| | |1 | |

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

|

“AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL DESARROLLO”

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA Y SUS PROCESOS

ASIGNATURA:
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
COORDINADORA:
AREVALO YACILA, KAMILA
DOCENTE:

GRANDA TUME, LUIS

CICLO:
IX

PIURA - PERÚ
2023 – I

1
INTEGRANTES Y PORCENTANJE DE PARTICIPACIÓN:
 Alburqueque Rosas Nathaly …......................… 100%
 Arce Herrera Angelo…………………..…..………100%
 Arevalo Yacila Kamila ………………..…..………100%
 Camino Cortez Carlos …………..………...…..…100%
 Chavez Ticliahuanca Brenda ….....................… 100%
 Chorres Alburqueque Renzo….......................… 100%
 Garcia Calle Jorge……….....…………..…..…..…100%
 Moncada Morales, Marsaura………………...……100%
 Umbo Moncada Max……......…………..…..…..…100%
 Zapata Prieto Emerson……...…………..…..…..…100%
INDICE
I. INTRODUCCIÓN.............................................................................................................4
II. OBEJTIVOS.....................................................................................................................4
2.1. OBJETIVO GENERAL...........................................................................................4
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................4
III. MARCO TEÓRICO..........................................................................................................5
3.1. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES.................................................................5
3.1.1. INICIACIÓN........................................................................................................5
3.1.2. PLANIFICACIÓN................................................................................................5
3.1.3. EJECUCIÓN.......................................................................................................6
3.1.4. CONTROL...........................................................................................................6
3.1.5. HITOS DE UN PROYECTO.............................................................................6
3.1.6. SALIDA................................................................................................................6
3.2. SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES.................................................................7
3.2.1. ENTRADAS........................................................................................................7
3.2.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS......................................................................8
3.2.3. SALIDAS.............................................................................................................9
3.3. DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES...................................................................9
3.3.1. RELLENO.........................................................................................................10
3.3.2. ¿CÓMO SE REALIZAN LAS ESTIMACIONES?.........................................10
3.3.3. ANÁLISIS DE DATOS.....................................................................................12
3.3.4. TOMA DE DECISIONES.................................................................................13
3.3.5. PROCESO PARA LOGRAR UN CRONOGRAMA O PRESUPUESTO
REALISTA........................................................................................................................14
3.4. IMPORTANCIA DE RECONOCER LOS RENDIMIENTOS O RATIOS DE
PRODUCTIVIDAD.................................................................................................14
3.4.1. DETERMINAR EL CRITERIO NUMÉRICO PARA LA MEDICIÓN...........15
3.4.2. BUSCAR INDICADORES CLAROS Y RELEVANTES...............................15
3.4.3. DEFINIR EL CÁLCULO SOBRE UNA BASE TEMPORAL........................15
3.4.4. FOMENTAR UN BUEN CLIMA LABORAL...................................................16
IV. CONCLUSIONES..........................................................................................................17
V. RECOMENDACIONES.................................................................................................17
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................18
I. INTRODUCCIÓN

La gestión del cronograma se basa en la definición, secuenciamiento y

estimación de la duración de las actividades que lo componen; su desarrollo y
finalmente el control del mismo durante la ejecución del proyecto.
El plan de gestión del cronograma define la forma en que se informará sobre
las contingencias relativas al cronograma y la forma en que se evaluarán las
mismas.
El cronograma servirá como herramienta de comunicación para gestionar a los
interesados informando el estado de avance del proyecto. En metodologías
ágiles, el alcance detallado de todo el proyecto no ha sido definido con
exactitud antes de la ejecución. Por lo tanto, se define el alcance de una
iteración y se limita el tiempo de duración de esa iteración. Cada iteración,
sería una especie de mini-cronograma.

II. OBEJTIVOS

II.1. OBJETIVO GENERAL

 Definir la gestión del cronograma y todos sus procesos.

II.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Definir cada una de las actividades del cronograma.

