5.

DIRECCION

Administradores DIRIGIR Personal

Conocer el Comportamiento Organizacional

(acciones de las personas en el trabajo)
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Individuos se solos Psicología

comportan diferente
grupo Sociología

• Actitudes
COMPORTAMIENTO • Personalidad
INDIVIDUAL • Percepción
• Aprendizaje
Comportamiento • Motivación
Organizacional • Normas
• Roles
COMPORTAMIENTO GRUPAL • Equipos
• Conflictos
• Liderazgo
 Explicar

Comportamiento del
Objetivos del CO Predecir
Personal

Influir

• Productividad: Eficacia + Eficiencia

• Ausentismo: No presentarse a trabajar
• Rotación: Retiro voluntario e involuntario
• Satisfacción: En el trabajo
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Actitudes

Personalidad

Percepción

Aprendizaje
 Actitudes

Son declaraciones evaluadoras (valorativas),

favorables ó desfavorables,
respecto a objetos, personas ó acontecimientos

“Me gusta” / “No me gusta”

Administrador: Predecir
debe conocer Comportamiento
Influir
las actitudes
Aumentar la Satisfacción

• Bajar el Ausentismo
• Disminuir la Rotación
• Aumentar la Productividad
 COMPONENTES DE LA ACTITUD
COGNICIÓN (Racional):
• Creencias Ej. Juan dice:
• Opiniones Que tiene “La discriminación
• Conocimiento una persona es correcta”
• Información
Ej. María dice:
AFECTO (Emocional): “No me gusta Juan
• Emociones Que manifiesta porque discrimina a
• Sentimientos una persona los demás”

COMPORTAMIENTO (Conductual): Ej. María dice:

• Intención de actuar, de una forma “Yo preferiría evitar a
determinada, hacia alguien o hacia algo Juan, debido a mis
sentimientos,
hacia él”
 ACTITUDES RELACIONADAS CON EL TRABAJO
SATISFACCION EN EL TRABAJO:
• A mayor sueldo mayor satisfacción
• A mayor productividad mayor satisfacción
• A mayor licencias mayor satisfacción y menor ausentismo
• A mayores elogios, reconocimientos y promociones mayor satisfacción y
menor rotación

PARTICIPACION EN EL TRABAJO (Desempeño):

• A mayor identificación del empleado con su trabajo, mejor participación y
desempeño
• A mayor concientización de que su trabajo es importante, menor
ausentismo y renuncias

COMPROMISO ORGANIZACIONAL:
• A mayor identificación del empleado con la empresa, mayor lealtad del
empleado
• A mayor concientización de que lo que hace la empresa es importante,
menor ausentismo y renuncias
Personalidad

Características de una persona, que le hacen

reaccionar e interactuar, con los demás

Administrador:
debe conocer Ubicar a los empleados, en los
las mejores puestos, para ellos
personalidades

Aumentar la Productividad
 Personalidad
Es un test de personalidad diseñado para
ayudar a una persona a identificar algunas
Indicador Myers - Briggs de sus preferencias personales más
importantes.

Dónde obtiene y enfoca la energía o atención

EXTROVERSION (extrovertido) {E} INTROVERSION (introvertido) {I}
Iniciador – Expresivo – Activo - Entusiasta Receptor – Reservado – Reflexivo - Tranquilo
El tipo de información que prefiere obtener y en la cual confía
SENSACION (sensor) {S} INTUICION (intuitivo) {N}
Concreto – Realista – Práctica - Experiencial Abstracto – Imaginativo – Conceptual - Tolerante
Cómo prefiere manejar el mundo alrededor suyo
JUICIO (planeador) {J} PERCEPCION (improvisador) {P}
Sistemático – Planeador – Programado - Metódico Informal – Abierto – Espontáneo - Emergente
Proceso que prefiere usar cuando evalúa información y toma de decisiones
PENSAMIENTO (racional) {T} SENTIMIENTO (emocional) {F}
Lógico – Razonable – Inquisitivo – Crítico - Firme Empático – Compasivo – Complaciente - Tolerante
INDICADOR MYERS-BRIGGS

