 días, para lo
cual es necesario mantenerla refrigerada. Para garantizar la calidad del
producto se evaluará el cumplimiento de los requisitos en el Codex
Alimentarius y las normas de DIGESA establecidas. A lo largo de todo el
proceso de producción, la mano de obra debidamente capacitada verificará el
cumplimiento de los estándares de calidad, desde la recepción y
almacenamiento de la materia hasta el encajado y almacenamiento del
producto terminado.
El cumplimiento de todos los aspectos de calidad en el producto se rige bajo las
normas ya presentadas. Sin embargo, es un requerimiento obligatorio la implementación
del sistema HACCP en las empresas productoras de alimentos según la Norma Sanitaria
para la Aplicación del Sistema HACCP en la Fabricación de Alimentos y Bebidas. Dentro
de los pasos para su implementación se encuentra el análisis de peligros que identifica
61
aquellas actividades y condiciones que contribuyen con la presencia de riesgos
potenciales y que alteren al producto en cuanto a la presencia de elementos extraños,
agentes químicos y microorganismos en el producto final (El Peruano, 2006):
Además, tomando en cuenta el análisis de peligros se determinaron los Puntos

Críticos de Control (PPC) del proceso de producción con la finalidad de desarrollar un
plan de seguimiento.
62
Tabla 5.10
Análisis de peligros para la elaboración de la salsa picante
¿Es esta
Etapa de ¿El peligro es
Peligros Justifique su decisión ¿Qué medidas preventivas pueden ser aplicadas? etapa un
Proceso significativo?
PCC?
Los frutos recepcionados pueden estar contaminados
Biológico Sí Analizar los frutos para el descarte de bacterias.
con bacterias.
Seleccionado Físico No - - No
Químico No - -
Verificar la limpieza en el área y que los operarios usen los
Posible contaminación bacteriana si el área e
Biológico Sí implementos de seguridad e higiene para el manipuleo de la
instrumentos no cumplen con las medidas de higiene.
materia prima.
Pesado No
Físico No - -
Químico No - -
Hacer uso de agua potable para reducir la presencia de
Biológico Sí Presencia de bacterias que provienen del agua.
bacterias.
Lavado Contaminantes físicos: pelusas, astillas, pelos, entre Verificar las condiciones de higiene en la máquina lavadora
Físico Sí No
materia prima otros. antes de iniciar la operación.
Químico No - -
Hacer uso de agua ozonizada para reducir la presencia de
Biológico Sí Presencia de bacterias que provienen del agua.
bacterias.
Lavado de Contaminantes físicos: pelusas, astillas, pelos, entre Verificar las condiciones de higiene en la máquina
Físico Sí No
frascos otros. esterilizadora antes de iniciar la operación.
Químico No - -
(continúa)
63
(continuación)
¿Es esta
PCC?
Aplicar y verificar el cumplimiento de medidas de higiene y
Biológico Sí Contaminación bacteriana por parte del personal.
uso de implementos para la operación.
Retirado
pedúnculos y Físico No - - No
pelado
Químico No - -
Presencia de bacterias en la licuadora que afecten a Desinfectar la máquina y limpiar el área de licuado según
Biológico Sí
los ingredientes. programa.
Licuado Inspección visual previo al depósito de los ingredientes en la No
Físico Sí Agentes físicos en el interior de la licuadora.
licuadora.
Químico No - -
Presencia de bacterias u otros microorganismos
Biológico Sí Control del tiempo y temperatura en el proceso.
generados por el cambio de temperatura.
Pasteurizado Inspección visual previo al depósito de los ingredientes en la Sí
Físico Sí Presencia de agentes físicos en la pasteurizadora.
pasteurizadora.
Químico No - -
Biológico No - -
Agentes físicos en los envases o en la máquina Verificar la limpieza en la máquina llenadora y de los
Envasar Físico Sí Sí
llenadora. envases previo al inicio de la operación.
Químico No - -
(continúa)
64
(continuación)
¿Es esta
PCC?
Biológico No - -
Enfriado Físico No - - No
Químico No - -
Biológico No - -
Etiquetado Físico No - - No
Químico No - -
Biológico No - -
Encajado Físico No - - No
Químico No - -
65
Tabla 5.11
Plan de monitoreo de PPC para la elaboración de la salsa picante
Puntos de Límites críticos Monitoreo

Peligros Acciones
Control para cada medida Registros Verificación
significativos correctoras
Críticos preventiva Qué Cómo Frecuencia Quién
Temperaturas
Tiempo y Cada vez que Supervisor Calibrar los Registro de control Análisis
mínimas entre 63 - Termómetros
Pasteurización Biológico temperatura se procesa un de planta y instrumentos de temperatura en microbiológicos de
65°C y máximas calibrados
del proceso lote almacenes de medición pasteurizado lotes por muestreo
entre 72 - 75°C
Registro de
Sin presencia de Partículas Cada ves que Supervisor Eliminar
Inspección contaminantes
Envasado Físico ningún elemento extrañas en la se procesa un de planta y elementos Inspección de lote
visual físicos hallados en
contaminante salsa picante lote almacenes extraños
el envasado
66
5.6 Estudio de Impacto Ambiental
El estudio del impacto sobre el ambiente producto del presente proyecto se regirá bajo el
siguiente marco legislativo y normativo ambiental:
• Ley N° 27446, Ley del Sistema Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental,
señala que el Ministerio del Ambiente, autoridad técnico - normativa a nivel
nacional, es el organismo rector del Sistema Nacional de Evaluación del Impacto
Ambiental - SEIA. Dicho sistema es el encargado de prevenir, identificar,
supervisar, controlar y corregir de manera anticipada aquellos impactos
ambientales negativos significativos como efecto de la intervención humana
mediante proyectos de inversión (Congreso de la República, 2016).
• Ley N° 27314, Ley General de Residuos Sólidos y su Reglamento aprobado por
DS N° 057-2004-PCM, modificada mediante decreto legislativo N° 1065. A
través de ella se busca que la gestión y manejo de residuos sólidos sean adecuada
con la finalidad de evitar riesgos sanitarios, proteger y promover la calidad
ambiental, la salud y el bienestar de la persona humana (PCM, 2004).
• Reglamento de protección ambiental de la industria manufacturera bajo DS N°
019-1997-ITINCI. Señala lo siguiente: “ El titular de cualquier actividad de la
industria manufacturera es responsable por emisiones, vertimientos, descarga y
disposición de desechos que se produzcan como resultado de los procesos
realizados en sus instalaciones, de los daños a la salud o seguridad a las personas,
efectos adversos sobre los ecosistemas o sobre la cantidad o calidad de los
recursos naturales y, en general, de los efectos o impactos resultantes de sus
actividades” (PRODUCE, 1997).
• ISO 14001 de Sistemas de Gestión Ambiental (SGA): protección del medio
ambiente a través de la gestión de los riesgos medioambientales (Escuela Europea
de Excelencia, 2020).
Después de haber definido las leyes y normas concernientes al cuidado y la
preservación del medio ambiente, se identificarán y analizarán los impactos ambientales
que puedan tener repercusiones positivas o negativas en cuatro factores fundamentales
del ambiente: físicos, biológicos, socioeconómicos e interés humano.
67
Tabla 5.12
Matriz de Leopold
Promedios Aritméticos Elementos

Cierre de
Promedios Aritméticos Factores

Construcción Proceso
proyecto
Promedio Aritmético Total

Desmantelamiento de equipos
Promedios Negativos
Retiro de pedúnculos, pelado
Promedios Positivos
Implementación de servicios
Construcción de la planta
Preparación del terreno
Manejo de residuos
Envasado y tapado
Enfriamiento
Pasteurizado
Factores Elementos
Esterilizado
Etiquetado
Selección
y trozado
Licuado
Lavado
Pesado
Ambientales Ambientales
-5 -5 -3 -2 0 -2 -2 0 0 0 0 0 0 -2 0 7
Tierra -57
4 4 3 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 7
-5 -5 -3 -2 0 -2 -2 0 0 0 0 0 0 -2 0 7 -163
Físico - químicas Agua -57
4 4 3 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 7
-4 -5 -3 -1 0 -1 -1 0 0 0 0 0 0 -1 0 7
Atmósfera -49
4 4 3 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 7
-5 -5 -2 -2 0 -2 -2 0 0 0 0 0 0 -2 0 7
Flora -54
4 4 3 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 7 -108 -305
Biológicas
-5 -5 -2 -2 0 -2 -2 0 0 0 0 0 0 -2 0 7
Fauna -54
4 4 3 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 7
-4 -5 -4 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 15
Seguridad y salud -55
4 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
(continúa)
68
Factores
Ambientales
(continuación)
Promedios Positivos
Promedios Negativos
Promedios Aritméticos
Ruido
Elementos
Ambientales
Estilo de vida
8
-5
-2 Preparación del terreno
-138
4
3
10
8
-6
-3
Construcción de la planta
-157
5
4
10
8
-5
-2
Construcción
Implementación de servicios
-72
3
3
10
7
0
-1
Selección
-11
9
1
0
2
0
-1
-2
Pesado
4
1
0
7
0
-1
Lavado
-11
9
1
0
7
0
-1
Retiro de pedúnculos, pelado

-11
9
1
0
y trozado
2
0
-2
-3
Licuado
4
1
0
2
0
-1
Proceso
-2
Pasteurizado
4
1
0
2
0
-1
-2
Envasado y tapado
4
1
0
2
0
-1
-2
Enfriamiento
4
1
0
2
0
-1
-2
Etiquetado
4
1
0
2
0
-1
-2
Esterilizado
4
1
0
7
0
-1
Manejo de residuos
-11
9
1
0
2
0
-1
proyecto
Cierre de
-2
Desmantelamiento de equipos
4
1
0
3
68
15
Promedios Negativos
3
98
15
Promedios Positivos
Promedios Aritméticos Elementos

-78
-24
-305
Promedios Aritméticos Factores

Promedio Aritmético Total
69
En la matriz de Leopold generada se puede apreciar que los riesgos tienen
magnitud e impacto bajo para los factores ambientales identificados que puedan verse
afectados por las actividades a producirse. Sin embargo, es importante generar auditorías
anuales con un equipo de SSOMA externo que identifique posibles afectaciones al
entorno. En línea con ello, se tendrá un flujo definido y comunicado para mitigar el
impacto negativo de los residuos generados y otros elementos no deseados.
5.7 Seguridad y Salud Ocupacional
Mediante la ley N° 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su Reglamento,

aprobado por el DS N° 005-2012-TR, se busca promover un entorno laboral seguro para
todos los trabajadores y trabajadoras del Perú, a través de una cultura de prevención de
riesgos laborales (El Peruano, 2017). Para ello, se creó la Superintendencia Nacional de
Fiscalización Laboral (SUNAFIL), organismo encargado de promover, supervisar y
fiscalizar el cumplimiento de las normativas, así como de brindar asesoría técnica y
proponer nuevas normas.
Tomando como base la legislación nacional concerniente a la seguridad y salud

de los trabajadores, se tomarán en cuenta las obligaciones que se tienen como empleador
con el fin de garantizar y salvaguardar la integridad física de cada colaborador; asimismo,
se desarrollarán acciones de control con el fin de aminorar los riesgos presentes en la
producción de la salsa picante.
En efecto, se muestran la matriz de Identificación de Peligros y Evaluación de

Riesgos y Control (IPERC) para determinar los peligros y riesgos por cada etapa, así
como las medidas de control para mitigarlos.
Para ello, se detallan los indicadores por usar para el análisis:
70
Tabla 5.13
Índice de Probabilidad
Personas Índice de Probabilidad (P) Índice de

Índice
expuestas Procedimientos Capacitación Exposición al riesgo Severidad (S)
Personal
Existen, son Por lo menos una Lesión sin
entrenado, conoce
1 De 1 a 3 satisfactorios y vez al año, discapacidad,
el peligro y lo
suficientes esporádicamente incomodidad
previene
Personal
parcialmente Lesión con
Existen, no son Por lo menos una
entrenado, conoce incapacidad
2 De 4 a 12 satisfactorios o vez al mes,
el peligro, pero temporal, daño
suficientes esporádicamente
no toma acciones reversible a la salud
de control
Personal no Lesión con

entrenado, no Al menos una vez al incapacidad
3 Más de 12 No existen conoce el peligro, día, permanente/muerte,
no toma acciones permanentemente daño irreversible a
de control la salud
Tabla 5.14
Estimación del grado de riesgo
Puntaje Grado de Riesgo Riesgo Significativo

4 Trivial No
5a8 Tolerable No
9 a 16 Moderado No
17 a 24 Importante No
25 a 36 Intolerable Sí
71
Tabla 5.15
Matriz IPERC
¿Riesgo significativo?
Exposición al riesgo
Personas expuestas
Procedimientos
Nivel de Riesgo
Capacitación
Puntaje
Medidas
IP
IS
Proceso Peligro Riesgo
de control
Parihuelas Carga
Lesiones por
con carga máxima
Seleccionado carga de 1 1 1 3 6 2 12 Moderado Sí
superior a obligatoria
material pesado
25 kg de 20 kg
Parihuelas Carga
Lesiones por
con carga máxima
Pesado carga de 1 1 1 3 6 2 12 Moderado Sí
superior a obligatoria
material pesado
25 kg de 20 kg
Inspección
Conexion Probabilidad de continua y
Lavado de
es choque 1 1 1 3 6 3 18 Importante Sí mantenimie
materia prima
eléctricas eléctrico nto de la
máquina
Inspección
Lavado de
es choque 1 1 1 3 6 3 18 Importante Sí mantenimie
frascos
máquina
Cuchillos
provistos
Retirado de
Utensilios Corte por mala de guardas
pedúnculos y 1 1 1 3 6 2 12 Moderado Sí
afilados manipulación (molduras
pelado
en los
mangos)
Inspección
Licuado es choque 1 1 1 3 6 3 18 Importante Sí mantenimie
máquina
Mantener el
ruido por
Probabilidad de
Generació debajo de
Licuado pérdida de la 1 1 1 3 6 3 18 Importante Sí
n de ruido los niveles
audición
máximos
permisibles
Colocar
Aspas botón de
afiladas seguridad
Corte por uso
de la de
Licuado incorrecto de la 1 1 1 3 6 2 12 Moderado Sí
licuadora emergencia
máquina
a gran en caso de
velocidad un
imprevisto
(continúa)
72
(continuación)
¿Riesgo significativo?
Exposición al riesgo
Personas expuestas
Procedimientos
Nivel de Riesgo
Capacitación
Puntaje
Medidas
IP
IS
Proceso Peligro Riesgo
de control
Inspección
Probabilidad continua y
Conexiones
Pasteurizado de choque 1 1 1 3 6 3 18 Importante Sí mantenimie
eléctricas
eléctrico nto de la
máquina
Uso
Superficie de
obligatorio
la máquina a
Pasteurizado Quemadura 1 1 1 3 6 3 18 Importante Sí de guantes
altas
de drill o
temperaturas
cuero
Inspección
Conexiones
Envasado de choque 1 1 1 3 6 3 18 Importante Sí mantenimie
eléctricas
máquina
Inspección
Conexiones
Enfriado de choque 1 1 1 3 6 3 18 Importante Sí mantenimie
eléctricas
máquina
Inspección
Conexiones
Etiquetado de choque 1 1 1 3 6 3 18 Importante Sí mantenimie
eléctricas
máquina
En resumen, no se presenta alto riesgo derivado de las labores en cada etapa de

producción; sin embargo, es fundamental tomar las medidas de control necesarias para
aminorar la probabilidad de algún accidente o enfermedad ocupacional que afecte a los
colaboradores.
Tomando como referencia la normativa a cumplir y potenciales riesgos en la

producción de la salsa picante, se establecerán parámetros sobre la prevención contra
incendios y los Equipos de Protección Personal (EPP).
Prevenir incendios es igual de importante en todo tipo de empresa y esto se puede