 Describir la secuencia de las actividades.
 Establecer la duración de las actividades.
 Conocer la importancia de conocer los rendimientos o ratios de
productividad.
III. MARCO TEÓRICO
III.1. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
III.1.1. INICIACIÓN
Los detalles importantes que deben abordarse en esta etapa incluyen el
alcance del proyecto, un programa factible, los recursos necesarios, un
presupuesto razonable y preciso e indicadores clave de desempeño (KPI).
En colaboración con los expertos se debe analizar cuidadosamente el área,
evaluar los requisitos técnicos, hacer un análisis del suelo y averiguar si hay
características específicas del sitio. (Guerrero Chanduvi, 2018)
• Descripción del proyecto
• Términos de referencia
• Justificación económica del proyecto
• Lista de los participantes del proyecto
• Evaluación de posibles riesgos
• Permisos y licencias
III.1.2. PLANIFICACIÓN
Una vez que se haya decidido por un proyecto, es hora de desarrollar los
detalles para evitar que el alcance se filtre y mantener a su equipo alineado
una vez que arranca el proyecto. Esta área implica la integración de las
restantes áreas abajo referidas (alcance, plazo, coste, calidad, etc.). Los
detalles importantes que deben abordarse en esta etapa incluyen el alcance
del proyecto, un programa factible, los recursos necesarios, un presupuesto
razonable y preciso e indicadores clave de desempeño (KPI). (Guerrero
Chanduvi, 2018)
• Elaboración del plan del proyecto
• Recopilación de los requisitos
• Evaluación de recursos disponibles
• Desglose de trabajo
• Planificación de presupuesto
• Presupuesto
• Planificación de las adquisiciones
• Formulación de riesgos
• Planificación de la comunicación
III.1.3. EJECUCIÓN
Una vez que arranca la construcción, los gerentes de proyecto deben hacer
todo lo posible para mantener el proceso coordinado y eficiente. Esto
significa medir y hacer un seguimiento riguroso del progreso. Los KPI
relevantes y completos actualizados en tiempo real, que alrededor del 56%
de los gerentes de proyectos no tienen, brindan información invaluable sobre
el desempeño y el estado del proyecto. (Guerrero Chanduvi, 2018)
• Gestión del trabajo
• Reuniones
• Gestión de conocimientos
• Gestión de adquisiciones
• Incorporación de partes y recursos adicionales
III.1.4. CONTROL
Controlar el cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al
estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios
a la línea base del cronograma. (Guerrero Chanduvi, 2018)
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• Influir en los factores que generan cambios en el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales conforme suceden
III.1.5. HITOS DE UN PROYECTO
Son puntos de referencia, comprobaciones con las que se identifica cuando
una actividad o un grupo de actividades se han concluido o cuando se lanza
una fase o actividad nueva. Permite que todos vean el progreso y evalúen
las prioridades. Si quitaras las tareas del cronograma de tu proyecto, estas
aún te mostrarían un diagrama de los pasos o las fases claves del proyecto.
(Guerrero Chanduvi, 2018)
• Marcan tareas críticas
• Resaltan el fin de una fase o etapa
• Destacan un evento o entregable importante
• Se centran en alcanzar objetivos y/o resultados clave
III.1.6. SALIDA
En esta fase se suele hacer una inspección antes de presentar el resultado
 final al cliente. Se revisan todos los trabajos realizados y se comprueba que
se han cumplido todos los requisitos una vez más. Como parte de este
esfuerzo, el gerente de proyecto también necesita identificar y anotar los
éxitos, fracasos, causas raíz y lecciones aprendidas durante la ejecución del
proyecto. (Guerrero Chanduvi, 2018)
• Presentar el proyecto al cliente
• Formalizar el acta de entrega-recepción
• Evaluar todas las etapas para sacar conclusiones/preparar un informe
para los próximos proyectos.
III.2. SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades de un
proyecto, que es establece mediante relaciones logísticas. Cada actividad e
hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un proceso
y un sucesor. La secuencia puede establecerse mediante un software de
gestión o empleando técnicas manuales. (Morales Perez, 2016)
Tiene como objetivo determinar las dependencias entre las actividades, es
decir que se realizó primero y que se hará luego. La secuencia puede
establecerse utilizando un software de gestión de proyectos o empleando
técnicas manuales o automatizadas
III.2.1. ENTRADAS
- Plan de gestión del Cronograma: Componente del plan para la dirección
del proyecto que incluya una descripción de los procesos que servirán
para la gestión del cronograma.
- Lista de actividades: Se trata de una lista exhaustiva que incluye todas
las actividades del cronograma que deben ser secuenciadas. Dicha
secuencia se afecta por las dependencias entre las actividades.
- Atributos de Actividades.
- Lista de hitos: Es un punto o evento significativo dentro del proyecto.
Mientras que las actividades tienen un principio y fin, los hitos no tienen
duración.
- Enunciado del Alcance del Proyecto.
- Activos de los procesos de la organización: Información y bases de datos
que obtenemos de proyectos previos; además de los procedimientos y
procesos propios de la organización que existen para desarrollar el
 proyecto.
- Factores ambientales
III.2.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
- Método de Diagramación por precedencia (PDM): En este método las
actividades se representan mediante nodos y las flechas indican
precedencia según una o más relaciones lógicas para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas. Toda actividad debe tener por lo
menos una actividad predecesora y una sucesora; a excepción del Inicio
y fin.
- Determinación de dependencias: Se pueden caracterizar según los
siguientes atributos:
o Dependencias Obligatorias o de Lógica Dura: Requeridas legal o
contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo.
Implican limitaciones físicas. Son determinadas por los miembros
del equipo del proyecto.
Ejemplo:
o No es posible colocar la cerámica hasta que no termine de
fraguar el cemento.
o No es posible hacer el vaciado de las losas hasta que no
haya terminado los cimientos.
o Dependencias Discrecionales o de Lógica Blanda: Se basa en las
mejores prácticas de un área de aplicación donde se desea una
secuencia específica, aunque haya otras secuencias aceptables.
Son determinadas por los miembros del equipo. Deben
documentarse exhaustivamente para evitar valores arbitrarios de
holgura total.
Ejemplo:
o Podemos realizar el estudio de viabilidad legal antes que el
estudio de viabilidad económica; pero podría ser al revés.
o Podemos comprar las bebidas alcohólicas antes que
comprar la carne o viceversa
o Dependencias Externas: Están fuera de control del equipo del
proyecto. Son determinadas por el equipo de dirección del
 proyecto.
Ejemplo:
o No puedo instalar el software hasta que el proveedor no
entregue el hardware.
o Dependencias Internas: Están bajo el control del equipo del
proyecto ya que implican una relación de precedencia entre
actividades del proyecto. Son determinadas por el equipo de
dirección del proyecto
Ejemplo:
o El equipo no puede probar una máquina mientras no se
haya ensamblado.
- Aplicación de Adelantos y Retrasos:
o Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora
se puede anticipar con respecto a una actividad predecesora
o EJEMPLO: La “viabilidad económica” puede comenzar cuando
la “viabilidad legal” tenga un avance del 50%.
o Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad
sucesora se retrasa con respecto a una actividad predecesora.
o EJEMPLO: La “viabilidad económica” comienza a los 30 días
de finalizada la “viabilidad legal”.

