¿CONFLICTO U OPORTUNIDAD?

MEDIANDO EN LA ORGANIZACIÓN

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658.405.3 Randall Durante Calvo
D-951-c Durante Calvo, Randall.
¿Conflicto u oportunidad? : mediando en la organización
/ Randall Durante Calvo. -- 1.a. ed. -- San José, C.R. :
Corporación Grupo Vida Nueva Sociedad Anónima, 2015.
120 p. : il. : 14 x 21 cm.

ISBN 978-9930-515-00-6

1. Solución de conflictos. 2. Empresa. 3. Organización.

I. Título. II. Salazar Solís, Irania, il.
SMG
¿CONFLICTO
(c) Corporación Grupo Vida Nueva Sociedad Anónima
U OPORTUNIDAD?
(cc) Durante Calvo, Randall. MEDIANDO EN
Dirección Editorial
Randall Durante Calvo LA ORGANIZACIÓN
Revisión Filológica
El Autor
Diseño de Portada
Irania Salazar Solís
Montaje y diseños de artes finales
Irania Salazar Solís

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parcial del contenido de esta publicación mediante la aplicación de cual-
quier sistema de reproducción, incluyendo el fotocopiado, de conformi-
dad con la Ley de Derechos de Autor y Derechos Conexos. La violación a
esta Ley por parte de cualquier persona fisíca o jurídica, será sancionada
penalmente.

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 Del autor

Nacido en la provincia de Limón, de padre inmigrante ita-

liano y madre cartaginesa, Randall Alberto Durante Calvo es
educador, Doctor en Educación, con formación en Administra-
ción Educativa y líder magisterial. Inició sus labores muy joven
en la escuela República de Venezuela, como docente de primaria,
en los años 1989, en zonas marginales, como lo son las escuelas
Luis Demetrio Tinoco en Los Cuadros de Goicoechea y Quince
de Agosto en Tirrases de Curridabat. Complementó su trabajo con
los proyectos de alfabetización, con jóvenes y adultos de distintas
instituciones por más de cinco años. Luego desempeñó el puesto
de director escolar por diez años, en instituciones de Santa Ana,
Escazú, Aserrí y San José.

Se egresó con honores de la Licenciatura en la Universidad

de Costa Rica, y del Doctorado de la Universidad Católica. Ocu-
pó puestos como profesor universitario en universidades públicas
y privadas, tales como Universidad de Costa Rica, Universidad
Latina, Universidad Internacional de las Américas, Universidad
Hispanoamericana, Universidad Estatal a Distancia, Universidad
Metropolitana Castro Carazo, Universidad Autónoma de Monte-
rrey, entre otras del país. Fue Vicerrector en la Universidad Pana-
mericana. Actualmente, es supervisor escolar en Escazú, también
lo fue en Tibás, Uruca y Santa Ana. Ha sido postulado al premio
Nacional de Valores Rogelio Fernández Güell y Premio Nacional
Mauro Fernández por su trayectoria, dedicación y trabajo. Ha des-
tacado como escritor, con sus libros: Valores en las Organizaciones
y Costa Rica y sus costarriqueñismos.

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 Es consultor en el área de Desarrollo Organizacional y Ta-
lento Humano, consultor en distintas cooperativas. Se inició en
INTRODUCCIÓN
el cooperativismo desde su infancia, cuando Coopelimón R.L se
proyectaba en las escuelas de Limón y hoy es parte del staff de El conflicto mejora o empeora
profesores de la Universidad Fundepos y de la Facultad docente las cosas, dependiendo de cómo
de Cenecoop R.L. se lo maneje. (Warren Schmidt)
Actualmente es mediador autorizado por la Dirección Na-
cional de Resolución Alternativa de Conflictos “Dinarac”, según Los conflictos en las organizaciones son inevitables. Las per-
resolución número 128-2013, para el Tribunal de Resolución de sonas llevan sus problemas e intereses particulares al trabajo, sus
Conflictos TRAC, el mejor centro privado de resolución de conflic- prioridades son distintas y se ocupan de diferentes partes de las
tos sito en Tibás, en el Castillo Torre Luz, costado este de EPA. tareas que se realizan y de las metas que deben alcanzarse. Los
Su experiencia en el campo docente ha girado en torno a cursos de conflictos visibilizan estas diferencias y estas pueden conducir a
Administración General, investigación, desarrollo organizacional, resultados positivos o negativos, esto dependerá de la manera en
liderazgo en organizaciones, educación, Filosofía y Ética. que son abordados. Por eso, los conflictos son un problema o una
oportunidad, según la forma cómo se les aborde, la estrategia de
mediación que se utilice a la hora de enfrentar el conflicto.

Randall Durante Calvo En el mundo cambiante de hoy, las personas enfrentan a

San José, Junio de 2014 diario situaciones que estimulan inestabilidad, inseguridad y que
son generan gran cantidad de conflictos en las organizaciones, y
en todos los ámbitos de la vida personal y social. Esta realidad
privilegia la formación de individuos competitivos y versátiles, la
preparación para un mundo irregular y cambiante también, reta
la autoestima y la inteligencia emocional de quienes tenemos res-
ponsabilidades dentro de nuestras organizaciones, al tener que en-
frentar la agresividad que se provoca y se aprende en los climas
de organización que viven las empresas e instituciones en las que
somos parte.

La respuesta tradicional ante el conflicto o la violencia pue-

de ir desde aplicar la evasión o indiferencia, hasta vivir la descon-
fianza o el castigo a los demás miembros que conforman la organi-
zación.

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 Por generaciones en todos los ámbitos, lo cual no excluye el El libro presenta un abordaje que puede aplicar un mediador
ámbito laboral, hemos estado acostumbrados a que terceros resuel- a la luz de la Resolución Alternativa de conflictos (RAC) desde una
van nuestros problemas; es así como el padre o la madre, resuelve perspectiva de la mediación y la negociación, donde se describen
el problema del hijo, el profesor o director, resuelve el problema algunas estrategias para abordar los conflictos o diferencias que
del estudiante; los miembros directivos de nuestras organizacio- generan conflictos, mediante el diálogo, la escucha eficaz, técnicas
nes, resuelven los problemas de los empleados, los jueces y los de negociación y los círculos de paz.
gobiernos, resuelven los problemas de la sociedad… y cualquier
figura de autoridad, se les ha endosado, casi a modo de exigencia, Sin lugar a dudas una oportunidad para reflexionar sobre la
la obligación de restituir la paz ante un eventual conflicto; lo cierto violencia y la paz, sus manifestaciones y sus consecuencias tanto a
del caso es que el resultado no ha detenido el creciente clima de nivel personal como en las relaciones entre las personas dentro de
violencia y conflictividad en nuestra sociedad y en nuestras organi- las organizaciones. Romper el paradigma dicotómico de lo bueno
zaciones, solamente hemos cedido el problema a otros. y lo malo, aprendiendo a enfrentar con éxito y positivamente los
distintos conflictos que se viven en nuestras organizaciones, apren-
Las largas conversaciones mantenidas como mediador(a) en diendo respondemos ante ellos de manera que colaboremos en la
los conflictos en instituciones educativas, con directores de centros búsqueda de la mejor opción consensuada al conflicto, haciendo la
educativos, docentes y alumnos(as), así como conversaciones con diferencia entre frustración y éxito dentro de la mediación.
gerentes de empresas donde he realizado procesos de mejora del
clima organizacional basado en valores y con académicos univer-
sitarios a nivel de la maestría en Administración Educativa, han
generado una serie de interrogantes que pretendo responder en
este libro, en procura de enfrentar con éxito los distintos conflic-
tos que a diario viven las organizaciones para que estos dejen de
ser un problema y lleguen a ser una oportunidad de mejorar como
organización. Preguntas tales como: ¿Cuál es la mejor estrategia
para enfrentar un conflicto? ¿Qué tipo de respuestas debe tener un
mediador sea este directivo o no, para resolver alternativamente
los distintos conflictos que se presentan en su organización?

La posibilidad de utilizar mecanismos para la resolución al-

terna de conflictos es un elemento fundamental del quehacer de
los organismos administrativos y resolutorios, y debe vincular dis-
tintas estrategias en el desarrollo de estas habilidades para la vida

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 Objetivo General: posteriores enfrentamientos entre dos o más partes, cuyos intere-
Analizar y promover en los distintos miembros de las orga- ses, valores y pensamientos, presentan posiciones absolutamente
nizaciones las herramientas que le permitan desarrollar dentro del disimiles y opuestas.
contexto de sus empresas o instituciones, la Resolución Alternati-
va de Conflictos (RAC) como respuesta a las diferencias individua- Para Warren Schmidt (2003, p. 117) los conflictos son nor-
les y organizacionales, coadyuvando en la toma de decisiones de males. Algunos estudios han mostrado que la alta gerencia invierte
los involucrados. cerca del 25% de su tiempo lidiando con conflictos de cualquier
tipo, y que la gerencia media invierte aún más tiempo en este asunto.
Objetivos Específicos:
- Conocer el conflicto como un elemento inherente a la vida Tradicionalmente se ha considerado que el conflicto es una
de las organizaciones. crisis la cual genera miedo, enojo, bloqueo mental, desacuerdo,
- Identificar tipos de respuestas para enfrentar conflictos de rechazo, cierre de actitud, defensa, recursos limitados. Relacio-
manera constructiva y pacifista. namos el conflicto con pleitos, problemas, disputas, enredos, difi-
- Promover estrategias, herramientas y técnicas para el ma- cultades, diferencias, palabras que generan un concepto negativo.
nejo del conflicto a nivel individual y organizacional.
En toda organización, existen conflictos, estos no son buenos
Estoy convencido que cada vez más las competencias en me- o malos, sino que quienes tienen papel de liderazgo en las organi-
diación son indispensables para todas aquellas personas dentro de zaciones deben aprender a mediar en ellos, de manera que todas
las organizaciones, sobre todo aquellas con papeles de liderazgo. aquellas personas que les gusta crear conflictos, que no han apren-
dido a desarrollar las habilidades para enfrentarlos, no sean un
Este libro es una herramienta para apoyarles en su labor de obstáculo en la toma de decisiones y no impidan el mejoramiento
mediación y contribuir al éxito al enfrentar un conflicto haciendo continuo que está llamada toda organización o empresa.
de este una oportunidad para mejorar.
Los conflictos se dan por distintas razones. A veces cambios
en la organización, provocan que los miembros se sienten amena-
El Concepto de Conflicto
zados en su estatus, cuando los miembros tengan percepciones y
La palabra conflicto viene del latín conflictus, conformada
puntos de vista opuestos, cuando existen estructuras disfunciona-
por el prefijo con que significa convergencia, unión y del participio
les que alteran el clima de la organización, cuando existen recursos
flictus que viene de fligere que significa golpe. Podríamos decir es
limitados y muchas necesidades no satisfechas, cuando existe mal
ese golpe que se produce al unirse dos situaciones, pensamientos
manejo de las relaciones interpersonales y no existe sentido de per-
o cosas distintas.
tenencia, cuando existe un bajo liderazgo de sus administradores.
La Real Academia Española, define conflicto como una si-
Bajo esta realidad de los conflictos en las organizaciones. Es
tuación que implica un problema, una dificultad y puede suscitar
importante que la presencia de mediador entienda que una manera

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de ver y aproximarse al conflicto es haciéndose un mapa mental del En resumen, el conflicto es crisis y oportunidad, es un he-
mismo, determinando con qué clase de conflicto se está lidiando, cho natural, estructural y permanente en el ser humano y en las
definiendo cuatro puntos por los que se pueden presentar un con- organizaciones; es una situación de objetivos incompatibles que
flicto, reconociendo que puede ser según Warren Schmidt (2003, generan actitudes favorables o desfavorables en los involucrados.
p.126), sobre uno o varios de estos puntos: Los conflictos no se solucionan, se transforman.

Hechos: son fuentes de conflicto en el tanto determinan las La construcción de una cultura organizacional promotora de
creencias que cada parte cree que es una descripción precisa de la la paz social de sus miembros y la solución de los distintos conflic-
situación actual, determinada por las percepciones de los individuos tos que naturalmente se desarrollan en la cotidianidad, es respon-
y de que piensan que está sucediendo. Para muchos miembros de sabilidad de todos los miembros de la organización.
la organización su percepción puede influir a la hora de determinar
si algo está según sus criterios bien o mal, y si es o no un conflicto. Las Actitudes y los conflictos:
Métodos: son fuentes de conflicto en el tanto determinan la Las actitudes están compuestas de tres elementos relaciona-
forma de hacer las cosas, las acciones que cada parte cree que dos pero distintos a la vez:
deben tomarse, las cuales muchas veces son determinadas por
nuestras experiencias. Estos conflictos se pueden abordar deter- 1. El elemento cognitivo, que es una idea o conocimiento de
minando un procedimiento aceptado por todos los miembros de la concerniente al objeto del conflicto. Puede ser verdadero o
organización en consenso y establecidos en manuales que les saber falso, simple o complejo, importante o secundario.
cómo actuar ante determinada situación. 2. El elemento afectivo, que son los sentimientos y emocio-
nen que surgen cuando el individuo se coloca frente al ob-
Metas: son fuentes del conflicto en el tanto determinan los jeto de conflicto. Puede ser favorable o desfavorable, intensa
objetivos de las personas y las organizaciones, los que cada parte o superficial.
creen que deben alcanzarse, que terminan los recursos y las ac- 3. El elemento de comportamiento, que es una tendencia ha-
ciones programadas. La formulación de las metas debe desarro- cia la acción, si la actitud es favorable, el individuo expresa-
llarse de manera participativa, ya que cuando estás son impuestas rá en gestos su deseo de ayudar, si la actitud es desfavorable,
probablemente algunos miembros de la organización actuarán con el individuo expresará su deseo de alejarse, destruir o perju-
resistencia ante la imposición. dicar al objeto del conflicto.

Valores: son fuentes de conflicto en el tanto, establecen las Cuántas veces hemos escuchado que ese conflicto no se re-
bases de las actitudes y motivaciones de los miembros de la orga- suelve por la actitud de sus involucrados, lo que se quiere decir es
nización, influyen en las percepciones de los individuos y determi- que las personas involucradas han demostrado desinterés, indife-
nan las acciones en el largo plazo están en juego. Los valores ejer- rencia u hostilidad de manera continua y generalizada. También
cen influencia en la conducta de los miembros de la organización.. sucede que muchos individuos son descritos como si tuvieran una
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actitud altanera o sumisa, arrogante o interesada, en cada caso la Son técnicas alternativas a las formas tradicionales, que pro-
palabra actitud parece describir tanto una realidad física (manera curan devolverle a las partes la responsabilidad de resolver sus
de comportarse) como psicológica (las opiniones y sentimientos del conflictos.
individuo respecto al ambiente). En conclusión es una predisposi-
ción a reaccionar de manera sistemática favorable o desfavorable- Entre las ventajas de la Resolución Alternativa de Conflictos
mente ante ciertos aspectos del mundo que nos rodea. (RAC) se pueden citar:
a) Menor costo económico (emocional y financiero).
El papel del mediador ante esta situación es crear condicio- b) Confidencialidad.

?
nes favorables para que los involucrados en el conflicto puedan c) Agilidad y rapidez.
transformarlos en acciones de la organización. d) Carácter de cosa juzgada (acuerdos y laudos).
e) Mayor nivel de especialización de los neutrales.
f) Soluciones más sostenibles.
g) Procesos flexibles (menos formales).
h) Promueven la participación activa (satisfacción).
Solución i) Mejoran la percepción de justicia.
Alternativa j) Mejoran las relaciones entre las partes.
k) Propician un clima de diálogo y paz social.
de
Conflictos
Implicaciones sobre el conflicto:
Como ya se ha dicho, los conflictos no son buenos o malos,
El concepto de Resolución son naturales en todo tipo de organización, lo que se debe saber es
como enfrentarlos para sacar provecho de ellos.
Alternativa de Conflictos (RAC)
Las implicaciones sobre el conflicto están muy ligadas a la
Es importante rescatar el significado de una serie de térmi- percepción que tengan los involucrados del conflicto en sí, esa per-
nos que se utilizarán a lo largo del mismo y que deben estar claros cepción entendida como la función psíquica del individuo que le
para la mejor interpretación del texto. permite a través de los sentidos, recibir, elaborar e interpretar la
información proveniente de su entorno. Esta percepción suele ser
Se podría definir RAC como el método alternos de solución subjetiva en tanto varía de un individuo a otro, selectiva en tanto
de conflictos que coadyuven con el sistema judicial al ofrecer op- no puede percibir todo al mismo tiempo por lo que se selecciona
ciones a los ciudadanos para resolver eficiente, eficaz, económica y el campo perceptual y temporal en tanto es un fenómeno a corto
prontamente sus conflictos. plazo.
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 Independientemente de la percepción y del nivel en donde d.- Enfoque de los curitas, es aquella actitud donde se bus-
ocurren los conflictos, los mecanismos RAC y las respuestas a los ca una solución rápida al conflicto que lo haga salir de la
conflictos, parecen agruparse en dos bloques básicos, que deben incomodidad momentánea. Es lo que comúnmente se llama
de analizarse para determinar cómo se abordan generalmente en la apagar el incendio. No es una solución sostenible..
organizaciones y tomar medidas al respecto:
1.- Respuestas poco constructivas e.- Enfoque del jugador de un papel; es aquel donde uno
2.- Respuestas constructivas. asume un rol o posición ante el conflicto de manera inflexible
y poco negociador.
Respuestas poco constructivas
Todos estos enfoques poco constructivos se complementan
Las respuestas poco constructivas, tienen patrones de com- en muchos casos con estilos de toma de decisión inadecuados
portamiento que ante el conflicto, que generan efectos negativos como el autoritario, donde una persona o grupo reducido tiene un
que conducen a la espiral de conflicto y a la desintegración organi- gran poder, reteniendo para si la autoridad, sin dar oportunidad a
zacional que repercute en la toma de decisiones y comportamientos que las personas expresen sus opiniones o sus sentimientos. Esto
de la organización ante el problema. genera que quienes no son tomados en cuenta tienda a obstaculizar
o sabotear las decisiones tomadas. Provoca resentimiento y des-
Las respuestas poco constructivas del conflicto, generan re- motivación entre las personas que no coinciden con las decisiones
sistencia al cambio, desperdicio de las alternativas, fuerzas anta- tomadas o acciones realizadas.
gónicas manifiestas, negación de la discordia.
Respuesta constructiva
Algunos enfoques pocos constructivos de enfrentar un con-
flicto podrían ser: Aprovecha la situación que generó el conflicto para transfor-
marla en un aprendizaje, creando una espiral de crecimiento, en
a.- La conquista, que es aquella actitud de batalla, donde lo un marco que propicia la paz social y organizacional acorde con los
importante es obtener la victoria, ser el ganador. principios y valores de la empresa.

b.- La evitación, que es aquella actitud donde se trata de La respuesta constructiva de la mediación ve el conflicto
evadir, huir del conflicto, muchas veces se trata de fingir la como una oportunidad, que permite el cambio y la evolución de
existencia del conflicto, lo cual no permite que el conflicto una situación, es una oportunidad. Se debe cambiar de actitud,
desaparezca. debe verse desde perspectiva positiva como una oportunidad, una
opción para abordar el conflicto de manera constructiva, creativa,
c.- El regateo, que es aquella actitud donde se trata de pedir analíticamente, donde hay una aceptación de las partes para abrir
lo más para ver qué es lo máximo que puedo obtener. paradigmas. Por lo que se fundamenta en una flexibilidad sana,

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pacifista, que maximiza los recursos y cuyo resultado debe ser una seguir que a la luz de mi experiencia mediadora en los diferentes
respuesta asertiva. Bajo estos criterios es que se construye la Re- conflictos, es muy provechosa en las organizaciones a la hora de
solución Alternativa de Conflicto (RAC). solucionarlos:

La mediación dentro de la resolución alternativa de conflicto 1.- Comprensión del conflicto: entender el origen del con-
(RAC) presenta estrategias que constituyen un elemento dinami- flicto, las interrelaciones, áreas y personas involucradas, de mane-
zador la organización que bien manejado propicia la participación ra que como mediador pueda plantear una estrategia de abordaje.
generando instancias de coordinación y establece canales de co-
municación que mejoran la convivencia y el clima organizacional. 2.- Planteo de soluciones: que permita desarrollar un diálogo
donde las partes involucradas de manera conjunta y en consenso,
En un escenario que requiere de estabilidad, estímulo y fuer- brinden una serie de posibles soluciones que les permitan encontrar
za proactiva que acompañen los proceso efectuados por las coope- las mejores soluciones donde se logre ganar – ganar entre las partes.
rativas, la administración se enfrenta a diario con la necesidad de
detectar posibles fuentes de conflicto, focalizar sus causas, identi- 3.- Implementación: donde el mediador pueda verificar la
ficar las personas involucradas y promover estrategias que permi- aplicación de las medidas acordadas.
tan evitar o contrarrestar los efectos nocivos que estas situaciones
pueden desatar en el ámbito laboral. 4.- Control: que implica determinar la forma en la que se va
verificar la aplicación de la solución acordada y el tiempo en que
La resolución alternativa de conflictos (RAC), se visualiza se va a realizar dicha solución.
como una respuesta positiva para enfrentar y resolver situaciones
conflictivas, en las cuales todos los implicados en una cierta situa- 5.- Seguimiento: el mediador debe dar seguimiento a los
ción a resolver, como participantes activos, podrán hacer aportes acuerdos alcanzados de manera que si existe alguna desviación de
significativos para su real superación, teniendo en cuenta los inte- los mismos se pueda corregir la inconsistencia, a tiempo.
reses de las distintas partes implicadas, las lógicas que sustenten
sus argumentos y posturas, y detectando posibles puntos de articu- Los mediadores dentro de las organizaciones que tengan la
lación y acuerdo entre las diferentes posiciones. En este sentido, responsabilidad de intervenir en un conflicto deben saber que es
dos requisitos básicos aparecen ligados al manejo de un conflicto importante entender las implicaciones de no saber llevar bien un
con personas o grupos: conflicto y como estos pueden generar una espiral de violencia;
a.- Mantener una actitud abierta al diálogo. por lo que se hace importante en la formación de los miembros de
b.- Mantener una disposición para encontrar una solución de la organización, la necesidad de conocer diferentes estrategias y
mutuo acuerdo, ganar- ganar. técnicas que permitan abordar los conflictos y hacer de estos una
oportunidad para que la organización, generando una espiral de
Sin embargo, para efectos de una adecuada atención del crecimiento que pueda aprovecharlos para mejorar y subsanar las
conflicto en las organizaciones quisiera recomendar cinco pasos a diferencias que se puedan estar generando dentro de la organización.