volver crítico dependiendo de los materiales a usar en los procesos de producción. Por
ello, se definirá el tipo de fuego que podría originarse en la planta productora
(INDECOPI, 2010).
73
• Tipo de fuego: clase A (papel, cartón o muebles de madera presentes en áreas
administrativas y almacenes) y clase C (toda maquinaria o equipo que posea
cableado, luminarias, transformadores eléctricos, entre otros).
• Extintor por emplear: debido al tipo de fuego que podría presentarse en la planta
se controlarán los fuegos clase A y C con un extintor PQS.
Los operarios serán capacitados en su uso y conocerán la importancia de contar
con los extintores disponibles según los lineamientos en la NTP 350.026. Además, estos
contarán con señalética obligatoria y serán verificados para garantizar su buen estado
(INACAL, 2007).
Otro aspecto crucial para la seguridad en la fábrica productora es el uso adecuado

de los equipos de protección personal que garantizan el cuidado a los trabajadores. A lo
largo del proceso productivo es necesario emplear EPP dependiendo de los riesgos a los
que están expuestos.
El principal peligro es el ruido. Las máquinas que se emplean son industriales y

pueden causar ruidos intensos, existe la probabilidad que sean mayores a los límites
permitidos por la Ley a pesar de que la exposición al ruido es por corto tiempo. Por ello
se les proporcionarán a los operarios protectores auditivos y así evitar daños en el oído.
Para la manipulación de los insumos, frascos y herramientas durante toda la

producción los operarios usarán guantes y mascarillas, sobre todo para las operaciones
que son manuales y así garantizar tanto la inocuidad del producto como el cuidado del
trabajador a posibles agentes contaminantes.
Por último, es de vital importancia el uso de zapatos de seguridad, principalmente

en el área de elaboración. Protege a los trabajadores de aplastamiento por posibles caídas
o derrames que los pueda afectar.
Figura 5.3
Equipos de Protección Personal
Nota. Obtenido de Equipos de Protección Personal de Prosinfer, 2020 (https://prosinfer.com/tienda-

articulos-de-seguridad-industrial/)
74
5.8 Sistema de Mantenimiento
Las diversas máquinas y equipos por usar durante todo el proceso de producción son los
activos más importantes de la planta, por ello se requiere un programa de mantenimiento
para su conservación de la manera más adecuada asegurando la menor cantidad de
interrupciones en la fabricación. El objetivo de la implementación de un plan de
mantenimiento es organizar y controlar actividades para conservar el ciclo de vida de la
maquinaria y así lograr los objetivos planeados.
Se planea aplicar dos tipos de mantenimientos en la planta de producción.
• Mantenimiento preventivo
Es un tipo de mantenimiento planificado que minimiza las paradas
inesperadas de las máquinas. Engloba un conjunto de acciones que se realizan
en periodos que han sido coordinados y establecidos, y además requiere que
se conozca el comportamiento del sistema productivo en el tiempo. Las
actividades del mantenimiento preventivo son: inspecciones periódicas,
conservación, sustitución preventiva y mantenimiento correctivo. El
beneficio principal es mejorar la disponibilidad de la maquinaria (Montoya,
2019).
• Mantenimiento reactivo
Este mantenimiento no planificado repara las averías que se presentan. No
requiere ningún tipo de actividades de inspección porque es una respuesta a
la falla en la máquina. El mantenimiento reactivo es muy usado debido a la
falta de gestión de mantenimiento que puede generar paralizaciones más
amplias, costos muy elevados y puede ser una operación insegura. Sin
embargo, entre sus ventajas es el aprovechamiento de activos hasta que falle
y no requiere infraestructura administrativa (Montoya, 2019).
Se espera hacer un mayor uso del mantenimiento preventivo, ya que se mejorará
la disponibilidad de las máquinas y equipos, y además se evitarán costos elevados por
fallas imprevistas. Para que este tipo de mantenimiento se implemente sin problemas, es
necesario conocer las posibles fallas por maquinaria y también sugerir acciones a tomar
para su solución.
75
Tabla 5.16
Posibles fallas en el proceso de producción
Tipo de
Máquina Actividad Posible falla Acción a tomar Frecuencia
mantenimiento
Pesado de Errores en la Revisión de la
Balanzas Mantenimiento
materia prima e precisión del calibración de Semestral
industriales preventivo
insumos pesado balanzas
Inspección y
Lavador de Lavado de Obstrucción al Mantenimiento
limpieza según Mensual
frutas y verduras materia prima lavar preventivo
programa
Inspección
Pérdida de filo de periódica y
Licuadora Mezclado de Mantenimiento
cuchillas y desgaste afilado o cambio Mensual
industrial ingredientes preventivo
de licuadora de cuchillas
desgastadas
Deterioro en panel
Inspección y
Pasteurizado de de control y errores
Tanque de cambio de Mantenimiento
la salsa en en precisión de Mensual
pasteurización conexiones preventivo
proceso temperatura a
eléctricas
aplicar
Llenado y
Máquina de tapado de Fallas en capacidad Inspección y
Mantenimiento
llenado y tapado frascos de 90 ml de llenado y limpieza Bimensual
preventivo
de frascos con salsa desgaste periódica
picante
Errores en Inspección y
Túnel de Enfriado del precisión de cambio de Mantenimiento
Mensual
enfriamiento producto temperatura a conexiones preventivo
aplicar eléctricas
Revisión
Etiquetadora Etiquetado de Obstrucción de periódica de Mantenimiento
Trimestral
con impresora frascos etiquetas condiciones de preventivo
la máquina
Esterilizado de Imprecisiones de Inspección de
Máquina Mantenimiento
frascos y tapas condiciones para conexiones Mensual
esterilizadora preventivo
vacíos esterilización eléctricas
Todas las actividades por realizar serán parte de un programa de mantenimiento

preventivo, ya que presenta mejores resultados para la disponibilidad de las máquinas.
Sin embargo, es posible que existan fallas imprevistas, por ello es por lo que se podría
hacer uso del mantenimiento reactivo solo de ser necesario.
76
5.9 Diseño de la Cadena de Suministro
Incluye la totalidad de partes que están implicadas para satisfacer los requerimientos de
un cliente. Va desde los proveedores, transportistas, fabricantes, detallistas hasta los
clientes. Esta red va cambiando, dependiendo de la realidad de cada empresa, ya que no
todas las etapas están presentes siempre.
Tiene como objetivo maximizar el valor generado viendo al cliente como la única
fuente de ingresos. Resalta también el uso de los flujos de información entre las etapas
para una mejor administración.
Para la planta productora de salsa picante a base de rocoto verde y sacha tomate
se tendrá relación directa con los proveedores de materia prima y demás insumos, y para
llegar al cliente se establece una relación con los supermercados o tiendas de
conveniencia en los que el producto se pondrá a disposición de los potenciales
consumidores.
Los proveedores son principalmente de cuatro tipos: de rocoto verde, sacha

tomate, demás insumos y de transporte. Según el comportamiento y proyecciones de la
demanda, se trabajará un programa de requerimiento de materia prima que será
comunicado y coordinado constantemente con cada proveedor. Las fechas de entrega
serán planificadas según cada empresa y las necesidades previamente evaluadas del
insumo requerido.
Para que el producto llegue a los clientes se distribuirán los lotes de producto
terminado a los supermercados seleccionados como minoristas. Al igual que con los
proveedores, se implementará un programa de envío de mercadería para el cumplimiento
con la demanda. Se hará un estudio previo para establecer las fechas de despacho y se
coordinará con cada supermercado.
A fin de movilizar tanto la materia prima, insumos y de producto final se hará uso
del transporte terrestre por parte de terceros. Esto debido a la cercanía entre la
localización de la planta productora con los supermercados en los que se comercializará.
Se implementará un monitoreo constante de las rutas de cada camión que se emplee,
controlando las condiciones de conservación del producto y también el tiempo de
traslado.
77
Respecto a los posibles proveedores de transporte, así como de la materia prima
y los insumos necesarios para la producción, se tienen a las siguientes empresas:
Proveedor de rocoto verde
• Mi Perú Products Export SAC; empresa dedicada a la comercialización de

productos agroindustriales.
• Páprika y Cúrcuma; ubicada en Lima dedicada a la venta de diversos productos.
• J&S Granos; empresa que ofrece venta al por mayor de diversos frutos, menestras
y vegetales.
Proveedor de sacha tomate
• La Grama; empresa peruana dedicada a la venta y exportación de variedades de

frutos.
• Pronatur; empresa promotora de la agricultura nacional ubicada en Lambayeque,
comercializa y exporta variedades de productos exclusivos del norte peruano.
Proveedor de comino, sal y aceite
• Mercados mayoristas
• Morán, alimentos del Perú; proveedora de snacks y condimentos ubicada en Lima.
Proveedor de CMC
• PQP, Productos Químicos Perú; compañía que vente productos químicos y

materias primas.
• QI, Química Industrial; empresa productora, comercializadora y distribuidora de
productos químicos en diferentes formatos.
Proveedor de frascos de vidrio y tapas
• Wildor E.I.R.L.; empresa líder en la comercialización de envases para todo tipo

de industrias.
• EBArtisan; empresa peruana dedicada a la venta de frascos de vidrio y tapas en
diferentes tamaños y diseños.
Proveedor de transporte
• AFE; empresa especialista en el transporte de carga con gran flota de camiones,

furgones y plataformas que se adecúan a cada tipo de operación.
78
• Timco; empresa peruana con amplia experiencia en el mercado que brinda
servicio de transporte a nivel local y nacional y que, adicionalmente, cuenta con
el servicio de carga refrigerada.
Asimismo, cabe mencionar que los posibles canales de distribución serán los
autoservicios Wong, Vivanda, Plaza Vea y Tottus, dando énfasis al inicio del proyecto
en las sedes estratégicas ubicadas en “Lima Moderna”.
A continuación, se muestra la cadena de suministro de la empresa:
Figura 5.4
Cadena de Suministro
5.10 Programa de Producción
Será aplicado para la vida útil del proyecto y se toma como punto de partida la demanda
anual ya presentada.
En primer lugar, se debe determinar que la política de inventarios esté relacionada

con las características del producto. La salsa picante es un producto no estacionario; es
decir, no hay un patrón de compra que se siga de acuerdo con estaciones o temporadas
del año, su consumo está más relacionado a los gustos del cliente. Además, al ser un
producto que no incluye en su producción aditivos, se espera que el producto sea
consumido en fechas próximas a su elaboración.
79
Por ello, el inventario será el 1% de la demanda anual que servirá para amortiguar
alguna posible variación de la demanda. Sin embargo, se buscará reducir este nivel de
stock de seguridad sin que se vea afectada la disponibilidad del producto. El porcentaje
establecido será el mismo para todos los años. Cabe resaltar que la distribución de los
productos terminados se realizará semanalmente al término del día 6.
Tabla 5.17
Inventario final anual
Demanda anual de
Año Inventario final (frascos)
frascos del 90 ml
2022 623 311.31 6 233.11
2023 653 717.63 6 537.18
2024 684 123.95 6 841.24
2025 714 530.27 7 145.30
2026 744 936.60 7 449.37
Tomando en cuenta la cantidad de stock de seguridad anual se establece el

programa de producción anual, semanal y por día o turno.
Tabla 5.18
Programa de producción
Programa de Programa de Programa de

Demanda anual de Inventario Inventario
Año producción producción producción
frascos del 90 ml inicial final
(frascos/año) (frascos/semana) (frascos/día)
2022 623 311.31 0.00 6 233.11 629 544.42 12 106.62 2 017.77
2023 653 717.63 6 233.11 6 537.18 654 021.69 12 577.34 2 096.22
2024 684 123.95 6 537.18 6 841.24 684 428.01 13 162.08 2 193.68
2025 714 530.27 6 841.24 7 145.30 714 834.33 13 746.81 2 291.14
2026 744 936.60 7 145.30 7 449.37 745 240.66 14 331.55 2 388.59
5.11 Requerimiento de insumos, servicios y personal administrativo
80
5.11.1 Materia prima insumos y otros materiales
Para realizar el cálculo de los requerimientos de materia prima, insumos y demás

materiales se realizó un gráfico Gozinto como punto de partida e identificar los materiales
principales.
Figura 5.5
Gráfico Gozinto de un frasco de 90 ml de salsa picante
Se presentan las cantidades requeridas de materia prima, insumos y otros

materiales por cada año a partir del año 1 del proyecto, tomando como punto de partida
el programa de producción propuesto que señala un stock del 2% de la demanda de cada
año de vida del proyecto.
Tabla 5.19
Requerimiento Materia Prima, Insumos y Materiales
Unidad 2022 2023 2024 2025 2026

Materia Prima
Rocoto Verde TM 49.50 51.43 53.82 56.21 58.60
Sacha tomate TM 36.57 37.99 39.76 41.53 43.29
Insumos
Sal TM 3.90 4.06 4.24 4.43 4.62
Aceite L 2 338.83 2 429.77 2 542.73 2 655.70 2 768.66
Comino TM 0.15 0.16 0.17 0.17 0.18
(continúa)
81
(continuación)
Unidad 2022 2023 2024 2025 2026
CMC TM 0.15 0.16 0.17 0.17 0.18
Materiales
Frascos Unidad 635 840 660 562 691 272 721 983 752 693
Tapas Unidad 635 840 660 562 691 272 721 983 752 693
Etiquetas Unidad 635 840 660 562 691 272 721 983 752 693
Cajas de cartón Unidad 26 493 27 523 28 803 30 083 31 362
Cinta de embalaje Unidad 802 833 871 910 949
Producción anual salsa TM 75.04 77.95 81.58 85.20 88.83
picante Envases 629 544 654 022 684 428 714 834 745 241
Por efectos de posibles roturas o defectos, se consideró un 1% adicional en cuanto

al requerimiento de materiales directos para envase, etiquetado y encajado de la salsa
picante.
5.11.2 Servicios: energía eléctrica, agua, vapor, combustible, etc.
El proceso de producción del presente proyecto utiliza dos tipos de servicios los cuales
son energía eléctrica y agua, tanto en las áreas productivas como administrativas.
Energía eléctrica
Para el cálculo de la energía eléctrica requerida en el área productiva, se tomaron

como datos la cantidad de máquinas, sus respectivas potencias y las horas de producción
anuales considerando 8 horas por turno, 1 turno por día, 6 días por semana y 52 semanas
al año. Con ello se halló la energía anual requerida para los cinco años de desarrollo del
presente proyecto. Debido a que no se realizará algún cambio en las cantidades definidas
de máquinas para cada actividad, el requerimiento de energía será el mismo para todos
los años.
82
Tabla 5.20
Requerimiento de energía eléctrica
N° de Energía diaria Energía anual

Máquina kW
máquinas (kWh) (kWh)
Lavadora de frutas y
1 0.5 4 1 248
verduras
Licuadora industrial 1 1.5 12 3 744
Máquina de pasteurización 1 7 56 17 472
Máquina de llenado y tapado 1 0.4 3 998
Túnel de enfriamiento 1 6 48 14 976
Etiquetadora 1 0.1 1 250
Esterilizador 1 4.5 36 11 232
TOTAL (kWh) 160 49 920
Asimismo, para calcular el total de energía eléctrica requerida por el área

administrativa, se utiliza el factor de 10% del total de energía requerida por el área de
producción. De esta manera, se detalla el requerimiento anual de este servicio para toda
la planta.
Tabla 5.21
Requerimiento anual de energía eléctrica
Tipo Energía Energía diaria (kWh) Energía anual (kWh)

Energía de planta 160.00 49 920.00
Energía administrativa 16.00 4 992.00
Energía total 176.00 54 912.00
Agua
Para hallar el requerimiento anual de agua para el área productiva, se detallan los
procesos que la requieren:
• Lavado de materias primas: la lavadora de frutas utiliza agua a presión que

permite eliminar cualquier impureza externa de las frutas; asimismo, posee un
sistema agregado de filtrado con el fin de ahorrar la cantidad utilizada.
83
• Enfriado: el túnel de enfriamiento utiliza agua fría que circula rápida y
uniformemente sobre la superficie de los frascos lo cual permite obtenerlos a la
temperatura deseada.
Tabla 5.22
Requerimiento de agua del área productiva
2022 2023 2024 2025 2026