III.2.3. SALIDAS
- Diagramas de red de cronograma de proyecto: Es una representación
gráfica de las relaciones lógicas, entre las actividades del cronograma del
proyecto. La elaboración de un diagrama de red del cronograma se
puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilización de un
software de gestión de proyectos.
- Actualizaciones de la documentación del proyecto.

III.3. DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Una vez identificadas y secuenciadas las actividades, corresponde estimar su
duración. Esta actividad suele ser llevada a cabo por los miembros del equipo
de dirección del proyecto que están más familiarizados con las actividades
involucradas, y cuando fuera posible, es recomendable involucrar a los que
están directamente a cargo de la ejecución de los trabajos. (Sola Arriezu, 2022)
Entradas:
 Listado y atributos de las actividades (incluidos los adelantos y retrasos)
 Registro de supuestos (incluye las restricciones)
 Registro de lecciones aprendidas (del proyecto en curso o de proyectos
anteriores similares)
 Estructura de desglose de recursos (categorización de los recursos
requeridos)
 Requisitos de los recursos (niveles de actividad de los recursos)
 Asignaciones del equipo del proyecto (cantidad de individuos asignados
al proyecto y su experiencia)
 Calendario de recursos (disponibilidad de los recursos clave que
cuentan con habilidades especiales, mayor asignación de tiempo cuando
los trabajos se asignen a recursos menos experimentados)
 Registro de riesgos (amenazas y oportunidades identificadas deben
reflejarse en los estimados)
III.3.1. RELLENO
El relleno (padding) es una sobreestimación de tiempo (también se da en
costos) cuando no se cuenta con información suficiente para estimar
adecuadamente la duración de las actividades. Esta es una práctica
inaceptable para los estándares del PMI. (School, 2018)
La incertidumbre respecto a duraciones y costos se debe manejar a través
de las reservas en el proceso de Gestión de Riesgos. Las incertidumbres
deben ser manejadas de forma transparente, el relleno o padding genera el
ocultamiento de la incertidumbre.
Rellenar es una señal de deficiencia en la dirección de proyectos, que puede
dañar nuestra reputación y credibilidad como directores de proyectos.
III.3.2. ¿CÓMO SE REALIZAN LAS ESTIMACIONES?
Las estimaciones deben ser realizadas por aquellos que realizan el trabajo o
los miembros del equipo de dirección que esté más familiarizado con las
actividades. No obstante, durante las estimaciones el director del proyecto
deberá cumplir el siguiente rol:
  Proporcionar al equipo suficiente información para las estimaciones.
 Trasladar al equipo el nivel de precisión requerido para las
estimaciones.
 Validar la razonabilidad de los estimados.
 Prevenir el relleno o padding.
 Formular una reserva.
 Disponer el registro de los supuestos hechos durante las
estimaciones para ser verificados de forma posterior.
III.3.2.1. Estimación basada en un valor
Estimación basada en juicio de expertos, información histórica o conjetura
(opinión basada en supuestos) del estimador. Si bien la estimación basada en
un valor permite hacer cálculos rápidos, suelen presentarse los siguientes
problemas:
 Estimaciones tendientes al relleno o padding.
 No ofrece información importante sobre riesgos o incertidumbres.
 Genera cronogramas poco confiables.
 Socava la fiabilidad de las personas que estimaron los valores
estimados no cumplidos.
III.3.2.2. Estimación Análoga (descendente)
 Estimación aplicable para duración, costos y recursos.
 Se le conoce como descendente porque no son producto de una análisis
de las actividades involucradas, sino que son estimaciones basadas en
datos de proyectos históricos similares.
 Basada en juicios de expertos e información histórica.
 También se puede usar para estimar actividades, en la medida que
dicha actividad cuenta con datos históricos sustanciales de respaldo.
III.3.2.3. Estimación Paramétrica
Se basa en la creación de ecuaciones basados en registros históricos,
estándares de la industria o sector etc. Se emplea para estimar duraciones y
costos. Algunos ejemplos:
 Tiempo o costo por línea de código.
 Tiempo o costo por metro lineal de cerco tipo X.
Se suelen crear estimaciones paramétricas con los siguientes elementos:
  Análisis de regresión (diagrama de dispersión): Se hace seguimiento a
dos variables a fin de determinar si están relacionadas, creando una
fórmula para futuras estimaciones.
 Curva de aprendizaje: La centésima habitación en ser tarrajeada tomará
menos tiempo que la primera debido al incremento de la eficiencia.