EXTROVERSION (extrovertido) {E}

INTROVERSION (introvertido) {I}

SENSACION (sensor) {S}

INTUICION (intuitivo) {N}

JUICIO (planeador) {J}

PERCEPCION (improvisador) {P}

PENSAMIENTO (racional) {T}

SENTIMIENTO (emocional) {F}
INDICADOR MYERS-BRIGGS

EXTROVERSION (extrovertido) {E}

INTROVERSION (introvertido) {I}

SENSACION (sensor) {S}

INTUICION (intuitivo) {N}

JUICIO (planeador) {J}

PERCEPCION (improvisador) {P}

PENSAMIENTO (racional) {T}

SENTIMIENTO (emocional) {F}
 Indicador Myers-Briggs

https://www.talentsearchpeople.com/es/blog/457-cual-es-tu-trabajo-ideal-segun-tu-personalidad/
Trabajos ideales, según
cada personalidad

Indicador Myers-Briggs

Introvertidos

Extrovertidos

Sensores(Realista)

Intuitivos {N}

Emocionales {F}

Racionales {T}

Planeadores {J}

Improvisadores {P}
 Percepción
Proceso por medio del cual, los individuos dan
significado a un ambiente, organizando e
interpretando sus impresiones sensoriales

Administrador:
Reaccionan a las Percepciones y
debe conocer,
no a la Realidad
que los empleados

“Individuos ven la misma cosa pero la perciben de manera diferente”

Interpretan lo que ven y lo llaman Realidad

Juzgan ó valoran a los demás*

¿Cuántos
rostros
ves?
 ATAJOS PARA JUZGAR A LOS DEMÁS
• SELECTIVIDAD: Seleccionamos los trozos que más nos interesan
• SIMILITUD: Yo puedo, Yo quiero; el resto puede y quiere
• ESTEREOTIPO: Si pertenece a este grupo, entonces es igual a ellos
• EFECTO HALO: Impresión generalizada de alguien basada en una sola característica

ERRORES COMUNES

JUZGAR:
• La persona que escucha, hace una valoración de la utilidad,
conveniencia, exactitud o fundamento de la situación
ACONSEJAR:
• Tienen como objetivo, modificar la percepción y el comportamiento de
la otra persona, de acuerdo con nuestra manera de ver la realidad
DESVALORIZAR:
• Pretende disminuir la importancia de lo que la otra persona está
expresando. Trata de minimizar los sentimientos del otro.
 Aprendizaje

Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento,

que ocurre como resultado de la experiencia

Administrador:
El comportamiento del empleado
debe moldear

Comportamiento
Condicionante Se aprende para
Operante obtener una recompensa ó
evitar un castigo
Aprendido
Se aprende al observar a otros
Aprendizaje
(padres, maestros, jefes, compañeros)
Social
y de la experiencias directa
 MOLDEAR EL
COMPORTAMIENTO

REFUERZO POSITIVO:
• Elogio: Bien hecho, llegaste temprano

REFUERZO NEGATIVO:
• No descontaré tu sueldo si empiezas a llegar temprano

CASTIGO:
• Se te descontará 2 días de sueldo por llegar tarde

EXTINCIÓN:
• Ante preguntas irrelevantes, se ignora al individuo, no otorgándole la palabra
COMPORTAMIENTO GRUPAL

Dos ó más personas interdependientes,

Grupo que interactúan entre sí, y se unen,
para logra objetivos específicos
 ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS

1. FORMACIÓN: Unión de personas, definición del propósito

2. TORMENTA: Conflicto por jerarquías y liderazgo

3. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS: Estructura, regulación

4. DESEMPEÑO: Cada uno realiza su trabajo

5. DESINTEGRACION: Grupos temporales ó proyectos

 CONFLICTOS EN EL GRUPO

Un CONFLICTO es:

• Situación que crea tensión entre diferentes personas o grupos

• Dificultad entre partes, para llegar a acuerdos

• Diferencias no resueltas

• Choques de intereses y / o entre acciones

• Incompatibilidad de intereses entre las partes

• Situación que limita al grupo para realizar un trabajo o desarrollar un tema en

forma eficiente y satisfactoria

• Amenaza y oportunidad positiva*

TIPOS DE CONFLICTO QUE PUEDEN DARSE AL INTERIOR DEL GRUPO:

• De Valoración: Valores de dos personas son incompatibles, y no hay respeto por ellos.

• Cultural: Incompatibilidad de valores o costumbres.

• De Distribución: Asignación diferenciada de bienes, recursos o servicios.

• De Objetivos: No se concertan los objetivos, ó los objetivos de un grupo perjudican a otros.

• Entre Escuelas: Desacuerdos sobre métodos para alcanzar los objetivos, ó sobre hipótesis
científicas.

• De Roles: Las funciones no son claras, ni definidas para que las asuma un sujeto.

• De Información: Problemas en la comunicación y/o entorpecer el acceso a la información por

parte de una persona o de un grupo a otro.

• De Poder: Lucha de las garantías, privilegios y posibilidades que da el poder.

REACCIONES ANTE EL CONFLICTO:

• AGRESIVIDAD: Se utilizan frases irónicas, la actitud de ignorar al otro, deseo de agresión

física, entre otros.

• IMPOSICION: Este comportamiento se basa en la ofensiva y/o en el ataque para lograr la

victoria.

• EVASION: No se reconocen los errores, se evade enfrentar a la persona y/o situación; se

justifica, no se habla y se deja pasar la situación.

• AUTOCONTROL: Los involucrados observan y analizan la situación, manejan las emociones y

reacciones.

• CESION: Se mueve de posición y da su brazo a torcer; se pone tan solo un mínimo de

resistencia

• DIALOGO: Las partes entran a analizar posiciones, a plantear alternativas, a reconocer

diferencias y a mirar posibilidades de concertación.
 COMPETITIVO COLABORADOR
Importancia de los Objetivos

Gano - Pierdes Gano - Ganas

COMPROMETIDO
Negociación: concesiones recíprocas

EVASIVO COMPLACIENTE
Pierdo - Pierdes Pierdo - Ganas

Importancia de la Relación
TÉCNICAS PARA TRATAR CONFLICTOS:

EL ANÁLISIS CONCILIATORIO:

El emisor comunica de manera totalmente distinta el mensaje, dependiendo de quién o quiénes

son los receptores y desde allí se observan la personalidad, el rol que se asume y el tener en
cuenta quién es el otro y cómo se ve desde su posición.

EL TRIÁNGULO DRAMÁTICO:

Se ejemplifica el rol que se asume en los tres ángulos del triángulo: agresor, víctima, y salvador,
con el fin de clarificar en qué posición se ubican las partes involucradas y, después de una
debida preparación, si las partes están de acuerdo, se les invita a que se ubiquen en la posición
del otro.

REALIZACIÓN DE CONTRATOS:

• Las partes involucradas construyen una lista de situaciones difíciles y luego llegan a un
acuerdo sobre el comportamiento de las dos partes.
• Una parte hace un ofrecimiento y la otra la analiza y puede hacer otras propuestas.
• Los involucrados se encuentran para hacer una retroalimentación expresando los deseos de
cambio, luego de negociar.
COMPORTAMIENTO GRUPAL

Grupos Deben convertirse en EQUIPOS

Los equipos son grupos, cuyos miembros trabajan intensamente,

en un objetivo común y específico, usando su sinergia positiva,
responsabilidad individual y mutua, y destrezas complementarias
http://emprendimientoseptimo.blogspot.com/2012/09/trabajo-en-grupo-equipo-de-trabajo.html

http://elsabercomunicarse.blogspot.com/2016/11/sabes-trabajar-en-equipo-por-a
http://emprendimientoseptimo.blogspot.com/2012/09/trabajo-en-grupo-equipo-de-trabajo.html
http://www.folcanarias.com/2016/04/caracteristicas-de-equipo-de-trabajo.html
 MOTIVACION