Lavado de materias primas5 225.33 234.09 244.97 255.86 266.74
6
Enfriado 524.41 544.80 570.13 595.46 620.79
TOTAL (m³) 749.74 778.89 815.10 851.31 887.52
La cantidad de agua consumida por el personal de la empresa. Para ello se

considera que la cantidad diaria utilizada en oficinas es de 20 litros por persona, mientras
que para industrias se requiere 100 litros de agua por trabajador debido a que la actividad
realizada involucra mayor aseo (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2007).
Asimismo, se tendrán 10 trabajadores indirectos del área administrativa, 5

trabajadores indirectos del área productiva y 13 trabajadores directos del área de
producción. Finalmente, también se tomarán en cuenta a los 2 operadores de limpieza y
el vigilante que serán contratados por empresas externas. Se considera que no se
realizarán cambios en la cantidad de trabajadores contratados durante los cinco años de
desarrollo del proyecto.
Tabla 5.23
Consumo anual de agua del personal de la empresa
Factor de Consumo al año

Cantidad Días al año
consumo (L/día) (m³)
Administrativos 14 20 312 87.36
Personal de producción y de apoyo 19 100 312 592.8
TOTAL (m³) 680.16
5
Para el proceso de lavado considerar el uso de 530 L de agua para 500 kg de ingreso de materia prima.
6
Para el proceso de enfriado considerar el uso de 833.33 L de agua para el ingreso de 1000 frascos.
84
En conclusión, se presenta el requerimiento anual del servicio de agua para el
desarrollo correcto del proyecto.
Tabla 5.24
Requerimiento anual de agua
2021 2022 2023 2024 2025

Producción 749.74 778.89 815.10 851.31 887.52
Consumo de personal 680.16 680.16 680.16 680.16 680.16
TOTAL (m³) 1 429.90 1 459.05 1 495.26 1 531.47 1 567.68
5.11.3 Determinación del número de trabajadores indirectos
Los trabajadores indirectos se dividen en dos grupos principales:
Operaciones
• Jefe de Operaciones (1)

• Supervisor de Calidad (1)
• Supervisor de Producción (1)
• Almaceneros (2)
• Técnico de Mantenimiento Especializado (1)
Administración
• Gerente General (1)

• Jefe de Ventas (1)
• Especialista Comercial (2)
• Ejecutivo de Trade Marketing (3)
• Jefe de Administración (1)
• Analista de Administración y Recursos Humanos (1)
• Analista Financiero (1)
• Enfermera (1)
Se concluye que se requieren 6 trabajadores de Operaciones y 11 trabajadores de
Administración. Esto genera un total de 17 trabajadores indirectos en la empresa.
85
5.11.4 Servicios terceros
• Servicio de Mantenimiento: se requiere contratar una empresa especializada

para la realización de mantenimiento preventivo de las máquinas utilizadas para
la producción, ello con el fin de aumentar su vida útil y eficiencia.
• Asesoría legal, fiscal y contable: se requiere el servicio de asesoría concerniente
a las tres áreas para constituir correctamente la empresa, abordar asuntos legales,
revisar impuestos según normativa, entre otras actividades.
• Servicio de telecomunicaciones: se requiere este servicio para la habilitación de
internet y telefonía en la empresa.
• Servicio de transporte: se requiere un proveedor del servicio de transporte, tanto
para las materias primas, insumos y materiales como para los productos
terminados; para ello se necesitarán camiones de poca carga y responsabilidad de
parte de la empresa transportista para cumplir con las entregas y llevar el producto
en buenas condiciones.
• Servicio de vigilancia: se requiere contratar una empresa para el servicio de
resguardo y control; para ello se solicitará un vigilante en un turno de trabajo.
• Servicio de limpieza: se contratará a una empresa especializada para la limpieza,
serán dos operarios los que trabajarán en la planta.
5.12 Disposición de planta
5.12.1 Características físicas del proyecto
Factor Edificio
La edificación debe brindar condiciones seguras de trabajo y permitir el desarrollo

eficiente de las actividades. En ese sentido, se tomará como base el Reglamento Nacional
de Edificaciones, el cual es una norma técnica que busca normar los criterios y requisitos
en el desarrollo de procesos de habilitación urbana y edificación en el Perú (Ministerio
de Vivienda, 2006). Además, se tendrá como referencia el DS N° 007-98-SA que aprueba
el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas. Por último,
se utilizará información del libro “Manual para el diseño de instalaciones manufactureras
y de servicios” de Bertha Díaz y María Noriega.
86
Construcción de la edificación
• Niveles de la edificación: contará con un nivel, por lo cual tendrá ventilación

natural en ciertos espacios y mejor luz. Además, el manejo de materiales no tendrá
grandes complicaciones y permitirá mejor comunicación entre áreas de
producción, almacenes y control de calidad.
• Techo: para el área de producción se empleará un techo ligero conformado por
una estructura metálica y con cubierta elaborada con concreto aislante ligero y
relleno de yeso. Asimismo, las demás áreas se construirán con techos sólidos.
• Piso: el material empleado debe ser un conjunto homogéneo, consistente, no
resbaladizo y de fácil aseo. Se usará concreto armado para el área de producción,
de almacenes y descarga de materias primas e insumos. Asimismo, el piso del
área productiva tendrá espacios con cierta inclinación hacia canaletas debido a los
procesos húmedos. Por otro lado, para el resto de área de la edificación, se
utilizará concreto simple.
• Ventanas: para áreas administrativas y de calidad se usarán ventanas de vidrio
templado con marcos metálicos para el ingreso de luz natural. El ancho debe ser
mayor o igual a 1/10 del ancho de la pared donde esté ubicada. Respecto a la
altura, se indican medidas recomendadas según el área; para oficinas es 90 cm y
para baños, 210 cm.
Vías de comunicación
• Pasillos: para el tránsito exclusivo de personas, el ancho de los pasillos no debe

ser menor a 90 cm. Sin embargo, si la vía es de uso general, se considera que el
equipo de acarreo determina el ancho. Estará prohibido ubicar objetos en estas
áreas por medidas de seguridad y será indispensable la señalización.
• Puertas de acceso y salida: tomando en consideración el RNE para las medidas
establecidas, las puertas principales tendrán un ancho mínimo 1.20 m. Asimismo,
para la entrada y salida de camiones, se utilizará una puerta batiente. También, se
utilizarán puertas de vidrio templado para las áreas administrativas y la de control
de calidad; estas deberán tener 0.90 metros de ancho. Por último, los almacenes
tendrán puertas de metal corredizas horizontales sencillos las cuales tendrán un
ancho de 3 metros.
Estacionamientos
87
El estacionamiento de autos del personal y de posibles clientes estará ubicado
dentro de la planta. Se contará con 4 espacios de doble sentido a 90°, cada plaza tendrá
un ancho libre de 2.5 metros y un largo de 5 metros. Se tendrá un estacionamiento para
personas con discapacidad con dimensiones mínimas de 3.80 m x 5.00 m.
Seguridad en el edificio
En primer lugar, se realizará la señalización en las vías de evaluación y todas las

áreas de la edificación acorde al tipo de riesgo que se tendrá. En segundo lugar, se debe
tener adecuada iluminación en los medios de evacuación antes cualquier imprevisto de
corte de energía eléctrica. Por último, la planta tendrá un sistema de extinción de
incendios, el cual debe incluir extintores, gabinetes contra incendios, hidrantes,
rociadores automáticos y equipos necesarios según el área o espacio.
Factor Servicio
Servicios relativos al personal
• Servicios higiénicos: la cantidad requerida se genera de una relación con el

número de trabajadores que está determinado por la OSHA de 1998.
Se espera contar con 31 trabajadores en total, incluyendo el personal de
vigilancia y limpieza externo, lo cual indica que se establecerán 2 servicios
higiénicos, ambos divididos para mujeres y hombres. Estos contarán con
espejos, jabón, toallas y papel sanitario. Además, es recomendable que exista
un inodoro para cada 10 personas y que la cantidad de lavaderos coincida con
la mitad de estos (Díaz & Noriega, 2017).
Para una mejor disposición de los servicios higiénicos se implementará uno
exclusivo para uso de operarios directos e indirectos y el otro para personal
administrativo.
El servicio higiénico para el personal de planta, almacén, de vigilancia y
limpieza externo, que son un total de 19 personas, contará con 3 inodoros y
lavaderos tanto para la división de mujeres como para la de hombres.
El servicio higiénico para el personal administrativo, que en total son 12
personas, contará con 2 inodoros y lavaderos para la división de mujeres
como para la de hombres.
88
Finalmente, cada servicio higiénico debe cumplir con el Reglamento
Nacional de Edificaciones (2013) en la norma A.120. Este indica los espacios
libres, dimensiones mínimas y demás espacios dentro de cada servicio (Díaz
& Noriega, 2017).
• Duchas y vestuarios: serán provistos para los trabajadores de planta. Según el
Reglamento Nacional de Edificaciones (2013) se debe implementar una ducha
por cada 10 trabajadores y un área de vestuarios con una dimensión de 1.50 m 2
por cada trabajador (Díaz & Noriega, 2017). Así, considerando que se trabaja en
un solo turno, se implementarán 4 duchas con vestuarios respectivos para los
operarios siguiendo los lineamientos.
• Servicios de alimentación: estará aislado de cualquier riesgo de contaminación.
Se equipará con implementos de cocina necesarios. Tendrá un acceso para todos
los trabajadores tanto de planta como administrativos. Para su implementación se
seguirá lo establecido en el Reglamento Nacional de Edificaciones en el 2013,
que indica que su amplitud sea de 0.5 m2 por ración (Díaz & Noriega, 2017).
Además, se usarán mesas rectangulares con una capacidad de 6 personas, lo cual
indica un total de 5 mesas.
• Servicios de enfermería: se tendrá un espacio para las atenciones de salud
necesarias. Se requerirá un enfermero especialista en primeros auxilios para
realizar labores inherentes a su especialidad y administrativas correspondientes.
Servicios relativos al material
• Control de calidad: se debe asegurar su calidad e inocuidad de la materia prima,

materiales, control de producción y del producto final. Se contará con una zona
de calidad con espacios para la circulación física que facilita el trabajo de
muestreo y que contará con diversos instrumentos de laboratorio para la
inspección a base de programas de control de calidad.
Servicios relativos al edificio
• Mantenimiento y limpieza: se deben realizar acciones de limpieza profesional,

que garanticen el bienestar del personal. Dentro del programa de limpieza, se
implementará la ventilación de las instalaciones por el uso de ventanas y puertas
para contar con aire regenerado, la ejecución de operaciones propias de limpieza
por parte de los operarios en sus zonas de trabajo, la evaluación de los resultados
89
de cada actividad de limpieza ejecutada y el retiro de residuos según las
normativas establecidas. El personal de limpieza contará con los materiales para
realizar sus labores e implementos de higiene para salvaguardar su salud.
• Seguridad interna y externa: es importante la implementación de seguridad para
el patrimonio, asegurando la protección del edificio en todo momento. El
personal de vigilancia contará con casilleros para resguardo de paquetes, sistemas
de alarma y controles de ingreso y salida de personas a la planta.
Factor Espera
Puntos de demora o espera
En el proceso de producción, son cuatro las operaciones donde el material en proceso,

materia prima, insumos o materiales aguardan para ser enviados a una operación o
empezar con la producción.
• Selección y pesado: para ubicar materia prima y dar inicio al proceso de

producción.
• Licuado: para iniciar la actividad con las proporciones establecidas de materias
primas e insumos.
• Envasado: aguardan los frascos vacíos y las tapas que luego serán colocados por
el operario en la máquina de llenado y tapado.
• Encajado: para colocar los frascos ya etiquetados previos a ser encajados.
Almacenes
Se tendrán dos almacenes en la edificación los cuales estarán ubicados en un área

de la planta de fácil acceso, con la amplitud adecuada y las medidas de seguridad
pertinentes tanto para el interior como para el exterior.
• Almacén de materia prima e insumos

Se almacenará el requerimiento de rocoto verde y de sacha tomate de una
semana, esta política también será para los frascos y tapas a almacenar. Los
demás insumos y materiales, su almacenamiento será de dos semanas de su
requerimiento.
90
Tabla 5.25
Cantidad requerida a almacenar de materia prima, insumos y materiales
Unidad 2026
Materia prima
Rocoto verde KG 1 126.89
Sacha tomate KG 832.56
Insumos
Sal KG 177.77
Aceite L 106.49
Comino KG 6.97
CMC KG 6.97
Materiales
Frascos Unid 14 475
Tapas Unid 14 475
Etiquetas Unid 28 950
Cajas de cartón Unid 1 206
Cinta de embalaje Unid 36
Se empleó un almacén en bloques, en este los materiales son colocados en

sus envases y se apilan sobre el suelo uno sobre otro (Díaz & Noriega, 2017).
Para almacenar todos los elementos se estableció el uso de parihuelas de
madera estándar de 1.2 metros de largo, 1 metro de ancho y 0.115 metros de
altura.
Además, para el almacenamiento del rocoto verde y del sacha tomate se
estableció el uso de jabas de plástico de 0.522 metros de largo, 0.362 metros
de ancho y 0.315 metros de altura, con un peso de 1.513 kilogramos y una
capacidad de 20 kilogramos.
Una vez recepcionado los frutos se hará el traslado de estos a las jabas de
almacenamiento para su acopio en el almacén indicado. Los demás insumos
y materiales serán asignados a parihuelas en sus propios envases; sin
embargo, para utilizar la mayor parte del almacén en cuanto a altura, las
parihuelas serán almacenados en anaqueles. Estos tendrán 4 niveles y sus
dimensiones son: ancho de 1.2 metros, altura de 2.5 metros y profundidad de
1 metro.
La determinación del área de almacenamiento depende de la cantidad de
parihuelas y anaqueles necesarios para los elementos.
91
Tabla 5.26
Parihuelas necesarias para almacenamiento de materia prima e insumos
Dimensiones en metros Envase /

Cantidad Parihuelas
Envase Capacidad Niveles Piso
Largo Ancho Altura Diámetro Envase totales
parihuela
Materia prima
Rocoto verde Jaba 20 kg 0.522 0.362 0.315 - 56 5 4 3
Sacha tomate Jaba 20 kg 0.522 0.362 0.315 - 42 5 4 3

Insumos
Sal Bolsa 3 kg 0.3 0.25 0.03 59 3 16 2
Aceite Galonera 5L - - 0.27 0.17 21 1 35 1
Comino Frasco 50 gr - - 0.11 0.04 139 1 750 1
CMC Bolsa 1 kg 0.17 0.15 0.03 - 7 1 42 1
Total de parihuelas 11
Área de Almacenaje total (m2) 13.2
92
Tabla 5.27
Anaqueles necesarios para almacenamiento de materiales
Dimensiones en metros Cantidad Envase / Parihuelas Parihuelas / Anaqueles

Envase Capacidad
Largo Ancho Altura Diámetro Envase Parihuela totales Anaqueles totales
Materiales
Frascos Caja 24 frascos 0.25 0.3 0.15 -
603 32 20 4 5
Tapas Caja 24 tapas 0.25 0.3 0.15 -
Etiquetas Bolsa 250 etiquetas 0.42 0.29 0.83 - 116 32 4 4 1
Cajas de cartón Unid 1 caja 0.55 0.45 0.02 - 1 206 100 13 4

4
Cinta de embalaje Caja 36 rollos 0.29 0.2 0.3 - 1 40 1 4
Total de anaqueles 10
Área de Almacenaje total (m2) 12
93
El área de almacenamiento es el total de espacio que ocupan las parihuelas y
anaqueles. A este se le adiciona el área de los pasillos secundarios de 3.173
metros de ancho, se requieren 3 pasillos. Y finalmente, se establece un pasillo
de carga y descarga que es el principal.
Tabla 5.28
Área requerida para el almacén de materia prima e insumos
Área de Área carga y ÁREA TOTAL

almacenamiento despacho (m²)
84.42 21.27 105.69
• Almacén de productos terminados