20 21
 Indistintamente de los estilos de toma de decisiones las res- La resolución alternativa de conflictos, tiene como condición
puestas constructivas se apoyan en los siguientes principios, los indispensable este método de toma de decisión, ya que, mientras
cuales constituyen una base sólida para la cultura de la organi- no exista un acuerdo que deje totalmente satisfechos a cada uno
zación en torno a la capacidad de los individuos y grupos de la de los integrantes, la decisión no será un hecho. Esto fortalece
organización para tomar decisiones: la capacidad de todos los participantes de dirigir el rumbo de la
organización desde sus distintos niveles, de sentirse tomados en
1.- Todos los individuos por naturaleza poseen voluntad y cuenta, aumenta el sentido de pertenencia.
pueden elegir o decidir acerca de todo lo relacionado con su vida y
con su permanencia en una organización. Conflictos versus violencia.
2.- Todos los individuos tienen el derecho a tomar decisiones Como se ha dicho, los conflictos son situaciones de disputas
manteniendo la ética y el bien común como guías. en los que hay contraposición de intereses, necesidades y valo-
res. No se debe confundir conflicto con violencia puesto que los
3.- Quienes no poseen habilidades o los conocimientos ne- conflictos pueden resolverse mediante la mediación en resolución
cesarios para tomar decisiones adecuadas tienen el derecho de ser alternativa de conflictos, no así la violencia. No todo conflicto ter-
preparados para ello, enriqueciendo con esto su contribución a los mina en violencia, sin embargo, toda violencia no es posible sin
fines de la organización. conflicto.

4.- Los individuos pueden desear la ayuda de otras personas Los conflictos, entendidos erróneamente como algo negativo,
de elección, con las que mantengan relaciones de confianza para son connaturales a la violencia. Los conflictos positivos en tanto
tomar decisiones o para que les sean comunicadas e interpretadas. bien gestionados, pueden ser una herramienta para el cambio, para
el aprendizaje y para el crecimiento de la organización.
5.- Los mediadores son los responsables de que las decisio-
nes sean tomadas a partir de análisis concienzudo en lo que par- La violencia afecta a todos los involucrados dentro de la or-
ticipen todos los afectados por la decisión. Igualmente este debe ganización no solo a las víctimas, el buen manejo y mediación de
procurar que todos sepan que tienen el mismo poder de influir en los conflictos permite cultivar nuestra propia paz interior, respeto
la decisión que cualquier otro miembro del grupo. y comprensión hacia los otros, de manera que se mejora el clima
de la empresa y genera valores como el respeto, la tolerancia, la
Las respuestas constructivas se complementan a estilos de solidaridad y la convivencia pacífica.
toma de decisión por concordancia que consiste en incluir a todas
las personas afectadas e interesadas en la toma de decisiones, permi- La provención de los conflictos, comienza en nosotros, la no
tiéndoles a todos por igual la posibilidad de tener voz, voto y poder de violencia es toda una filosofía de hacer las cosas en la organización
veto. Donde todos los miembros de la organización tiene la posibilidad que comienza en nuestra mente y forma de ver la vida. La media-
de expresar libremente sus opiniones y sus sentimientos al respecto.

22 23
ción es la forma óptima para evitar todas las formas de violencia, y niveles no tienen un orden o secuencia específica, sin embargo,
todos los miembros de la organización están llamados a participar son respectivamente:
activamente y contribuir en la construcción de la paz.
1.- El desacuerdo responsable, las diferencias y percepcio-
Cuando en las organizaciones, ya existen elementos violen- nes distintas dentro de las organizaciones, puede generar que se
tos que impiden el diálogo y la comunicación, es urgente pregun- acepte la existencia de un desacuerdo. La forma de abordarlo, con-
tarnos: ¿Qué sucedió?, ¿Quiénes estaban involucrados? ¿Cómo lleva a que se acuda a una instancia donde se pueda ayudar a las
se puede cambiar lo sucedido? y ¿Quiénes pueden ayudar a esta partes a resolverlo. Este nivel es el más adecuado y apegado a la
transformación? de manera que se tomen las medidas pertinentes resolución alternativa de conflictos establecido en la ley como una
que permitan la construcción de una organización más pacífica y respuesta a las diferencias existentes entre las personas o grupos;
capaz de afrontar las diferencias y conflictos que surgen de las re-
laciones interpersonales entre sus miembros. 2.- El nivel del antagonismo personal, esas diferencias pro-
vocan que se rompa la relación entre las partes y exista un marcado
ataque entre las personas que conforman la organización; diferen-
cias entre las personalidades, actitudes, percepciones y tempera-
mentos, influido por elementos como la edad de la personas, el gé-
nero, la cultura, educación, que hacen que se dé un choque frontal
entre las personas involucradas y generar un conflicto.

3.- El nivel de la situación confusa, donde la sumatoria de

tantos problemas pequeños termina por complicar aun más el pro-
blema de fondo, comúnmente no resuelto; las distintas situacio-
nes que vive la organización y la imposibilidad de dar solución a
los distintos conflictos que se generan, va acumulando malestar e
insatisfacción que impide un clima de organización adecuado y
asertivo.

4.- El nivel de influencia del chisme, donde se polarizan las

La Espiral de la violencia. partes y no existen argumentos válidos para ponerse de acuerdo. El
mal manejo de la comunicación informal, la existencia de subcul-
La escala del conflicto, también conocida como la espiral de turas dentro de la organización, impiden una identidad organiza-
la violencia, presenta cinco niveles que todo mediador y negocia- cional y el desarrollo de valores comunes que mejoren las interac-
dor debe conocer, si desea reconocer la oportunidad para interve- ciones interpersonales de sus miembros.
nir de una manera pacifica, desde una perspectiva positiva. Estos

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 Y el último y más peligroso de los niveles, que es: La violencia estructural, es aquella que se centra en el
conjunto de estructuras que no permiten la satisfacción de las ne-
5.- La espiral de la violencia, corresponde a esa etapa donde cesidades humanas básicas tales como supervivencia, bienestar,
ya existe la violencia, donde existe un rompimiento del diálogo y identidad o libertad como resultado de los procesos de estratifica-
no hay posibilidades reales de solucionar el problema o conflicto. ción social, por lo que no hay necesidad de violencia directa. Al
En este nivel quinto, es imposible usar la resolución alternativa de concretarse en la negación de esas necesidades, es la peor de las
conflictos como un mecanismo de solución. tres violencias, porque es el origen, es la que más muertes produce,
y como es muy complicado distinguirla es difícil luchar contra ella.
Otro concepto afín a la espiral de la violencia es el de trián- Es un tipo de violencia indirecta, como por ejemplo las acciones
gulo de la violencia que es un concepto introducido por Johan Gal- que provocan el hambre en el mundo.
tung, para representar la relación existente entre los tres tipos de
violencia que él define en su teoría: violencia directa, violencia La violencia cultural, la cual crea un marco legitimador de
estructural y violencia cultural. Estas se comportan como un ice- la violencia y se concreta en actitudes.
berg, de modo que la parte visible es mucho más pequeña que la
que no se ve. Sin embargo, educar en el conflicto supone actuar en contra
de las distintas concepciones que se tenga de violencia, educar
La violencia directa, es aquella visible, que se concreta con cuando existe la oportunidad para aplicar la provención y la pre-
comportamientos y responde a actos de violencia. En este tipo de vención.
violencia se diferencian tres tipos dependiendo contra quien se co-
meta: A menudo, las causas de la violencia directa están involucra-
das con violencia estructural, justificadas por la violencia cultural.
1. Toda aquella acción agresiva o destructiva contra la na- A partir de esta realidad, la mediación que se desarrolle en cual-
turaleza, daños contra la biodiversidad, contaminación de quier organización debe considerar los conflictos desde una pers-
espacios naturales; pectiva integral, debe analizar los conflictos desde las personas
2. Toda aquella contra la persona, tales como violaciones, involucradas, los procesos existentes y el problema en si, para ello
asesinatos, robos, violencia de género, violencia intrafami- es necesario preguntarse en cada uno de estos aspectos, preguntas
liar, violencia física y verbal, que abarquen elementos tales como:
3. Toda aquella contra la colectividad, tales como daños ma-
teriales contra edificios, mobiliario, infraestructura, guerras. En las Personas: Analizar… ¿A qué se dedican?, ¿Cuáles
son sus ideologías?, ¿Cuáles son sus creencias?, ¿Cuáles son sus
Todos esto actos de violencia directa, responden a actos de costumbres, su religión?, ¿Cuáles son sus valores?, ¿Cuáles son
violencia que se concretan en conductas que producen daño físico, sus formas de pensar?, ¿Cuál es su nivel de escolaridad?, ¿Cuáles
psicológico o mental a individuos o grupos. son sus necesidades?, ¿Cuál es la cultura que poseen?, ¿Cuál es
la experiencia?, ¿Cuál es el género?, entre otros. Todos estos as-

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pectos de las personas podrán hacer entender al mediador de las puede ampliarse e intensificarse a ataques personales que ponen
características de personalidad y elementos a tomar en cuenta del a ambas partes a la defensiva y las incapacitan para manejar el
individuo involucrado en el conflicto con miras a poder ser empá- desacuerdo original.
tico con éste y racionalizar las formas de enfrentar la situación que
tiene el individuo o grupo y los factores que pueden estar intervi- Entre las principales implicaciones del conflicto como una
niendo en el conflicto. oportunidad para las organizaciones, es que bien manejados poten-
cian el valor de la democracia, al crear espacios para el desarrollo
En los procesos: Analizar… ¿Cómo se desarrolla la evolu- efectivo del cambio, es la de promover un espacio para el diálogo y
ción del conflicto?, ¿Cómo se ha desarrollado, el estilo de solución el logro del compromiso de las partes, para el mejoramiento de la
por parte de las personas involucradas?. ¿Qué estructuras legiti- situación problemática, y finalmente es la de ser una oportunidad
man el conflicto? para encontrar opciones que funcionan para las partes involucra-
das.
Los conflictos que muchas veces son los que salen a la luz,
no son los que realmente dieron origen a la situación conflictiva, La Prevención versus
los distintos procesos que se dieron en el tiempo y el espacio, pue-
den transformar el conflicto en muchos otros mini conflictos, que
la Provención:
terminan generando insatisfacción en los involucrados. General-
Tradicionalmente los conflictos han sido abordados bajo una
mente los miembros de las organizaciones tienen ideas preconce-
concepción de prevención, donde las organizaciones y responsa-
bidas de cómo deben actuar ante determinada situación, y estas no
bles del desarrollo de las mismas, se ven en la necesidad de actuar
necesariamente coincida con el procedimiento que otros miembros
antes de que se manifieste el conflicto en su forma más violenta. O
de la organización esperan que se dé, por ello, la diferencia de en-
sea, la prevención es un concepto reactivo, lleva a evitar el conflic-
frentar un procedimiento puede generar un conflicto por el método
to e impide solucionarlo, porque nunca permite a la organización
seguido.
llegar a sus causas más profundas.
En el problema: Analizar… ¿Qué es lo que esta detrás del
La prevención es válida en el tanto brinda una lógica de en-
conflicto, los intereses y necesidades que motivan el problema?,
tendimiento del conflicto, criterios científicos para analizarlos y
¿Existen elementos culturales que puedan estar influyendo en el
metodologías para transformarlos, sin embargo, es mi criterio pa-
conflicto? ¿Qué percepción poseen las partes del conflicto existen-
sar de la prevención a la provención, un concepto brindado por
te? esa motivación oculta que impulsa el actuar de los involucrados
el autor Johan Galtung, donde se plantea una manera distinta de
en el conflicto.
afrontar la aparición de los conflictos, sin gestionar su represión
sino su mediación.
Para Warren Schmidt (2003) en su libro no siempre se tiene
la razón, plantea que los conflictos a menudo se intensifican y am-
plían. Lo que empieza como un simple desacuerdo sobre hechos

28 29
 La provención está relacionada fundamentalmente con edu- Su propuesta es en definitiva la de poner en práctica un
car, desarrollar capacidades, habilidades y estrategias, necesarias proceso que plantee las bases para enfrentar cualquier disputa o
para abordar los conflictos en sus primeros estadios y lograr con divergencia en el momento que se produzca, mejorando las rela-
ello mejoras sustanciales en el desarrollo de climas de organiza- ciones entre los sujetos del proceso conflictivo, partiendo de la ne-
ción capaces de enfrentar sus conflictos y sacar de ellos el mejor cesidad de conocerse con detenimiento, dándole significado a las
provecho reflexivo y constructivo. experiencias personales, pero sobre todo, estando conscientes de
las limitaciones y potencialidades. De esta manera la organización
Bajo este nuevo concepto, la provención permite el conoci- toma rienda de su propio desarrollo.
miento, la comunicación efectiva y el desarrollo de una cultura
de organización de cooperación y solidaridad. O sea, la proven- La naturaleza reconstructiva de la provención sugiere la pre-
ción se da antes de la crisis y permite, una explicación adecuada sencia de un mediador comprometido con la tarea de apoyar a los
del conflicto, incluyendo su dimensión humana; un conocimiento involucrados a presentar opciones creativas e independientes que
de los cambios estructurales necesarios para eliminar sus causas; los hace protagonistas y responsables de su actividad autoestruc-
una promoción de condiciones que producen un clima adecuado turante.
de la organización, que favorecen las relaciones colaborativas que
disminuyen el riesgo de nuevos estallidos, aprendiendo a tratar y El mediador debe ser capaz de crear un clima de intercam-
solucionar las contradicciones antes de que lleguen a convertirse bio y confrontación de ideas, basado en valores de respeto, cola-
en un antagonismo. boración, tolerancia, que promueva el diálogo y que genere en la
organización y en los conflictos el logro del principio ganar-ganar.
La provención como forma de abordar un conflicto considera
que no es bueno prevenirlo, entendiendo esto como evitarlo, ya que
esto no le permite a la organización aprovecharlo para crecer de
las divergencias y puntos de vista distintos correspondientes a los
involucrados. El buen manejo del conflicto, por el contrario será
una oportunidad para conocer los diferentes aportes que las partes
brindan.

La provención permite aprender a resolver desde su origen

los conflictos de manera creativa, haciendo de las divergencias
procesos de crecimiento personal, al generar cambios en los es-
quemas mentales y los modelos en los cuales se ha sido forma-
do. La provención permite el crecimiento organizacional al crear
posibilidades de respuestas constructivas e innovadoras sobre las
situaciones conflictivas del contexto grupal.

30 31
 comunicación como el proceso mediante el cual las personas po-
nen en común sus percepciones, necesidades y sentimientos sobre
una experiencia, para su comprensión compartida, con la finalidad
de una toma de decisiones en conjunto.

Como fuente de los conflictos, los problemas resultantes de

la mala comunicación son uno de los principales generadores de
estos, los cuales terminan dañando las relaciones interpersonales
de los miembros de la organización, y se caracteriza porque no re-
conoce y niega las emociones de las personas involucradas.

Entre los principales obstáculos de la comunicación se pue-

den citar la actitud, el vocabulario y la forma de comunicarse del
emisor; la capacidad de escucha y el estilo de escucha del recep-
La Comunicación en la Provención tor; la forma del mensaje, sea este verbal, paraverbal o no verbal; y
y la Mediación: lo adecuado del canal, si este es oportuno y eficaz.