III.3.2.4. Heurísticas
Es una regla generalmente aceptada, como el principio 80/20, o que los costos
de supervisión son el 5% del monto de obra, etc. Las estimaciones
paramétricas pueden decantar en heurística.
III.3.2.5. Estimaciones Basadas en Tres Valores
Se emplea para estimados de tiempo y costos. Se establecen rangos
estimados para las actividades en un escenario optimista (O), uno pesimista (P)
y uno más probable (M), vinculados a las oportunidades y amenazas. Un rango
amplio da indicios de incertidumbre y por tanto de mayores riesgos para la
actividad.
 Distribución Triangular (Promedio Simple o directo)
Se otorga el mismo peso a los tres escenarios posibles:
(O+P+M)/3 = Estimación
Se suele usar cuando no se cuenta con mucha experiencia o
información histórica.
 Distribución Beta (Promedio Ponderado)
Se otorga un mayor peso al escenario más probable:
(O+P+4M)/6 = Estimación
Esta distribución deriva de la Técnica de Revisión y Evaluación de
Proyectos (PERT). Se usa cuando se cuenta con datos históricos o
con muestras.
 Desviación estándar de la actividad
Es el posible rango de desviación del estimado de la actividad. En el
caso de la distribución beta se calcula de la siguiente forma:
(P-O)/6 = Desviación estándar de la distribución beta
Cuanto más grande sea la desviación, mayor es el riesgo.
2.6.Estimación Ascendente
Implica crear estimados detallados para cada parte de una actividad o
 paquetes de trabajo (si aún no hay actividades definidas). Estas
estimaciones se agrupan en cuentas de control y finalmente el costo
total del proyecto.
III.3.3. ANÁLISIS DE DATOS
 Análisis de Alternativas
El análisis de alternativas implica evaluar el impacto sobre las
restricciones de soluciones alternativas para completar la actividad.
En este análisis entra a tallar el costo, el tiempo y el riesgo.
Este análisis se suele dar cuando los estimados de la actividad no
encajan con las restricciones.
 Análisis de Reserva
Se deben establecer reservas para enfrentar los riesgos, pudiendo ser
de 2 tipos: reservas de contingencia y reservas de gestión.
Es fundamental tener clara la diferencia entre crear reservas y la
práctica de relleno (padding), la creación de reservas implica un
cálculo de tiempo y fondos adicionales en base a la información sobre
los riesgos existentes, mientras que el relleno implica la asignación
arbitraria de tiempo y fondos en base a la falta de información.
o Reservas para contingencias
Se emplea para gestionar los riesgos identificados relevantes de
las actividades de la ruta crítica. Se calcula en base al impacto de
los riesgos y en los planes de contingencia para afrontarlos.
Estas reservas se incluyen en la línea base del cronograma.
o Reservas de gestión
Se emplea para gestionar los riesgos no previstos que pudiesen
impactar en el cumplimiento del cronograma del proyecto. Estas
reservas no forman parte de la línea base del cronograma.
Su uso debe ser autorizado mediante una solicitud de cambio
formal. Estas reservas no se incluyen en la línea base del
cronograma.
III.3.4. TOMA DE DECISIONES
Para la toma de decisiones es recomendable tener en cuenta la opinión de
los miembros del equipo que realizan el trabajo, ya que ellos tienen una
mejor comprensión del tiempo necesario para completar el esfuerzo.
La votación opinada es un método usualmente usado en la toma de
decisiones.
Durante la estimación de las actividades pueden actualizarse los
documentos del proyecto tales como los atributos de las actividades, registro
de supuestos y lecciones aprendidas. (Valle Jimenez, 2019)
III.3.5. PROCESO PARA LOGRAR UN CRONOGRAMA O PRESUPUESTO
REALISTA
El proceso lógico para conseguir un cronograma realista es el
siguiente:
1. Analizar el trabajo necesario para completar el trabajo.
2. Estimar la duración y el costo del trabajo.
3. Calcular la fecha límite y el presupuesto del proyecto.
4. Optimizar la fecha límite y el presupuesto.
5. Confrontar la fecha límite y el presupuesto con las restricciones
del proyecto.
6. En el caso no se ajusten la fecha límite y el presupuesto a las
restricciones:
a. Analizar el proyecto y proporcionar opciones de cambio para
cumplir con las restricciones.
b. Equilibrar las restricciones (negociar el cambio de la fecha límite
y/o el presupuesto).
III.4. IMPORTANCIA DE RECONOCER LOS RENDIMIENTOS O RATIOS
DE PRODUCTIVIDAD
Cuando hablamos de productividad laboral nos referimos a cómo de eficiente
es el proceso de producción de una empresa. Se trata de algo clave en los
resultados de negocio.
Medirla nos servirá para optimizar los recursos de nuestra compañía, detectar
anomalías -presentismo, absentismo, empleados que no ejecutan