Las entregas de las cajas con 24 frascos serán cada semana. Para ello se
contará con un área con estantes que guarde relación con el volumen de los
productos, el personal que transita dentro de él y el moblaje que se necesite.
Por consiguiente, para el cálculo del espacio necesario se tomará en cuenta el
valor de 608.84 cajas que es la cantidad de producto terminado que se
produce en 6 días, esto considerando el plan de producción del año cinco del
presente proyecto.
Se tendrán estantes para picking manual de mediana o pequeña carga con
dimensiones adaptables al espacio. Las dimensiones de la caja son: 30 cm de
ancho, 25 cm de largo y 15 cm de alto.
Asimismo, cada anaquel tendrá una altura de 2.5 metros, ancho de 1.20
metros y profundidad de 1.0 metros. También, se considera que las cajas
estarán distribuidas en 3 pisos y en cada piso se tendrán 32 unidades
colocadas encima de una parihuela, por lo que en cada anaquel se
almacenarán 96 cajas.
Tomando en consideración los valores mostrados, el área total requerida se
hallará de la siguiente manera:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑎𝑞𝑢𝑒𝑙𝑒𝑠 = 608 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 ÷ 96 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑎𝑞𝑢𝑒𝑙𝑒𝑠 = 6.33 ~ 7 𝑎𝑛𝑎𝑞𝑢𝑒𝑙𝑒𝑠
94
Adicional a ello, se aumentará 1 anaquel para cubrir picos de demanda.
Asimismo, los 8 anaqueles se distribuirán en 3 filas y los pasillos tendrán una
anchura de 3.173 metros entre anaqueles. Además, se tendrá un área de carga
y despacho.
Tabla 5.29
Área requerida para el almacén de productos terminados
Área de Área carga y ÁREA TOTAL

almacenamiento despacho (m²)
33.65 18.96 52.61
5.12.2 Determinación de las zonas físicas requeridas
Para la disposición de la planta se determinaron las áreas necesarias para la producción

de la salsa picante.
Área de Producción
En esta se encuentran las zonas determinadas por los procesos de fabricación.
• Selección y pesado de materiales a ingresar al proceso

• Lavado de materias primas
• Cortado y pelado de materia prima
• Licuado de materia prima e insumos
• Pasteurizado de salsa picante
• Envasado de salsa picante
• Enfriado de frasco
• Etiquetado de frascos
• Encajado de frascos
• Esterilizado de frascos
• Control de calidad
• Servicios higiénicos
• Duchas y vestidores
Área Administrativa
Se divide en zonas establecidas anteriormente.

95
• Gerencia General
• Oficina de Jefatura Operaciones
• Oficina de Jefatura de Ventas
• Oficina de Jefatura de Administración
• Garita de Vigilancia
• Comedor
• Servicios higiénicos
• Tópico
• Mantenimiento y Limpieza
Almacén de Materia Prima e Insumos
En el almacén de Materia Prima se realizará el acopio de rocoto verde, sacha

tomate, sal, comino, aceite, CMC, frascos, tapas, cajas, etiquetas y cinta adhesiva.
Almacén de Producto Terminado
En el almacén de Producto Terminado se realizará el acopio de los frascos para

su comercialización en cajas de 24 unidades cada una.
5.12.3 Cálculo de áreas para cada zona
• El almacén de materia prima e insumos, como se determinó anteriormente, tiene

un área de 105.69 m².
• El almacén de productos terminados, como se determinó anteriormente, tiene un
área de 52.61 m².
• El área de servicios higiénicos para el área productiva es de 44 m² y para la
administrativa es de 28.9 m², cabe resaltar que esta última área incluye dos
cubículos para las personas con discapacidad: uno en el de mujeres y el otro en el
de varones.
• Para las duchas y vestuarios, se toma en cuenta que 19 trabajadores, incluidos
operarios, almaceneros y personal de vigilancia y limpieza, utilizan estos
servicios en un solo turno. Por lo tanto, se tendrán 19 vestuarios y 4 duchas, por
lo que el área 31.26 m².
• Respecto al comedor, como se mencionó previamente, se tendrán 5 mesas para 6
personas cada una distribuidas respetando las condiciones ergonómicas y un
96
adecuado tránsito; asimismo, se incluirán 3 microondas para el uso del personal,
el área establecida es de 50.55 m².
• El área de la garita de vigilancia, que será ocupada por un vigilante externo, es de
4 m².
• El tópico toma en consideración la cantidad de trabajadores al día, para lo cual se
tendrá una camilla y, ante cualquier incidente, estará presente una enfermera. Su
área es de 14.5 m².
• El área de mantenimiento y limpieza que usarán los trabajadores de limpieza y el
técnico de mantenimiento para almacenar las herramientas necesarias es de 9.98
m².
• En el área de control de calidad se tendrán 2 mesas para las pruebas necesarias y
1 escritorio para el Supervisor de Calidad; además, se incluirán los equipos
necesarios y estantes para los archivos internos. El área es de 20 m².
• El patio de maniobras es la zona por donde ingresarán los camiones para el
abastecimiento de materiales e insumos y para la distribución del producto final.
Debe tener en cuenta los estacionamientos ya establecidos, el cuarto de bomba
(7.75 m²), el cuarto de tableros de electricidad (6.83 m²), la zona de desinfección
que estará fuera del área de producción (4 m2) y la zona de desechos (12 m2), así
como tener acceso directo a ciertas áreas específicas.
Por último, tomando en cuenta las siguientes consideraciones técnicas, la cantidad
de trabajadores por oficina y el ahorro de la inversión, se calculan las siguientes áreas.
Figura 5.6
Áreas mínima de trabajo
97
Nota. Obtenido de Manual para el diseño de instalaciones manufactureras y de servicios por Bertha Díaz
y María Noriega, 2017
• Área de oficina de Gerencia General: 16.84 m²

• Área de oficina de Jefatura de Operaciones: 13.11 m²
• Área de Jefatura de Ventas: 16.67 m²
• Oficina de Jefatura de Administración: 16.47 m²
5.12.4 Dispositivos de seguridad industrial y señalización
Se tomará en cuenta los requisitos de la Norma Técnica Peruana 399.10-1; 2004

SEÑALES DE SEGURIDAD para la señalización.
Este sistema debe hacer comprender a todo trabajador sobre la información sobre
prevención de accidentes, protección contra incendio y diversos riesgos o peligros de
otros tipos. Se deben identificar con rapidez y facilidad haciendo uso de combinaciones
de colores y formas establecidas. (INDECI, 2004).
La señalización debe tener una comunicación simple y de comprensión universal,

el material debe resistir golpes o caídas, su instalación debe ser a una altura y posición
adecuada para poder ser visualizada por los trabajadores de la planta y debe estar ubicado
cerca al riesgo que se explica. Los trabajadores deben estar capacitados sobre la
señalización utilizada en la planta y así evitar confusiones sobre la comprensión de
información que presentan las señales de prevención.
En la planta productora de salsa picante se hará uso, principalmente, de señales

ópticas. Estas tienen características por formas y códigos de color previamente
establecidos y estandarizados.
• Rojo: significa prohibición, alarma, lucha contra incendios.

• Azul: significa obligación.
• Amarillo: significa riesgo de peligro, advertencia.
• Verde. significa situación de seguridad.
Bajo este aspecto, a continuación, se presentan ejemplos de señales ópticas a
ubicar en la planta.
98
Figura 5.7
Señalización de seguridad en el trabajo
Nota. Obtenido de Señales de Seguridad. Colores, símbolos, formas y dimensiones de señales de

seguridad, por Instituto Nacional de Defensa Civil, 2004
(http://bvpad.indeci.gob.pe/doc/pdf/esp/doc2005/doc2005-contenido.pdf)
Finalmente, tendrá 8 extintores en toda la planta ubicados en los almacenes, el

área de producción, el área de oficinas, el área de control de calidad, el comedor y el área
de mantenimiento y limpieza.
5.12.5 Disposición de detalle de la zona productiva
Las áreas de la zona de producción se calculan mediante el método Guerchet.

Previamente se necesita determinar el número de máquinas (elementos estáticos),
material en espera y número de operarios y acarreo (elementos móviles). Y brinda un
valor referencial al área que será necesaria (Díaz & Noriega, 2017).
La superficie total representa la suma de tres superficies parciales.
𝑆𝑇 = 𝑛 (𝑆𝑠 + 𝑆𝑔 + 𝑆𝑒 )
En la cual:
ST: superficie total
SS: superficie estática
Sg: superficie de gravitación
Se: superficie de evolución
n: número de elementos móviles o estáticos de un tipo
99
• Superficie estática (SS): área que ocupan los muebles, máquinas y equipos. Debe
tomar como referencia la posición de uso de la máquina.
𝑆𝑠 = 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 × 𝑎𝑛𝑐ℎ𝑜 = 𝑙 × 𝑎
• Superficie de gravitación (Sg): área usada por el operador y el material necesario

para realizar las operaciones.
𝑆𝑔 = 𝑆𝑠 × 𝑁
N = número de lados a partir de los cuales la máquina deben ser utilizados.

• Superficie de evolución (Se): área de reserva entre los puestos de trabajo para el
desplazamiento del personal, equipo o medios de transporte.
𝑆𝑒 = (𝑆𝑠 + 𝑆𝑔 ) × 𝑘
El factor k se determina como:

ℎ𝑒𝑚
𝑘=
2 (ℎ𝑒𝑒 )
El término ℎ𝑒𝑚 es el promedio de altura de elementos móviles (equipo y
personas).
∑(𝑆𝑠 × n × h)
ℎ𝑒𝑚 =
∑(𝑆𝑠 × n)
El término ℎ𝑒𝑒 es el promedio de alturas de máquinas o equipos fijos.

∑(𝑆𝑠 × n × h)
ℎ𝑒𝑒 =
∑(𝑆𝑠 × n)
Para los operarios se considera una superficie estática de 0.5 m2 y una altura
promedio de 1.65 metros.
A continuación, se muestra el cálculo del método Guerchet para establecer el área
mínima de la planta de producción.
100
Tabla 5.30
Método Guerchet para elementos fijos
Elementos Fijos L A h N n Ss Sg Se ST Ss*n*h Ss* n

Parihuela - selección y pesado 1.20 1.00 0.12 0 1 1.20 0.00 1.09 2.29 0.14 1.20
Mesas - selección y pesado 1.80 1.00 0.90 2 3 1.80 3.60 4.90 10.30 4.86 5.40
Balanza digital 0.40 0.60 0.82 1 3 0.24 0.24 0.44 0.92 0.59 0.72
Lavadora de frutas y verduras 1.54 0.73 0.74 1 1 1.12 1.12 2.04 4.29 0.83 1.12
Mesas - cortado y pelado 1.80 1.00 0.90 2 3 1.80 3.60 4.90 10.30 4.86 5.40
Parihuela - licuado 1.20 1.00 0.12 0 1 1.20 0.00 1.09 2.29 0.14 1.20
Licuadora 0.67 0.62 1.05 1 1 0.42 0.42 0.75 1.59 0.44 0.42
Máquina de pasteurización 0.84 1.30 1.27 1 1 1.09 1.09 1.98 4.17 1.39 1.09
Parihuela - llenado y tapado 1.20 1.00 0.12 0 1 1.20 0.00 1.09 2.29 0.14 1.20
Máquina de llenado y tapado 1.80 0.85 0.75 1 1 1.53 1.53 2.78 5.84 1.15 1.53
Túnel de enfriamiento 2.30 1.50 1.90 1 1 3.45 3.45 6.26 13.16 6.56 3.45
Mesa + etiquetadora 1.80 1.00 0.90 1 1 1.80 1.80 3.27 6.87 1.62 1.80
Autoclave 0.54 0.56 1.25 1 1 0.30 0.30 0.55 1.15 0.38 0.30
Parihuela - encajado 1.20 1.00 0.12 0 1 1.20 0.00 1.09 2.29 0.14 1.20
Mesa - encajado 1.80 1.00 0.90 2 1 1.80 3.60 4.90 10.30 1.62 1.80
Total 78.05 24.84 27.83
Tabla 5.31
Método Guerchet para elementos móviles
Elementos Móviles L A h N n Ss Sg Se ST Ss*n*h Ss *n

Operarios - - 1.65 0 13 0.50 - - - 10.73 6.50
Carro de mano ergonómico 0.40 0.60 0.82 0 1 0.24 - - - 0.20 0.24
Total - 10.92 6.74
5.12.6 Disposición general
Para la distribución de la planta se requiere del análisis de relaciones entre las actividades
que se ejecutan. En este se realiza una propuesta de disposición de las áreas tanto
productivas, administrativas como demás servicios. Este análisis requiere una tabla
relacional en el que se presentan todos los enlaces de cercanía entre las actividades. La
tabla integra los servicios y permite la disposición de las oficinas. Cada casillero es una
intersección de dos actividades y tiene su interpretación.
101
Figura 5.8
Interpretación de casillero en una tabla relacional
Nota. Obtenido de Manual para el diseño de instalaciones manufactureras y de servicios por Bertha Díaz
y María Noriega, 2017
Se presentan los valores de proximidad e interpretación.
• A: absolutamente necesario
• E: especialmente necesario
• I: importante
• I: normal u ordinario
• U: sin importancia
• X: no deseable
• XX: altamente no deseable
Además, es necesaria una lista de motivos para análisis relacional.
• 1: flujo de materiales
• 2: reducción del tráfico de materiales
• 3: verificación de la calidad
• 4: Servicios para el personal
• 5: ruido y olores
• 6: supervisión
• 7: servicio a la producción
A continuación, se presenta la tabla relacional de actividades.
102
Figura 5.9
Tabla relacional
A partir de la figura se presenta el resumen de relaciones.
Tabla 5.32
Resumen de relaciones
Código Relaciones de proximidad

A 1-2, 1-3, 1-4, 1-6, 1-7, 2-3, 2-9, 3-4, 3-9, 8-10
E 2-6, 2-7, 3-6, 3-7, 4-6, 5-6, 5-7, 5-8, 6-7
I 1-5, 2-4, 2-5, 3-5, 4-5, 5-10, 5-11
O 2-13, 3-13, 7-9, 8-13, 9-13
X 1-10, 1-11, 2-11, 3-11, 4-11, 10-11
Con ello se presenta el diagrama relacional de actividades.

103
Figura 5.10
Diagrama relacional
Finalmente, se presenta la disposición general de la planta productora de salsa

picante, la cual tiene un área total de 1 049.62 m2.
104
Figura 5.11
Disposición general de la planta productora de salsa picante
105
5.13 Cronograma de implementación del proyecto
Figura 5.12
Diagrama Gantt para la instalación del proyecto
106
CAPÍTULO VI: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
6.1 Formación de la organización empresarial
La empresa por constituir para la fabricación de salsa picante a base de rocoto verde y
sacha tomate será una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.). Esta limita el número de
accionistas, siendo mínimo 2 y máximo 20. El capital incluirá los aportes de cada socio
y además las acciones serán registradas en el Registro de Matrícula de Acciones. Deben
establecerse la Junta General de Accionistas, Gerencia y, de manera opcional, un
Directorio (Gobierno Peruano, 2020).
Asimismo, el registro ante la Superintendencia Nacional de Aduanas y de

Administración Tributaria (SUNAT) se realizará bajo el Régimen MYPE Tributario al
ser una pequeña empresa con menos de 100 trabajadores e ingresos no superiores a 1,700
UIT. Bajo este régimen se debe considerar el pago de impuesto a la renta e IGV; también,
se pueden emitir todo tipo de comprobantes.
Una vez establecido el tipo de empresa a constituir, se realizarán los pasos para la
creación de la empresa (Mypes, 2020).
• Búsqueda y reserva del nombre en Registros Públicos

• Elaboración de la minuta
• Elevar la minuta a escritura pública
• Inscribir la escritura pública en Registros Públicos
• Obtener el número de RUC de la empresa
• Seleccionar un régimen tributario
• Adquirir y legalizar los libros contables
• Inscribir a los trabajadores en el seguro de salud
• Realizar una solicitud de licencia municipal
La empresa por crear debe contar con una Misión y Visión acorde a sus objetivos
de mediano y largo plazo.
• Misión
Brindar a los todos peruanos una salsa picante a base de productos nativos
que generan un sabor innovador para acompañar sus diversos alimentos del
día a día.
• Visión
Ser empresa líder en el mercado peruano en cuanto a la fabricación de salsas
picantes, brindando al consumidor la mejor calidad y precio.
6.2 Formación de la organización empresarial
Gerente General (1)
Requerimientos
• Licenciatura en Ingeniería Industrial, Administración de Empresas.