Esfuerzo de un individuo para lograr objetivos

y satisfacer sus necesidades

Necesidad Causa Esfuerzo Necesidad Reduce

Insatisfecha Tensión (Motivación) Satisfecha Tensión

• Jerarquía de Necesidades
Clásicas • Teoría X y Teoría Y
• Motivación - Higiene
Teorías de la
Motivación • Tres necesidades
• Fijación de metas
Contemporáneas • Reforzamiento
• Puestos Motivadores
• Equidad
 Clásicas

• JERARQUÍA DE NECESIDADES ( Abraham Maslow )

Ser

Estima

Sociales,
Pertenencia
 Clásicas

• TEORIA “X”, TEORIA “Y” ( Douglas McGregor )

• Disgusta el trabajo
• Son perezosos
Teoría “X”: • Evitan la responsabilidad
Negativa hacia • Para que trabajen deben ser
empleados presionados, controlados,
(pesimista, rígida) dirigidos y amenazados

Naturaleza • Creativos
Humana • Disfrutan el trabajo
• Buscan responsabilidad
Teoría “Y”: • Pueden dirigirse a sí mismos
Positiva hacia • Tienen autocontrol
empleados • Se los puede hacer
(optimista, flexible) partícipes de la toma de
decisiones
• Se les puede ofrecer
trabajos desafiantes
 Clásicas

• TEORIA MOTIVACION - HIGIENE ( Frederick Herzberg )

• Trabajo interesante
• Logro
Satisfacción Factores Intrínsecos • Reconocimiento
(satisfactores) (Motivadores) • Responsabilidad
• Progreso
• Crecimiento

• Supervisión
• Políticas
Insatisfacción Factores Extrínsecos • Condiciones de trabajo
(insatisfactores) (Higiene) • Salario
• Estatus (jerarquía)
• Seguridad
• TEORIA MOTIVACION - HIGIENE ( Frederick Herzberg )
Satisfacción (Hay)
Motivadores
No Satisfacción (No Hay)
Factores
No Insatisfacción (Hay)
Higiene
Insatisfacción (No Hay)
Higiene Motivadores
Contemporáneas

• TRES NECESIDADES
( David McClelland )
Contemporáneas

• FIJACION DE METAS ( Edwin A. Locke )

Las metas específicas y claras aumentan el Desempeño

Las metas difíciles pero alcanzables, dan como resultado

un desempeño más alto, que las metas fáciles

• Una meta es aquello que una

persona se esfuerza por lograr.
• La intención de alcanzar una meta es
una fuente básica de motivación.
• Las metas son importantes en
cualquier actividad, ya que motivan y
guían nuestros actos y nos impulsan
a dar el mejor rendimiento.
Contemporáneas ESTIMULO RESPUESTA CONSECUENCIA

• REFORZAMIENTO ( B. F. Skinner )
El comportamiento depende de sus consecuencias (reforzadores)
La conexión entre estímulo y respuesta se fortalece si va seguida de una consecuencia placentera y se debilita
si va seguida de una consecuencia desagradable.

Refuerzo o reforzador es todo estímulo que aumenta un comportamiento o conducta

Castigo es todo estímulo que disminuye un comportamiento o conducta

Reforzamiento positivo: Reforzamiento negativo: Castigo positivo: Castigos negativos:

Agregar cosas buenas Quitar cosas malas Agregar cosas malas Quitar cosas buenas
(estímulos placenteros) (estímulos desagradables) (estímulos desagradables) (estímulos placenteros)
para aumentar para aumentar para disminuir para disminuir
un comportamiento. un comportamiento. un comportamiento. un comportamiento.
Se premia con algo Se premia evitando algo Se castiga con algo Se castiga con algo
que le gusta que no le gusta que no le gusta que le gusta
 EJEMPLOS
Reforzamiento positivo: Reforzamiento negativo:
Agregar cosas buenas Quitar cosas malas
(estímulos placenteros) (estímulos desagradables)
para aumentar para aumentar
un comportamiento. un comportamiento.
Se premia con algo Se premia evitando algo
que le gusta (comisiones) que no le gusta (tareas)
Castigo positivo: Castigos negativos:
Agregar cosas malas Quitar cosas buenas
(estímulos desagradables) (estímulos placenteros)
para disminuir para disminuir
un comportamiento. un comportamiento.
Se castiga con algo Se castiga con algo
que no le gusta (tareas) que le gusta (comisiones)

Motivar a empleados alentando a los comportamientos deseados. Recompensar la productividad, alto desempeño, compromiso.
Desalentar ausentismo, deterioro del desempeño e ineficiencias
Refuerzo positivo: recompensa . Vendedor de zapatos recibe el 10% por cada par de zapatos vendidos. Felicitaciones, aplausos
Refuerzo negativo: supresión, castigo (aumento de tareas) y estimulo adverso
Contemporáneas

• DISEÑO DE PUESTOS MOTIVADORES – TEORIA Z ( William Ouchi )

DISEÑO DE EMPLEOS: Es la combinación de tareas para formar empleos
completos
ALCANCE DE UN EMPLEO: Número de las diferentes tareas que se
requieren en un empleo y la frecuencia, con que estas tareas se repiten.
AMPLIACION DEL EMPLEO
• Expansión horizontal de un empleo, aumentando el alcance del
empleo
• Ej. Un asistente dental que realiza la limpieza dental; se le aumenta
el alcance del empleo, asignándole tareas como:
o La búsqueda de expedientes
o El archivo de expedientes
o La limpieza y control del instrumental
ENRIQUECIMIENTO DE UN EMPLEO
• Expansión vertical de un empleo agregando responsabilidades de
planeación y evaluación, aumentando la profundidad del empleo
• Da al empleado mayor libertad, independencia y responsabilidad
• Ej. Un asistente dental que realiza la limpieza dental; se le aumenta
la profundidad del empleo, asignándole tareas como:
o Programación de citas
o Seguimiento de pacientes
Contemporáneas
• EQUIDAD ( John Stacey Adams )

El ser humano tiende a compararse

Los empleados perciben lo que obtienen de un trabajo (salidas) con relación a lo

que aportan a este (entradas) y después, comparan su relación de entradas y salidas
con las relaciones de entradas y salidas de otros empleados referentes (iguales)
 LIDERAZGO

ADMINISTRADOR LIDER

Se impone Surge

Influencia Influencia
depende de depende de
la Autoridad sus características
 LIDERAZGO

Liderazgo es el proceso de influir en las personas,

para que se esfuercen voluntariamente y entusiastamente,
en el cumplimiento de metas grupales

Líder es alguien que puede influir en otros

“Los individuos siguen, a quienes les ofrecen medios,

para satisfacer sus necesidades”

El Líder conoce y comprende lo que motiva a las personas

 CULTIVO DE CONFIANZA Y CREDIBILIDAD

Las personas quieren que sus líderes sean creíbles y confiables

El líder debe generar credibilidad y confianza

CREDIBILIDAD
• Honestidad
Grado en que los seguidores perciben a su líder en términos de su • Competencia
• Habilidad de inspirar
CONFIANZA
• Integridad
Grado en que los seguidores creen que su líder tiene • Carácter
• Habilidades
CONFIANZA

DIMENSIONES DE LA CONFIANZA:

a) Integridad: Honestidad y veracidad (sinceridad);

b) Competencia: Conocimientos y habilidades (destrezas) técnicas e

interpersonales;

c) Consistencia: Confiabilidad, predecibilidad y buen juicio al manejar situaciones;

d) Lealtad: Voluntad para proteger y dar la cara por una persona y

e) Apertura: Voluntad (deseo) de compartir ideas e información libremente.

CONFIANZA

Los líderes exitosos para brindar confianza aplican las siguientes técnicas:

1. Practican la apertura;

2. Son justos;

3. Hablan de sus sentimientos y emociones;

4. Dicen la verdad;

5. Demuestran mucha consistencia y constancia;

6. Cumplen sus promesas;

7. Mantienen confidencias y

8. Demuestran competencia (capacidad).

 LIDERAZGO

Teorías de • Rasgos
• Parrilla (malla) Gerencial
Liderazgo
• Situacional

• TEORIA DE RASGOS (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli )

• DINAMISMO: Energía, persistente, ambición, optimista

• DESEO DE DIRIGIR: Influir y orientar

• HONESTIDAD E INTEGRIDAD: Sinceridad, congruencia

Siete rasgos de
• CONFIANZA EN SI MISMO: Creer en sus potencialidades
un líder
• INTELIGENCIA: Reunir, sintetizar e interpretar mucha información

• CONOCIMIENTOS: Técnicos, de la empresa, de la industria

• EXTRAVERSION: Sociables, alegres

• PARRILLA GERENCIAL (Robert Blake y Jane Mounton )

1,9 9,9
Complaciente Ideal
Paternalista Transformador
Busca amigos Resuelve problemas

Status Quo
Democrático

1,1 9,1
Indiferente Autoritario
Burocrático Autocrático
No le importa Impone
• TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL (Paul Hersey y Ken Blanchard)

El liderazgo depende de la disposición de los seguidores (colaboradores)

• Habilidades
• Motivación
❖ Grado de Habilidades ó capacidades:
• Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales.

❖ Grado de Motivación ó deseo:

• Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil.
Tipos de Disposición ó Tipos de Colaboradores
✓ M1 (No saben y no quieren)
✓ M2 (No saben, pero quieren)
✓ M3 (Saben, pero no quieren)
✓ M4 (Saben y quieren)
 M3 (Sí sabe No quiere) M2 (No sabe Sí quiere)

n) – E1
en) – E2
en) – E3
4

M4 (Sí sabe Si quiere) M1 (No sabe No quiere)

 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL MODELO

El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinación

de dos dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):

Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)

El líder dice qué, cómo, cuándo y dónde.

1. Fija metas y objetivos.

2. Determina tiempos y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.

Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)

El líder se relaciona con cada subordinado.

1. Apoyo.
2. Delegación.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentación.
5. Relación personal más allá de la profesional.
➢ El gráfico muestra el Estilo de Liderazgo que hay que aplicar a cada uno de ellos:

• M1 = Estilo de Liderazgo E1 • M2 = Estilo de Liderazgo E2

• M3 = Estilo de Liderazgo E3 • M4 = Estilo de Liderazgo E4

E1: El líder Ordena ( “El líder toma las decisiones” ) M1 (No saben y no quieren) – E1

1. Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.

2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
3. Da órdenes precisas.
4. Supervisa de cerca.
5. Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.

E2: El líder Persuade (“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y
explicar sus argumentos” ) M2 (No saben, pero quieren) – E2

1. Dirige y apoya al mismo tiempo.

2. Explica sus decisiones.
3. Permite aclaraciones.
4. Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.
5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.
E3: El líder Participa ( “El líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma el
colaborador con el respaldo del líder” ) M3 (Saben, pero no quieren) – E3

1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar,
porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de
involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es
importante recuperarles.
2. La comunicación es muy activa.
3. Les alienta y motiva.
4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
5. Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible
públicamente.

E4: El líder Delega ( “El colaborador toma las decisiones” ) M4 (Saben y quieren) – E4

1. Dirige y apoya en la distancia.

2. Observa y supervisa.
3. Fomenta el funcionamiento autónomo.
4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
5. Les muestra su confianza.