correctamente su trabajo y tomar mejores decisiones de negocio. (Villavicencio
Porras, 2020)
Asimismo, la productividad laboral se encuentra condicionada por una serie de
factores como el clima laboral, la flexibilidad que ofrece la empresa, las propias
condiciones del trabajo, el responsable de equipo, etc.
En términos globales, medir la productividad laboral nos brinda la oportunidad
de:
 Anticiparnos a los resultados y conocer qué rentabilidad podemos
esperar a final de año.
 Localizar fácilmente cuáles son las circunstancias que nos permiten
 crecer a la empresa.
 Obtener resultados reales a corto y medio plazo.
 Comprobar qué actuaciones tienen el resultado que buscábamos.
 Ajustar correctamente las jornadas laborales y el volumen de
producción. Al conocer de primera mano el número de unidades
producidas, el número de empleados que formaron parte del proceso y
el número de horas que trabajó cada uno, simplifica el proceso de
análisis y toma de decisiones.
 Aumenta las fortalezas de la empresa y disminuye las debilidades.
 Convierte a la empresa en más competitiva respecto a toras del sector.
Las mejores decisiones son aquellas que se sustentan en datos previamente
analizados. Sin datos correctamente verificados no se puede mejorar la
productividad, así evitaremos errores que empeoren la situación empresarial.
La función no es controlarles sino comprobar qué se puede corregir, qué
necesidades tienen y contribuir a su crecimiento personal y, por ende, también
al de la entidad.
Para calcular la productividad en el trabajo se lleva a cabo una serie de pasos:
III.4.1. DETERMINAR EL CRITERIO NUMÉRICO PARA LA MEDICIÓN
Medir en base a las mismas unidades. De nada serviría comparar un periodo
laboral de un empleado con otro periodo en el que fue más productivo
porque tuvo que aumentar el número de horas extraordinarias por un pico de
oferta, por ejemplo.
III.4.2. BUSCAR INDICADORES CLAROS Y RELEVANTES
Es necesario medir la productividad con datos cuantitativos como se ha
hecho tradicionalmente pero no podemos olvidarnos de los cualitativos.
Se refiere a los resultados obtenidos con acciones concretas como los
cursos de formación puestos a disposición de los empleados, estrategias de
motivación o la situación del ambiente laboral. Una manera de medir estos
aspectos es asignar una puntuación a cada tarea llevada a cabo por cada
trabajador.
III.4.3. DEFINIR EL CÁLCULO SOBRE UNA BASE TEMPORAL
El estudio de todos esos cálculos tiene que estar definidos. Es decir,
tenemos que decidir si lo haremos en días, meses o años. Los análisis más
 útiles son los que se realizan en un periodo de tiempo más corto, aunque
también es más complicada la valoración de los datos.
Cuanto más trabajo sean capaces de realizar los trabajadores en el menor
tiempo posible, mayor será su productividad. Sin embargo, más allá de esta
fórmula, existen otros factores y consideraciones que se deben tener en
cuenta:
 Comparar los resultados con los obtenidos en los días, los meses o
los años anteriores.
 Averiguar cuántos trabajadores y cuántas horas han sido necesarias
para producir un número determinado de productos.
 Analizar los gatos en materia de electricidad, gas y agua que se ha
supuesto en la elaboración de dichas unidades.
 Volver a medir la productividad cada vez que se realice un cambio.
 Conocer cuál es el número de productos que no son aptos para la
venta, por qué no reúnen las condiciones mínimas de calidad.
III.4.4. FOMENTAR UN BUEN CLIMA LABORAL
Un empleado motivado es un empleado más productivo. Para crear este
buen ambiente algunas de las medidas más habituales que toman las
compañías son: ser más flexibles en el horario laboral, ofrecer incentivos
salariales, promover la promoción interna o permitir el teletrabajo para
conciliar la vida profesional y laboral.
No obstante, cada trabajador puede tener unas necesidades o inquietudes y
para conocer qué es lo que le motiva existen herramientas como el software
de encuetas de recursos humanos que permite conocer la opinión de los
trabajadores y analizar los datos con los informes gráficos que genera la
aplicación.
En concreto, para descubrir el clima laboral lo primero que tenemos que
definir es qué objetivo se quiere lograr con los resultados. De esta manera
orientaremos las preguntas del software para conocer la información que
necesitamos. Se suele medir:
 Cómo es el trabajo en equipo.
 La satisfacción de los empleados con las condiciones de trabajo.
 Su sentimiento de pertenencia.
  Su satisfacción con las políticas de retribución.
 Las posibilidades de promocionarse en la compañía.

IV. CONCLUSIONES
 La gestión del cronograma incluye los procesos requeridos para
asegurar la terminación del proyecto a tiempo.
 Antes de que el cronograma de un proyecto sea creado, un gerente de
proyecto debe tener una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
completa, un esfuerzo estimado para cada tarea, y una lista de recursos
con la disponibilidad de cada uno.
 Un cronograma se crea utilizando un método de estimación de consenso
dirigido por las personas que harán el trabajo; la razón es porque un
cronograma de por si es un estimado.
 Cada fecha en el cronograma es estimada, y si esas fechas no tienen el
apoyo de las personas que van a realizar el trabajo, el cronograma será
impreciso.
 El establecer el total de las fechas para completar el cronograma tiene
que ser realizado por el equipo del proyecto y recibir insumos de varias
personas cercanas al proyecto.
 El gerente del proyecto ayudará proporcionando la información acerca
del alcance, presupuesto, recursos, y los plazos de culminación del
proyecto descritos en el contrato del donante o financiador del proyecto.
 Una vez que un cronograma total es establecido, el gerente del proyecto
es responsable de monitorear el progreso del proyecto y de revisar los
estimados del cronograma de ser necesario.

V. RECOMENDACIONES
 Utilizar un diagrama de Gantt.
 Definir claramente las tareas.
 La relación entre tareas.
 Incluir plazos temporales realistas.
 Usar un software de gestión de tareas.
 Hacer reajustes del cronograma
 Llevar un seguimiento después de la entrega.
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Guerrero Chanduvi, Dante. 2018. Universidad de Piura. Universidad de Piura.

[En línea] 16 de Julio de 2018. [Citado el: 01 de Mayo de 2023.]
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/3608/a4b0ad77f1523df1
9d7bf18e5abfa32fc05753d10214ab8ca8dfb41781951ee4.pdf?
sequence=1&isAllowed=y.

 Morales Perez, Mario. 2016. TodoPMP. TodoPMP. [En línea] 03 de Julio de

2016. [Citado el: 01 de Mayo de 2023.] https://todopmp.com/planificar-la-
gestion-del-cronograma/.

 School, Business. 2018. EALDE. EALDE. [En línea] 14 de Abril de 2018. [Citado
el: 01 de Mayo de 2023.] https://www.ealde.es/gestion-cronograma-
proyectos/.

 Sola Arriezu, Itziar. 2022. Corporación Universitaria "Asturias". Corporación

Universitaria "Asturias". [En línea] 28 de Octubre de 2022. [Citado el: 01 de
Mayo de 2023.]
https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dgp_direccion_proye
ctos_pmi_i/clase6_pdf1.pdf.

 Valle Jimenez, Denilson. 2019. Recursos en Project Management. Recursos en

Project Management. [En línea] 24 de Julio de 2019. [Citado el: 01 de Mayo de
2023.] https://www.recursosenprojectmanagement.com/gestion-del-
cronograma/.

 Villavicencio Porras, Walter. 2020. PMBOK. PMBOK. [En línea] 04 de Mayo de

2020. [Citado el: 01 de Mayo de 2023.] https://waltervillavicencio.com/gestion-
del-cronograma-segun-el-pmbok/#:~:text=La%20gesti%C3%B3n%20del
%20cronograma%20abarca,durante%20la%20ejecuci%C3%B3n%20del
%20proyecto..