• Maestría en Gestión de Proyectos, Dirección de Empresas o similares.
• Conocimientos adicionales de administración, finanzas, ventas, computación.
• Experiencia de mínimo 5 años en puestos similares.
Principales funciones
• Planificar y diseñar la estrategia general tomando en cuenta el mercado para

cumplir con el Plan Estratégico diseñado.
• Gerenciar y dirigir los recursos y organización en general, maximizando su
eficiencia.
• Ejercer la representación legal de la empresa.
• Gestionar y dirigir las jefaturas identificando oportunidades de mejora.
• Estructurar las políticas y procesos de acuerdo a los objetivos establecidos.
Jefe de Operaciones (1)
Requerimientos
• Licenciatura en Ingeniería Industrial, Ingeniería Alimentaria.

• Especialización en dirección de producción, optimización de procesos.
• Conocimientos adicionales en gestión de operaciones.
• Experiencia mínima de 4 años en puestos similares.
Funciones principales
108
• Planificar el cumplimiento del programa semanal de producción coordinando
actividades para lograr el cumplimiento de las metas establecidas.
• Generar órdenes de producción en las diferentes estaciones de trabajo, que se
deriva del programa diario de producción.
• Revisar las proyecciones semanales de ventas para reducir el riesgo de pérdidas.
• Determinar los requerimientos de materia prima semanal para la generación de
plan de compras de acuerdo a las necesidades de los planes semanales.
• Mantener actualizado el programa de producción.
Supervisor de Planta y Almacenes (1)
Requerimientos
• Bachiller o licenciatura en Ingeniería Industrial, Ingeniería Química.

• Conocimientos adicionales de gestión de operaciones, seguridad y salud
ocupacional, mantenimiento, almacenes.
• Experiencia mínima de 3 años de experiencia en puestos similares.
Principales funciones
• Verificar los programas de producción y coordinar su debida ejecución para el

control de las etapas del proceso productivo y cumplimiento de las metas
establecidas.
• Recepcionar la materia prima, insumos, materiales y producto terminado a los
almacenes correspondientes para el control del proceso de almacenamiento.
• Entregar la mercadería para su distribución cumpliendo con el programa de
entregas y las especificaciones establecidas.
• Realizar los inventarios de los elementos que ingresan al almacén, además
controlar la rotación de productos según el método FIFO (“First In, First Out”)
para evitar el vencimiento de artículos.
• Supervisar el cumplimiento de los procedimientos de higiene, limpieza y
seguridad.
Operador de Producción (13)
Requerimientos
• Secundaria completa.
• Experiencia mínima de 6 meses en puestos similares.
109
• Realizar labores de selección y pesado de la materia prima e insumos, registrando

los valores para garantizar su proporción en el producto final.
• Trozar, pelar y retirar pedúnculos de la materia prima ingresante.
• Controlar los parámetros de funcionamiento de los equipos de planta, informando
y alertando en caso se produzca una falla.
• Realizar el encajado de los frascos de producto final, verificando el cumplimiento
de las condiciones establecidas.
• Verificar las condiciones higiénicas de las secciones de la planta de producción,
máquinas y equipos para garantizar la fabricación de un producto inocuo.
Almaceneros (2)
Requerimientos
• Secundaria completa.
• Conocimientos adicionales sobre almacenamiento e inventario.
• Experiencia mínima de 6 meses en puestos similares.
• Recepcionar la materia prima, insumos, materiales y producto terminado en el

almacén que le corresponda.
• Almacenar los elementos recepcionados en cada almacén en su lugar establecido.
• Realizar el despacho de materia prima, insumos y materiales según
requerimientos de planta, y de productos terminados según programa de
distribución.
• Controlar y documentar el inventario físico de elementos que ingresan y salen de
los almacenes.
Técnico de Mantenimiento Especializado (1)
Requerimientos
• Técnico en Mecánica, Electricidad.

• Conocimientos adicionales de mantenimiento correctivo y preventivo.
• Experiencia mínima de 1 año en puestos similares.
110
• Ejecutar la inspección programada de los equipos productivos para detectar y
corregir fallas presentes.
• Realizar las reparaciones correspondientes a los equipos y maquinaria en caso se
haya generado una falla que requiera mantenimiento reactivo.
• Resolver problemas técnicos que se presenten durante el turno de producción.
• Llevar a cabo las intervenciones de mantenimiento preventivo, trabajando junto
con la empresa contratada y realizando la documentación pertinente.
• Elaborar los reportes de cada turno de producción en una bitácora de
mantenimiento.
Supervisor de Calidad (1)
Requerimientos
• Bachiller o licenciatura en Ingeniería Industrial, Química.

• Conocimientos adicionales sobre control de calidad, ISO 9000, ISO 14000 y
HACCP.
• Verificar y registrar el cumplimiento de especificaciones de recepción de materia

prima, insumos y materiales, midiendo los parámetros de calidad para brindar su
conformidad de ingreso a planta.
• Supervisar y detectar anomalías en el proceso de producción, a fin de
identificarlas para evitar inconformidades.
• Realizar inspecciones de calidad a los productos terminados previo a su despacho,
asegurando la inocuidad y estado establecido del artículo.
• Supervisar la preservación de características de los elementos almacenados.
• Verificar la documentación de calidad de la recepción, producción y despacho del
producto.
Jefe de Ventas (1)
Requerimientos
• Licenciatura en Ingeniería Industrial, Administración de Empresas, Ingeniería

Comercial.
• Especialización en marketing y comercialización.
111
• Supervisar y controlar el cumplimiento de las actividades y responsabilidades

asignadas, a fin de satisfacer los requerimientos.
• Elaborar el Plan Anual de Ventas y desarrollar la planificación de la demanda de
la cadena, asegurando el abastecimiento al cliente interno y externo.
• Supervisar el orden y archivo de la documentación del área, para brindar
información cuando sea requerido.
• Brindar soporte en relación a la base de datos, para cumplir en tiempo y
oportunidad con los procesos relacionados a facturación, pedidos, almacenes y
otros.
• Analizar, identificar e implementar mejoras en la aplicación de procesos y/o
políticas, para cumplir con las metas y objetivos establecidos para el área.
Ejecutivo Comercial (2)
Requerimientos
• Bachiller en Administración de Empresas, Ingeniería Industrial.

• Conocimientos adicionales de gestión de proyectos, marketing, inteligencia
comercial.
• Apoyar en la gestión de ventas coordinando permanentemente con el cliente, a fin

de facilitar la gestión del área.
• Atender los requerimientos de los clientes para evitar contingencias.
• Analizar la demanda histórica de las salsas picantes en el mercado peruano.
• Realizar proyecciones de demanda para indicar la producción que debe realizarse.
• Realizar seguimiento a la diversa documentación comercial de la empresa.
Ejecutivo de Trade Marketing (3)
Requerimientos
• Bachiller en Administración de Empresas, Marketing.

112
• Diseñar actividades que permitan rotar e incrementar la presencia en los locales

de los clientes.
• Coordinar directamente con los autoservicios sobre la ejecución, seguimiento y
resultados de las acciones realizadas para cumplir con los objetivos.
• Realizar salidas a los diversos puntos de venta para asegurar la ejecución de
actividades.
• Dar seguimiento diario a los indicadores establecidos de ventas para asegurar su
avance y cumplimiento.
Jefe de Administración (1)
Requerimientos
• Licenciatura en Ingeniería Industrial, Administración de Empresas, Contabilidad.

• Mantener el funcionamiento de las tareas administrativas mediante la

coordinación constante con los encargados.
• Supervisar y controlar los procesos logísticos de facturación, distribución y
almacenes.
• Controlar las obligaciones bancarias de la empresa, mediante la custodia de los
documentos legales y financieros de la organización.
• Diseñar e implementar una estructura de remuneraciones y controlar el
cumplimiento de los procesos de pago de planillas alineado a Políticas de
Recursos Humanos y la normativa vigente.
• Brindar información a la empresa encargada de la contabilidad de la empresa.
Analista de Administración y Recursos Humanos (1)
Requerimientos
• Bachiller en Ingeniería Industrial, Administración de Empresas.

• Conocimientos adicionales sobre proyectos, recursos humanos, uso de planillas.
113
• Planificar y desarrollar sistemas y métodos para agilizar la gestión en el área
coordinando acciones de prevención de riesgos en la empresa.
• Revisar, ejecutar y verificar los cálculos de nómina y pago de sueldos y salarios,
además de administrar el sistema de vacaciones del personal.
• Recopilar y clasificar todo tipo de información que recibe el área.
• Contribuir con el diseño de indicadores generales claves y de rotación del
personal mediante análisis de estadísticas para la evaluación de objetivos.
• Analizar las propuestas de proyectos presentados, a fin de apoyar en la toma de
decisiones.
Analista Financiero (1)
Requerimientos
• Bachiller en Economía, Finanzas, Contabilidad.

• Conocimientos adicionales en normas contables y tributarias.
• Analizar el estado financiero de la organización.

• Elaborar informes financieros para el análisis constante y la identificación de
mejoras.
• Comprobar la veracidad de las cuentas y exactitud de las operaciones financieras.
• Planificar y revisar los presupuestos asignados a diversas áreas.
• Resguardar y archivar los informes financieros, manteniéndolos actualizados.
Enfermera (1)
Requerimientos
• Licenciatura en Enfermería.
• Experiencia mínima de 1 año en puestos similares.
• Realizar exámenes médicos a los colaboradores según cronograma.

• Supervisar los perfiles epidemiológicos en función de los resultados de los
exámenes médicos realizados.
114
• Realizar seguimiento médico en los casos de enfermedades relacionadas con el
trabajo y accidentes laborales, realizando un análisis de las causas.
• Brindar asesoría a las Jefaturas en temas relacionados a la medicina ocupacional
y salud.
• Realizar capacitaciones, programas y actividades de prevención y promoción en
cuanto a la salud ocupacional.
6.3 Esquema de la estructura organizacional
La estructura organizacional es vertical y funcional.
Figura 6.1
Organigrama
115
CAPÍTULO VII: PRESUPUESTOS Y EVALUACIÓN DEL
PROYECTO
7.1 Inversiones
7.1.1 Estimación de las inversiones de largo plazo (tangibles e intangibles)
Inversión de activos fijos tangibles
El principal rubro de los activos fijos tangibles es el costo del terreno. Se toma el precio
promedio de terrenos stand alone de Chilca que es de $65. Con un tipo de cambio de 4.02,
este monto se eleva a S/. 274 265.18 por un terreno de 1 049.62 m2.
Además, las máquinas y equipos que se requieren para la fabricación del producto
a comercializar forman un importante monto de inversión de los activos fijos.
Tabla 7.1
Inversión en máquinas y equipos en planta de producción
Máquinas y/o equipos de producción Cantidad Costo Unitario Costo Total (S/.)
Lavadora de frutas y verduras 1 $2 150 8 643
Licuadora industrial 1 $390 1 567.80
Máquina de pasteurización 1 $3 980 15 999.60
Máquina de llenado y tapado 1 $1 725 6 934.50
Túnel de enfriamiento 1 $3 500 14 070
Etiquetadora 1 $369 1 483.38
Autoclave esterilizax|dor 1 $500 2 010
Balanza industrial 3 S/.279 837
Mesa industrial 8 S/.820 6 560
Parihuela 4 S/.15 60
Carro de mano ergonómico 1 $19 76.38
TOTAL 58 241.66
En cada almacén existen máquinas y equipos para el acarreo y almacenamiento

de los elementos que también forman parte de la inversión requerida.
116
Tabla 7.2
Inversión en máquinas y equipos en los almacenes
Máquinas y/o equipos de almacenes Cantidad Costo Unitario Costo Total (S/.)
Carretilla elevadora 2 $2 800 22 512
Parihuela 73 S/.15 1 095
Anaquel 18 S/.150 2 700
TOTAL 26 307
Finalmente, son necesarios otros equipos para las otras zonas de la empresa que
incluyen las oficinas, comedor y demás.
Tabla 7.3
Inversión en otros equipos
Otros Cantidad Costo Unitario Costo Total (S/.)

Laptop para oficinas 10 S/.2 199 21 990
Juego mesa y sillas de gerencia general 1 S/.599 599
Tacho 6 S/.8.94 53.64
Escritorio de oficina 12 S/.560 30 6 723.60
Impresoras 5 S/.549 2 745
Juego mesa y sillas de comedor 5 S/.700 3 500
Microondas 2 S/.169.90 339.80
Floreros 5 S/.10 50
Archivadores 2 S/.350 700
Mueble tres puertas 1 S/.100 100
Mueble dos puertas 1 S/.90 90
Camilla 1 S/.600 600
Electrobomba centrífuga + tanque 1 S/.889 889
Extintores PQS 8 S/.69.90 559.20
TOTAL 38 939.24
Se presenta una tabla resumen de la inversión de activos fijos tangibles, en la cual

figuran otros rubros complementarios a los anteriores.
117
Tabla 7.4
Inversión total de activos fijos tangibles
Activos fijos tangibles Monto (S/.)

Terreno 274 265
Obras civiles 601 097
Maquinaria y equipo de producción 58 242
Maquinaria y equipo de almacenes 26 307
Instalación de maquinaria 15 890
Equipos de oficina y otros 38 939
Imprevistos tangibles 50 737
TOTAL 1 065 478
Inversión de activos fijos intangibles
Comprenden todos los bienes no físicos, como patentes, permisos, entre otros.
Tabla 7.5
Inversión total de activos fijos intangibles
Activos fijos intangibles Monto Total (S/.)

Estudios previos 6 500
Registro sanitario 390
Registro de marca 535
Conformidad de obra y declaratoria de edificación 146
Licencia de edificación 1 837
Certificado de defensa civil 223
Licencia Office 2 626
Diseño de página web 500
Inscripción en registros públicos 250
Imprevistos intangibles 650
TOTAL 13 657
7.1.2 Estimación de las inversiones de corto plazo (capital de trabajo)
Para el cálculo de las inversiones de corto plazo, que es el capital de trabajo, se requiere
el gasto operativo anual (GOA). Los principales rubros que se requieren son la materia
prima, insumos, materiales, sueldos de personal, servicios y mantenimiento.
118
Tabla 7.6
Monto anual de gasto operativo anual
Rubro Gasto Total Anual (S/.)