La comunicación es un elemento importantísimo en la pro- Como se puede denotar, es urgente para solucionar los con-
vención y en la mediación para la solución real y el conocimiento flictos y no generar otros, que se desarrolle un proceso de comuni-
de las causas de los conflictos que enfrente la organización. cación asertiva. Los procesos de diálogo que implican la comuni-
cación asertiva, requieren de un sujeto que escucha activamente,
Es un elemento primordial en el concepto de provención, el cual trata de comprender la intención y los sentimientos del que
porque es el mecanismo utilizado para el desarrollo de capacida- habla.
des, habilidades, y competencias en los miembros de la organiza-
ción, para que logren un buen manejo de las estrategias que les
La Comunicación Asertiva:
permiten abordar los conflictos, de manera adecuada. Permite a
Como estrategia para la resolución alternativa de conflictos,
la organización desarrollar condiciones positivas y climas de orga-
la comunicación asertiva bien manejada contribuye a que todos
nización agradables que facultan condiciones adecuadas para que
aprendan a reaccionar de manera adecuada, ya que busca escu-
los involucrados en un conflicto puedan ganar-ganar entre las par-
char a los demás y brindar alternativas que ayuden en la solución
tes (Johan Galtung)
de los problemas, demostrando serenidad y respeto de los derechos
de los otros y de si mismo.
Bajo este concepto de provención es importante conocer el
concepto de comunicación que maneja, para entender las implica-
ciones que tiene su mal uso en los conflictos. Se ha de entender la

32 33
 Bajo estas condiciones es urgente que los sujetos involucra- En la Resolución Alternativa de Conflicto, la comunicación
dos en un proceso de comunicación aprendan a escuchar, ya que se vuelve un elemento primordial, donde la asertividad es una ha-
ésta representa un 40% del proceso de comunicación, siendo el bilidad indispensable para el que desarrolla procesos de media-
componente más alto de los involucrados. ción, porque debe crear un espacio de empatía y confianza que
permita que las partes se sientan escuchadas; donde pueda mode-
Según Madelyn Burley-Allen, en su libro: La Escucha Eficaz, lar la comunicación de manera respetuosa.
en el desarrollo personal y profesional, se plantea tres enfoques de
escucha que se presentan en la mayor parte de las situaciones, que Es claro entonces, que la comunicación asertiva es: expre-
va desde el menos adecuado al más eficaz, siendo el nivel tres el sar lo que pienso, expresar lo que siento, rechazar lo que
menos adecuado y el nivel uno la escucha activa: no me gusta, pedir lo que necesito.
Esto trae como resultados que se pueda conocer a la gente,
1.- El Nivel tres, donde la persona no escucha, lo hace de comprenderla, respetarla, reforzando la empatía, y gene-
manera aislada, de manera pasiva, muchas veces cortada. rando espacios de comunicación armoniosa, que disminu-
ye estados de tensión.
2.- El Nivel dos, donde pareciera que se esta escuchando,
pero no se hace un esfuerzo para comprender la intensión de la otra
persona que habla, por la poca concentración de quien escucha
La comunicación asertiva es una de las habilidades o compe-
dentro del proceso.
tencia que debe desarrollar un mediador. Debe crear un espacio de
empatía y confianza permitiendo que las partes se sientan escucha-
3.- El Nivel uno, que es una escucha activa, donde se supone
das. Es un arte que debe practicarse constantemente. Transformar
que se escucha no solo el significado de lo que se dice, sino tam-
el mensaje sin modificar su esencia pero eliminando el contenido
bién las intenciones y sentimientos del mensaje.
adversarial o irrespetuoso, es una capacidad que debe desarrollar
el mediador a la hora de expresarse.
La escucha activa es la técnica principal de aplicación para
el logro del acuerdo entre las partes, debe considerarse una com-
La técnica de comunicación asertiva en el mediador con-
petencia de todo aquel que tenga la responsabilidad de mediar en
siste en mantener la atención en el interés común de resolver el
un conflicto.
problema, no darle la razón a ninguna de las partes ni verbal ni
corporalmente, resaltar los intereses coincidentes, la disposición
Los espacios de escucha en la mediación y la conciliación
conciliatoria y el acercamiento logrado por las partes, no es fácil
son el primordial instrumento para la reconstrucción de la esta-
pero se puede aprender.
bilidad de las relaciones y la búsqueda de soluciones adecuadas.
El reto del mediador es escuchar de manera activa, sin juzgar y
Un buen mediador, utiliza siempre la comunicación aserti-
facilitando el diálogo.
va, donde incorpora las técnicas de escucha activa y el parafraseo

34 35
constantemente de lo que dicen las partes, para determinar si está Ponga un “X” en la columna que corresponda.
entendiendo lo que las partes están diciendo.
Comunicación de Casi A De vez en Casi
Otro elemento importante en el proceso de comunicación conocimientos y actitudes. siempre menudo cuando nunca.
asertiva está referido a la comunicación no verbal, lo que transmite 1.- ¿Deja de escuchar a la
nuestra mirada es vital a la hora de comenzar una negociación o persona cuando dicen algo con
lo que no esta de acuerdo o
una mediación. Tener la mirada despistada o incierta buscando que no desea oír?
puntos de referencia es la peor imagen que una persona puede 2.- ¿Se concentra en lo que le
dar a la hora de iniciar, por lo que es imprescindible que nuestra dicen aunque no le interese
expresión visual dé la impresión de que conocemos tanto el lugar realmente?
como a la persona. Mirar a la otra persona es importante para 3.- ¿Da por supuesto que sabe
generar el acercamiento necesario para iniciar la resolución alter- lo que le va a decir el que
habla, y deja de escuchar?
nativa del conflicto.
4.- ¿Repite en términos
propios lo que acaba de decir
el que habla?
El mediador debe aprender a utilizar un lenguaje adecua- 5.- ¿Escucha la opinión de la
do, el cual genere una comunicación no violenta, donde primero otra persona aunque difiera de
la suya?
se identifica el acto concreto que afectan el bienestar, luego se
6.- ¿Aprende algo de todas las
identifica como me siento en relación con lo que observo, o sea, se personas que conoce aunque
externalizan los sentimientos; luego identifico las necesidades que sea algo insignificante?
generan mis sentimientos y se realiza una petición o solicitud de 7.- ¿Averigua lo que significan
actos concretos a la otra persona para enriquecer la relación. las palabras cuando se usan
de un modo que le resulta
desconocido?
Este modelo de comunicación apoya el sentimiento de que
8.- ¿Está ideando
en un conflicto no se ataca a la persona, sino a las situaciones y mentalmente réplicas mientras
evita una escalada en la espiral de la violencia. la otra persona habla?
9.- ¿Da la impresión de estar
Una herramienta que podría servir para conocer la aptitud escuchando cuando no lo
está?
que se posee para comunicarse efectivamente, la brinda Madelyn
Burley-Allen, en su libro La escucha eficaz, es un ejercicio inte- 10.- ¿Sueña despierto (a)
mientras le hablan?
resante para saber cuáles de sus hábitos de escucha merecen su
11.- ¿Presta atención a las
aprobación y cuáles convendrían modificar: ideas fundamentales, además
de a los hechos referidos?

36 37
12.- ¿Reconoce que la palabra 22.- ¿Cree que normalmente
no significa exactamente se hace entender por la otra
lo mismo para personas persona?
distintas? 23.- ¿Suele dar por hecho que
13.- ¿Escucha solamente lo la otra persona sabe ciertas
que quiere, dejando de lado cosas?
el mensaje completo del que 24.- ¿Permite a los demás
habla? dar salida a sus sentimientos
14.- ¿Mira a la persona que negativos contra usted sin
habla? ponerse a la defensiva?
15.- ¿Se concentra en lo que 25.- ¿Se ejercita con
el que habla quiere decir en regularidad en la escucha
lugar de en su aspecto? eficaz?
16.- ¿Sabe ante qué palabras 26.- ¿Toma nota cuando lo
y frases se altera usted necesita para recordar las
anímicamente? cosas?
17.- ¿Se plantea lo que desea 27.- ¿Es capaz de oír ruidos
lograr en la comunicación? sin que le distraigan?
18.-¿Piensa en cuál es el 28.- ¿Escucha al que habla
momento más idóneo para sin juzgar ni criticar?
decir lo que quiere decir? 29.- ¿Repite instrucciones y
19.- ¿Se plantea como podría mensajes a fin de asegurarse
reaccionar la otra persona ante de que los ha entendido bien?
lo que va a decir? 30.- ¿Introduce en la
20.- ¿Se plantea cuál es el conversación frases en las que
método más adecuado para expone lo que usted cree que
comunicar algo determinado, el que habla siente u opina?
de un modo eficaz? (por Fuente: La Escucha Eficaz
escrito, por teléfono, en el
tablero de anuncios)
21.- ¿Se pregunta en qué
estado se encuentra la
persona con la que está
hablando o qué rasgos
caracterizan su personalidad?
(tímida, preocupada, hostil,
desinteresada, con prisa,
impaciente)

38 39
 En resumen, es importante que el mediador aprenda a escu- Palabras útiles en una discusión
char efectivamente, escuche las opiniones de las personas involu- sobre las diferencias
cradas aunque difieran de la suya, se concentre en lo que dice y no
se deje distraer del ruido que se genera alrededor; repita o para- Las palabras que se usen en un conflicto son de una impor-
frasee los que las partes comunican, averigüe lo que significan las tancia crítica para lograr que este se transforme en un problema o
palabras que utilizan los involucrados y le resultan desconocidas y en una oportunidad. Pueden inflamar y confundir o pueden aclarar
apunte todas aquellas ideas fundamentales y hechos referidos por e invitar al diálogo. He aquí algunas palabras y frases útiles que
los participantes de manera que puedan aprovecharlas para pro- puede incluir en su vocabulario cuando se encuentre en una situa-
mover alternativas de solución a los conflictos existentes. ción de conflicto:
El mediador nunca debe dar la razón a ninguna de las partes, • “Parece que ambos queremos…”
y debe hacer que los involucrados hablen desde el yo, de mane- • “Déjeme ver si entiendo lo que usted está diciendo… (y
ra que asuman sus responsabilidades y que en el proceso, pueda luego repita o parafrasee lo que usted piensas que acaba de
alcanzar todos los aspectos o puntos en conflicto, de manera que oír)”.
pueda puntuarlos y trabajarlos individualmente para ir solucionán- • “Miremos lo que podría pasar si adoptamos su propuesta…
dolos. y luego hagamos lo mismo con la mía…”
• “Aclaremos cuáles son los resultados que quisiéramos al-
Elementos de inteligencia emocional deben ser rescatados canzar…”
por el mediador a la hora de ser facilitador en un conflicto, saber • “¿A quién más, además de nosotros, le incumbe lo que es-
ante que palabras o frases su persona se puede alterar anímica- tamos discutiendo?”
mente, le ayuda a plantearse formas de reaccionar ante tales situa- • “¿Quién más podría arrojar luz sobre esto?”
ciones. • “¿Quién podría ayudarnos a discutir nuestras diferencias?”
• “Yo podría apoyar lo que usted propone si…”
Basar el proceso en los aspectos positivos que ha rescatado, • “¿En qué circunstancias podría usted apoyar lo que estoy
será un elemento generador de un clima adecuado para llegar a proponiendo?
acuerdos, no olvidando que debe parafrasear los sentimientos que • “Ambos parecemos estar de acuerdo sobre X, pero tenemos
descubre en los involucrados y validarlos de manera que cuando se diferentes puntos de vista sobre Y…”
digan palabras extrañas, preguntar el significado que se le da por • “¿Hay alguna información adicional sobre otros puntos de
parte de la persona que la utiliza. vista que pudieran sernos útiles?”
• “Usted parece estar diciendo: ‘(Afirme lo que usted piensa
que se dijo)’… ¿Eso es correcto?

40 41
 • “¿Qué estaba usted pensando?”
Palabras que intensifican un El manejo de las emociones
conflicto (“Palabras hostiles”) en el conflicto:
Todos hemos sido testigos de discusiones (y hemos partici- La frase popular; “el que se enoja pierde”, es una máxima
pado en ellas), en las cuales el conflicto entre las personas se in- que todo mediador debe tener presente a la hora de mediar en las
tensifica y las posibilidades de acuerdo disminuyen por la forma organizaciones, Ser dueño de nuestras emociones, es una compe-
en la que se desarrolla la comunicación. Mucho de esto se debe a tencia imperativa y me recuerda las palabras de Og Magdino en su
las palabras que usamos o a las acciones con las que pretendemos: libro La Elección, donde expresa...
ordenar, amenazar, manipular, criticar, dar un consejo, etiquetar,
insultar, que son acciones que afectan la comunicación asertiva y Hoy seré dueño de mis emociones,
que intensifican el conflicto. Si me siento deprimido, cantaré.
Si me siento triste, reiré.
He aquí algunas frases que se deben evitar si usted quiere Si siento miedo, me lanzaré adelante.
encontrar una resolución pacífica y creativa del conflicto: Si me siento inferior, vestiré ropas nuevas.
• “El problema con usted es que…” Si me siento inseguro, respiraré profundo y hablaré pausado
• “¿Cómo puede alguien inteligente como usted creer real- Si siento pobreza, veré a mí alrededor todo lo que la vida nos da.
mente que…?” Si me siento incompetente, recordaré éxitos del pasado.
• “¿De dónde sacó usted esa (estúpida/loca/tonta) idea?” Si me siento insignificante, recordaré mis metas.
• “Cuando usted tenga un poco más de información y una Hoy seré dueño de mis emociones...
mejor perspectiva de todo esto podemos volver a hablar…” Si se apodera de mí la confianza excesiva, recordaré mis fracasos.
• “¿Está hablando EN SERIO?” Si me siento inclinado a entregarme con exceso a la buena vida,
• “Entiendo su argumento…pero permítame decirle lo que recordaré hambres pasadas.
realmente pasó”. Si siento complacencia, recordaré mis competidores.
• “La verdad es que usted está totalmente equivocado”. Si disfruto de momentos de grandeza, recordaré momentos de
• “Usted siempre…” vergüenza.
• “Usted nunca…” Si me siento todopoderoso, procuraré retener el viento.
• “¿Cómo puede decir eso?” Si alcanzo grandes riquezas, recordaré una boca hambrienta.
• “Usted debe estar bromeando”. Si me siento orgulloso en exceso, recordaré un momento de debilidad.
• “No puede ser que diga eso en serio”. Si pienso que mi habilidad no tiene igual, contemplaré las estrellas.
• “Cualquier idiota puede ver que…”. En definitiva, hoy seré dueño de mis emociones
• “Usted honestamente no cree eso, ¿no es verdad?”
• “¡No me venga con sandeces¡”
• “No puedo creer que haya dicho eso”.
42 43
 Esto nos lleva a considerar que el primer conflicto que se En cuanto a sus expresiones no verbales es interesante saber
debe resolver en toda organización es primeramente nuestros con- lo que significa el lenguaje no verbal de las miradas, por ejemplo:
flictos, para lograr cultivar nuestra paz interior. El llegar a cono- mirar hacia la izquierda significa el pasado, la comparación de lo
cernos, nos lleva a un concepto importante en el manejo de las que se vive en el presente con alguna situación ya experimentada.
emociones por parte del mediador, que es el autoconocimiento. Mirar a la derecha significa lo contrario, búsqueda en el futuro,
proyección, creatividad imaginativa de cómo será lo que va a venir.
Según la Dirección de Resolución Alternativa de Conflictos Mirar hacia arriba, se usa en los momentos de reflexión, para buscar
DINARAC, del Ministerio de Justicia y Paz, en su libro ¿Conflictos nuevos argumentos. Hacia abajo puede significar frustración, insegu-
para qué? (p.11) el autoconocimiento es “una habilidad que debe- ridad y hasta temor, por lo que se debe evitarlo en todo lo posible. La
mos desarrollar en forma temprana, así como, reconocernos como administración de las expresiones faciales reposa sobre la teoría de la
seres con características y con historias de vida particulares; es el retracción facial, según la cual, las expresiones faciales son el reflejo
primer paso para reconocer, valorar y respetar a los demás.” Una de lo sentido por la persona, además, puede causar, revelar y suscitar
verdad axiológica expresada desde la antigüedad por Sócrates en emociones al tomar la expresión correspondiente al sentimiento.
su famosa frase, conócete a ti mismo.
Además, dar la mano es el primer símbolo de presentación,
La administración de las emociones por parte del mediador, por ello es preciso entregarla conscientes de lo que se desea comu-
están relacionadas con la inteligencia emocional de quien tiene nicar. Mano con mano, manifiesta cordialidad sin pretender pene-
la responsabilidad de ser el facilitador en el logro de soluciones y trar en el terreno personal de manera agresiva y violenta. Mano con
transformación del conflicto. Contempla una dimensión interper- palma hacia abajo, manifiesta dureza, credulidad y prepotencia,
sonal que tiene que ver con la gestión de ayudar a otros a manejar fuerza y agresividad. Mano con la palma hacia arriba indica su-
sus emociones y la decisión intrapersonal que tiene que ver con la misión, apertura, debilidad. Mano que aprieta, pretende reflejar
administración de las emociones propias. seguridad, pero si aprieta demasiado es un símbolo de prepotencia
o inseguridad que se trata de disimular con la fuerza de un saludo.
1.- Dimensión Intrapersonal: La mano floja, indica inseguridad, falta de confianza y si es escurri-
La administración de las emociones propias es una compe- diza o no se da con totalidad, manifiesta timidez y reserva.
tencia que debe desarrollar el mediador pueda promover climas
de organización positivos donde los conflictos se transformen en En resumen, las expresiones faciales y corporales de una
oportunidades. emoción contribuyen a acentuar los sentimientos consustanciales,
la contracción de algunos músculos del rostro envía mensajes al
Presupone la existencia de una mínima identificación y cerebro, estos mensajes son interpretados de inmediato y estimulan
comprensión de su estado emocional, de manera que sea capaz la capacidad de activación del organismo. Por ello, el viejo adagio:
de administrar sus expresiones no verbales, sus componentes fi- “sonría, la vida es bella”, tiene sentido en cuanto las emociones
siológicos, sus reacciones del comportamiento, sus cogniciones y comienzan con una sonrisa y una postura corporal que manifiesta
sentimientos afectivos. un estado corporal positivo.

44 45
 La administración de componentes fisiológicos consiste en Cuando se reacciona a una situación conflictiva, es preciso
reaccionar a las modificaciones fisiológicas que acompañan las preguntarse ¿Qué necesidades han sido amenazadas o contraria-
reacciones emocionales. Cuando se experimenta una emoción, das? de manera que el mediador aprenda a apoya a satisfacer esas
muchas reacciones fisiológicas se dan en nuestro organismo pro- necesidades.
ducto de la segregación de sustancias químicas que influyen en
el cerebro y lógicamente en el comportamiento de las personas. La administración de los sentimientos afectivos tiene que ver
El mediador debe tener un equilibrio armónico y a controlar sus con el estado objetivo del bienestar, producto de la plasticidad del
emociones negativas y el estrés, porque de lo contrario podría verse cerebro que permite construir conexiones neuronales asociados a
afectado físicamente en su bienestar corporal. estados afectivos agradables. Si un mediador se coloca en situa-
ciones capaces de generar estados emocionales positivos, apela a
La administración de las reacciones del comportamiento ta- la corteza prefrontal izquierda, donde las neuronas así estimula-
les como huir, agredir, ensimismarse, rechazar, es un aprendizaje das inhiben la amígdala cerebral y frena el torrente de emociones
constante de quienes tienen responsabilidades de mediación en destructivas. El simple hecho de sonreír voluntariamente estimula
los conflictos organizacionales. El ejercicio físico es un medio re- la actividad prefrontal izquierda, que genera emociones positivas,
comendado para actuar sobre el comportamiento y se atribuye a la haciendo real el dicho popular de que una sonrisa puede cambiar
producción de endorfinas y a sus efectos ansiolíticos. el mundo.