Materia prima 517 545.75
Insumos 33 400.95
Materiales 471 383.00
Mano de obra 541 493.33
Servicio agua 2 824.72
Energía eléctrica 14 704.21
Servicio de terceros y otros 32 051.21
Total de gasto operativo anual 1 613 403.18
El capital de trabajo se calcula mediante la siguiente relación.
𝐺𝑂𝐴
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = × 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 (𝑑í𝑎𝑠)
365
El ciclo de caja o de efectivo es el tiempo desde que se realiza la compra de

materia prima, insumos y materiales hasta que se cobran las cuentas de la venta del
producto. Este término se halla mediante la siguiente relación.
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝑃𝑃𝐼 + 𝑃𝑃𝐶 − 𝑃𝑃𝑃
El período promedio de inventario (PPI) para el proyecto es de 6 días. El periodo

promedio de cobro (PPC) es de 60 días, teniendo en cuenta que se trabaja con
supermercados. Y el período promedio de pago (PPP) es 30. Con dichos datos el ciclo de
caja tiene un equivalente a 36 días.
Finalmente, se calcula el monto de capital de trabajo para el proyecto.
𝑆/. 1 613 403.18

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = × 36 𝑑í𝑎𝑠 = 𝑆/.159 130
365
Tabla 7.7
Resumen de Inversiones
Inversión Tangible Inversión Intangible Capital de Trabajo

1 065 478 13 657 159 130
119
Tabla 7.8
Flujo de caja a corto plazo en soles
Flujo de caja - Año 1 Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.
Saldo anterior 159 130 32 110 -169 104 -147 427 -139 978 -138 829 -116 120 -101 389 -79 932 -15 405 37 539 38 678
INGRESOS
Flujo de inversión
Aporte al capital social 742 959
Subtotal Ingresos-Inversión 742 959
Flujo de Financiamiento
Ingresos financieros 495 306
Subtotal Ingresos–Financ. 495 306
Flujo Operativo
Ingreso por ventas al contado
Ingresos por cobranzas 60 d. 24 392 221 276 258 674 239 975 271 140 243 091 280 490 271 140 268 024 271 140
Subtotal Ingresos-Operativ. 224 392 221 276 258 674 239 975 271 140 243 091 280 490 271 140 268 024 271 140
EGRESOS
Flujo de inversión
Activo Fijo Tangible 1 065 478
Activo Fijo Intangible 13 657
Subtotal Egresos-Inversión 1 079 135
Flujo de Financiamiento
Pago cuota préstamo 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404
Subtotal Egresos–Financ. 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404 12 404
Flujo Operativo
Pago de materia prima 37 848 37 331 43 395 40 436 45 319 41 978 47 164 45 026 45 240 45 758 45 330
Pago de insumos y materiales 36 344 38 364 43 411 42 402 44 926 43 411 47 450 43 916 45 935 46 440 44 926
Pago Mano de Obra Directa 14 268 14 268 14 268 14 268 21 309 14 268 20 768 14 268 14 268 14 268 21 309 20 768
Pago por CIF 28 825 28 825 28 825 28 825 41 013 28 825 40 075 28 825 28 825 28 825 41 013 40 075
Pago de gastos de vent y adm 71 524 71 524 71 524 71 524 99 961 71 524 97 774 71 524 71 524 71 524 99 961 97 774
Subtotal Egresos-Operativo 114 617 188 810 190 311 201 423 245 122 204 862 244 006 209 231 203 560 205 793 254 482 248 873
RESULTADO NETO
Flujo de inversión -336 176
Flujo de financiamiento 495 306 -12 404 -12 404 -12404 -12 404 -12 404 -12 404 -12 404 -12 404 -12 404 -12 404 -1 ,404 -12 404
Flujo Operativo -114 617 -188 810 34 081 19 852 13 553 35 113 27 134 33 861 76 931 65 348 13 542 22 268
Disponible en Soles 159 130 32 110 -169 104 -147 427 -139 978 -138 829 -116 120 -101 389 -79 932 -15 405 37 539 38 678 48 542
El flujo de caja muestra unos meses del primer año que se tendría un disponible
en soles negativo. Por ello, teniendo en cuenta que se cuenta con la holgura suficiente, se
solicitará un préstamo a corto plazo solo para esos meses con la tasa de interés de mercado
que no va a variar el retorno de la empresa.
7.2 Costos de producción
El cálculo de los costos de producción incluye la materia prima, insumos, materiales,

mano de obra directa y demás costos indirectos de fabricación.
7.2.1 Costos de las materias primas
El primer rubro de los costos de producción incluye el monto invertido para la compra de
materia prima, insumos y demás materiales.
Tabla 7.9
Costos de materia prima, insumos y materiales primer año
Costo (S/. por

2022 2023 2024 2025 2026
unidad)
Materia Prima
Rocoto Verde 7 500 / TM 371 257 385 692 403 623 421 555 439 486
Sacha tomate 4 000 / TM 146 289 151 976 159 042 166 108 173 173
Insumos
Sal 1 602 / TM 6 254 6 497 6 799 7 101 7 403
Aceite 8.5 / L 19 821 20 591 21 549 22 506 23 463
Comino 23 729 / TM 3 633 3 775 3 950 4 126 4 301
CMC 24 120 / TM 3 693 3 837 4 015 4 194 4 372
Materiales
Frascos 0.34 / unid 217 266 225 714 236 208 246 701 257 195
Tapas 0.10 / unid 63 584 66 056 69 127 72 198 75 269
Etiquetas 0.19 / unid 121 013 125 718 131 563 137 408 143 253
Cajas de cartón 2.50 / unid 66 233 68 809 72 008 75 207 78 406
Cinta de embalaje 4.10 / unid 3 286 3 414 3 573 3 731 3 890
COSTO TOTAL 1 022 330 1 062 079 1 111 456 1 160 834 1 210 211
7.2.2 Costo de mano de obra directa
Para el cálculo de la remuneración de los Operadores se debe tener en cuenta que, desde
el inicio de operaciones, la empresa estará inscrita en el Registro de la Micro y Pequeña
Empresa (REMYPE). Por ello, el cálculo de los beneficios contempla el derecho de
percibir dos gratificaciones al año tomando en cuenta el 50% del sueldo. Asimismo, el
derecho a la Compensación por tiempo de servicios (CTS) también equivale al 50% del
cálculo en régimen general (SUNAT, 2017).
Tabla 7.10
Costo anual de mano de obra directa en S/.
ES Gasto Total
Rem. Gratif. SENATI Gasto Total
MOD # RBC CTS SALUD Anual por
anual (Anual) (0.75%) Anual (S/.)
(9%) Trabajador
Operador de
13 1 000 12 000 1 083.33 1 000 1 080 90 15 253.33 198 293.33
Producción
7.2.3 Costo Indirecto de Fabricación (materiales indirectos, mano de obra

indirecta y costos generales de planta)
Mano de obra indirecta
Incluye todos los trabajadores que no participan en la fabricación del producto.
Tabla 7.11
Costo anual de mano de obra indirecta S/.
Gasto
ES Gasto Total
Rem. Gatif. SENATI Total
MOI # RBC CTS SALUD Anual por
anual (Anual) (0.75%) Anual
(9%) Trabajador
(S/.)
Jefe de 102
1 8 500 9 208.33 8 500 9 180 765 129 653.33 129 653.33
Operaciones 000
Supervisor de
Planta y 1 5 000 60 000 5 416.67 5 000 5 400 450 76 266.67 76 266.67
Almacenes
Supervisor de
1 5 000 60 000 5 416.67 5 000 5 400 450 76 266.67 76 266.67
Calidad
Técnico de Mant.
1 1 800 21 600 1 950 1 800 1 944 162 27 456 27 456
Especializado
Almacenero 2 1 100 13 200 1 191.67 1 100 1 188 99 16 778.67 33 557.33
TOTAL 343 200
Materiales indirectos
122
Se detallan los costos relacionados indirectamente en el proceso de producción.
Tabla 7.12
Materiales Indirectos
Insumo Precio Unidad 2022 2023 2024 2025 2026

Bolsas de basura 2.7 10 unid 262.08 262.08 262.08 262.08 262.08
Papel higiénico 14 12 unid 1 820.00 1 820.00 1 820.00 1 820.00 1 820.00
Jabón líquido 10 1L 390.00 390.00 390.00 390.00 390.00
Guantes de látex 5 100 unid 202.80 202.80 202.80 202.80 202.80
Mascarillas 8 50 unid 648.96 648.96 648.96 648.96 648.96
Uniforme 40 1 unid 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00
Botas 31.9 1 unid 414.70 414.70 414.70 414.70 414.70
Toca 5 50 unid 405.60 405.60 405.60 405.60 405.60
Cascos industriales 4.9 1 unid 9.80 9.80 9.80 9.80 9.80
Escoba y recogedor 18.9 1 unid 56.70 56.70 56.70 56.70 56.70
Costo total con IGV 4 810.64 4 810.64 4 810.64 4 810.64 4 810.64
Costo total sin IGV 4 076.81 4 076.81 4 076.81 4 076.81 4 076.81
Servicio de agua
El cálculo de costo de este servicio tiene como punto de partida la cantidad de

agua requerida en los años del proyecto para producción.
Tabla 7.13
Costo anual de servicio de agua
2021 2022 2023 2024 2025

3
Consumo m 749.74 778.89 815.10 851.31 887.52
Cargo fijo S/.1.21 S/.1.21 S/.1.21 S/.1.21 S/.1.21
Agua S/.1 824.86 S/.1 895.82 S/.1 983.96 S/.2 072.09 S/.2 160.23
Alcantarillado S/.998.65 S/.1 037.48 S/.1 085.71 S/.1 133.95 S/.1 182.18
Total S/.2 824.72 S/.2 934.50 S/.3 070.87 S/.3 207.25 S/.3 343.62
Energía eléctrica
Se toma en cuenta la cantidad de kilowatts requerida y la tarifa de baja tensión

BT3 (OSINERGMIN, 2021).
123
Tabla 7.14
Costo anual de energía eléctrica
2022 2023 2024 2025 2026

Consumo energía (kWh) 49 920 49 920 49 920 49 920 49 920
Cargo fijo S/.2.77 S/.2.77 S/.2.77 S/.2.77 S/.2.77
Cargo energía activa FdP S/.14 701.44 S/.14 701.44 S/.14 701.44 S/.14 701.44 S/.14 701.44
Total S/.14 704.21 S/.14 704.21 S/.14 704.21 S/.14 704.21 S/.14 704.21
Otros CIF
Tabla 7.15
Otros costos indirectos de fabricación
Servicios de terceros Costo anual

Servicio de mantenimiento S/.12 000
Servicio de telecomunicaciones S/.374.40
Servicio de transporte S/.15 600
S/.27 974.40
7.3 Presupuestos Operativos
Los presupuestos operativos buscan prever la actividad productiva de la empresa para un

horizonte determinado; para ello se incluirán los presupuestos de ingreso por ventas,
costos y gastos.
7.3.1 Presupuesto de ingreso por ventas
El precio de la salsa picante es de S/. 5, a este se le agregará el IGV (18%) y la ganancia

de los autoservicios (aproximadamente 20%).
Tabla 7.16
Presupuesto de ventas anuales en S/.
Rubro Unidad 2022 2023 2024 2025 2026

Ventas frascos/año 623 311 653 718 684 124 714 530 744 937
Precio sin IGV S/ por frasco 5 5 5 5 5
Total S/ 3 116 557 3 268 588 3 420 620 3 572 651 3 724 683
124
7.3.2 Presupuesto operativo de costos
En primer lugar, se debe definir el presupuesto de depreciación de los activos tangibles y

la amortización de los activos intangibles para los años de vida útil del proyecto.
Tabla 7.17
Depreciación de activos tangibles y valor residual en S/.
Activo Fijo Importe Deprec. Valor

% Dep. 2022 2023 2024 2025 2026
Tangible (S/.) total Residual
Terreno 274 265 0% 0 0 0 0 0 0 274 265
Obras civiles 601 097 3% 18 033 18 033 18 033 18 033 18 033 90 165 510 933
Maquinaria y
74 134 10% 7 413 7 413 7 413 7 413 7 413 37 067 37 067
equipo
Muebles de planta 6 620 10% 662 662 662 662 662 3 310 3 310
Instalación de
15 890 10% 1 589 1 589 1 589 1 589 1 589 7 945 7 945
maquinaria
Imprevistos
50 737 10% 5 074 5 074 5 074 5 074 5 074 25 369 25 369
tangibles
Depreciación fabril anual 32 771 32 771 32 771 32 771 32 771 163 855 858 888
Equipos de oficina,
42 734 10% 4 273 4 273 4 273 4 273 4 273 21 367 21 367
almacén y otros
Depreciación no fabril anual 4 273 4 273 4 273 4 273 4 273 21 367 21 367
TOTAL 37 044 37 044 37 044 37 044 37 044 185 222 880 255
Tabla 7.18
Amortización de activos intangibles y valor residual en S/.
Importe Deprec. Valor

Activo Fijo Intangible % Dep. 2022 2023 2024 2025 2026
(S/.) Total Residual
Estudios previos 6 500 10% 650 650 650 650 650 3,250 3,250
Registro sanitario 390 10% 39 39 39 39 39 195 195
Registro de marca 535 10% 53 53 53 53 53 267 267
Conformidad de obra y
declaratoria de 146 10% 15 15 15 15 15 73 73
edificación
Licencia de edificación 1 837 10% 184 184 184 184 184 919 919
Certificado de defensa
223 10% 22 22 22 22 22 112 112
civil
Licencia Office 2 626 10% 263 263 263 263 263 1,313 1,313
Diseño de página web 500 10% 50 50 50 50 50 250 250
Inscripción en registros
250 10% 25 25 25 25 25 125 125
públicos
Imprevistos intangibles 650 10% 65 65 65 65 65 325 325
TOTAL 13 657 1 366 1 366 1 366 1 366 1 365 6 829 6 829
Luego, tomando en cuenta los rubros involucrados en la producción de la salsa

picante, se muestra el presupuesto operativo de costos de producción.
125
Tabla 7.19
Presupuesto operativo de costos de producción en S/.
Descripción 2022 2023 2024 2025 2026

Material 1 022 330 1 062 079 1 111 456 1 160 834 1 210 211
Mano de Obra Directa 198 293 198 293 198 293 198 293 198 293
Costos Indirectos de
392 780 392 890 393 026 393 163 393 299
Fabricación
Total Costo de
1 613 403 1 653 262 1 702 776 1 752 290 1 801 804
Producción
7.3.3 Presupuesto operativo de gastos
Se presentan los gastos administrativos y de ventas para el horizonte del proyecto.
Tabla 7.20
Sueldos del personal administrativo en S/.
Gasto
ES Gasto Total
Rem. Gatif. SENATI Total
ADM # RBC CTS SALUD Anual por
Anual (Anual) (0.75%) Anual
(9%) Trabajador
(S/.)
Gerente General 1 16 500 198 000 17 875 16 500 17 820 1 485 251 680 251 680
Jefe de
1 8 500 102 000 9 208.33 8 500 9 180 765 129 653.33 129 653.33
Administración
Jefe de Ventas 1 8 500 102 000 9 208.33 8 500 9 180 765 129 653.33 129 653.33
Analista de
Administración 1 2 250 27 000 2 437.50 2 250 2 430 202.50 34 320 34 320
y RRHH
Analista
1 2 250 27 000 2 437.50 2 250 2 430 202.50 34 320 34 320
Financiero
Ejecutivo
2 2 400 28 800 2 600 2 400 2 592 216 36 608 73 216
Comercial
Ejecutivo de
Trade 3 2 400 28 800 2 600 2 400 2 592 216 36 608 109 824
Marketing
Enfermera 1 2 500 30 000 2 708.33 2 500 2 700 225 38 133.33 38 133.33
TOTAL 800 800
126
Tabla 7.21
Gasto anual agua
2022 2023 2024 2025 2026

3
Consumo m 667.68 667.68 667.68 667.68 667.68
Cargo fijo S/.1.21 S/.1.21 S/.1.21 S/.1.21 S/.1.21
Agua S/.1 625.13 S/.1 625.13 S/.1 625.13 S/.1 625.13 S/.1 625.13
Alcantarillado S/.889.35 S/.889.35 S/.889.35 S/.889.35 S/.889.35
Total S/.2 515.69 S/.2 515.69 S/.2 515.69 S/.2 515.69 S/.2 515.69
Tabla 7.22
Gasto de energía eléctrica
2022 2023 2024 2025 2026

Consumo energía (kWh) 4 992 4 992 4 992 4 992 4 992
Cargo fijo S/.2.77 S/.2.77 S/.2.77 S/.2.77 S/.2.77
Cargo energía activa FdP S/.1 470.14 S/.1 470.14 S/.1 470.14 S/.1 470.14 S/.1 470.14
Total S/.1 472.91 S/.1 472.91 S/.1 472.91 S/.1 472.91 S/.1 472.91
Adicionalmente, en otros servicios se incluyen los gastos por servicios

tercerizados según descripción:
• Asesoría legal, fiscal y contable: se trabajará con la empresa CGE Estudio a un

costo de S/ 2 000.00 mensuales.
• Servicio de telecomunicaciones: se trabajará con Entel y se contratará un paquete
dúo de internet y línea fija a un costo de S/ 104.00 mensuales; para los gastos
administrativos se considera el 30% del gasto total de este servicio.
• Servicio de vigilancia: se trabajará con Conseg, compañía que brinda seguridad
para diversos rubros; el costo mensual por la labor de un vigilante en un turno al
día será de S/. 1 400.00 mensuales.
• Servicio de limpieza: se pagará S/.1 000 soles mensuales para este servicio.
• Publicidad y marketing: se trabajará con la empresa MM Agencia Digital a un
costo de S/ 1 000.00 mensuales que tendrá un enfoque principal en las redes
sociales.
• Además de otros gastos tanto de administración y ventas, como inversión en
medios y anfitrionaje.
127
Con ello, se halla el presupuesto operativo de gastos donde se consideran,
adicionalmente, la depreciación no fabril y la amortización de intangibles.
Tabla 7.23
Presupuesto de gastos administrativos y ventas anuales en S/.
Descripción 2022 2023 2024 2025 2026

Gastos de personal 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800
Energía 1 473 1 473 1 473 1 473 1 473
Agua 2 516 2 516 2 516 2 516 2 516
Publicidad en redes sociales 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000
Inversión en medios 5 200 5 200 5 000 4 950 4 950
Anfitrionaje 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
Otros gastos administrativos y de ventas 115 674 115 674 115 674 115 674 115 674
Total de Gastos Administrativos y Ventas 967 662 967 662 967 462 967 412 967 412
7.4 Presupuesto Financiero
7.4.1 Presupuesto de Servicio de Deuda
El monto de inversión total requerida para el presente proyecto es de S/ 1 238 265. Del
total, se considerará un aporte de los accionistas del 60%; por lo tanto, el 40% restante,
es decir, S/ 497 412 será financiado. Para elegir la entidad financiera donde se solicitará
el préstamo, se realizó la comparación de las Tasas Efectivas Anuales (TEA) de
diferentes instituciones. Es así como se concluye que se trabajará con el banco
Scotiabank, el cual brinda una TEA de 15.31%. Asimismo, el préstamo será cancelado
en cuotas anuales constantes sin periodo de gracia.
Tabla 7.24
Cronograma de pago del servicio de deuda
Año Amortización Intereses Cuotas Saldo

2022 73 012 75 831 148 843 495 306
2023 84 190 64 653 148 843 422 294
2024 97 080 51 764 148 843 338 104
2025 111 943 36 901 148 843 241 024
2026 129 081 19 762 148 843 129 081
Total 495 306 248 911 744 217
128
7.4.2 Presupuesto de Estado de Resultados
A continuación, se presentan el Estado de resultados en moneda nacional. Se considerará

una reserva legal máxima del 20%.
Tabla 7.25
Estado de Resultados en S/.
Rubro 2022 2023 2024 2025 2026

Ingreso por ventas 3 116 557 3 268 588 3 420620 3 572 651 3 724 683
(-) Costo de ventas 1 630 200 1 685 264 1 734 790 1 784 315 1 833 839
(=) Utilidad Bruta 1 486 357 1 583 324 1 685 829 1 788 336 1 890 844
(-) Gastos generales 973 301 973 301 973 101 973 051 973 051
(-) Gastos Financieros 75 831 64 653 51 764 36 901 19 762
(=) Utilidad antes de Part. Imp. 437 224 545 369 660 964 778 384 898 030
(-) Participaciones (10%) 43 722 54 537 66 096 77 838 89 803
(-) Impuesto a la Renta (29.5%) 128 981 160 884 194 984 229 623 264 919
(=) Utilidad antes de Reserva Legal 264 520 329 948 399 883 470 922 543 308
(-) Reserva Legal (Hasta 10%) 26 452 32 995 39 988 47 092 9 730
(=) Utilidad Disponible 238 068 296 953 359 895 423 830 533 578
7.4.3 Presupuesto de Estado de Situación Financiera (apertura)
En la siguiente tabla se muestra el balance general de apertura del proyecto.
Tabla 7.26
Estado de situación financiera de apertura
Activos corrientes 159,130 Pasivo corriente -

Efectivo y equivalente 159,130 IGV por pagar
Existencias - Impuesto a la renta
Activo no corriente 1,079,135 Pasivo no corriente 495,306
Tangibles 1,065,478 Deuda largo plazo 495,306
Depreciación acumulada -
Intangibles 13 657 Patrimonio 742,959
Amortización acumulada - Capital social 742,959
Reserva legal -
Resultados acumulados -
Total Activo 1 238 265 Total Pasivo + Patrimonio 1 238 265
129
7.4.4 Flujo de fondos netos
7.4.4.1 Flujo de fondos económicos
No toma en cuenta el endeudamiento de los terceros.
Tabla 7.27
Flujo neto de fondos económico en S/.
Rubro 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Inversión Total -1 238 265
Utilidad antes de Reserva Legal 264 520 329 948 399 883 470 922 543 308
(+) Amortización de Intangibles 1 366 1 366 1 366 1 366 1 366
(+) Depreciación Fabril 32 771 32 771 32 771 32 771 32 771
(+) Depreciación No Fabril 4 273 4 273 4 273 4 273 4 273
(+) Gastos Financieros* (1-0.295) 53 461 45 581 36 493 26 015 13 932
(+) Valor Residual 880 255
(+) Capital de trabajo 159 130
Flujo Neto de Fondos
-1 238 265 356 392 413 939 474 787 535 347 1 635 036
Económico
7.4.4.2 Flujo de fondos financiero
Sí toma en cuenta el préstamo que se realiza a la entidad bancaria seleccionada.
Tabla 7.28
Flujo neto de fondos financieros en S/.
Rubro 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Inversión Total -1 238 265
Préstamo 495 306
Utilidad antes de Reserva Legal 264 520 329 948 399 883 470 922 543 308
(+) Amortización de Intangibles 1 366 1 366 1 366 1 366 1 366
(+) Depreciación Fabril 32 771 32 771 32 771 32 771 32 771
(+) Depreciación No Fabril 4 273 4 273 4 273 4 273 4 273
(+) Participaciones (0%) 0 0 0 0 0
(-) Amortización del préstamo -73 012 -84 190 -97 080 -111 943 -129 081
(+) Valor Residual 880 255
(+) Capital de trabajo 159 130
Flujo Neto de Fondos
-742 959 229 919 284 168 341 214 397 390 1 492 023
Financiero
130
7.5 Evaluación Económica y Financiera
La evaluación económica y financiera requiere del cálculo del Costo de Oportunidad del
Capital (COK) mediante el método CAPM bajo la siguiente fórmula.
𝐶𝑂𝐾 = 𝑅𝑓 + (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) × 𝛽 + 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑝𝑎í𝑠
Donde:
𝑅𝑓: tasa libre de riesgo (bonos emitidos por el gobierno)
𝑅𝑚: tasa de rentabilidad promedio de las empresas del sector
𝛽: beta (sensibilidad de rendimientos de la industria)
Se presentan los cálculos del procedimiento para obtener el Costo de Oportunidad

del Capital.
Tabla 7.29
Cálculo del COK
Rubro Valor
Rf 2.06%
B desapalancado 0.53
B apalancado 0.78
Rm 13.90
Riesgo país 1.72%
COK 13%
7.5.1 Evaluación Económica: VAN, TIR, B/C, PR
Tomando en cuenta el flujo neto de fondos económico de un horizonte de vida de 5 años,

se presentan los siguientes resultados de la evaluación económica.
• VAN económico: S/. 946 123

• TIR: 34.00%
• Relación B/C: 1.76
• Periodo de recupero (años): 3.93
El VAN económico es positivo, por lo que el valor actual de los flujos es mayor
al desembolso realizado en el inicio. La TIR es mayor al COK, lo cual indica la
rentabilidad promedio de la inversión. El beneficio costo es mayor a 1. El periodo de
131
recuperación de inversión es menor al horizonte de años. En conclusión, los indicadores
son positivos para realizar la inversión.
7.5.2 Evaluación Financiera: VAN, TIR, B/C, PR
Tomando en cuenta el flujo neto de fondos financiero de un horizonte de vida de 5 años,

se presentan los siguientes resultados de la evaluación financiera.
• VAN financiero: S/. 973 069

• TIR: 44.09%
• Periodo de recupero (años): 3.33
El VAN financiero es positivo lo cual indica que el valor actual de los flujos es
mayor que el desembolso realizado en el inicio. La TIR es mayor al COK que indica la
rentabilidad promedio de la inversión. El beneficio costo es a 1. El periodo de
recuperación de inversión es menor al horizonte de años planteado. En conclusión, se
obtendrían resultados positivos al realizar la inversión.
7.5.3 Análisis de ratios (liquidez, solvencia, rentabilidad) e indicadores económicos

y financieros del proyecto
Se tomó en cuenta los datos del estado de situación financiera al cierre del primer año de
producción (2022).
132
Tabla 7.30
Estado de situación financiera al cierre del primer año
Activos corrientes 631 730 Pasivo corriente 326 871

Efectivo y equivalente 48 542 IR por pagar 128 981
Cuentas por cobrar 567 213 Cuentas por pagar 69 977
Inventario 15 974 Deuda a corto plazo 84 190
Participaciones por pagar 43 722
Activo no corriente 1 040 725 Pasivo no corriente 338 104
Tangibles 1 065 478 Deuda largo plazo 338 104
Depreciación acumulada (37 044) Patrimonio 1 007 480
Intangibles 13 657 Capital social 742 959
Amortización acumulada (1 366) Reserva legal 26 452
Utilidades retenidas 238 068
Total Activo 1 672 454 Total Pasivo + Patrimonio 1 672 454
Análisis Ratios de Liquidez
La liquidez de la empresa muestra la capacidad que se tiene para obtener dinero

en efectivo con el fin de cumplir con las obligaciones de pago al corto plazo
(Entrepreneur, 2018). A continuación, se muestran los indicadores del presente proyecto.
• Razón corriente = 1.93

• Prueba Ácida = 1.88
En primer lugar, el valor de la razón corriente o razón circulante indica que, por
cada sol de pasivo corriente, la empresa cuenta con S/ 1.93 de activo corriente de
respaldo, esto significa que las obligaciones a corto plazo están totalmente cubiertas por
el activo que se convertirá en efectivo. En segundo lugar, la prueba ácida indica que, por
cada sol de deuda a corto plazo, la empresa cuenta con S/. 1.88, siendo este un resultado
beneficioso. Por lo tanto, se considera que para el año 2022 se tiene la capacidad de cubrir
los exigibles de corto plazo.
Análisis Ratios de Solvencia
Los ratios de solvencia muestran la capacidad de la empresa de cumplir con sus

obligaciones, tanto de corto como de largo plazo. Con la interpretación de estos
indicadores y de su evolución durante el horizonte del proyecto, se puede determinar el
tiempo de crédito que se brinda a los clientes, así como la posibilidad de pedir nuevo
financiamiento.
133
• Razón deuda patrimonio = 0.66
• Razón de endeudamiento = 0.40
• Deuda corto plazo patrimonio = 0.32
En primer lugar, la razón deuda - patrimonio muestra que los accionistas tienen
comprometido su patrimonio hacia los acreedores en 0.66 veces para el primer año; es
decir, se demuestra que la dependencia sobre las fuentes de financiación no es
extremadamente elevada. En segundo lugar, el valor de la razón de endeudamiento indica
que por cada sol que la empresa tiene en el activo total, se deben S/ 0.40 a los acreedores.
Esto quiere decir que la organización utiliza más los recursos propios para el desarrollo
de sus actividades. En tercer lugar, el ratio de deuda a corto plazo - patrimonio de deuda
señala la proporción entre la deuda a corto plazo y el total de la deuda; por lo tanto, solo
el 32% de financiamiento total será una obligación para el primer año de funcionamiento.
En conclusión, la empresa muestra un endeudamiento moderado lo cual no genera

inconvenientes en el desarrollo de actividades, siempre y cuando se tenga capacidad de
pago, una buena estructura de cumplimiento de obligaciones y una rentabilidad que
supere el costo que supone cumplir con los exigibles a corto plazo.
Análisis de Ratios de Rentabilidad
Los ratios de rentabilidad muestran el beneficio que generan los activos al ponerse
en marcha. Asimismo, indican la capacidad de retorno de inversión y el rendimiento para
los accionistas.
• Rentabilidad bruta = 47.69%

• Rentabilidad neta = 7.64%
• ROA = 23.63%
• ROE = 14.23%
El indicador de rentabilidad bruta sobre ventas muestra que, por cada sol vendido,
se genera una ganancia del 47.69%, para lo cual se debe tener en cuenta que al valor de
venta solo se le están descontando los costos de producción. Respecto a la rentabilidad
neta sobre ventas, se demuestra que, por cada sol vendido, se genera una ganancia del
7.64%, para lo cual se toman en cuentas gastos adicionales como los de administración y
ventas y los financieros.
134
En cuanto al ROA o rendimiento sobre los activos, muestra la eficiencia de estos
activos para generar beneficios económicos a la empresa; por lo tanto, se puede
incrementar este indicador al aumentar el valor de venta de los productos o al aumentar
su rotación. Por último, el ROE o rendimiento sobre patrimonio muestra la rentabilidad
que obtienen los accionistas; por lo cual es conveniente que el valor del ratio sea positivo
o mayor a las expectativas de cada año.
En conclusión, la rentabilidad de la empresa para el primer año se muestra

positivo, sin embargo, se deben comparar los ratios de cada año de desarrollo del proyecto
para demostrar que hay mejoras o elaborar estrategias para ello.
7.5.4 Análisis de sensibilidad del proyecto
En este estudio diversas variables pueden cambiar (cantidad de ventas, valor de venta,
costo de materiales, sueldo de trabajadores, entre otros) dependiendo de las condiciones
que se establezcan. Para realizar el análisis se establecieron tres posibles escenarios con
un cambio en el valor de dos parámetros.
Tabla 7.31
Posibles escenarios
Escenario Valor de venta Demanda

Pesimista 4.5 90%
Medio 5 100%
Optimista 5.5 110%
Para la ejecución del proyecto se tomó en cuenta que el escenario a implementar

es el Medio, con un valor de venta de S/. 5.
A continuación, se presentan el estado de resultados, el flujo de fondos financiero

y los indicadores de la evaluación financiera para su análisis.
Escenario pesimista
• VAN financiero: - S/. 24 978

• TIR: 12.22%
135
• Periodo de recuperación (años): 5.04
De acuerdo con la evaluación financiera, el VAN financiero es un valor bajo con
respecto al medio, la TIR es menor al COK, el beneficio costo es menor a 1 y el periodo
de recuperación de inversión es igual al horizonte de años planteado. En conclusión,
según los indicadores no es conveniente para el proyecto que se presente un escenario
pesimista.
Escenario optimista
• VAN financiero: S/. 2 122 534

• TIR: 81.93%
• Periodo de recuperación (años): 1.59
De acuerdo con la evaluación financiera, el VAN financiero es un valor positivo
y muy superior al del escenario pesimista, la TIR es mucho mayor al COK, el beneficio
costo es un valor mayor a 1 y el periodo de recuperación de inversión es menor al
horizonte de años planteado. En conclusión, según los indicadores es conveniente para el
proyecto que se presente un escenario optimista.
Tomando en cuenta el análisis de sensibilidad y dando una probabilidad de

ocurrencia del escenario pesimista del 20%, el optimista del 30% y el medio del 50%, el
proyecto sigue siendo rentable.
136
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN SOCIAL DEL
PROYECTO
Se enfoca en identificación, medición y valoración de beneficios y costos del proyecto

enfocándose en Bienestar Social.
8.1 Indicadores sociales
Se realiza mediante el análisis de los indicadores sociales más adecuados en torno a la

fabricación de la salsa picante propuesta, además garantiza una mejor toma de decisiones
y determina la conveniencia del proyecto. A continuación, se presentan los indicadores a
analizar para la evaluación social (Arroyo, 2020).
• Valor agregado: este indicador determina el costo en el que se incurre para

transformar las materias primas, los insumos y los materiales en el producto final,
el cual obtiene un valor económico superior. Se calcula tomando en cuenta rubros
como la mano de obra directa e indirecta, los gastos financieros, los impuestos,
costos adicionales de fabricación, entre otros.
• Densidad de Capital: este indicador de empleabilidad muestra la cantidad
necesaria a invertir por cada empleo que genera el proyecto. Para ello, se
consideran los valores de inversión y número totales de trabajadores.
• Productividad de la mano de obra: este indicador de empleabilidad permite
analizar la eficiencia de los recursos de mano de obra al determinar su capacidad
para generar producción para el proyecto.
• Intensidad de Capital: este indicador de rendimiento de capital permite conocer
el grado de aporte a través de la inversión para generar valor agregado sobre las
materias primas, insumos y materiales.
• Relación Producto-Capital: este indicador, también llamado coeficiente de
capital, compara el valor agregado generado y la inversión total requerida.
137
8.2 Interpretación de indicadores sociales
Valor agregado
Para el cálculo de este indicador se muestran los rubros utilizados que permiten
determinar el aporte, que se hace a los insumos, materias primas y materiales para su
transformación. Asimismo, para la determinación del valor agregado, se calcula un Costo
de Capital Promedio Ponderado (CPPC) que pondera las fuentes de financiamiento y el
patrimonio. Es la tasa de retorno mínima para el nuevo proyecto.
𝐶𝑃𝑃𝐶 = 𝑇𝐸𝐴 × (1 − 𝑡) × %𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 + 𝐶𝑂𝐾 × % 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
Tabla 8.1
Cálculo de CPPC
Rubro Importe % Participación. Interés "Tasa de Descuento."