La administración de la cognición implica dos episodios 2.- La Dimensión Interpersonal.

uno referente a la administración de pensamientos negativos con
respecto a una situación y la administración de las necesidades Esta dimensión refleja la capacidad que tiene el mediador
subyacentes a las emociones sentidas. La administración de los para ayudar a otros a administrar sus emociones propias.
pensamientos negativos consiste en reevaluar la situación y cam-
biar de actitud, modificando el significado que le otorga a esa cir- El mediador que escucha a otra persona, supera una prueba
cunstancias y por consiguiente la reacción emocional que se deriva de empatía y está atento a las emociones del otro, esto puede serle
de ella. de gran ayuda, ya que puede brindar un apoyo excepcional; puede
ayudar a los demás a sobrepasar dificultades, superar una baja mo-
Respecto a la administración de necesidades subyacentes a tivación, y los bloqueos emocionales que perjudican e impiden las
las emociones, se puede mencionar que las razones por las que posibilidades reales de buscar soluciones y crecer en un conflicto
surgen muchas veces los conflictos en las organizaciones se deben organizacional.
a necesidades propias de los involucrados en el conflicto, necesi-
dades tales como: tener razón, controlar, ser amado, ser apreciado, El mediador es un facilitador, por lo tanto su dimensión in-
ser perfecto, ser reconocido, ser útil, tener poder, sentirse libre, terpersonal es trascendente para que desarrolle competencias que
estar seguro, y sentirse valorado provocan que las personas reac- le permita tener la capacidad de apoyar a las partes a adminis-
cionen emocionalmente. trar sus emociones y los invitará a intervenir sobre las reacciones

46 47
fisiológicas, expresiones no verbales y de comportamiento. Podrá su función mediadora tendrán mayor éxito cuando su confianza en
también contribuir a generar estados emocionales positivos en un sí mismos, su iniciativa y empatía les permiten tener éxito en su
segundo plano que coadyuven en su papel generador de posibili- papel mediador dentro de las organizaciones que dirigen, generan-
dades de provención. do cualidades como: mejores relaciones con los involucrados en los
conflictos; autocontrol al no perder el equilibrio ante las situacio-
Las competencias emocionales de nes tensas, sino aun en medio de la crisis mantiene su serenidad
y confianza.
los directivos en la mediación de
sus organizaciones. El mediador exitoso tiene la sensibilidad de aprovechar la
diversidad y de llevarse bien con las demás personas creando con-
Todas aquellas personas que tienen la responsabilidad de diciones en la organización de respeto, eliminando la arrogancia,
mediar en sus organizaciones debe contar con competencias en la agresividad y prepotencia que generan conflictos relacionados en
inteligencia emocional tales como conciencia de uno mismo, au- la organización.
torregulación, motivación, empatía, y habilidades sociales, com-
petencias que no solo sirven para predecir el éxito en las activi- Si bien en la universidad se enseña que según el principio de
dades encomendadas en la organización al mediador, ayudando a Peter los miembros de una organización se ven promovidos hasta
la solución, y búsqueda de alternativas de crecimiento ante los su nivel de incompetencia, se explica con ello la razón por la que
problemas o conflictos de la organización. La carencia de estas en las organizaciones vamos a encontrar situaciones de ineficiencia
competencias provoca consecuencias nefastas para el buen abor- en los niveles más altos, y con ello los conflictos que ello generan.
daje de las situaciones conflictivas.
Mucha gente llega a un puesto de dirección en las organiza-
Daniel Goleman en su libro, la Práctica de la Inteligencia ciones y comienza a generar conflictos porque no posee las compe-
Emocional (p.29) expresa: “Las competencias emocionales más re- tencias, habilidades y destrezas que le exige el puesto, la falta de
levantes para el éxito en los puestos directivos caen dentro de tres conocimientos para resolver conflictos, pero sobre todo la falta de
grandes grupos. competencias emocionales para enfrentar con éxito las exigencias
de su nuevo éxito lo llevan al fracaso inminente.
1.- Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.
2.- Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia La falta de habilidades sociales e inteligencia emocional im-
política. y pedirán al directivo triunfar en los niveles superiores cuando esta-
3.- Empatía, confianza en sí mismo y capacidad de alentar al lle el conflicto, lo cual hace inminente la necesidad de desarrollar
desarrollo de los demás”. procesos de aprendizaje emocional que le permitan superar esa
incapacidad de interactuar con los demás miembros de la organi-
Los directivos que tienen estas competencias suelen superar zación de manera asertiva y generar espacios de mediación proac-
en rendimiento laboral a los que carecen de ella. Los directivos en tivos y beneficiosos para los involucrados.

48 49
 El directivo mediador está llamado a tener una conciencia asumir el papel de líder. El directivo mediador dotado de confian-
emocional que le permite reconocer el modo en que sus emociones za en sí mismo, permanece firme, sin mostrarse arrogante o poner-
afectan sus acciones y la capacidad de utilizar los valores que lo se a la defensiva, y es consecuente con sus decisiones.
guían en el proceso de toma de decisiones, teniendo una valoración
adecuada de sí mismo, donde reconozca sus puntos fuertes y débi- Por otro lado, el mediador requiere de autocontrol. El auto-
les para enfrentar los conflictos que debe mediar. control más que la capacidad de detener las órdenes enviada por la
amígdala del cerebro, tiene que ver con la capacidad de controlar
El mediador debe aprender a reconocer sus emociones: ¿Qué el estrés desde el momento mismo en que se dispara la situación
está sintiendo y por qué?, comprender los vínculos existentes entre conflictiva mediante una actuación reflexiva y flexible que le per-
sus sentimientos, sus pensamientos, sus palabras y sus acciones. mite ser una persona más optimista y práctica, el mediador que
Conocen el modo en que sus sentimientos influyen en su rendi- tiene autocontrol en el caso de que algo no funcione bien en sus
miento y tienen conocimiento básico de sus valores y sus objetivos. vidas, no tardan en encontrar el modo de mejorarlo.

Las personas que destacan en este tipo de competencias son Las personas dotadas de esta competencia, gobiernan ade-
conscientes en todo momento de sus emociones, reconociendo con cuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones conflic-
frecuencia el modo en que les afecta física y mentalmente, siendo tivas, permanecen equilibrados, positivos e imperturbables aún en
capaces de expresar sus sentimientos sin dejar de ser socialmente los momentos más críticos, pensando con claridad y permanecien-
correctos. do concentrados a pesar de las presiones.

El mediador con una adecuada valoración de sí mismo co- Daniel Goleman, (p.53) afirma que la impulsividad es una
noce sus recursos, sus capacidades y limitaciones internas, o sea reacción contraria al autocontrol, y disminuye la capacidad de
son conscientes de sus puntos fuertes y débiles emocionalmente, aprendizaje de las personas, por lo que el mediador al controlar
reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia, de los su impulsividad crea un marco de referencia que coadyuva en su
nuevos puntos de vista, contando con sentido del humor que le capacidad de aprendizaje y con ello su potencial para mejorar.
permite tomar distancia de sí mismo.
Otro aspecto importante y muy parecido al anterior es la au-
El camino para mejorar comienza en el desarrollo de la con- torregulación de las emociones, la cual tiene que ver con la capa-
fianza en sí mismo, la cual brinda una conciencia muy clara de cidad para provocarse deliberadamente una emoción aunque esta
nuestros valores y capacidades, generando la presencia que le per- sea desagradable. El mediador debe tener la capacidad de auto-
mite tener control en los momentos de mediación, demás, genera rregulación de sus emociones porque mediante esta competencia
esa actitud que lo impulsa a asumir decisiones importantes a pesar emocional tiene la capacidad de elegir como expresar los senti-
de la incertidumbre y las presiones que generan los conflictos. mientos en el momento del conflicto, aspecto indispensable en una
comunicación asertiva.
La autoconfianza proporciona, la suficiente seguridad para

50 51
 Ayudando a los otros a expresar En resumen es importante, que el mediador tenga la habili-
sus emociones dad de desarrollar una comunicación asertiva en todo momento, la
cual implica la capacidad de expresar claramente los sentimientos
y pensamientos, buscando ser entendidos y respetando a la per-
El mediador debe saber que una de sus principales fun- sona que nos escucha. Una comunicación asertiva permite a las
ciones en la transformación del conflicto para que este sea una personas involucradas en el conflicto convertir el problema en una
oportunidad para crecer está en ayudar a las partes a expresar sus experiencia de aprendizaje, ya que ayuda a expresar emociones,
emociones y necesidades. Para ello debe aprender a decodificar necesidades y pensamientos, de manera que la otra persona nos
correctamente el lenguaje de las emociones y estar en condiciones pueda entender mejor y nosotros podamos conectarnos con la otra
de percibir correctamente lo que sienten las partes involucradas; persona en un intercambio de pensamientos, sentimientos e ideas
es preciso que el mediador tenga la capacidad de ponerse en el que llevan al entendimiento.
lugar del otro para poder ayudarlos. Esta competencia emocional
se denomina empatía.
Cómo ayudar a sus colaboradores
El papel de la empatía en las mediaciones dentro de una a administrar sus emociones.
organización permite se contribuya al desarrollo de procesos de
comunicación más efectivos, al comprender la sutileza de las pa- En el proceso de provención, el mediador puede ayudar a
labras con connotación emocional y su significado; al comprender sus colaboradores apoyándolos a identificar, expresar y compren-
los desencadenantes que producen las emociones tales como la der sus emociones. Para ello es importante que el mediador actúe
tristeza, el miedo, el enojo, la cólera, la alegría, la motivación, la sobre aquellas expresiones no verbales, reacciones fisiológicas y
desconfianza, de manera que tenga una lectura más completa de la de comportamiento cuando las ve en sus colaboradores, mediante
situación. un proceso de nueve etapas que permite administrar la situación y
el problema emocional en los involucrados.
Reconocer que se puede transitar dentro de las emociones,
permite tener la capacidad de modularse, de cambiar de tonalidad Etapa 1: Evaluar la situación que genera la emoción y fijarse
e igualmente de forma, quiere decir lo anterior, que al reconocerse un objetivo concreto. Por ejemplo, un colaborador se enfurece por-
emocionalmente uno es capaz de entender porque se puede estar que su compañero de trabajo no hace el trabajo que le corresponde
triste y de un momento a otro transformarse esa tristeza en angustia y le sobrecarga su trabajo. En esta primera etapa, el mediador le
o cólera. ayuda al colaborador enfurecido a definir muy bien el problema y
determinar qué se quiere conseguir.
El mediador que logra esta tarea permite que cada miembro
de la organización que esté involucrado en el conflicto, pueda ad- Etapa 2: Evaluar objetivamente la manera inapropiada con
ministrar sus emociones y hacer más asertivo el proceso de comu- lo que se enfrentan los problemas cuando se viven. En esta etapa
nicación y el diálogo entre las partes. el mediador ayuda al colaborador a examinar cuál es la reacción

52 53
que acostumbra tener frente a los comportamientos de sus compa- Etapa 8: Aplicar la solución que más efecto produjo y eva-
ñeros y cuáles no son eficaces. luar su eficacia. Después de haber conversado claramente con su
compañero, el colaborador deja pasar algún tiempo y evalúa lo que
Etapa 3: Examinar el papel que juegan las emociones en la se obtiene.
resolución de problemas. El colaborador constata que determina-
das maneras de reaccionar de sus compañeros le hacen entrar en Etapa 9: En función de los resultados, si no son satisfac-
cólera. Debe entonces admitir sí esa reacción emotiva le permite torios, se opta por otra solución y vuelve a la etapa ocho. Así se
resolver el problema y que necesita evitar para que la ira no contri- ensaya otra solución.
buya a empeorar la situación.
En ese proceso de ayudar a los colaboradores a administrar
Etapa 4: Examinar precisamente por qué se reacciona así. sus emociones, otro aspecto que afecta los conflictos en las orga-
El colaborador debe preguntarse si reacciona emotivamente frente nizaciones son los pensamientos negativos de los involucrados, al
al hecho de que su compañero espera que él actúe de esa forma o respecto, el mediador no tiene ningún control sobre los pensamien-
las razones ocultas que le provocan esa emoción. tos de sus colaboradores que reaccionan de manera emocional ante
estos, pero puede ayudarlos a expresar lo que sienten y sobre todo
Etapa 5: Fijarse una meta realista en relación directa con la a escucharlos.
situación. Su meta podría ser la de no entrar en cólera, ya que esa emo-
ción no produce efecto diferente al de afectar negativamente su humor. Aunque no es posible intervenir en el pensamiento de los
demás y hacer que adopten ideas distintas, el mediador puede ayu-
Etapa 6: Referir el mayor número posible de soluciones al darlos a expresarlos sus sentimientos y escuchándoles, permite a
problema. El colaborador debe escoger entre las posibles maneras los colaboradores crear espacios de reflexión que les ayudan a to-
de reaccionar ante las situaciones emotivas, por ejemplo: decidir mar conciencia por si mismos de sus ideas negativas, las cuales
no hacer otra cosa diferente a lo que hasta ahora ha hecho y frente tienen un impacto en su bienestar general y alteran el clima orga-
a la indiferencia de su compañero le explica cómo actuará de ahora nizacional complicando los conflictos.
en adelante. Puede también decidir tomar algunos minutos para
pedirle a su compañero que sea más disciplinado y cambie su El mediador que quiere ayudar al otro a administrar sus emo-
actitud. ciones, debe primero y por encima de todo, colocarse en posición
de escucha, sin proponer soluciones inmediatas, sin interpretar, ni
Etapa 7: Retomar cada una de las posibles soluciones y juzgar.
evaluarlas de manera que se escoja la más adecuada para las cir- Entre más se guie al colaborador afectado por el camino de la
cunstancias. El colaborador ayudado por el mediador toma algunos expresión de sus emociones, de sus necesidades, más le permitirá
minutos para reunirse con su compañero y poder solicitarle ser comprender por qué reacciona de la manera que lo hace.
más disciplinado y corrija su accionar el cual genera una conducta
emotiva negativa en él y en los demás.

54 55
 Una vez identificados los pensamientos, sentimientos y emo- Ayudar a los colaboradores a entender que jamás pueden sa-
ciones negativas, el mediador podrá ayudar a sus colaboradores ciar todas sus necesidades y nunca una persona será amada por el
a administrar sus emociones, generando un clima de organización mundo entero, jamás será perfecta y jamás podrá controlarlo todo,
adecuado para que mejoren las condiciones que afectan el conflicto. permitirá ir construyendo un proceso de prevención que ayude a
la organización a mejorar y aprovechar las oportunidades que se
Cómo ayudar a sus colaboradores generan de los conflictos.
a administrar sus necesidades. Según Daniel y Michel Chabot (2009, p.156) una forma rá-
pida y sencilla de identificar sus emociones y sus necesidades,
Los mediadores pueden ayudar a los colaboradores a admi-
ayudándoles a tomar conciencia del impacto negativo de estas es
nistrar sus necesidades irracionales tales como: tener razón, con-
el método APIE (Afecto, Primordialmente difícil, irracional, emer-
trolar, ser amado, ser apreciado, ser aprobado, ser perfecto, ser
gencia) el cual se explica en cuatro etapas relacionadas con cada
reconocido, ser útil, poseer, poder, sentirse libre, estar seguro y
una de las letras que conforman la palabra.
ser valorado. Para ello, una vez más el mediador debe apoyarlos a
que las expresen. La escucha empática es un buen medio para ello.
En algunas etapas el mediador plantea una pregunta gene-
Haciendo uso de técnicas como el reflejo, donde se devuelve al co-
radora, en otras busca generar un cambio en el colaborador que la
laborador lo que en esencia siente, o por medio de la focalización
responde, veamos cómo funciona:
donde se pide al colaborador concentrarse en un elemento emocio-
nal mencionado, el mediador puede ayudar mucho al colaborador
Etapa A: Los afectos. Acá se apunta a realizar una explora-
a poner el dedo en las necesidades que están en relación con las
ción de los afectos que posee el colaborador, con el fin de que pue-
emociones que siente.
da expresar e identificar cómo se siente ante una situación. Se plantea
la pregunta: ¿Qué sientes frente a esta situación? Es importante que el
Luego de haber utilizado el reflejo y la focalización, debe
colaborador pueda nombrar la o las emociones que experimenta. Es
hacer uso de la técnica de la confrontación, donde hará que de
aquí donde es útil adoptar una escucha activa y utilizar la técnica del
alguna forma, el colaborador coloque sus necesidades en perspec-
reflejo donde se le devuelve la respuesta a la pregunta realizada con el
tiva, más específicamente, la confrontación de las necesidades con
propósito de ayudarle a clarificar bien sus sentimientos.
los hechos reales puede llevar a las personas que las expresan a
relativizarlos y dejar de verlos como absolutos. Por ejemplo, el co-
Etapa P: Lo primordialmente difícil. En esta segunda etapa
laborador cuya motivación radica en ser reconocido, podría decep-
se plantea la interrogante. ¿Qué encuentras más difícil en esta si-
cionarse por el no reconocimiento en una actividad dirigida, pues
tuación? Lo cual permite a la persona a enfocar la emoción funda-
va a mirar los errores que pudo haber cometido y no la mayoría de
mental y expresar lo que significa para ella. En esta etapa es posi-
buenas respuestas en el proceso de la actividad, igual ocurrirá con
ble que la persona actúe muy intensamente en el plano emocional,
los colaboradores que tienen una gran necesidad de ser aprobados
lo cual es crucial para el proceso de autocomprensión de parte del
y de controlar.
colaborador.

56 57
 Etapa I: La necesidad irracional. En esta etapa se plantea Cómo ayudar a sus colaboradores a
la pregunta, si pudieras... ¿Qué le cambiarías a esta situación? Lo la motivación y a la realización de
cual permite al colaborador a enfocar la emoción fundamental y
expresar lo que significa para ella. Se plantea de manera tal que,
sí mismos dentro de la organización.
la persona debe enunciar una respuesta un poco ilógica, depende
El mediador en los procesos de prevención puede ayudar a
de lo que conteste se podrá definir la necesidad irracional que está
sus colaboradores en su estado de motivación al nutrir los psico-
oculta y que provoca el conflicto emocional, y que abre la puerta a
placeres de manera que así estimule en ellos la búsqueda de su
la última etapa.
autorrealización, en pos de sus objetivos y los de la organización.
Cuanto más se contribuya a estimular los psicoplaceres, más au-
Etapa E: La emergencia. En esta última etapa del proceso, se
menta la posibilidad de éxito en la vida laborar de estos. Es enton-
permite que el colaborador que está bajo la presión de una nece-
ces fundamental que para el desarrollo de la provención la orga-
sidad irracional e ilusoria, que es la responsable de su malestar o
nización se vuelva un lugar de psicoplaceres, puesto que la meta
conflicto emocional, y piense en otro asunto.
misma de todo camino en el trabajo es cumplir con algo y motiva si
este algo tiene sentido dentro de un todo.
La emergencia consiste en dos fases:
Cada vez que se está en contacto con una fuente de placer
1.- La primera fase consiste en reformular la respuesta en
ligada al desarrollo de sí mismo, al cumplimiento de alguna cosa
forma de una expresión de una necesidad por ejemplo decir: “Si
para sí mismo y la organización, si es propenso a sentir psicopla-
entiendo bien, tienes necesidad de…” esto con el propósito de
ceres.
confrontar al colaborador y propiciar a su juicio un choque que
le ayude a tomar conciencia de ella y pueda entonces explorar un
Algunas formas en las que el mediador puede despertar los
mecanismo más racional para empujarlo a la acción y ponerlo en
psicoplaceres en los colaboradores son mediante los siguientes
la vía de ser mejor.
ejercicios:
1.-Invitar a los colaboradores a identificar sus sueños y sus
2.- La segunda fase consiste en preguntar al colaborador cuál
pasiones.
podría ser el mecanismo más adecuado para que sienta mejor. La
toma de conciencia de sus necesidades y de la relación que ellas
2.- Invitar a los colaboradores a identificar la conexión entre
tienen con las emociones negativas permitirá ayudarlo a tomar de-
la actividad laboral dentro de la organización y el sueño que per-
cisiones emociones que le permitan mejorar al respecto. La em-
sigue.
patía y la condescendencia que el mediador manifieste ayuda al
colaborador a sentirse bien y apreciar el apoyo.
3.- Invitar a los colaboradores a identificar lo que ha cumpli-
do hasta el momento en el alcance de los objetivos laborales como
en los de su vida en general.

58 59
 4.-Invitar a los colaboradores a identificar cómo contribuye Las preguntas que se generan permiten solicitar información
su trabajo a su propio desarrollo. más clara o concreta sobre el asunto que se escucha. Por eso, hay
que pensarlas bien antes de hacerlas y eso va a permitir que el
5.-Promover los ideoplaceres, los cuales pertenecen al terre- proceso de comunicación sea más asertivo. Dentro de las preguntas
no de lo mental, tal como la necesidad de darle sentido a la vida, que se generan tenemos las de tipo cerradas tales como: ¿cuándo?,
donde se contesta preguntas como ¿Por qué la vida? ¿Por qué el ¿cómo?, ¿dónde? Y las preguntas abiertas que permiten respuestas
trabajo? ¿Para qué sirve?. La necesidad de contribuir a la vida, amplias tales como: ¿Cómo te sentiste? ¿Qué te hizo pensar?
donde el mediador debe constantemente recordar que está inscrito
en algo grande. Y por último la necesidad de sentir paz interior, Un mediador debe ser una persona que sabe escuchar, por
que es el resultado de las necesidades anteriores, o sea si se siente lo general debe saber tomar nota de lo que se está exponiendo o le
que la vida tiene sentido y que se da una contribución a la vida, se están diciendo, lo hace para recordar todos aquellos detalles que
percibe una gran paz interior. podrían ser de importancia al resumir el contenido del tema en dis-
cusión o conflicto, rescatando los puntos principales y los puntos
La Técnica de Escucha Activa: de apoyo que el emisor utiliza.

Saber escuchar es una importante aptitud de todo mediador. Ejercicio simple para autoevaluación de la capacidad de es-
No es lo mismo escuchar que oír, existe una gran diferencia entre cucha, obtenida del portal, http://www.visionholistica.com/mate-
ellas. Oír puede definirse como aquella situación en donde la infor- riales/test-escucha-activa la cual expresa:
mación entra por un oído y sale por el otro, mientras que escuchar
significa asimilar la información y comprenderla.

Aun si usted oye todas las palabras que le dicen y no las

comprende, lo que obtendrá a través de ellas es de poco valor. Por
el contrario, si usted escucha activamente, muy probablemente va
a comprender, y con ello recibe todo el valor del mensaje emitido
por la otra persona, y podrá entender sus sentimientos, emociones
e ideas.

La técnica de la escucha activa requiere de la persona que

escucha su concentración en quien habla; refuerce la palabra con
signos no verbales, interaccione con el emisor preguntando sobre
el tema en discusión, asintiendo con la cabeza lo que escucha, ex-
presando su aprobación o desacuerdo sobre lo que escucha.

60 61
Cuestionario:

Preguntas SI NO 11 El tono de la voz de una persona me dice,

1 Si me doy cuenta de lo que el otro está por generalmente, mucho más que las palabras
preguntar, me anticipo y le contesto directamente, mismas...
para ahorrar tiempo... 12 Si una persona tiene dificultades en decirme algo,
2 Mientras escucho a otra persona, me adelanto en generalmente la ayudo a expresarse...
el tiempo y me pongo a pensar en lo que le voy a 13 Si no interrumpiera a las personas de vez en cuando,
responder ellas terminaría hablándome durante horas..!
3 En general procuro centrarme en qué está diciendo 14 Cuando una persona me dice tantas cosas juntas que
el otro, sin considerar cómo lo está diciendo... siento superada mi capacidad para retenerlas, trato
4 Mientras estoy escuchando, digo cosas como Ajá! de poner mi mente en otra cosa para no alterarme...
Hum... Entiendo... para hacerle saber a la otra 15 Si una persona está muy enojada, lo mejor que
persona que le estoy prestando atención... puedo hacer escucharla hasta que descargue toda
5 Creo que a la mayoría de las personas no les importa la presión...
que las interrumpa... siempre que las ayude en sus 16 Si entiendo lo que una persona me acaba de decir,
problemas... me parece redundante volver a preguntarle para
6 Cuando escucho a algunas personas, mentalmente verificar...
me pregunto ¿por qué les resultará tan difícil ir 17 Cuando una persona está equivocada acerca
directamente al grano..? de algún punto de su problema, es importante
7 Cuando una persona realmente enojada expresa su interrumpirla y hacer que replantee ese punto de
bronca, yo simplemente dejo que lo que dice “me manera correcta...
entre por un oído y me salga por el otro” 18 Cuando he tenido un contacto negativo con una
8 Si no comprendo lo que una persona está diciendo, persona (discusión, pelea...) no puedo evitar seguir
hago las preguntas necesarias hasta entenderla... pensando en ese episodio... aún después de haber
iniciado un contacto con otra persona...
9 Solamente discuto con una persona cuando sé
positivamente que estoy en lo cierto... 19 Cuando le respondo a las personas, lo hago en
función de la manera en que percibo cómo ellas se
10 Dado que he escuchado las mismas quejas y
sienten....
protestas infinidad de veces, generalmente me
dedico mentalmente a otra cosa mientras escucho... 20 Si una persona no puede decirme exactamente que
quiere de mí, no hay nada que yo pueda hacer...

62 63
 La resolución de los conflictos mediador activo es aquel que interviene siempre que lo considere
mediante la negociación necesario ante las partes; y el pasivo, que sólo se limita a observar
a que continúe la negociación y esta no se detenga.
(Mediadores versus Negociadores):
En todo diálogo, como en todo proceso de negociación o me-
Según Ovejero (2004) existen tres condiciones que facilitan diación, se debe saber ser pausado, esto indica el dominio propio,
una eventual resolución de conflictos entre las personas indistin- tranquilidad y conocimiento de la situación, con lo que se demues-
tamente si se funge como mediador o negociador. La primera es el tra a las demás partes de no agobiarnos ante una situación un tanto
liderazgo democrático, la segunda involucra la participación de los complicada.
miembros de la organización y la última el trabajo cooperativo.
Saber usar las pausas, también denominados silencios cor-
Mediar no es lo mismo que negociar, en la primera forma tos, es importante si se desea tranquilizar a la otra persona, lo cual
de resolver conflictos, la persona que funge de mediador, es un sirve para reflexionar.
facilitador para que las partes se pongan de acuerdo y logren llegar
a soluciones que sean del agrado de las partes. En la segunda, el Cuando pretendemos decir a la otra parte que lo que dice
negociador busca el desarrollo de una estrategia para conseguir los está calando hondo en nosotros, o cuando el interlocutor está acele-
objetivos en una eventual confrontación de intereses o posiciones rando la conversación con nerviosismo o hablando en un tono más
ante una determinada situación. alto de lo habitual, en ese momento se debe hablar con pausas y
en tono más bajo para demostrar nuestra tranquilidad y no llevar al
Siguiendo esta misma línea, Ovejero menciona que la resolu- círculo de violencia el conflicto en cuestión.
ción de conflictos, pueden ir acompañadas de estrategias o tácticas
que facilitan llegar a acuerdos entre las partes, se pueden citar: Algunas recomendaciones que deben tener presente siempre
los mediadores y los negociadores en la resolución alternativa de
- El escuchar sin interrumpir para saber bien cuáles son los conflictos, se pueden resumir de la siguiente manera:
puntos de vista de la otra parte, de esta forma se ofrece la
oportunidad de pensar lo que la otra persona quiere decir. 1. Prepárese de antemano
- Evitar la batalla y la confrontación, cuando se está ante una Si de antemano conoce el tema de la mediación prepare al-
desventaja de argumentos, y así no empeorar el conflicto. gunas preguntas o apuntes importantes respecto a la situación a
- Evitar alusiones personales que hace que la negociación se tratar. Reflexione sobre posibles preguntas generadoras de solucio-
dañe, ya que los ataques de tipo personal limitan la comuni- nes, e investigue sobre intereses ocultos.
cación.
2. Sea puntual
Es importante rescatar que para la resolución alternativa de La puntualidad siempre es un gesto de respeto hacia a las
conflictos, existen dos tipos de mediadores, el activo y el pasivo. El personas a quienes atendemos. Procure estar unos minutos antes

64 65
para preparar los detalles y recibir a la otra parte con calma. Si 7.- Tome notas.
alguien se va a atrasar que no sea usted y si es usted tome las me- Esto le ayuda a recordar los puntos importantes. Seleccione
didas del caso. lo importante y escríbalo, ya que tratar de anotar todo los detalles
lo puede distraer. No es un dictado, se anotan los aspectos relevan-
3. La primera impresión es fundamental tes que le permitan recordar y tener fresca la situación ante de la
Los primeros minutos de una reunión para la resolución al- próxima cita. También anote las observaciones que quiera hacer y
ternativa de conflictos pueden ser definitivos, muéstrese amable, cuando tenga la oportunidad señale lo que desea.
receptivo y cálido/a… “rompa el hielo”. Recuerde que para esa
persona no es fácil venir frente a un extraño/a y contar su problema. 8.-Procure pensar como la otra persona (Empatía)
Los problemas y necesidades de las personas que usted está
4. Límite sus propias palabras atendiendo, involucradas en el conflicto, son importantes. Usted
Usted no puede escuchar y hablar al mismo tiempo. No se los entenderá mejor si mantiene claro el punto de vista de la otra
apresure a hablar, usted está ahí para escuchar principalmente y persona.
facilitar la interacción entre las partes. De la palabra a las partes
para que sean estos los que expliquen sus puntos de vista sobre 9.- Atienda el lenguaje verbal y no verbal.
el conflicto y usted pueda tomar sus propias impresiones sobre la Esté atento al tono de voz, postura, expresiones faciales de
situación. las personas involucradas en el conflicto. En ocasiones este len-
guaje puede decir mucho más que las mismas palabras y le ayu-
5. No interrumpa a la persona mientras expone su problema dará a tener el control del proceso. Tenga a mano agua, pañuelos
Una pausa no siempre significa que la persona ha terminado desechables por si alguna de las partes así lo requiere. Siempre
de hablar. De tiempo, deje que la persona exponga su situación sin respete los sentimientos de los involucrados y no dé juicios de va-
interrumpir demasiado. Demuestre interés; asienta con la cabeza, lor sobre ellos.
mírele a los ojos, concéntrese y haga todo lo posible para que esa
persona se sienta cómoda de los aspectos difíciles del conflicto. 10.- Evite distracciones.
Ocasionalmente un “sí”, “entiendo”, “claro”, muestran a la otra No debe atender llamadas telefónicas, ni otros asuntos mien-
parte que usted está con el/ella. Recuerde no hacer comentarios tras escucha a las partes o a la otra persona. Esto es irrespetuoso,
sin necesidad. corta el proceso y distrae. De ser posible apague por completo su
teléfono o anuncie antes si esta esperando una llamada importante
6.- Haga preguntas aclaratorias que no puede postergar. La comunicación debe ser fluida y pro-
Si usted no entiende algo, aclárelo antes de seguir con el mover un clima de intercambio de ideas libre de interferencias o
discurso. Tampoco permita caer en el error de estar preguntando ruidos que obstaculicen el proceso.
aspectos innecesarios para la resolución adecuada del problema.

66 67
 11.- No discuta mentalmente con la otra persona. 15.- Recuerde que usted no puede hacer cambiar a nadie.
No se deje irritar por la persona ni por lo que dice. No se Siempre habrá personas que solo quieren hacerle perder el
deje distraer. Evite completar en su mente las frases que el otro tiempo, esté alerta, sensible. Usted no puede hacer cambiar a na-
está hablando. El no escuchar totalmente lo que la otra persona le die, eso le corresponde a cada quién de acuerdo a sus aportes en el
está diciendo, puede generar una percepción limitada del conflicto proceso de resolución alternativa de conflictos.
y puede llevarlo a un manejo inadecuado del mismo.
16.- Seguimiento.
12.- No haga deducciones precipitadas. Para algunas personas una sesión será suficiente, pero para
Evite hacer presunciones o llegar a una conclusión sobre lo la gran mayoría se debe caminar con ellos y darles acompañamien-
que va a decir la otra persona. Escuche todas sus ideas para crear to por más tiempo. Muestre la disponibilidad para nuevas reunio-
el cuadro completo, recuerde que muchas de las situaciones con- nes y solicite informes del cumplimiento de los acuerdos, luego de
flictivas están ocultas y requieren de una adecuada concentración las fechas acordadas para su ejecución.
para reconocer contradicciones externas, y aquellos aspectos en el
que las partes difieren para llegar a la raíz del conflicto.
• Comience calmándose, establezca contacto con sus pen-
13.- Duración. samientos y halle el modo de expresarlos.
La duración de los procesos de mediación no deben ser muy • Muéstrese dispuesto a resolver las cosas hablando del
extensos, después de una hora y media, ya comienza a generar problema en lugar de dejarse llevar por la agresividad.
cansancio, por lo que es conveniente definir un tiempo para cada • Trate de encontrar formas equitativas de resolver el pro-
proceso, si la situación es muy extensa y crítica, es mejor concertar blema, colaborando para encontrar una solución admisi-
otra reunión posterior, para seguir abordando otros aspectos del ble para las partes en conflicto.
conflicto, pero no pretenda solucionar todos los aspectos en con-
flicto en un solo día, si son muchos los aspectos a mediar.
Nadie puede servir como mediador si no se le acepta para ese
papel. La aceptación surge de la confianza. No contamos nuestros
14.- No comente con otros.
problemas a personas que no son de confianza, mientras mayor sea
Uno de los aspectos más importantes de la mediación es la
la confianza, mayor será la aceptación de la persona que pueda
confidencialidad, de hecho la ley obliga a los mediadores a tomar
fungir como mediador.
medidas al respecto que de no cumplirse podrían generar castigos
penales. Todo lo que comparte con la mediación es confidencial.
Cuando se tiene un conflicto, por lo general las partes bus-
Violar este principio destruye de forma irreparable la confianza
can personas que inspiran confianza y de las que podemos reci-
básica necesaria para seguir el proceso y es un delito.
bir consejos que consideramos buenos. Las siguientes son algunas
sugerencias para crear esa confianza necesaria para ser un buen
mediador:

68 69
 a) Dar prioridad a la persona y a la relación: hay que poner- d. ¿Cuáles son las preocupaciones principales?
se en el lugar de la persona y tratar de sentir lo que el o ella está e. ¿Por qué le molesta lo sucedido?
sintiendo.
El conocer las respuestas de estas preguntas nos permite te-
b) Mostrarse sinceramente interesado en la persona: hay que ner un panorama más amplio de la situación del conflicto, así como
prestar atención a la relación interpersonal y laboral que envuelven conocer la opinión de las partes involucradas, no hay que emitir
a las personas involucradas, hay que tratar de conocer a la persona. juicios a favor ni en contra de ningún miembro, hay que de invi-
tarlos a la conversación y para eso podemos usar expresiones como
c) Saber escuchar: esta es la mejor forma de crear confianza, “dime más acerca de…”, “tratemos de reconstruir lo que pasó “,
el buen entendedor escucha y no habla mucho, esto le permite una “cuéntame como te sentiste, que pensaste”. Hay que enfatizar a
mejor visión del problema y dar un mejor consejo. pequeños detalles que vayan siguiendo para ahondar en que suce-
dió y como solucionarlo.
d) Aprovechar la plática como un modo natural de infundir
confianza: hay que incentivarle a que hable de su vida y de las Hay que tratar de seguir el esquema de las tres “P” = perso-
cosas que la agobian, hay que dirigirlo a que cuente los mínimos na, problema, proceso. Siguiendo este orden será más fácil ordenar
detalles que necesite así se podrá conocerlo más a fondo. la situación y dar más fácil con una mejor alternativa de solución al
conflicto, transformándolo en beneficio de la organización.
e) No hay que presionar ni forzar a nadie: la persona debe
sentirse libre de hablar sin presiones, que se sienta en confianza de 3. El arte del arreglo: la búsqueda de las salidas
portar las ideas que el o ella considera necesarios.
La mediación se propone crear un ambiente en el cuál las
f) Hacerse acreedor de la confianza de los demás: la confian- personas involucradas puedan encontrar salidas satisfactorias y
za supone fidelidad, no deshonre esa confianza, el símbolo de una aceptables, el arte de llegar a un arreglo consiste en reubicar el
buena confianza es saber guardar cualquier secreto. conflicto y de que No haya un ganador y un perdedor, sino que am-
bas partes estén en concordancia con la solución planteada.
2. El arte de ubicarse: la plática como un método de ayuda.
Algunas sugerencias para una buena salida a los distintos
La charla es un método natural de expresión donde por este conflictos en los que se deba ser mediador son:
medio se puede conocer lo sucedido y así poder llegar a conocer las
respuestas de preguntas claves como: a. Notar y resaltar lo que ambas partes tienen en común, esto
permite unir a las partes involucradas.
a. ¿Qué ha pasado? b. Trabajar siempre a partir de sus preocupaciones básicas,
b. ¿Cómo ha afectado esto a las personas involucradas? ayudarlos a reubicar el problema viéndolo desde otro punto de vista.
c. ¿Cómo ven el conflicto ambas partes?

70 71
 c. Ayudarlos a darse cuenta que tienen necesidades y preocu- Quiere decir lo anterior, que todo proceso de negociación
paciones diferentes pero no incompatibles. debe iniciarse con lo más simple, aquellos aspectos de interés en
d. Ayudarles a visualizar varias soluciones posibles al con- común, empezando con lo más fácil y pasando gradualmente a las
flicto, antes de establecer una sola. más difíciles.
e. Preguntar lo que cada parte necesita de la otra para salir
del conflicto. Es importante prestar mucha atención a la otra parte y reco-
f. Preguntar lo que están dispuestos a ofrecer para salir del nocer sus emociones y saber cuándo hemos llegado a un límite que
problema. no se puede sobrepasar.
g. Comparar las posibles soluciones y ver cuáles son las más
correctas y beneficiosas para ambas partes sin perjudicar a ninguna. El rostro de la otra persona, sus tics, su postura, su manera
de mover las manos o toquetear los objetos que tiene a su alcance,
En conclusión se puede decir que escuchar las partes, crear pueden ser factores decisivos para saber que se ha llegado al límite
la confianza y la participación de estas, son vitales en la búsqueda y que ya no se podrá obtener más.
de una solución al conflicto.
Hay personas que fruncen el entrecejo, aprietan la mandíbu-
La resolución y análisis de lo sucedido es un arte del cual un la, no dominan el temblor de sus labios o transpiran. Todos estos
buen mediador puede dar con la más adecuada solución. son muestras inequívocas que la otra persona no puede retroceder
más. Es importante observar todos esos detalles y se aprenda a
Cómo saber hasta dónde llegar reconocer los signos externos de la persona con la que negociamos.
en la Negociación. Un elemento importante en el proceso de negociación es el
cansancio, este puede ser negativo o positivo, ya que puede provo-
Antes de iniciar la negociación se han de trazar los objetivos
car que se abandone la negociación porque ya no se está dispuesto
y saber cuáles son nuestros intereses, pero también se debe de
a seguir defendiendo la posición que se negocia, o puede provocar
saber que en algunas ocasiones no se llegará a obtener el cien por
que se ceda a las peticiones.
ciento de lo que se pretende. La cuestión es saber hasta dónde se
puede llegar.
Cuando se ha llegado a este momento, se tiene que actuar
con mucha prudencia, no presionar a la otra parte, sino preguntarle
Se ha trazado unos mínimos límites que no se está dispuestos
directamente si se va a llegar a un acuerdo. Si la respuesta es nega-
a rebajar, en el proceso de negociación se debe avanzar despacio,
tiva, resultará evidente que el cansancio ha llevado a abandonar la
dividiendo la negociación en etapas, de manera que cada acuerdo
negociación y darla por terminada; si embargo, si existe por lo me-
parcial vaya abriendo las puertas a otras posibilidades que en un
nos un tímido sí, se debe pensar en el ganar-ganar, y ceder un poco
principio estaban cerrados.
en las peticiones para lograr un rápido acuerdo entre las partes.

72 73
 Recuerde siempre que la reacción natural es el de defender
lo que creemos que es verdad, y probar que un punto de vista dife-
rente es incorrecto.

Las personas que no están de acuerdo con nosotros son vistas

como oponentes a quienes hay que derrotar, más que como alguien
que puede enseñarnos algo.

Veamos como una contienda puede ser propicia para el

aprendizaje. He aquí algunas sugerencias para incrementar su
aprendizaje en medio de un conflicto:
Diez tácticas para resolver su
• Haga una pausa en la discusión. Aléjese de la escena. Tra- desacuerdo con los demás:
te de despejar su mente y vuelva a empezar de nuevo.
• Examine de nuevo ambos puntos de vista. Establezca cla- Según Sam Deep y Lyle Sussman. en su libro Claves para
ramente el punto de vista opuesto y los argumentos que los Ejecutivos en Acción, brinda diez tácticas para enfrentar con éxito
respaldan (No lo evalúe. Sólo tenga certeza de que usted lo los desacuerdos que a diario se pueden presentan en los conflictos
ha entendido. dentro de las organizaciones. Estas tácticas son las siguientes:
• Revise mentalmente por qué la contraparte está tan con-
vencida de su punto de vista. ¿Qué motivaciones están invo- 1.- Escuche: atentamente todo lo que los demás le quieren
lucradas? ¿A qué presiones externas pueden estar respon- decir, antes de contestar. Esto contribuirá a que su interlocutor
diendo la otra persona? se serene, lo pondrá a usted en una situación favorable y le dará
• Revise mentalmente por qué usted está tan convencido la información que necesita para responder de manera adecuada.
acerca de su punto de vista. ¿A qué presiones está usted Cuando sea su turno de hablar, lo van a escuchar porque la otra
respondiendo? persona ya descargó sus emociones, intenciones y opiniones, con
• Si el acuerdo es sobre hechos, revise los datos o experien- lo cual le brindará el espacio para presentar las suyas.
cias reales que lo han convencido hasta el momento. Incluso
considere la posibilidad de que su memoria de percepción 2.- Formule preguntas: Asegúrese de haber comprendido lo
pueda estar errada. que le dijeron. Formule preguntas esclarecedoras como: ¿Quiere
decir que…? O confírmeme si lo entendí bien…
Recuerde que cambiar de idea, es aprender, no es una derro-
ta. Es un signo de madurez y crecimiento. 3.- Mantenga la calma: No importa lo mal informado, lo irra-
cional o hiriente que se muestre la otra persona, mantenga la cal-
ma. He aquí algunas normas para lograrlo:

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 • Acepte el derecho de la otra persona de discrepar con usted. las confrontaciones personales y los insultos. Actúe siempre con
• Reconozca que usted también podría estar mal informado y cortesía. Identifique la actitud que usted desea que se cambie o la
ser irracional en algún momento. situación que considera que debería ser corregida.
• No tolere el abuso verbal, ni la violencia.
• Reconozca de donde provienen los sentimientos de una 8.- Acepte responsabilidades: Admita su contribución al
persona: el origen, por lo general, es el dolor o el temor. problema, a fin de alentar a la otra persona a hacer lo mismo; de
Piense qué puede hacer para aliviar el dolor o aplacar los esta manera ambos podrán avanzar en forma conjunta hacia la bús-
miedos. queda de una solución. Pida disculpas cuando corresponda.

4.- Sepa por qué está discutiendo: ¿Por qué se produjo ese 9.- Concéntrese en una solución: Asegúrese de que tanto
desacuerdo? ¿Qué espera lograr? ¿Está buscando alcanzar las so- usted como la otra persona estén mirando hacia el futuro en lugar
luciones necesarias para su organización? ¿Está buscando alcanzar de volver una y otra vez sobre el pasado, reabriendo viejas heridas
las soluciones necesarias para su organización? ¿Está defendiendo sin necesidad alguna. Pregúntese ¿Qué podemos hacer para evitar
algún principio importante? ¿o, se está protegiendo usted mismo que esta situación se vuelva a repetir?.
de algo? Enfrente a alguien sólo cuando tenga un buen motivo para
hacerlo. 10.- Concéntrese en las necesidades, no en las posiciones:
Desarrolle una mentalidad ganadora. Fíjese como objetivo satis-
5.- Sea claro: Cuándo hable, plantee sus puntos de vista de facer tanto sus necesidades como las de la otra persona, en lugar
modo tal que no haya malas interpretaciones, sin asumir una posi- de asumir una posición unilateral. Una vez de que ambos hayan
ción demasiado rígida de la que luego pudiera tener que retractar- planteado sus necesidades con claridad, pida a la otra parte, suge-
se. Sea afirmativo (insistiendo en su derecho a ser escuchado), sin rencias de cómo satisfacer las necesidades de ambos.
ser agresivo.
Cómo pasar de las posiciones a
6.- Sea constructivo: Proponga una alternativa para todos
aquellos a los que usted se opone. No tire abajo las ideas de los
los intereses:
demás sin tener algo mejor que ofrecer en su lugar.
En la práctica, el abordaje de los conflictos desde una cultu-
ra de paz y de cambio, requiere considerar que las personas invo-
7.- Sea descriptivo, no enjuicie: Limite su relación con los
lucradas poseen diferentes emociones, intereses, puntos de vista,
hechos a lo que usted efectivamente sabe y no se base en suposi-
historias de vida que determinan las formas de ser de las personas
ciones o sospechas. Ofrezca gran cantidad de ejemplos para sus-
y como abordan el conflicto. Bajo esta premisa, en la labor de me-
tentar sus afirmaciones. Base sus argumentos en hechos, utilice
diador o en la función de negociador se encuentran dos paradigmas
estadísticas bien documentadas, cite a personas respetadas, cite
de la negociación: la negociación por posiciones y la negociación
principios universales. No mencione la existencia de motivacio-
por intereses.
nes ocultas, acusando a las personas de malas intenciones. Evite

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 La negociación por posiciones preguntar ¿Por qué?, esta pregunta permitirá aclarar las razones
Se caracteriza porque las partes buscan maximizar sus pro- que las personas tienen para ser parte del conflicto en cuestión.
pias metas, tratando de ganar todo lo posible, restándole al otro. En
este paradigma siempre existe un perdedor. Responde a la pregun- Al preguntarnos ¿Por qué? Se puede reconocer que los inte-
ta ¿Qué es lo que se quiere? Tiene entre la principal desventaja de reses más poderosos son aquellos relacionados con la satisfacción
que quien negocia no quiere ceder y termina por dañar la relación de necesidades, tales como: aceptación, apoyo, amistad, amor, ar-
entre las partes. monía, autonomía, belleza, celebración, comodidad, comprensión,
confianza, comunicación, consideración, cooperación, creatividad,
La negociación por intereses diversión, eficacia, elección, empatía, espacio, estabilidad, ex-
Por su parte este tipo de negociación se basa en la idea que presión, humor, igualdad, independencia, inspiración, integridad,
William Ury, plantea de que los involucrados en la negociación juego, nutrición, paz, privacidad, progreso, recreación, respeto, se-
deben tener el máximo pedazo del pastel, busca que las partes vi- guridad y ser escuchado.
sualicen el problema en común, y adopten el modelo ganar-ganar.
Cada una de estas necesidades debe verse como una opor-
Para desarrollar este paradigma de la negociación es funda- tunidad para establecer un diálogo entre las partes, donde todos
mental iniciar aclarando las percepciones de las personas, en vez tengan la posibilidad de obtener el máximo pedazo del pastel, re-
de centrarse en tratar de esclarecer la posición que tiene la persona cordando que el mediador no resuelve, quienes resuelven son las
con respecto a cierto conflicto. partes.

Para pasar de las posiciones a los intereses, es necesario A partir de conocer cuáles son los intereses que están pre-
tratar de esclarecer esos intereses que subyacen y que provocan sentes en el conflicto, se debe generar una variedad de posibilida-
que las diferentes personas tomen ciertas posiciones con respecto des, alentando el pensamiento creativo de los involucrados, entre
al conflicto, los intereses definen el problema, donde el principal las técnicas más utilizadas a la hora de buscar opciones es la lluvia
aspecto de la negociación no estriba en las posiciones asumidas de ideas, sin juzgarlas a priori, ya que esto inhibe la posibilidad
sino en los intereses de cada cual, expresados en sus necesidades, de encontrar algunas que sean satisfactorias para la solución del
deseos, preocupaciones y temores. conflicto.

Conocer las necesidades, intereses y expectativas de la otra A la hora de buscar opciones es importante identificar tanto
parte, permite establecer límites y saber concretar qué se puede los intereses que se pueden compartir como aquellos en los que se
ofrecer, es importantísimo saber que desea la otra parte del con- difieren, con el fin de establecer las mejores formas de acercarnos
flicto de nosotros. a una solución satisfactoria para todos.

En atención a lo anterior, para aclarar los intereses, se debe Según algunas recomendaciones brindadas por Vargas, Ali-
cia y otros (2000), a la hora de enfrentar un conflicto, el mediador debe:

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a.- Ser veraz y franco, apegarse a la verdad, no a las supo- Sea cortés, respete y considere las opiniones de los demás
siciones, siendo sencillo, libre y desinteresado en las actua- siempre que no atente contra la ley, la moral o las buenas
ciones. costumbres.
b.- No acepte ser mediador si se siente afectado, muchas ve-
ces por estar ligados sentimentalmente con las personas in-
volucradas en el conflicto o por tener intereses en el mismo, Por todo lo anterior, en esta tarea de pasar de una posición,
resulta conveniente denegar la invitación de mediar. que puede terminar en una disputa y la generación de violencia al
c.- Ayude a la reconciliación y ajuste, es correcto guardar defender la postura existente, es urgente pasar a un modelo dis-
un tiempo prudencial para que se regrese a un estado normal tinto, donde los involucrados puedan sentir, pensar y enfrentar los
para luego, sin forzar, mejorar las relaciones humanas. conflictos mediantes mecanismos de no violencia, tarea que corres-
d.- Es imprescindible ser neutral, se debe buscar ser equi- ponde aprender, donde la educación para la paz toma un papel pre-
librado, objetivo, imparcial, justo, ecuánime, para que exista ponderante y estratégico que puede cambiar la realidad de nuestra
seguridad y confianza en el proceso. sociedad cada vez más violenta.
e.- Sea ordenado, utilice bien el tiempo que tiene para me-
diar, disponga el espacio adecuadamente, y organice la par- Lo importante es superar las posturas inflexibles de la otra
ticipación limitando adecuadamente el uso de la palabra. parte, ello solo se conseguirá con un clima favorable para la ne-
Busque de un tiempo exclusivo para la mediación, se debe gociación y la resolución alternativa de conflictos, según George
tener claro que solo se habla del conflicto mediante el tiempo Fern (1997, p.91): “Tenemos que entrar en la piel y la mente de
que esta mediando. la persona de la persona que tratamos de comprender. En ocasio-
f.- Adquiera los conocimientos necesarios sobre el tema, an- nes tenemos que ponernos en la posición de ellos y admitir que
tes de iniciar la mediación debe conocer los temas de con- en determinado punto tiene razón y que ante esa razón cedemos”.
versación para determinar adecuadamente el problema. Esta postura obliga a la otra parte a ceder cuando nosotros en otro
g.- Sea capaz de brindar apoyo emocional, en un conflic- punto, le pedimos que admita nuestra razón como nosotros hemos
to, con frecuencia las personas no salen ganando y salen a admitido la suya.
relucir intimidades que molestan, por lo que se debe tener
condiciones de otorgar ayuda a todos los involucrados. Según Warren Schmidt (2003, p. 140): “Casi siempre es sa-
h.- No emita juicios o criterios a favor de nadie, de las con- tisfactorio ganar una discusión: haber probado que se tiene razón
ductas que más lesionan el proceso de negociación o media- y haber vencido al oponente. Sin embargo, cómo se logra esa vic-
ción es la desmedida posición del mediador con respecto a toria puede ser de suma importancia. En un conflicto típico, dos
una u otra parte en conflicto. personas están tratando de cambiar mutuamente las creencias o el
i.- Tenga en cuenta que no hay verdades absolutas, escu- comportamiento. La palabra clave es cambio, hacer parecer a la
che las partes y los argumentos o demostraciones acerca de otra persona como errada, no necesariamente la hace cambiar. Una
las reflexiones que sustentan las posiciones de las partes. persona arrinconada puede sentirse derrotada, acallarse y agachar
la cabeza, sin cambiar realmente su manera de pensar o su com-

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portamiento cuando salga de la situación. Las personas necesitan Es importante reconocer que los espacios pequeños en am-
espacios para cambiar y mantener su autoestima y su dignidad. bientes cerrados pueden ejercer una importante influencia psicoló-
Cuando estamos acorralados, tendemos a paralizarnos o atacar.” gica en las partes, puede producir claustrofobia, pero por otro lado,
los espacios muy grandes, puede cohibir el proceso, puede hacer
Esto hace reconocer que es importante crear espacios para que se sientan intimidados por la impersonalidad que se genera.
un compromiso y esto se logra si se aparta del lenguaje de yo tengo
la razón y usted está errado. Las discusiones de correcto-errado En situaciones de conflicto extremo, es importante estable-
tienden a intensificar y profundizar el conflicto, haciendo más difí- cer lugares de encuentro considerados neutrales, donde ninguna
cil que cada parte cambie. de las dos partes pueda presionar a la otra. En este escenario el
clima es propicio para que la negociación se desarrolle de manera
Conceptos como funciona o no funciona son maneras más armónica y tranquila. En estos casos solo influirán los factores psi-
neutrales de describir una situación conflictiva, mientras que co- cológicos y la posesión de información.
rrecto y errado tiene connotaciones morales, que hacen más difícil
la resolución del conflicto. Para negociar o mediar, se requiere de una ambiente de cier-
ta intimidad, esto se logra mediante la utilización de mobiliario
Los Distintos espacios de la adecuado, recomendándose figuras circulares que generan condi-
ciones de fraternización, donde se eviten las interrupciones telefó-
mediación ¿Dónde?: nicas o la entrada de personas ajenas al conflicto.
Tanto la negociación como en la mediación para lograr la
Por lo general, un mobiliario antiguo y recio, muestra alguien
Resolución Alternativa de Conflictos debe planificarse en un lugar
tradicional, un mobiliario sobrecargado muestra a alguien compli-
adecuado, el ambiente supedita el contenido de la negociación o
cado, de difícil comprensión.
la mediación y la manera en que se va a desarrollar. Crear el es-
cenario es indispensable en el logro de una buena solución a los
El exceso de títulos y fotografías a alguien presumido. El mo-
problemas que se pueda estar analizar.
biliario debe estar en consonancia con el lugar, nunca debe estar
excesivamente recargado, ojalá muebles que no sean oscuros, sino
Todo parece indicar que la negociación o la mediación debe
de tonos intermedios y evitar en lo posible las estructuras metáli-
realizarse cómodamente, generalmente se realiza en un lugar o
cas que, además de frialdad, implican esquemas férreos.
espacio cerrado, lo cual obliga a mantener distancias más cortas
entre las partes. Por otro lado, el aspecto personal, como la ropa,
Otro aspecto importante debe ser la iluminación, se debe
el perfume, se evidenciarán de manera más clara; esto significa
huir de los sitios lúgubres y oscuros, procurando siempre una ilu-
que se tiene que poner especial atención en la persona y la imagen
minación indirecta, que genere algún tipo de molestia entre las
exterior.
partes.

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 Hay que poner especial atención en los cuadros y las figu- desde sus puntos de vista, cuáles son sus causas. Cada parte habla
ras que decoran el lugar, los cuadros no deben ser agresivos, ni por turno, sin interrupciones, procura ser objetiva en el análisis y
traslucir clase alguna de ideología o religión, los objetos no deben respeta al otro, lo escucha y trata de comprender el punto de vista
promover la distracción de las partes. Hay que prestar suma aten- del otro (comunicación empática): ¿Cómo surgió el conflicto?, ¿Por
ción a los contenidos de los cuadros porque pueden despertar en el qué ocurrió?
inconsciente de las partes, aspectos negativos e incluso agresivos.
3.- Explorar alternativas tendientes a superar el conflicto:
Las partes piensan cómo se podría resolver el conflicto. Se trata de
aportar ideas para encontrar más de una solución; ya que, la mayo-
ría de los conflictos pueden superarse a través de diferentes vías.

4.- Explicar las razones de esas alternativas de solución y

evaluar las consecuencias de cada una. Las partes razonan sobre
las consecuencias físicas o emocionales que puede traer cada al-
ternativa, o bien sobre los resultados que se obtendrán al poner en
práctica cada posible solución.

5.- Elegir una forma de proceder. De mutuo acuerdo, las

partes eligen una de las soluciones posibles y asumen responsabi-
lidades por la alternativa que eligieron. Debe tener presente que no
existe garantía absoluta de no equivocarse y deben estar dispuestos
El Método de la escalera: a correr el riesgo.

A continuación se muestran una serie de pasos para enfren- 6.- Poner en práctica la forma de proceder. Se trata de res-
tar y resolver situaciones conflictivas relacionadas con la convi- paldar con hechos el compromiso verbal asumido en la resolución
vencia: alternativa del conflicto.

1.- Identificar el conflicto y reconocer su existencia: En esta 7.- Evaluar los resultados, de esta manera se da seguimiento
fase se detiene la actividad de hostilidad y agresión mutua, física o a los acuerdos y se toman medidas correctivas de ser necesarias.
verbal y se reflexiona conjuntamente sobre la conducta: ¿Qué está
pasando?. Este método practicado de manera sistemática en los distin-
tos conflictos de convivencia que se pueden presentar en las or-
2.- Describir lo que sucede y analizarlo. Cada una de las ganizaciones, pueden transformarse en una norma de convivencia
partes en conflicto describe lo que sucede entre ellas y explica, sustentable que contribuya a la mejora del clima organizacional. El

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establecimiento de estas normas, requiere del desarrollo de aque- ¿Cómo cree usted que se le puede ayudar?
llos comportamientos, por parte de todo el colectivo, que reflejen ¿Cómo se ve afectado?
ciertos valores tales como: tolerancia, respeto, colaboración y com-
¿Cómo está haciendo con el conflicto?
promiso.
Cómo ¿Cómo reaccionó ante la situación?
¿Cómo se sintió?
El Método de preguntas
¿Cómo espera se le ayude?
circulares o Método QQCCPD
¿Cuándo comenzó la situación?
¿Cuándo se dio cuenta del conflicto?
Importante para desarrollar un proceso de comunicación y
conocimiento de las situaciones conflictivas que permitan promo- Cuándo ¿Cuándo espera retomar el proceso?
ver un diálogo y una buena interacción en los círculos o procesos ¿Cuándo piensa ir a…?
de mediación, se recomienda el uso del método de preguntas circu- ¿Por qué cree que ha llegado hasta este
lares, de manera que las personas involucradas expresen sus ideas punto? ¿Por qué cree que es la responsable?
de una manera abierta, brindándole mayor información al mediador. Por qué ¿Por qué actúo de esa forma?
¿Por qué permanece en esta situación?
Consiste en generar una serie de preguntas abiertas que le
¿Dónde se siente más seguro?
permitan al mediador conocer más a profundidad las situaciones
conflictivas que se están enfrentando.
Dónde ¿Dónde espera estar el próximo mes?

¿Qué le preocupa?
¿Qué necesita?
¿Qué ha hecho para solucionar el conflicto?
Qué ¿Qué pasó? ¿Qué espera?
¿Qué piensa? ¿Qué siente?
¿Qué quiere decir?
¿Qué soluciones ha intentado?
¿Quién está siendo afectado?
¿Quién puede apoyarte en este conflicto?
Quién ¿Quiénes están atendiendo el conflicto?
¿Quiénes son los involucrados en el con-
flicto?

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 tiples usos, como la reparación de vínculos, el dialogar sobre temas
específicos, la planificación y la celebración de logros, entre otros.

Los círculos son una forma de ser y de relacionarse grupal-

mente que llevan al empoderamiento grupal y colectivo de aquellas
personas que participan en ellas.

El lugar de la reunión es la estructura más visible y como su

nombre lo indica se establece la forma circular, con el propósito de
que todos se puedan ver las caras y genere un clima de integración.

En el proceso de participación de los miembros del grupo,

para dar la palabra se utiliza la pieza del diálogo, que es un objeto
que se usa como una herramienta que la persona toma para poder
Los círculos una alternativa para expresar sus ideas, no se puede hablar, si no se tiene este objeto, ya
que quien tiene el espacio de la palabra es quien lo posee.
la Resolución Alternativa de
Conflictos Es importante reconocer que el círculo es una alternativa
para la resolución constructiva y positiva de los conflictos
Según Sara Castillo y otros en el Manual para facilitadores de dentro de la organización, al respecto se puede decir que:
círculos, el círculo de paz es un proceso que reúne a personas que • Todas las personas en el círculo son iguales y tienen igual
desean resolver un conflicto, reconstruir vínculos, sanar, brindar oportunidad de hablar.
apoyo, tomar decisiones, o realizar otras acciones en las cuales la • Las decisiones se toman por consenso
comunicación honesta, el desarrollo de los vínculos y el fortaleci- • Todos acuerdan cumplir los lineamientos establecidos por
miento comunitario son parte esencial de los resultados esperados. el grupo.
El nombre dependerá del fin (círculos de diálogo, de planeación, • Prevalece el respeto por las opiniones y por lo cultural.
de sanación) • No tiene inicio ni tiene fin, rompe estructuras verticales

La metodología de los círculos ha tenido sus mayores apli- Entre las principales características que se pueden estable-
caciones en los ámbitos grupales e institucionales, a diferencia de cer de los círculos se tienen los siguientes: todas las personas en
las técnicas de mediación en la resolución alternativa de conflictos el circulo son iguales y tienen igual oportunidad de hablar; las de-
(RAC), las cuales se aplican generalmente en conflictos individua- cisiones se toman por vía de consenso; todas las personas acuer-
les. Los resultados de los círculos han sido exitosos en los ámbitos dan cumplir los lineamientos establecidos por el grupo, los cuales
escolares, comunitarios y hasta corporativos, donde se les dan múl- están basados en los valores que comparten, con la finalidad de

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buscar el logro de la meta u objetivo común. De esta manera, se g) Enfoque integral (emocional, mental, físico y espiritual)
genera confianza, respeto, intimidad, buena voluntad, sentido de h) Respeto y transparencia
pertenencia, generosidad, solidaridad y reciprocidad entre las par-
tes. Es un proceso que no trata de cambiar a los otros, que ofrece Según Sara Castillo y otros, en los círculos, cada persona
espacios para fomentar una cultura de paz. participa por si misma, en ellos, se busca crear visiones comparti-
das, bajo un enfoque holístico que genera soluciones creativas, de
Los factores que contribuyen a que los círculos de paz sean una manera abierta y flexible. Todo ello importantísimo si se desea
un espacio valioso para la resolución alternativa de conflictos y el desarrollar un acuerdo.
desarrollo de una cultura de paz, es que son un espacio seguro que
contiene un marco interno de valores, principios, y filosofía que Existen diferentes tipos de círculos, los cuales sirven de dis-
permiten el diálogo y la toma de decisiones por consenso, indis- tintos propósitos:
pensables en la cultura de paz. 1.- Los círculos de apoyo, que proveen apoyo emocional o
espiritual a las personas;
Valores como el respeto, la honestidad, la confianza, la hu- 2.- Los círculos de diálogo que generan una plática abierta
mildad, la solidaridad, la inclusión, la empatía, el perdón y el amor, sobre temas específicos y a menudo involucran a personas
son propios de los círculos y característicos de las organizaciones con muy distintos roles o posiciones dentro de la sociedad;
que promueven un clima ideal para ponerse de acuerdo y solucio- 3.- Los círculos de justicia, que contribuye a que el sistema
nar diferencias. penal y las comunidades aborden, conjuntamente, el trata-
miento del daño causado por los ofensores, así como la repa-
El o los mediadores deben haber sido identificados de pre- ración del mismo;
vio, guían a los participantes, pero no resuelven los conflictos que 4.- Los círculos de sentencia que se utilizan principalmente
se presenten en la actividad. La dinámica se utiliza para crear se- en los sistemas de derecho anglosajón para determinar las
guridad y se busca el consenso para tomar decisiones, ya que estos sentencias de los infractores de manera conjunta entre re-
fortalecen los valores del círculo. presentantes del sistema penal y la comunidad involucrada;
5.- Los círculos de violencia doméstica, que son aquellos
Entre los valores y principios que se desarrollan en los círcu- que abordan el daño causado por conflictos en el hogar;
los de paz, se pueden establecer los siguientes: 6.- Los círculos de paz, que son los que se utilizan para
construir, promover la paz y relaciones armoniosas entre las
a) Son convocados por las partes. personas. También se utiliza para solucionar problemas con-
b) Buscan una visión compartida cretos y
c) Incentivan a la participación 7.- Los círculos de sanación, que son aquellos que pueden
d) Incluye intereses de todas las partes ser aplicados para restaurar vínculos que se han roto o para
e) Todos pueden hablar crear nuevos.
f) Son voluntarios

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 Para servir como facilitador o mediador en un círculo, se re- Etapa 1: Discernimiento. Determina la aplicabilidad del
quiere radical respeto por las personas que participan y del cír- círculo.
culo, aun en los momentos más complejos que puedan suscitarse. Antes de convocar y realizar un círculo se debe considerar
Debe asegurarse que todas las personas que participan en el cír- si el círculo es el mejor proceso a utilizar en ese caso específico,
culo asuman la responsabilidad de mantener el círculo y hacer de cuales serían los objetivos o metas del mismo, si se cuentan con
él un espacio seguro y propicio para el diálogo abierto y sincero. los recursos auxiliares necesarios para realizar el círculo, si los
involucrados estarán dispuestos a participar y podrán hacerlo; si
Cuando se acepta asumir el rol de mediador de un círculo, hay otras personas que pueden facilitar el circulo, además de usted
se está asumiendo una responsabilidad muy grande y al principio y con usted. Es importante rescatar que en un círculo se pueden
un poco abrumador, lo importante es que tenemos el compromiso utilizar dos facilitadores.
de hacerlo poniendo lo mejor de nuestras destrezas y capacidades.
Etapa 2: Preparación. Prepara a los y las participantes
Algunas características que debe poseer el mediador de un para las actividades a desarrollarse, así como todas aquellas he-
círculo son: buena escucha, mantener presencia activa, solidario rramientas y actividades que se desarrollarían en el círculo.
(a), ser una persona que no juzga, paciente, disciplinado (a), acce-
sible, integral, capaz de apreciar el buen humor, justo (a), inclusivo Los días antes del círculo, el equipo de facilitación trabaja
(a), valeroso (a), reflexivo (a), digno de confianza, alentador (a), res- preparando a las otras personas, recordando que la participación
petuoso (a), atento a lo que sucede, tolerante, humilde, organizado debe ser voluntaria, producto de la aceptación a una invitación. El
(a), capaz de mantener el proceso en movimiento; ser una persona equipo de facilitación ayuda a identificar a las personas cuya par-
que aprecia a las demás, honesto (a), flexible, dispuesto a perdo- ticipación es importante, explica a los involucrados como funciona
nar, entre otros. el círculo, comenta con ellos los lineamientos generales de los cír-
culos y les pregunta sobre condiciones particulares que necesiten
para sentirse seguros. Indaga cuál es el asunto central del círculo,
Etapas de los círculos: las preocupaciones y las necesidades, explica su papel como faci-
litador y empieza a construir relaciones con los y las participantes.
El círculo sucede desde el momento de la apertura hasta el
momento del cierre de una sesión. Son cuatro las etapas, las cuales Planifique los aspectos logísticos, donde se determina: la hora
son cruciales, no son fijas, pueden asumir distintas formas, repe- que permita la participación de la mayor cantidad de posibles par-
tirse y hasta ocurrir en distinto orden pero todas son importantes ticipantes; el lugar donde se desarrollará el circulo, preferiblemente
conocerlas y saber que van a estar presentes. un lugar neutral y que genere en todas las personas sentimientos de
igualdad y seguridad. Invite a todas las partes que son parte integral
del tema y busque los materiales como marcadores, papel, pizarra y
otros materiales acordes a las dinámicas que tiene planificado hacer.

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 Es importante buscar uno o varios objetos que tengan rela- como se sienten y asegurarse que reciben el apoyo que necesitan.
ción con el asunto a tratar o que tenga algún significado especial
para el grupo que pueda servir como pieza de diálogo. • Planificar uno o más círculos de seguimiento, si fuera necesario.

Asegúrese de que habrá algún tipo de refrigerio para los par- • Tener conversaciones con las personas que no estuvieron
ticipantes y considere los requerimientos y necesidades especiales en el círculo pero que tienen información relevante o una posición
de las personas de diferentes culturas que participen. que influye sobre los aspectos discutidos o de las decisiones toma-
das en el círculo.
Etapa 3: El círculo como tal. En donde se desarrolla un
proceso introductorio, se crea confianza, se determina el asunto • Si en el círculo se llegó a acuerdos es necesario que alguna
o tema a tratar y se brindan las soluciones, para concluir con un persona dé seguimiento al cumplimiento de los compromisos asu-
cierre. midos.

Es importante aclarar el propósito del círculo y el reconoci-

miento de los participantes, ya que se requiere compromiso para
participar en un círculo.
Cuando el mediador esté facilitando un círculo recuerde:
Es responsabilidad del equipo de facilitación crear y man- • Dar el ejemplo.
tener el formato del círculo, recordando que la pieza de diálogo • Generar confianza, creando un espacio seguro.
es la herramienta a utilizar para comunicarse dentro del mismo • Balancear las diferentes posiciones e intereses.
(Solamente habla la persona que tiene la pieza y mientras la tenga). • Proteger la integridad del proceso.
Por lo general la pieza se pasa alrededor del círculo, completando • Regular el ritmo del círculo.
las llamadas rondas de manera ordenada, partiendo de uno de los • Mantener el interés y el enfoque.
facilitadores. • Participar de manera genuina.
• Velar por el bienestar personal y del grupo.
También se pueden usar dinámicas para mantener el grupo • Considerar las particularidades étnicas y culturales.
activo y concentrado en la tarea. • Utilizar la pieza de diálogo.

Etapa 4: Seguimiento. Es uno de los retos más grandes en el

éxito de los círculos, puede incluir:

• En caso de haberse compartido emociones muy fuertes,

contactar a las personas que pueden haber sido afectadas para ver

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 Las Implicaciones de la Ley 7727 y Una de las posibilidades que tiene el sistema social costa-
los centros privados de rricense y específicamente las organizaciones del país, para la re-
solución de conflictos es el establecido en la ley 7727, la cual se
resolución de conflictos: fundamenta en la necesidad de educar para la paz, vista esta como
una estrategia para desarrollar en las personas miembros de las or-
En la actualidad, las teorías sobre la resolución alternati- ganizaciones, actitudes de diálogo, competencias de negociación,
va de conflictos (RAC), enseñan que las situaciones adversas, si los valores de respeto y cooperación, que coadyuven en este bien
se enfrentan en forma adecuada, pueden ser provechosas para los preciado que es la paz y que les permite el desarrollo pleno de sus
grupos humanos y provocar cambios positivos para las organizacio- potenciales en armonía con la naturaleza y los demás.
nes. En Costa Rica, la ley sobre resolución alternativa de conflictos
y promoción de la paz social, Ley 7727 publicada en el alcance Bajo este paradigma, la educación para la paz, no está ajena
número 9 del diario La Gaceta del día 14 de enero de 1998, brinda al quehacer de las organizaciones, por el contrario, surge como una
la oportunidad de entender la paz y la no violencia como una deci- alternativa para la búsqueda de soluciones de los conflictos que
sión que cada persona toma, bajo criterios de responsabilidad, una enfrenta comúnmente de manera democrática, pacífica, y consen-
manera distinta de enfrentar los conflictos en las organizaciones y suada. Es sin lugar a dudas una posibilidad que tiene la organi-
una oportunidad para mejoramiento continuo de las empresas en zación para aprender modelos no violentos en la forma de resolver
las que lo desarrollemos. las diferencias entre las personas que conforman su organización.
Importantes esfuerzos realiza el Estado costarricense para El artículo 2 de esta ley 7727 expresa que: “Toda persona
promover una cultura de No violencia, siendo la Dirección Nacio- tiene el derecho de recurrir al diálogo, la negociación, la media-
nal de Resolución Alternativa de Conflictos (DINARAC) del Mi- ción, la conciliación, el arbitraje, y otras técnicas similares, para
nisterio de Justicia y Paz una de las instancias que desde su recto- solucionar sus diferencias patrimoniales de naturaleza disponi-
ría en la materia y su estratégica intervención en el plan nacional ble”. Al respecto, este artículo le permite a los departamentos
contra la violencia, promueve, sensibiliza y regula la materia de de Recursos Humanos de las organizaciones desarrollar iniciativas
Resolución Alternativa de Conflictos (RAC) en nuestro país, pro- que mejoren el clima de organización fundamentado en esta ley.
moviendo de forma directa o por múltiples centros autorizados por
ella, la posibilidad de que las personas puedan tener espacios de Las organizaciones son sistemas que si quieren optimizar
diálogo para que solucionen sus diferencias y sus conflictos. su potencial humano que poseen, deben desarrollar espacios de
diálogo que ayuden a sus miembros a conocerse, a explotar sus
Es urgente que este esfuerzo sea una iniciativa que se in- potencialidades, debe crear espacios que a la luz de la ley 7727,
teriorice en la vida de las organizaciones también, y permita que permiten desarrollar acuerdos que pueden tener lugar en cual-
muchas empresas e instituciones, mejoren su clima organizacional quier momento, pero que por la inexistencia de una cultura pro-
haciendo uso de estos espacios legalmente constituidos. motora de la resolución alternativa de conflictos, muchas veces son
obstaculizados esos acuerdos, por los distintos conflictos que se

96 97
viven a diario en la organización y que generan climas negativos y La ley 7727 en su art. 13 establece claramente cuales son los
desmotivadores para los distintos actores de la empresa. deberes de la persona que funge como mediador en un proceso de
resolución alternativa de conflictos y los enumera de la siguiente
Organizaciones con climas de organización conflictiva, que manera:
terminan muchas veces en procesos judiciales caros y agotadores, a.- Mantener la imparcialidad hacia todas las partes involu-
entre la administración y los colaboradores, pueden solucionarse cradas.
mediante la aplicación de esta ley. Los acuerdos RAC tienen ca- b.- Excusarse de intervenir, en los casos que le representen
rácter de cosa juzgada, incluso en los casos en los que se hayan conflicto de intereses.
dictado sentencia en el proceso y esta se encuentre en firme. La c.- Informar a las partes sobre el procedimiento de media-
ley es clara al decir que los particulares pueden arreglar sus inte- ción o conciliación, así como de las implicaciones legales de
reses en conflicto por medio de convenios celebrados libremente. los acuerdos conciliatorios.
Estos acuerdos extrajudiciales después de ser homologados por el d.- Mantener la confidencialidad sobre lo actuado por las
juez, tendrán autoridad y eficacia de cosa juzgada material y serán partes en el procedimiento de mediación o conciliación y so-
ejecutorios en forma inmediata (art.9). bre los actos preparatorios del acuerdo conciliatorio.
e.- En los supuestos del artículo 369 del Código Procesal
Las partes tienen derecho a elegir con libertad y de mutuo Penal.
acuerdo a las personas que fungirán como mediadores o concilia-
dores. En un conflicto judicial, el tribunal puede proponer una Al mediador lo asiste el secreto profesional, lo cual le per-
audiencia de conciliación y el conciliador podrá ser el mismo juez mite mantener absolutamente confidencial el contenido de las ac-
o un juez conciliador. La Corte Suprema de Justicia designará a los tividades preparatorias, conversaciones y convenios parciales del
jueces conciliadores, que requiera el servicio. acuerdo conciliatorio. El mediador o conciliador no podrá revelar
el contenido de las discusiones, ni los acuerdos parciales de las
El conciliador no es recusable por las opiniones o propuestas partes. Solo serán públicos los acuerdos que fueren producto de
que emita en la audiencia de conciliación, ni podrá atribuírsele una conciliación judicial, o si lo autorizare un mediador o concilia-
responsabilidad civil o pena por ese solo hecho (art.10) dor que fuere notario público que lo consignará en el protocolo del
profesional indicado.
Generalmente cualquier persona puede ser mediador o árbi-
tro, solamente se requiere la autorización del Ministerio de Justicia La ley por su parte hace referencia en sus distintos capítulos
y Paz, con la excepción del arbitraje de derecho que estará com- a la mediación, al arbitraje y al laudo, siendo cada uno de estos una
puesto por uno o más terceros neutrales (arbitrajes unipersonales opción para la resolución alternativa de conflictos, para las organi-
o colegiados) que deben ser abogados y que resolverán las contro- zaciones que por sus condiciones no han desarrollado espacios que
versias en estricto apego a la ley aplicable. (art.19). le permitan resolver de manera asertiva los distintos problemas
que se enfrentan en ella.

98 99
 Microcasos y actividades En los procesos: Analizar… ¿Cómo se desarrolla la evolu-
de formación. ción del conflicto?, ¿Cómo se ha desarrollado, el estilo de solución
por parte de las personas involucradas?.
Caso No1
1.- En un pueblo alejado había un pozo que se secó. La orga- En el problema: Analizar… ¿Qué es lo que esta detrás del
nización encargada de la administración del acueducto le propuso conflicto, los intereses y necesidades que motivan el problema?,
a la gente del pueblo, muchos de ellos agricultores, llevarles el esa motivación oculta que impulsa el actuar de los involucrados en
agua desde otro lugar. Al principio la gente del pueblo estuvo de el conflicto.
acuerdo en cubrir el costo en varios pagos. Sin embargos, cuando
por fin la cañería y las bombas necesarias se pusieron a funcionar, b.- ¿De acuerdo a la espiral de la violencia, en qué niveles
se negaron a seguir pagando el agua. se mantuvo el problema?

Decían cuando les llegaban los recibos “El agua es de Dios, c.- ¿Qué fue lo que hizo el mediador para pasar de las posi-
y no se paga”… Se armó toda una revuelta entre ellos y la empresa ciones a los intereses?
administradora del servicio. Entonces tuvieron que buscar un me-
diador para que les ayudará a resolver el conflicto. Caso No2
2.- El gerente de una organización es una persona que casi
Este fue y habló con la gente del pueblo, pero ellos repetían: no le gusta escuchar a las personas que le llegan a buscar, no acep-
“No vamos a pagar porque el agua es de Dios, y siempre ha sido ta recomendaciones de sus subordinados y los colaboradores ex-
gratis”. ¡Claro!, dijo el mediador, el agua es y debe ser gratis, pero presan no entenderle sus comunicados; como equipo directivo per-
la cañería costó. ¿Qué les parece si pagan según sus posibilidades ciben que desde hace tiempo han surgido una serie de situaciones
para que la bomba funcione y la cañería se mantenga en buen esta- problemáticas que creen deben abordar con los colaboradores y
do? Esto no era un problema para ellos, y de ese modo se propuso miembros de la junta directiva de la organización. Para tales efec-
una solución al conflicto. Sin embargo brinde innovadoramente tos decide realizar reuniones con los departamentos de la empresa
algunas soluciones a este problema, analizando previamente los para plantear la creación de equipos de trabajo que les colabo-
siguientes aspectos: ren en el desarrollo de un clima de organización más armónico, la
identificación y solución del problema en cuestión.
a.- En las Personas: Analizar… ¿A qué se dedican?, ¿cuáles
son sus ideologías?, ¿Cuáles son sus creencias?, ¿Cuáles son sus Uno de los colaboradores de una organización manifiesta,
costumbres, su religión?, ¿Cuáles son sus valores?, ¿Cuáles son en una forma muy operativa, una solución muy práctica a uno de
sus formas de pensar?, ¿Cuál es su nivel de escolaridad?, ¿Cuáles los miembros de la junta directiva. Usted considera que el equipo
son sus necesidades?, ¿Cuál es su cultura que poseen?, ¿Cuál es la debe profundizar en la solución y propone el método de pregunta
experiencia?, ¿Cuál es el género?, entre otros. circular.

100 101
 1.- Plantee una serie de preguntas que podrían ayudarle a miliares la animan a continuar en la lucha por recuperar su puesto
conocer más profundamente el problema en cuestión. de trabajo.

2.- ¿Qué recomendaciones daría usted al gerente para que A nivel personal, declara que le ha entristecido mucho el
mejore su proceso de comunicación asertiva? despido, porque “yo conocía mi trabajo al dedillo y ahora, con 31
años, creo que es difícil empezar a buscar otro empleo”. Anabel
Caso No3 reconoce que le ha afectado mucho ver a otra persona ocupando su
Anabel tiene 31 años y llevaba 10 años trabajando para la puesto, aunque dice que “con la ilusión del día a día de mi niño,
empresa Transposa S.A como administradora. Desde el año 2000 me olvido un poco del resto”. Como el artículo No2 de esta ley
tenía un contrato fijo, y después de mucho pensarlo con su pareja, 7727 expresa que: “Toda persona tiene el derecho de recurrir al
decidieron que era un buen momento para tener su primer hijo. diálogo, la negociación, la mediación, la conciliación, el arbitraje,
“Cuando estás más o menos estabilizada económicamente y deci- y otras técnicas similares, para solucionar sus diferencias patrimo-
des tener tu primer hijo, con todo lo que ello conlleva, de repente niales de naturaleza disponible”. Ella decide acudir a una Casa de
te ves en la calle”. Anabel se encontraba recién integrada de su Justicia, para no llevar a los tribunales el conflicto.
incapacidad por maternidad cuando el 25 de octubre, recibió un
fax en el que Transposa S.A donde le informaba de que tenía lista 1.- Usted será el mediador de este conciliación, que técnicas
su carta de despido. Fue a firmar el despido al día siguiente. El utilizaría.
motivo que le dieron, fue que sobraba personal pero a los pocos 2.- Explique alguna de las técnicas y brinde ejemplos.
días, había una nueva persona ocupando el puesto y haciendo el 3.- Anunciar despidos: Importante empezar así: “la empresa
trabajo de Anabelle. se ve obligada a despedirle”. A continuación añada razones
para evitar que se piense que es algo personal. Explique los
De un día para otro se encontró sin trabajo y teniendo ante detalles de la fecha de finalización, finiquito, prestación de
ella una hipoteca de su casa por pagar, el coche y la llegada de su desempleo. Es bueno hablar también con el resto de los tra-
bebé, que supone un gasto añadido importante en pañales y le- bajadores para evitar desconfianza y desmotivación.
che. La ilusión de Anabel era amamantar a su hijo Alejandro, pero
cuando le dieron la noticia del despido, se puso tan nerviosa que Caso No 4:
no pudo seguir dándole el pecho. Lee lo que nos cuenta Miguel, un Ingeniero en Sistemas re-
cién graduado.
En ningún momento nadie de Transposa S.A se puso en con-
tacto con ella para informarle de su situación. Para Anabel una de “Ya me estaba hartando de que Ricardo invadiera mi cam-
las cosas más dolorosas, fue que sus jefes directos, con los que ha po profesional. ¿Por qué un administrativo tenía que opinar de te-
tratado durante todos los años de trabajo, no le han llamado ni para mas de informática? Es verdad que, de forma autodidacta, Ricardo
decir: “Lo siento, son cosas de la empresa”. No han recibido ni ha llegado a adquirir unos conocimientos bastante profundos sobre
una palabra de apoyo de ellos, aunque cada día, sus amigos y fa- ordenadores, pero de ahí a que se atreviera a darme consejos sobre

102 103
cómo hacer mi trabajo, va un abismo. Y lo más molesto ha sido ver averiguaremos cómo se siente en verdad Ricardo y la situación
cómo le escucha y atiende mi jefa, que a veces ignora lo que yo estará aún más clara:
digo. Yo tengo el título de grado superior de Ingeniaría de Sistemas
Informáticos, y nadie me tiene que decir nada de nada”. En realidad, la causa de la ira de Miguel es que se ha tamba-
leado su seguridad personal debido a la frustración experimentada
Así que abordé a Ricardo un día en un pasillo y se lo dije: al no tener el reconocimiento que piensa debería tener en su jefa
“yo soy titulado en Ingeniería de Sistemas y tú no; dedícate a tus y la cooperativa donde trabaja. Se llena de ira y se deja llevar por
facturas, a las fotocopias y al teléfono, que para eso te pagan, y dé- ella en vez de replantear racionalmente la situación.
janos a los especialistas trabajar en paz”. Lo único que le entendí,
pues se puso muy nervioso, fue que él sólo quería echarme una 3.- ¿Qué consejos le daría a Miguel?
mano... La gente no sabe ni en qué líos se mete”. 4.- Replantee las frases dichas por Miguel de una manera
asertiva.
LO QUE DIJO MIGUEL LO QUE QUISO DECIR
Caso No 5:
"Yo soy titulado y tú no" "Me siento mal porque alguien sin
titulación pueda competir conmigo. Analice el siguiente caso:
¿Soy inferior a ti?". Laura, jefa de administración de la empresa El Triunfo S.A,
"Dedícate a tus facturas, "Me estás haciendo sombra. Me comunica a Alberto, administrativo, que por necesidades de la em-
a las fotocopias y al estás quitando el aprecio de mi jefa; presa es necesario que se amplíe su jornada laboral de cuatro a seis
teléfono, que para eso te me siento traicionado por ella". horas. Alberto manifiesta no estar de acuerdo, pues ha de atender a
pagan" su hijo de corta edad. Laura no quiere prescindir de Alberto y para
"Déjanos a los especial- "No me pongas más en ridículo" poder compaginar los intereses de ambas partes, deciden que las
istas trabajar en paz" dos horas que Alberto trabajará de más, las efectuará desde su casa
"No puedo hacer mi trabajo como (teletrabajo). En el caso expuesto, Alberto y Laura han llegado a
quiero" un acuerdo en el que ambos satisfacen sus necesidades negociando
directamente.
Así que abordé a Ricardo un día en un pasillo y se lo dije:
“yo soy titulado en Ingeniería de Sistemas y tú no; dedícate a tus Pero también podrían haber sucedido las siguientes situacio-
facturas, a las fotocopias y al teléfono, que para eso te pagan, y dé- nes no deseables:
janos a los especialistas trabajar en paz”. Lo único que le entendí,
pues se puso muy nervioso, fue que él sólo quería echarme una La empresa podría haber amenazado al trabajador con que si
mano... La gente no sabe ni en qué líos se mete”. no acepta sus condiciones lo despedirían. Finalmente el trabajador
acepta y aumenta el horario de guardería de su hijo. De esta forma
1.- En este caso, Miguel se deja llevar por la ira en su con- sólo la empresa habría conseguido sus objetivos.
versación con Ricardo, el administrativo. Si leemos entre líneas,

104 105
 “Un problema sin solución es un problema mal planteado”.
Alberto se ve forzado a abandonar la empresa al no poder (Albert Einstein)
conciliar su vida profesional y familiar. Ambas partes saldrían per-
diendo en la negociación. “La guerra es la solución al conflicto de los malos negocia-
dores”.
Laura está acostumbrada a negociar. Por ello, antes de tratar
el tema con Alberto dio respuesta a preguntas como las siguientes: “Se necesitan dos para entrar en conflicto, y dos o tres para
¿Cuál es el conflicto? ¿Por qué Alberto tiene intereses dife- resolverlo”
rentes a los nuestros? ¿Cómo es Alberto? ¿Cómo negocia? ¿Cómo
voy a negociar yo? ¿Cuáles son mis objetivos? ¿Cuáles son mis “Dos no se pelean si uno no quiere”
fortalezas o ventajas? ¿Qué puede ocurrir? ¿Cómo puede terminar
la negociación? ¿Qué puedo hacer en cada uno de los desenlaces “Nada da mayor ventaja a una persona que permanecer se-
que he previsto? ¿Qué haré mientras estoy negociando? reno y distante en todas las circunstancias”. (Thomas Je-
fferson.)
Posteriormente Laura cita al trabajador, le recibe de for-
ma cordial, le presenta varias propuestas, las discuten y llegan al “La violencia nunca tiene consecuencias positivas”.
acuerdo de que Alberto realizará una parte de su trabajo desde
casa. Laura está satisfecha, sabe que Alberto también porque am- “La violencia sólo genera más violencia”
bos han ganado. Laura analiza la negociación cuando se queda sola
en el despacho, valora los aciertos y los errores que ha cometido y “La única arma contra la violencia es la educación”
se plantea cómo actuará en negociaciones futuras.
“Desde lo más ancestral, la violencia nunca ha abandonado
1.- Trate de contestar usted las preguntas que se formuló al ser humano.”
Laura.
“Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no debes
2.- ¿Qué pudiera ofrecer usted si Alberto no acepta la op- preocuparte del resultado de cien batallas.
ción propuesta por Laura?
“Si te conoces a ti mismo pero no al enemigo, por cada victo-
ria cosecharás una derrota.
Actividad de formación No1
Si no conoces al enemigo ni a ti mismo, sucumbirás en cada
Citas para pensar: batalla”.

Coméntelas…

106 107
 Actividad de formación No2 Cada Sí, representa un punto, haga la sumatoria de todos las
Autoevaluación de la capacidad para arbitrar un conflicto competencias en las que marco el si, y determine su calificación.
entre subordinados.
En aquellos aspectos donde obtuvo un No como respuesta,
Competencia Sí No debe procurar mejorar esta competencia a la hora de realizar un
1.- Habla por separado con cada uno de los in- arbitraje.
volucrados antes de tratar de resolver el desacu-
erdo entre las dos personas involucradas. 0-2 Debe mejorar
2.- Reúne las partes y fija como norma básica 3-5 Regular
que la conversación será controlada, respetuosa 6-8 Bueno
y sin agresividades. 9-10 Excelente
3.- Deja claro que su papel es buscar soluciones
que sean satisfactorias para todos los involucra-
dos. Actividad de formación No3
4.- No toma partido, sino que logra que los an-
tagonistas tengan confianza en usted. Películas recomendadas
5.- Va a los hechos, dejando hablar una persona Doce hombres sin piedad. Sydney Lumet 1957
a la vez sin dejar interrumpir a la otra persona y 9 días, de Joel Schumacher
viceversa. El negociador, de Gary Gray.
6.- Focaliza la atención en las soluciones, logra El dilema, de Lowell Bergman
que las dos personas en pugna dejen de insistir El silencio de los corderos. Jonathan Demme. 1990.
en el pasado y en buscar culpas mutuas.
7.- Hace que las personas se centren en las 1.- Busque alguna de las películas y realice un análisis de
necesidades y no en las posiciones, pregunta ella.
cuáles son esas necesidades.
8.- Elije una solución, pide que planteen una 2.- Realice un análisis en:
solución que deje satisfechos a ambos y a usted.
Declarando el conflicto superado si la solución Las Personas: Analizar… ¿A qué se dedican?, ¿cuáles son
es satisfactoria.
sus ideologías?, ¿Cuáles son sus creencias?, ¿Cuáles son sus cos-
9.- Agradece, expresa el aprecio por la actitud tumbres, su religión?, ¿Cuáles son sus valores?, ¿Cuáles son sus
positiva que tuvieron para la solución del con- formas de pensar?, ¿Cuál es su nivel de escolaridad?, ¿Cuáles son
flicto.
sus necesidades?, ¿Cuál es la cultura que poseen?, ¿Cuál es la
10.- Hace el seguimiento del correspondiente, experiencia?, ¿Cuál es el género?, entre otros.
monitoreando el éxito de la solución adoptada

108 109
 Los procesos: Analizar… ¿Cómo se desarrolla la evolución 12 4 3 2 1 27 4 3 2 1
del conflicto?, ¿Cómo se ha desarrollado, el estilo de solución por 13 1 2 3 4 28 4 3 2 1
parte de las personas involucradas?. 14 4 3 2 1 29 4 3 2 1
15 4 3 2 1 30 4 3 2 1
El problema: Analizar… ¿Qué es lo que esta detrás del con-
flicto, los intereses y necesidades que motivan el problema?, esa
motivación oculta que impulsa el actuar de los involucrados en el Anexos 1.
conflicto.
Evaluación test de comunicación.
Puntuación
Anexos 1.
Ponga un círculo alrededor del número que represente la fre-
Evaluación test de comunicación. cuencia señalada en cada pregunta de la autoevaluación:
Puntuación
Casi A De vez en Casi Puntos en
Ponga un círculo alrededor del número que represente la fre- siempre menudo cuando nunca total
cuencia señalada en cada pregunta de la autoevaluación:
110-120 puntos: Excelente
Pre- Casi A De Casi Pre- Casi A De Casi 99-109 puntos: Muy Bueno
gun- siem- men- vez nun- gun- siem- men- vez nun- 88-98 puntos: Bien
ta pre udo en ca ta pre udo en ca 77-87 puntos: Regular.
cu- cu-
ando ando
1 1 2 3 4 16 4 3 2 1 Revise sus respuestas, en aquellas preguntas donde ha obte-
2 4 3 2 1 17 4 3 2 1 nido puntuación bajas, corresponden a modos de comportamiento
3 1 2 3 4 18 4 3 2 1 que debería modificar.
4 4 3 2 1 19 4 3 2 1
Anexos 2.
5 4 3 2 1 20 4 3 2 1
Evaluación test de escucha.
6 4 3 2 1 21 4 3 2 1
A través de las respuestas evaluaremos nuestra capacidad para
7 4 3 2 1 22 4 3 2 1
1) Escuchar sin interrumpir
8 1 2 3 4 23 1 2 3 4
2) Escuchar prestando 100% de atención
9 1 2 3 4 24 4 3 2 1
3) Escuchar más allá de las palabras
10 1 2 3 4 25 4 3 2 1
4) Escuchar incentivando al otro a profundizar
11 4 3 2 1 26 4 3 2 1

110 111
 1. Escuchar sin interrumpir ... y menos contradecir...! 3. Escuchar más allá de las palabras
Preguntas 1,5,9,13,17 – 1 punto por cada NO Preguntas 3,7 – 1 punto por cada NO
Preguntas 11,15,19 –1 punto por cada SI
5 puntos Ud sabe escuchar sin interrumpir. Su paciencia le
permitirá generar muy buenas relaciones. 5 puntos Ud. es un oyente empático... logra percibir cómo
se sienten las personas con que habla... Ud. tiene
3-4 A veces Ud. se pone a hablar encima de la otra la capacidad para entender y ayudar a las perso-
persona... Si Ud. permitiera que las personas ter- nas...
minen antes de comenzar a hablar, sus contactos
con ellas serán más simples y satisfactorios 3-4 Ud. se da cuenta de cómo se sienten las perso-
nas... pero le da más peso al mensaje explícito...
0-2 Ud. parece estar tan ansioso por hablar que no
puede escuchar... ¿Cómo puede relacionarse con 0-2 Ud. no parece darse cuenta de cómo se sienten las
las personas si no las escucha? personas con que habla..

4. Escuchar incentivando al otro a profundizar

2. Escuchar prestando 100% de atención Preguntas 4,8,12 – 1 punto por cada SI
Preguntas 2,6,10,14,18 – 1 punto por cada NO Preguntas 16, 20 – 1 punto por cada NO
5 puntos Ud. hace todo lo necesario para que la otra perso-
5 puntos Ud. tiene la disciplina y serenidad para prestar na se pueda expresar... Ud. logrará contactos muy
a las personas la atención que merecen. Esto le satisfactorios....
permitirá desarrollar excelente relaciones inter-
3-4 Ud. es un oyente activo... pero no está haciendo
personales. Felicitaciones!
todo lo posible...
3-4 Si lograra no desconcentrarse, Ud lograría contac-
0-2 Ud parece no querer involucrarse demasiado en
tos personales más duraderos y satisfactorios
sus contactos...
0-2 Seguramente Ud. con frecuencia se encuentra
diciendo... ¿Qué? ¿Cómo? ¿Qué dijo? Reconozca
que entender a las personas requiere el 100% de
su atención..!!!

112 113
 Bibliografía.
Burley-Allen, Madelyn. La escucha eficaz en el desarrollo
personal y profesional. Ediciones Deusto.

Castillo, Sara y Otros. Manual para los facilitadores de los

círculos.

Chabot Daniel y Michel (2009) Pedagogía Emocional.

George, Fern. (1997). Ideas y Trucos para negociar. España.

Ediciones Robinbook. SR.

Goleman, Daniel ( 2010 ) La práctica de la Inteligencia

Emocional.

Ovejero, A (2004). Técnicas de negociación. Cómo negociar

eficaz y exitosamente. España Editorial Mac. Hill /INT.

Sam Deep y Lyle Sussman. (1997) Claves para ejecutivos en

acción. España. Editorial Atlántida.

Schimidt, Warren (2003). No siempre se tiene la razón…

consejos y herramientas para manejar las diferencias y los conflic-
tos laborales. Editorial Norma.

Vargas, Alicia y otros (2000). Liderazgo, relaciones de po-

der, resolución de conflictos en instituciones educativas. Programa
Nacional de Desarrollo Profesional para Administradores Educati-
vos- PRONDAE, MEP.

114 115
 Contenido

Del autor 7 La resolución de los conflictos mediante la

Introducción negociación (mediadores versus negociadores) 64
Objetivos 9 Cómo saber hasta dónde llegar en la negociación. 72
Objetivo General 12 Diez tácticas para resolver sus desacuerdos
Objetivos Específicos 12 con los demás. 75
El Concepto de Conflicto 12 Cómo pasar de las posiciones a los intereses 77
Las Actitudes y los conflictos 15 Los distintos espacios de la mediación ¿Dónde? 82
El concepto de Resolución Alternativa de Conflictos (RAC) 16 El método de la escalera. 84
Implicaciones sobre el conflicto: 17 El método de las preguntas circulares o método QQCCPD 86
Respuestas poco constructivas 18 Los círculos una alternativa para la Resolución
Respuesta constructiva 19 Alternativa de Conflictos. 88
Conflictos versus violencia. 23 Etapa de los círculos. 92
La Espiral de la violencia 24 Las implicaciones de la ley 7727 y los centros
La prevención versus la provención. 29 privados de resolución alternativa de conflictos. 96
La comunicación en la provención y la mediación 32 Microcasos y actividades de formación. 100
La comunicación asertiva. 33 Bibliografía. 115
Palabras útiles en una discusión sobre las diferencias. 41
Palabras que intensifican un conflicto. 42
El manejo de las emociones en el conflicto. 43
Las competencias emocionales de los directivos
en la mediación de sus organizaciones. 48
Ayudando a los otros a expresar sus emociones 52
Cómo ayudar a sus colaboradores a
administrar sus emociones. 53
Cómo ayudar a sus colaboradores a
administrar sus necesidades. 56
Cómo ayudar a sus colaboradores a administrar
la realización de sí mismos dentro de la organización. 59
La Técnica de la escucha activa. 60

117
 GLOSARIO

Admisibilidad: Proceso mediante el cual existen criterios Mediación: Mecanismo RAC mediante el cual un tercero im-
Jurídicos-Técnicos-derecho de fondo que permite la acción de me- parcial interviene en un conflicto entre dos partes a petición de las
diación, son elementos de Derechos disponibles-patrimoniales que mismas, con el fin de facilitar la comunicación, educar a las partes,
dan la capacidad jurídica de actuar. y explorar sus puntos de vista a través de un proceso estructurado,
procurando la solución de la controversia por medio de un acuerdo
Arbitraje: Procedimiento jurisdiccional por el cual se some- de las partes mutuamente satisfactorio y derivado de la iniciativa
te por acuerdo de partes una controversia determinada al criterio de ellas.
de un árbitro o tribunal arbitral, cuya decisión será obligatoria y
vinculante para las mismas con la fuerza legal de una sentencia. Mediar: Interceder o rogar por alguien, es interponerse en-
tre dos o más que riñen o contienden, procurando reconciliarlos o
Conciliación: Mecanismo RAC mediante el cual un tercero unirlos en amistad.
imparcial (usualmente con investidura pública) interviene en un
conflicto entre dos partes con el fin de facilitar la comunicación y Negociación: Las partes inmersas en un conflicto dialogan
procurar-promover un acuerdo entre ellas, ayudándolos en sus pro- entre sí, comunican sus preocupaciones, intereses y deseos con
puestas y ofreciendo soluciones y propuestas si se hace necesario. el fin de llegar a un acuerdo directamente con la contraparte que
solucione el conflicto sin la intervención de un tercero.
Conciliabilidad: Proceso de mediación es conciliable cuan-
do existen aspectos psicosociales tales como: Voluntad, No violen- Tercero imparcial: persona que por medio de estrategias y
cia y equilibro de poder. técnicas de escucha, promueve un acuerdo entre las partes.

DINARAC: Es la Dirección Nacional de Resolución Alterna RAC: Métodos de resolución de conflictos diversos y dife-
de Conflicto, que es el Departamento del Ministerio de Justicia y rentes a la justicia tradicional basados en la cooperación, el diá-
Paz encargado de promover, aprobar los centros RAC, y autorizar logo, la tolerancia, el respeto, la negociación, que buscan alcanzar
los mediadores para dichos procesos. acuerdos mutuamente satisfactorios y pacíficos entre los sujetos
involucrados.

118 119
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