Accionistas 742 959 60.00% 13.00% 7.80%
Préstamo 495 306 40.00% 10.79% 4.32%
Total 1 238 265 100.00% 12.12%
De acuerdo con el informe de Actualización de la Tasa Social de Descuento del

año 2011, publicado por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), en países en vías
de desarrollo se considera un valor dentro del rango de 8-15%. En dicho año, se publica
una tasa de 10%; sin embargo, la última actualización publicada por el MEF, para el año
2012, muestra una ligera disminución a 9% (MEF, 2012).
Tabla 8.2
Valor agregado acumulado en S/.
Descripción 2022 2023 2024 2025 2026

Ingresos por ventas 3 116 557 3 268 588 3 420 620 3 572 651 3 724 683
Materia Prima 517 546 537 668 562 665 587 662 612 659
Insumos 33 401 34 700 36 313 37 926 39 539
Valor agregado 2 565 610 2 696 220 2 821 642 2 947 063 3 072 485
A partir de la tabla presentada, se determina el valor agregado acumulado actual

del año 2026 el cual es S/ 10 034 698.
138
Densidad de capital
Para determinar la densidad de capital se utilizan los siguientes datos:
• Inversión total = S/ 1 238 265

• Empleos generados = 30 trabajadores
Es así como se calcula haciendo uso de la fórmula presentada.
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = = 41 276 𝑆/. /𝑡𝑟𝑎𝑏
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
A partir del valor mostrado se concluye que para generar un puesto de trabajo es
necesario realizar una inversión de S/ 41 276.
Productividad de la mano de obra
Para calcular la productividad de la MO, en frascos por cada trabajador y soles

por cada trabajador, se utilizan los siguientes datos:
• Promedio de producción (frascos) = 685 614

• Promedio de producción (S/) = 1 782 094
• Empleos generados = 30 trabajadores
Es así como se calcula con la fórmula presentada.
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑀𝑂 =
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑀𝑂 = 22 854 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑀𝑂 = 𝑆/. 56 824 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟
Se concluye que un puesto de trabajo genera 22 854 frascos para la empresa, lo

cual, expresado en moneda nacional, es S/ 56 824.
Intensidad de capital
Para el cálculo de este indicador se utilizan los siguientes datos:

• Valor agregado = S/ 10 034 698
Es así como se halla a través de la fórmula presentada.
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = = 0.123
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜
139
Por lo tanto, el valor hallado indica que es necesario invertir S/ 0.123 para obtener
S/ 1.00 de valor agregado. Es recomendable que este valor sea lo más bajo posible.
Relación producto-capital
Para determinar la relación producto-capital se parte de los siguientes datos:
• Valor agregado = S/ 10 034 698

Es así como se halla a través de la fórmula presentada.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜
𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑃 − 𝐶 = = 8.104
En conclusión, por cada S/ 1.00 que se invierte se genera S/ 8.104 de valor

agregado para el proyecto.
140
CONCLUSIONES
A continuación, se detallan las conclusiones:
• Se concluye que el estudio de preliminar para la instalación de una planta de

fabricación de salsa picante a raíz de roco verde y sacha tomate es factible en los
ámbitos de mercado, técnico y económico financiero.
• De acuerdo con el estudio de mercado, la demanda del proyecto para el 2026 es
88.79 toneladas enfocado en los sectores A y B de Lima Metropolitana que en su
alimentación diaria hacen uso de salsas picantes y que buscan un complemento
más casero y a base de insumos diferentes a los tradicionales.
• Se hizo uso del método de Ranking de Factores para la localización de planta que
dio como resultado al departamento de Lima y al distrito de Chilca.
• Los procesos para la producción de la salsa picante son conocidos en la industria
de alimentos, se requiere maquinaria que existe en el mercado y la materia prima,
insumos y materiales necesarios sí cuentan con disponibilidad. Por ello, se
concluye que el proyecto es viable técnica y operativamente.
• Se seguirán los estándares de calidad, medio ambiente y seguridad que sean
aplicables a la industria. Se concluyó que el proyecto no se genera mayores
riesgos ambientales, debido a que no se generan efluentes dañinos.
• El análisis de Guerchet y el diagrama relacional determinaron la zona mínima del
área de producción y de todo el plano respectivamente, mediante el cual se define
la distribución interna y el área total de la planta; y se determinó que el área de la
planta productora de salsa picante es de 1 049.62 m2.
• En la evaluación económico financiera, se determinó que la inversión total para
la implementación de la planta es de S/. 1 238 265. Además, se concluye que el
proyecto es rentable por los resultados obtenidos: VAN económico de S/. 946 123
y VAN financiero de S/. 973 069 (VAN > 0), tasa interna de retorno económica
de 34% y financiera de 44.09% mayor a la tasa de costo de capital (TIR > 13%),
relación costo beneficio económico de 1.76 y financiero de 2.31 mayor a 1 y un
periodo de recuperación económico y financiero menor a los 5 años del proyecto.
141
RECOMENDACIONES
A continuación, se detallan las recomendaciones a partir de la investigación realizada.
• Se requiere implementar una política de comercialización adecuada y llamativa a

los posibles clientes, debido al posicionamiento de marcas ya reconocidas por los
años de trayectoria que estas tienen. En primera instancia, las estrategias definidas
para la comercialización son adecuadas para ingresar al mercado. Sin embargo,
se debe tomar en cuenta que, por tratarse de un sector con marcas muy
posicionadas y fabricantes reconocidos, se deben establecer y evaluar qué tan
flexibles son las estrategias por considerar para evitar problemas en la
comercialización del producto.
• Realizar alianzas y contribuir con el desarrollo de los proveedores,
específicamente con los productores de sacha tomate, con el fin de impulsar la
producción de esta materia prima poco conocida y aprovechar los bajos precios
al adquirirla en grandes cantidades. De la misma manera, al mantener una relación
cercana se asegura el cumplimiento de ciertos requisitos necesarios para la buena
calidad de la salsa picante.
• La capacidad ociosa de las máquinas que se tienen en planta es elevada, por lo
cual se recomienda evaluar la posibilidad de adicionar una línea de producción
con materias primas diferentes luego del estudio de las variables
correspondientes.
• El programa de producción debe ser revisado y modificado cada año tomando en
cuenta que es necesario realizar un análisis de la demanda donde se tomen los
valores históricos por año del proyecto terminado. De misma manera, es
importante revisar la rotación del producto con el fin de mejorar las políticas de
inventario.
142
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149
ANEXOS
150
Anexo 1: Encuesta aplicada para el estudio de mercado
Encuesta de estudio de pre factibilidad para la instalación de una planta productora

de salsa picante
Estimado participante,
Somos alumnas de la Universidad de Lima de la carrera Ingeniería Industrial.
Esta encuesta tiene como objetivo determinar la demanda de nuestro proyecto y evaluar la
factibilidad del mismo Tiene una duración aproximada de 5 minutos.
Agradecemos su valioso tiempo.
Atentamente,
Equipo de Trabajo.
1. ¿En qué distrito vive? 2. ¿Cuál es su edad?

a) Zona 1 (Ventanilla, Puente Piedra, a) Menos de 18 años
Comas, Carabayllo) b) 18 – 25 años
b) Zona 2 (Independencia, Los Olivos, c) 26 – 30 años
San Matín de Pores) d) 31 – 35 años
c) Zona 3 (San Juan de Lurigancho) e) 36 – 45 años
d) Zona 4 (Cercado de Lima, Rímac, f) 46 – 55 años
Breña, La Victoria) g) Más de 56 años
e) Zona 5 (Ate, Chaclacayo, Santa 3. ¿Consume algún tipo de salsa
Anita, San Luis, El Agustino) picante en su dieta?
f) Zona 6 (Jesús María, Lince, Pueblo
Si la respuesta es “No”, dar por terminada
Libre, Magdalena, San Miguel) la encuesta.
g) Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San
Borja, Surco, La Molina) a) Sí
b) No
h) Zona 8 (Surquillo, Barranco,
4. ¿Dónde suele comprar la salsa
Chorrillos, San Juan de Miraflores)
picante?
i) Zona 9 (Villa El Salvador, Villa
a) Bodegas
María del Triunfo, Lurín,
b) Supermercados
Pachacamac)
c) Tiendas de conveniencia (Tambo,
j) Zona 10 (Callao, Bellavista, La
Oxxo, Listo)
Perla, La Punta, Carmen de la
d) Mercados
Legua, Ventanilla)
e) Otros
k) Otro
151
5. ¿Con qué grado de picos prefiere rico en calcio, fósforo y hierro. Tanto la
una salsa picante? combinación de ingredientes y que no se
a) Muy picante haga uso de preservantes en su
b) Medianamente picante fabricación, da como resultado un
c) Poco picante producto con un sabor y picor diferente al
de muchas otras salsas.
6. ¿Con qué frecuencia consume una
salsa picante? 10. ¿Compraría una salsa picante
a) Diaria hecha a base de rocoto verde y
b) Dos a tres veces por semana sacha tomate?
c) Una vez a la semana a) Sí
d) Ocasionalmente b) No
7. ¿En qué tamaño desearía adquirir 11. En caso marcó “Sí” en la pregunta
el producto? anterior, en una escala del 1 (muy
a) 85 ml poco probable) al 10
b) 100 ml (definitivamente lo compraría),
c) 200 ml ¿cuál es la probabilidad de que lo
d) 425 ml compre
e) Otro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. ¿Conoce el rocoto verde?
a) Sí
b) No
9. ¿Conoce el sacha tomate?
12. ¿Qué características valora más en
El sacha tomate también es conocido este tipo de producto?
como: tomate de árbol, tomarillo. a) Que sea beneficioso para la salud
a) Sí b) Que se pueda incluir en una dieta
b) No saludable (bajo en calorías)
c) Que tenga buen sabor
El producto por evaluar, producir y
d) Otro
comercializar en este proyecto es una salsa
13. ¿Qué precio estaría dispuesto(a) a
picante hecha a base de rocoto verde y
sacha tomate. pagar por la salsa picante
mencionada si se comercializa en un
El rocoto verde no solo es un insumo que envase de 425 ml?
da sabor a las comidas, sino también posee
a) Entre S/. 1 y S/. 3
propiedades analgésicas y curativas. Por
otro lado, el sacha tomate es un fruto poco b) Entre S/. 4 y S/. 6
conocido originario de los andes que c) Entre S/. 7 y S/. 10
brinda beneficios nutricionales pues es d) Más de S/. 10
Elaboración propia
152
Anexo 2: Pliego Tarifario Máximo del Servicio Público de
Electricidad baja tensión (BT2, BT3 y BT4) – Cañete
153
Anexo 3: Tarifa de agua y alcantarillado – Cañete
154
Anexo 4: Norma Regional para la Salsa de Ají (CODEX STAN
306R-2011)
155
156
157
158
159
160

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Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA

Ariana Briggit Hernandez Guillen

Lucero Aymeth Rodriguez Lopez

Rita Paula Untiveros Mondoñedo

Marzo del 2022

Tabla 2.1 Población total estimada del 2017 al 2021 .................................................... 14

Figura 2.1 Etiqueta de salsa picante.................................................................................. 7

Anexo 1: Encuesta aplicada para el estudio de mercado ........................................................ 151

El producto tiene como mercado objetivo a las personas de los NSE A y B de

La localización de planta se empleó un análisis de macro y micro localización

Se realizó la evaluación del tamaño de planta tomando en cuenta el mercado, los

En cuanto a la ingeniería del proyecto, se describieron las máquinas a utilizar, el

Finalmente, se realizó la evaluación económica y financiera del proyecto,

Las nuevas tendencias en cuanto a la alimentación y el “boom” gastronómico peruano

Este sector incluye actividades que transforman y comercializan productos que

La presente investigación busca generar un proyecto de pre factibilidad para una

1.2 Objetivos de la investigación

Demostrar la factibilidad de mercado, técnica y económica – financiera de implementar

1.2.2 Objetivos específicos

• Realizar un estudio de mercado que sustente la demanda del proyecto.

1.3 Alcance de la investigación

1.3.1 Unidad de análisis

Salsa picante a partir de rocoto verde y sacha tomate.

Hombres y mujeres de 25 a 55 años de los sectores A y B.

El estudio se realizará en Lima Metropolitana.

El proyecto de investigación abarcará desde agosto 2019 hasta diciembre 2021.

1.3.5 Limitaciones o restricciones

En el año 2020, debido a la pandemia del coronavirus Covid-19, se decretó un Estado de

1.4 Justificación del tema

En el sector agroindustrial existen los fundamentos para la producción de salsa picante.

La maquinaria requerida para producir la salsa picante existe en el mercado y son

Por último, en el país existe disponibilidad de la materia prima necesaria para la

Por ello, es que hay posibilidad de obtener un VAN económico y financiero

Por otro lado, se busca potenciar el consumo de productos nacionales que

1.5 Hipótesis de trabajo

1.6 Marco referencial

• Zavala Guevara, Renzo Alejandro. (2019). “Estudio de pre factibilidad para la

1.7 Marco conceptual (glosario)

• Pungencia: sensación irritante o ardiente en la lengua, boca y nariz provocada por

2.1 Aspectos generales del estudio de mercado

2.1.1 Definición comercial del producto

Salsa picante a partir de rocoto verde y sacha tomate.

La salsa picante es un acompañamiento para diversos platos de comida. La mezcla

La marca del producto será “Kuska”, palabra en quechua cuyo significado es

Se creará un sitio web para brindar información sobre la empresa, el producto y

2.1.2 Usos del producto, bienes sustitutos y complementarios

Usos del producto:

2.1.3 Determinación del área geográfica que abarcará el estudio

2.1.4 Análisis del sector industrial (cinco fuerzas de Porter)

Amenaza de nuevos participantes:

Poder de negociación de los proveedores:

Tanto para el subsector de salsas picantes como no picantes, sus principales

Poder de negociación de los compradores:

El canal de distribución que suele emplearse para la comercialización en el sector

Amenaza de los sustitutos:

Rivalidad entre competidores: