Tabla de contenido

1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................................ 2
2. ESTRATEGIA Y SELECCIÓN DE PROYECTOS.......................................................................................11
3. PROCESO DE INICIACIÓN................................................................................................................ 14
4. PLANEACIÓN DE UN PROYECTO...................................................................................................... 19
5. PLANEACIÓN DE UN PROYECTO...................................................................................................... 22
6. ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO..................................................................................................... 27
7. UTILIZACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS.....................................................................................37
8. GESTIÓN DE RIESGO....................................................................................................................... 37
DEFINICIÓN DE RIESGO......................................................................................................................................37
MANEJO, COMPONENTES Y FUENTES DEL RIESGO...................................................................................................37
CLASIFICACIÓN DEL RIESGO, ANÁLISIS CUANTITATIVO...............................................................................................38
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO............................................................................................................................39
9. PLANEACIÓN DE OTRAS ÁREAS PMI....................................................................................43
PLANEACIÓN DE LA CALIDAD..............................................................................................................................43
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS.......................................................................................................................46
PLANEACIÓN DE LA COMUNICACIÓN....................................................................................................................48
PLANEACIÓN DE LAS ADQUISICIONES....................................................................................................................50
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS...........................................................................................................................51
PLANEACIÓN DE INTEGRACIÓN............................................................................................................................52
PLANEACIÓN DE LOS INTERESADOS......................................................................................................................52
10. MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO: ANÁLISIS DEL VALOR GANADO........52
DEFINICIÓN MONITOREO:.................................................................................................................................52
DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.................................................................................................................53
VALOR GANADO (EV)......................................................................................................................................54
DEFINICIONES BÁSICAS......................................................................................................................................56
MÉTRICAS DERIVADAS......................................................................................................................................58
PROYECCIONES................................................................................................................................................61
MÉTODOS DE MEDICIÓN DE VALOR GANADO %....................................................................................................62
11. TERMINACIÓN DEL PROYECTO........................................................................................63
¿CUÁNDO SE TERMINA UN PROYECTO?................................................................................................................63
RAZONES MÁS COMUNES POR LAS QUE UN PROYECTO TERMINA...............................................................................63
CUATRO TIPOS DE TERMINACIÓN........................................................................................................................64
ACTIVIDADES TÍPICAS DE LA TERMINACIÓN DE UN PROYECTO...................................................................................65
12. METODOLOGÍAS ÁGILES PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS...................................69
SCRUM..........................................................................................................................................................69
13. EVALUACIÓN DE PROYECTOS........................................................................................... 75
14. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN............................................................................................78
 1. Introducción

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE ACUERDO CON EL PMI

1. Gestión de alcance del proyecto
2. Gestión del tiempo
3. Gestión del costo
4. Gestión de calidad
5. Gestión de recursos humanos
6. Gestión de comunicaciones
7. Gestión de riesgos
8. Gestión adquisición (compras)
9. Gestión de integración
10. Gestión de interesados

LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS POR GRUPO DE PROCESOS

1. Iniciación
 Desarrollar el acta de constitución del proyecto
 Identificar a los interesados
 Áreas de conocimiento = alcance integración tiempo costo calidad recursos
humanos comunicaciones riesgos adquisición interesados

2. Planificación
 Planificar la gestión de ALCANCE -> Recopilar requisitos -> definir el alcance ->
crear el ED
 Planificar la gestión del CRONOGRAMA -> definir las actividades -> secuenciar las
actividades -> estimar los recursos de las actividades -> estimar la duración de las
actividades -> desarrollar el cronograma
 Planificar la gestión de los COSTOS -> estimar los costos -> determinar los
presupuestos
 Planificar la gestión de CALIDAD
 Planificar la gestión de RECURSOS HUMANOS (RH)
 Planificar la gestión de RIESGOS -> identificar los riesgos -> realizar análisis
cualitativo y cuantitativo de los riesgos -> planificar la respuesta a los riesgos
 Planificar la gestión de ADQUISICIONES

3. Ejecución
 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: ENTREGABLES, DATOS SOBRE EL
DESEMPEÑO DEL TRABAJO, SOLICITUDES DE CAMBIO
 Realizar el aseguramiento de calidad
 Adquirir el equipo del proyecto -> Desarrollar el equipo del proyecto-> Dirigir el
equipo del proyecto
 Gestionar las comunicaciones
 Efectuar las adquisiciones
 Gestionar la participación de los Interesados

4. Monitoreo y control
 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
 Validar y Controlar el Alcance
 Cambiar el cronograma
 Controlar los costos
 Controlar la calidad
 Controlar las comunicaciones
 Controlar los riesgos
 Controlar las adquisiciones
 Controlar la participación de los interesados
 Realizar el control integrado de los cambios

5. Cierre

 Cerrar el proyecto o fase

 Cerrar las adquisiciones
 Controlar los riesgos
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS BIMODAL
TRADICIONAL CASCADA
o Proceso definido control y coordinación.
o El trabajo se organiza alrededor del equipo o El trabajo se asigna o se empuja al equipo o Planear todo por adelantado
o Estructura de desglose del trabajo (WBS)
o Especificaciones funcionales
o Gráfico de Gantt
o Informe del estado
o Aprender al final
o Seguir el plan
o Administrar tareas
o Equipo del Proyecto convencional
o Evitar el cambio
o Preceptivo

AGILE
o Empírico/proceso de aprendizaje inspeccionar y adaptar o El equipo se organiza alrededor del trabajo
o El trabajo se almacena en la cola y el equipo saca las tareas o Planear a medida que avanza o Estructura de desglose de cara.
(FBS) o Historias de usuarios (user stories) o Plan de lanzamiento (Release plan) o Radiadores de información/entrega a medida
que avanzas o Aprender cada iteración
o Adaptarse
o Manejar al equipo
o Equipos de proyectos auto organizados o Aceptar el cambio o Adaptativo
DEFINICIÓN DE PROYECTO: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único.

CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
 Evento único
 Fecha Inicio y Terminación Determinadas
 Costo Presupuestado
 Recursos definidos
 Tareas definidas
 Objetivos Específicos

Se debe buscar un balance entre COSTO, TIEMPO Y ALCANCE los tres elementos
principales

OBJETIVO DEL PROYECTO

Principios por los que un objetivo se debe regir (SMART)
 S= especifico
 M= medible
 A= alcanzable
 R= realista o relevante
 T= plazo en un tiempo determinado

CAUSAS DEL FRACASO

 Especificaciones y requerimientos cambiantes o incompletos
 Falta de involucramiento de usuarios
 Pocos conocimientos técnicos del equipo de proyecto
 Uso inadecuado de métodos y herramientas
 Expectativas poco realistas.
 Falta de soporte gerencial
 Gestión de proyectos débil, lo que incluye no identificación de riesgos, falta de
planificación, comunicación deficiente

CAUSAS DEL ÉXITO

 Seleccionar los procesos adecuados
 Cumplir con los requisitos del Proyecto
 Equilibrar restricciones
 Identificar a todos los interesados
 Desarrollar objetivos medibles

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas (tanto cuantitativos
como cualitativos) para administrar recursos humanos y materiales a lo largo de la vida de
un proyecto y obtener el costo, tiempo y alcance requeridos.
5 ESTADOS DEL PROYECTO/PROCESOS
1. PROCESOS DE INICIO
2. PROCESOS DE PROCESOS DE
3. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
4. EJECUCIÓN
5. MONITOREO Y CONTROL
6. PROCESOS DE CIERRE

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Tipos de Organización
1. Organización Funcional o Vertical
 Personal tiene un supervisor claramente definido
 Se agrupan por especialidad funcional
 Perciben el alcance del proyecto en forma particular debido a los limites de cada
función
2. Organización Proyectarizada
 Se reporta directamente al administrador del proyecto
 El administrador del proyecto tiene autoridad total sobre los recursos (costos,
materiales, humanos) del proyecto
 El administrador del proyecto tiene responsabilidades administrativas sobre los
recursos asignados al proyecto.

3. Organización Matricial Débil

 CARECE DE “EMPOWERMENT” Y SU EFECTIVIDAD ES MÍNIMA
 LA RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD DEL PROYECTO ES LIMITADA.
 EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS TAMBIÉN SE CONOCE COMO
COORDINADOR O FACILITADOR.

4. Organización Matricial Balanceada

 TIENE RESPONSABLE DIRECTO DEL P, PERO ÉSTE ES INFLUENCIADO POR
GERENTES FUNCIONALES.
 AP COMPARTE LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD CON GERENTES
FUNCIONALES.
 PERSONAL REPORTA TANTO AL GERENTE FUNCIONAL Y AL GERENTE DEL
PROYECTO.
 RECURSOS HUMANOS GENERALMENTE ASIGNADOS DE TIEMPO COMPLETO AL
PROYECTO
 5. Organización Matricial Fuerte
 OBEDECE A UNA CULTURA MUY ENFOCADA EN LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS.
 GERENCIA DE PROYECTOS: MISMA JERARQUÍA QUE GERENCIAS FUNCIONALES.
 ADMINISTRADOR DEL PROYECTO: TIEMPO COMPLETO.

INFLUENCIA DE ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN

RELACIÓN INTERESADOS DEL PROYECTO

ROLES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS
 Coordinador
 Líder
 Comunicador
 Planeador
 Negociador

COMPETENCIAS IPMA
1. Competencia Técnicas
Éxito en la dirección de proyectos | Partes interesadas | Requisitos y objetivos de
proyectos| Riesgos y oportunidades Calidad| Organizaciones de proyectos | Trabajo en
equipo | Resolución de problemas | Estructuras de proyectos| Alcance y entregables|
Tiempo y fases de los proyectos| Recursos| Costo y financiamiento| Suministro y
contratos| Cambios | Controles e informes| Información y documentación|
Comunicación| Puesta en marcha| Cierre

2. Competencia Contextuales
Orientación a proyectos| Orientación a programas |Orientación a carteras|
Implementación de proyectos | Programas y carteras (implementación PC) |
Organizaciones permanentes | Negocios | Sistemas | Productos y tecnologías | Dirección
personal | Seguridad | Higiene y medio ambiente | Finanzas.

3. Competencia de Comportamiento
Liderazgo|Compromiso y motivación|Autocontrol| Confianza en sí mismo |Relajación |
Actitud abierta |Creatividad | Orientación a resultados| Eficiencia | Consulta |
Negociación | Conflictos y Crisis | Fiabilidad | Apreciación de valores | Ética.

IPMA. (International Project Management Association). Certifica el nivel de la

competencia, evalúa en cuatro niveles.
PMI (Project Management Institute) Certifica conocimientos

ADMINISTRAR ALCANCE
Asegúrate que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solamente el trabajo
requerido, y completado satisfactoriamente. Definido en el WBS, incluye todos los
entregables

WBS
ADMINISTRACIÓN DEL CRONOGRAMA
1. Asegurarte que el proyecto es terminado en tiempo
2. Identificar específicamente las actividades que debieron ser entregadas
3. Documentar dependencias
4. Estimar el tiempo para completar actividad
5. Fechas de inicio y fin
6. Control del programa
7. Identificar Ruta critica e hitos

ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

ASEGURARSE DE COMPLETAR CON EL PRESUPUESTO ESTABLECIDO

ADMINISTRACIÓN RIESGO
El proceso de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto.

RIESGO es un evento incierto que puede tener un afecto en el proyecto. Afectar costo,
programa, calidad, alcance

ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Asegurar el tiempo y la generación apropiada, entrega y ultimas disposiciones de la
información del proyecto
 ¿Cuál es tu plan de comunicación?
 ¿Con qué frecuencia / método / contenido?
 ¿A QUIÉN? ¿CLIENTE, OTRO?

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Realizar el mas efectivo uso de las personas involucradas en el proyecto
1. Planear
2. Contratar
3. Organizar

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Los procesos de aseguramiento de la calidad para satisfacer las necesidades de los
interesados en el proyecto
1. IDENTIFICAR UNIDADES DE MEDIDA
2. REVISAR PERIÓDICAMENTE
3. REVISAR ESTÁNDARES DE CALIDAD

ADMINISTRACIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Adquirir servicios y bienes que requiera el proyecto en el tiempo y calidad requeridos
1. GESTIÓN DE PROVEEDORES
2. ADMINISTRACIÓN DE SUBCONTRATACIONES
 CONTROL DE CAMBIOS
Adquirir servicios y bienes que requiera el proyecto en el tiempo y calidad requeridos
1. ASEGURARTE QUE LOS CAMBIOS SON APLICADOS
2. DETERMINAR CUANDO EL ALCANCE PUEDE SER CAMBIADO
3. ADMINISTRAR EL CAMBIO A TRAVÉS DE TODO EL PROCESO
4. PROGRAMA COSTO CALIDAD

CARACTERÍSTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EFECTIVA

1. PLAN DE PROYECTOS
2. MONITOREO Y COMUNICACIÓN EN EL TRANSCURSO DEL PROYECTO
3. ASEGURARSE DE CUMPLIR LOS REQUERIMIENTOS
4. ASEGURARSE DE QUE ESTA EN TIEMPO Y PRESUPUESTO
5. CALENDARIZACIÓN DE RECURSOS
6. GESTIÓN DE CAMBIOS DURANTE EL PROYECTO

2. Estrategia y selección de proyectos

El proceso estratégico
Planeación estratégica Definición de la estrategia organizacional (Rumbo)
Formulación de la estrategia Estructuración de la estrategia para su implementación (Mapa de la estrategia)
Portafolio de proyectos Definición de las iniciativas estratégicas que cerrarán las brechas
Administración de proyectos Ejecución de las iniciativas estratégicas a través de proyectos

1. Planeación estratégica (misión, visión)

2. Formulación de la estrategia (objetivos, medidores y metas)
3. Portafolio de proyectos (iniciativas)
4. Administración de proyectos (beneficios: cierre de brechas)

Temporalidad de los diferentes elementos

Factores clave para la implementación estratégica

Formulación de la estrategia
 Un buen plan estratégico y la definición del rumbo de la organización son indispensables
 Capacidad de comunicar, desplegar y ejecutar.
Actividades Clave.
1. Estructurar la estrategia para su implementacióń
2. Definir la mezcla adecuada de objetivos estratégicos.
3. Estructurar los objetivos, medidores y metas, de forma que puedan ser comunicados y
desplegados
4. Medir de manera constante y consistente los logros en función de los objetivos
5. No importa el método, lo importante es establecer objetivos específicos ligados a la visión
6. Objetivos que permitan dar rumbo al trabajo de la organización
7. Métodos cualitativos que nos permitan medir el progreso contra los objetivos
8. Para cada uno de los objetivos, indicadores de desempeño KPI´s

¿Por qué necesitamos modelo de selección?

Proceso PPM
Criterios de selección
 Modelos financieros
Tasa Interna de Retorno (TIR), Periodo de recuperación, Valor Presente Neto, Análisis
costo beneficio
 Criterios no financieros
Crecer participación de mercado, crear barreras de entrada, cumplir con criterios
regulatorios, reducir dependencia de algún comprador o proveedor
 Modelos de pesos ponderados
Definir criterios de evaluación, Asignar ponderación a cada criterio, calificar los proyectos
potenciales por cada criterio, obtener calificación final total

3. Proceso de Iniciación
PREVIO A LA INICIACIÓN
 SELECCIÓN DEL PROYECTO
 ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD, ENTRE OTROS.
INCLUYE:
 Identificar ciclo de vida del proyecto y producto
 Creación del “Project Charter” Carta de constitución del proyecto
 Asignación del líder del Proyecto y equipo
 Contexto de inicio del proyecto
 Descripción del proyecto
 Beneficios de la
 Identificación y clasificación de grupos de interés

Análisis de Factibilidad
SELECCIÓN Y AUTORIZACIÓN DEL PROYECTO
Factores por tomar en cuenta en la selección
 Consistencia Estratégica: Que tanto impactará el proyecto en el mapa de la estrategia,
impacto en el mercado, financiero, procesos internos, capacidades
 Numero de áreas que participan
 Dependencias externas
 Tamaño y rendimiento: Duración, recursos involucrados, VPN, TIR, retorno de la
inversión.
 Grado de Dificultad: Tecnología, nuevas metodologías

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

CONTEXTO DE INICIACIÓN

ASIGNACIÓN DEL LÍDER DE PROYECTO

 Deberá́ ser siempre confirmado por el patrocinador.
 Selección debe ser lo más temprana posible
 Basado en el balance de habilidades técnicas, administrativas y humanas
 Su rol deberá́ ser siempre líder y no supervisor.
 El rol tiene tres frentes de trabajo (cliente, patrocinador, equipo de trabajo)

ACTA CONSTITUTIVA DEL PROYECTO Proyect Charter

 LO PRIMERO ES ... DEFINIR EL OBJETIVO

 Lo más conveniente es utilizar un documento: Project charter
 Documento que define el(los) objetivo(s) del proyecto
 Definición básica que sirve de guía a todo el equipo
 Normalmente es un documento formal revisado y aprobado por todos los
“stakeholders”
 Formaliza la responsabilidad del líder de proyecto

PROJECT CHARTER
1. NOMBRE DEL PROYECTO
2. LÍDER DE PROYECTO
3. ANTECEDENTES (NECESIDAD A CUBRIR) Y/O SITUACIÓN ACTUAL
4. OBJETIVO DEL PROYECTO
5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS (CRITERIOS DE ACEPTACIÓN, DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL
PRODUCTO Y/O ENTREGABLES PRINCIPALES)
6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE NEGOCIO (BENEFICIOS)
7. CONGRUENCIA CON OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, MISIÓN VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
8. EQUIPO DE TRABAJO INVOLUCRADOS (STAKEHOLDERS)
9. ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN RECOMENDADA
10. SUPUESTOS
11. RESTRICCIONES CONOCIDAS
12. EXCLUSIONES

FORMATO DE ACTA CONSTITUTIVA DEL PROYECTO

Gestión de Integración PMI INICIACIÓN

FORMATO DE ACTA CONSTITUTIVA DEL PROYECTO

TIPOS DE JUNTAS
 De arranque o Kick off
 Personales
 De integración
 De trabajo
 De planeación

KICK OFF
 Se busca presentar y respaldar al responsable
 Difundir el objetivo del proyecto
 Enviar el mensaje que indica el arranque de una iniciativa
 Esta orientada a la venta de beneficios
 Frecuencia: Por proyecto (en ocasiones conviene tener más de una por fase o área)
 Requiere labores de acercamiento previas para convertirse en un coctel
 4. Planeación de un Proyecto

 Importancia de la planeación.
 Procesos de planeación
 Gestión de alcance.
 Creación de la Estructura para la división del trabajo (WBS)
 Matrices de responsabilidad.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
Planeación: Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto y definir el curso
de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.

¿Por que planear?

 Establecer directrices para el equipo de proyectos
 Ir de acuerdo con objetivos de la organización
 Permitir el análisis de riesgo
 Controlar el trabajo planeado

PROCESOS DE PLANEACIÓN (PMBOK)

 Planificar la gestión de ALCANCE -> Recopilar requisitos -> definir el alcance ->
crear el EDT
 Planificar la gestión del CRONOGRAMA -> definir las actividades -> secuenciar las
actividades -> estimar los recursos de las actividades -> estimar la duración de las
actividades -> desarrollar el cronograma
 Planificar la gestión de los COSTOS -> estimar los costos -> determinar los
presupuestos
 Planificar la gestión de CALIDAD
 Planificar la gestión de RECURSOS HUMANOS (RH)
 Planificar la gestión de RIESGOS -> identificar los riesgos -> realizar análisis
cualitativo y cuantitativo de los riesgos -> planificar la respuesta a los riesgos
 Planificar la gestión de ADQUISICIONES
GESTIÓN DE ALCANCE
 Planeación de la Gestión de Alcance
 Recopilar requisitos (obtener requerimientos)
 Definir el alcance
 Identificar entregables principales del proyecto (WBS)

Es un proceso necesario para garantizar que el proyecto incluya todo, el trabajo requerido
para completarlo con éxito.
Se define que INCLUYE y que NO INCLUYE el proyecto

RECOPILAR LOS REQUISITOS

 Incluir todos los involucrados
 Definir requisitos independientemente de la solución
 Definir requerimientos en forma cuantitativa

RECOPILAR REQUISITOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.Entrevistas
2.Grupos de opinión
3.Talleres facilitados
4.Técnicas grupales de creatividad (tormenta de ideas, mapas conceptuales, diagrama de
afinidad, etc.)
5.Técnicas grupales de toma de decisiones (unanimidad, mayoría, pluralidad, dictadura)
6.Cuestionarios y encuestas
7.Observaciones
8.Prototipos

ENUNCIADO DE ALCANCE

Describe gradualmente las características del producto, servicio o resultado

descrito en el acta constitutiva:
Describe:
 Los entregables del proyecto
 Los supuestos del proyecto
 Los criterios de aceptación
 Las restricciones del proyecto
WBS
Fragmentación o descomposición gradual del proyecto en componentes,
que define el alcance del proyecto, mediante la subdivisión en partes o
“paquetes de trabajo”

Es la base de la planeación de un proyecto, ya que se emplea para validar y definir o construir los
siguientes elementos de planeación.
WBS
 Incluye todo el trabajo que será́ realizado como resultado de la ejecución del proyecto
 Provee una visión clara de los objetivos y entregables
 Define la jerarquía de los entregables
 Representación grafica del alcance
 Facilita asignación de recursos

 El nivel de descomposición depende del tamaño y complejidad del proyecto y el nivel

de detalle que se desea para desarrollar el plan

MÉTODO PARA DESGLOSE DEL PROYECTO

 Ciclo de Vida del Proyecto (Fases)

 Relación de productos entregables: Entregables Principales Entregables por Fase del

Proyecto

 Organización Ejecutora y Roles

 Relación de actividades necesarias para producir los entregables

5. Planeación de un Proyecto

DEFINICIÓN DE CRONOGRAMA
Conversión de un plan de acción /WBS en un cronograma (actividades calendarizadas)

BENEFICIOS DE UNA RED

 Muestra interrelación de actividades/tareas
 Determina actividades criticas /ruta critica y una fecha esperada de
terminación del P
 Influye en expectativas del cliente al establecer actividades, “milestones”,
y fechas de entrega
 Identifica el momento en que los recursos deben estar disponibles
 Facilita la comunicación entre deptos. y funciones distintas

PROCESO A SEGUIR...
 Listar actividades (a partir del WBS)
 Organizar actividades considerando relaciones de precedencia
 Desarrollar graficas de Gantt y redes CPM
 Determinar actividades criticas /la ruta critica
 Ajustar si fuera necesario

DIFERENCIAS ENTRE AEN Y AEF

GRAFICAS DE GANTT
Ventajas
 Fáciles de entender
 Facilidad para mostrar progreso y el estatus
 Fácil de modificar (ej. reasignación de recursos)
 Manera más común de comunicar el estatus del P al cliente y/o altos
directivos
Desventajas
 Pueden ser superficiales
 A veces no es fácil analizar relaciones de precedencia
DIAGRAMA DE NODOS

RUTA CRITICA
La ruta critica de un proyecto es la secuencia de actividades que determina
la duración de un proyecto
 Cualquier retraso en la ruta critica impactará el fin del proyecto
 Es la ruta con la menor holgura, holgura = 0
Para determinar la ruta critica es necesario recorrer la red del proyecto hacia
delante y hacia atrás para calcular los tiempos de inicio y termino (tempranos
y tardíos) de cada actividad

REPRESENTACIÓN DEL NODO

Holgura Total: Tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la
duración total del proyecto
HT = Fin tardío – Fin temprano, o
HT = Comienzo tardío – Comienzo temprano
Holgura Libre: Tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar el
comienzo temprano de sus sucesoras
HL de la actividad X = Menor (comienzo temprano Y – Fin temprano de X)

REDUCCIÓN DE LA RUTA CRÍTICA

C r a s h i n g: Reducir la duración de una actividad mediante la adición de
recursos . Representa un incremento en costo
 Se le conoce también como compresión
Fasttracking: Empalmar actividades con el fin de reducir la ruta crítica.
Implica mayor supervisión y un incremento en el RIESGO del proyecto.

CADENA CRITICA PREVÉ:

Ley de Parkinson: el ser humano tiende a ocupar todo el recurso disponible
Síndrome del estudiante: La actividad se hará́ hasta el ultimo momento en
que se crea puede terminar la actividad
ESTIMACIÓN PERT (Program Evaluation and Review Technique)
 Desarrollado para controlar proyectos con mucha incertidumbre de
nuevos productos e investigaciones, en donde pueden no existir costos y
tiempos históricos como referencia

 A diferencia de la ruta critica es un método determinístico, PERT trata con

incertidumbre y probabilidad

Para determinar la duración de cada actividad se requiere estimar/calcular

tres duraciones distintas

To. Tiempo optimista

Tp. Tiempo pesimista
Tm. Tiempo mas probable
 6. ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO

ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO

Tres elementos principales
1. Estimar ¿qué se necesitará? Mano de obra y materiales
2. ¿Cuándo se necesitará?
3. ¿Cuánto costará?

El presupuesto es un reflejo cronológico monetario del Plan Maestro.

¿POR QUÉ ES MÁS DIFÍCIL ESTIMAR PRESUPUESTOS PARA PROYECTOS?

 Por definición, los proyectos son únicos y no rutinarios
 En ocasiones se cuenta con pocos datos históricos sobre los cuales basarse
 Además, los proyectos pueden durar años
 A > incertidumbre  > riesgo
Diferentes Perspectivas:
 Altos mandos tienden a subestimar; mandos medios e inferiores tienden a
sobreestimar
 Niveles inferiores tienden a añadir reservas; niveles superiores las eliminan

ESTIMACIÓN VS PRESUPUESTAR
ESTIMACIÓN : Determinación de los costos de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto
 Riesgo / Incertidumbre(+)
 Fondo contingente(+)
PRESUPUESTO Asignación del presupuesto aprobado a los componentes individuales del
proyecto para que estos puedan ser medidos y administrados.
 Esfuerzo y costo(+)
 Información(+)
 Exactitud(+)
 Avance del proyecto(+)

TIPOS DE COSTOS
COSTOS DIRECTOS
 Asociados a paquetes específicos de la tarea
 Mano de obra, materiales, equipo

COSTOS INDIRECTOS
 Recursos utilizados de la organización
 Gastos administrativos
 Depreciaciones o amortizaciones
 Supervisión
 Impuestos
 Seguros
FUENTES DE ESTIMACIÓN
 Fuentes externas
 Aquellos recursos que son asignados a dicha actividad
 Los recursos que conocen el trabajo a realizar
 Aquellos recursos que hacen o han hecho el trabajo con anterioridad

ESTIMACIÓN DE COSTOS
 Horas de Esfuerzo
Horas requeridas por recurso para completar una tarea (24 h de esfuerzo = 3 recursos por día)
 Tiempo de trabajo
Periodo de tiempo en el cual el trabajo real en un proyecto o tarea puede o debe ser
completado
 Productividad
Tasa a la cual el trabajo es producido
 Disponibilidad
Tasa que indica cuánto tiempo se puede disponer de un recurso para un trabajo
determinado.

EJEMPLO

COSTO Y DURACIÓN
 COSTO
Esfuerzo / Productividad * costo unitario
 DURACIÓN
Esfuerzo / Productividad / disponibilidad

Entregable Patricia Juan Felipe

$70h $30h $100h

1.1.1. Investigación x
(70h)
 1.1.2 Encuesta (100h) x
= esfuerzo
1.1.3 Implantación x
(150h)
Productividad 75% 60% 110%
Disponibilidad 90% 100% 40%
Costo por recurso =(100/75%)*70=9333.3 =(70/110%)*100=6363.6
3
Horas =(100/75%)/90%=148.1 =(70/110%)/
(40%)=159.90

¿Qué pasa si se ignora la curva de aprendizaje?

Mejorando la Estimación de Costos: Curva de Aprendizaje

 • Al duplicarse el output, las hrs-h/unidad involucradas decrecen en un % fijo
 • Ejemplo: Tasa de aprendizaje = 80%
Con curva de aprendizaje: Suponer que después de producir la unidad 20, ya no mejora el
tiempo; se mantiene un tiempo cte. de 70 hrs (régimen estacionario). Asumir también que la
tasa de aprendizaje más frecuente en la planta es del 85%. Por lo tanto:
NIVELES DE ESTIMACIÓN
Línea base de costos
Presupuesto con fases de tiempo
 Definir el trabajo (qué, WBS)
 Identificar el tiempo para completar cada paquete de trabajo
 Determinar el presupuesto cronológico para completar el paquete de trabajo (costo)
 Identificar recursos necesarios para completar el paquete
 Reconocer una sola persona responsable
 Establecer puntos de monitoreo
MÉTODOS DE ESTIMACIÓN
 Análoga (top-down)
 Estimación detallada (botton up)
 Estimación de tres valores
 Estimación paramétrica
 Ofertas de proveedores
 Análisis de reserva

Análoga (top down):Para proyectos similares en cuanto a tamaño, número de productos finales,
 ubicación en diferente tiempo
 Construcción de una casa en una ciudad diferente
 Proyecto de importación de materiales, considerar tipo de cambio

Estimación paramétrica: Basada en una relación matemática que describe los costos del proyecto
en términos de las características de este

 Proyecto de construcción de una carretera

  El problema consiste en definir los parámetros
 Ejemplo: ¿Me podrías decir, más o menos cuanto costaría poner una pagina web con la
información de facturación de todos nuestros clientes?

Ofertas de proveedores: Son excelentes fuentes de información para realizar estimaciones. Sin
embargo, los requerimientos deben ser suficientemente claros.
 Ejemplo: Para un proyecto se requiere comprar 50 pc’s y se tienen 3 probables
proveedores (capacidad HD, memoria, tiempo de entrega, servicio, garantía, etc.)

Proveedor 1: 100000

Proveedor 2: 95,000

Proveedor 3: 98,000

Estimación detallada(botton-up)
 Es un método de estimación más preciso
 Permite integrar los costos de todas las actividades del proyecto
 Utiliza el WBS para asignar y controlar los costos
 Sumariza los estimados de costos de todos los paquetes de trabajo para obtener el costo
total del proyecto
Estimación por tres valores:
La estimación de costos puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo,
PERT utiliza tres estimados
 Cm (costo mas probable)
 Co (costo optimista)
 Cp (costo pesimista)

Ce=(Co+4Cm+Cp)/6
Análisis de reserva:

Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias (asignaciones para
contingencias),

 Puede ser porcentaje de costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando
métodos cuantitativos
 A medida que se dispone más información del proyecto, la reserva puede utilizarse,
reducirse o eliminarse
 Deben documentarse en el cronograma
 Forman parte de los requisitos de financiamiento

Lineamientos para estimar tiempos, costos y recursos

 1.Responsabilidad: Es mejor que ellos asignen tiempos

 2. Utilización de diversas personas para realizar una estimación : Pedir consejo
 3.Condiciones normales : Estimados en estas condiciones

 4. Unidades de tiempo : Definir y estandarizar

 5. Independencia: De acuerdo con la tarea

 6.Contingencias: Las tareas no deben incluir tiempo de contingencias, estas se debe crear
un fondo adicional
 7. Anadir evaluación de riesgos al estimado
 7. Utilización y Asignación de Recursos

8. Gestión de Riesgo

Definición de riesgo
- Posibilidad de que se produzca un contratiempo o una desgracia, de que alguien o
algo sufra prejuicio o daño.
- La probabilidad de sufrir una pérdida.
- Es una combinación de restricciones e incertidumbre.

Manejo, componentes y fuentes del riesgo

¿Es útil administrar el riesgo?
- 8 de cada 10 líderes de proyecto mencionan a la administración del riesgo dentro
de las 3 principales capacidades que debe demostrar un líder de proyecto.
- En 2 de cada 10 proyectos analizados encontraron evidencias de una práctica
consistente de administración de riesgo.
Factores de riesgo a tomar en cuenta
- Este compuesto de personas
- Demasiados elementos, según PMI más de 35 documentos a generar
- Visualización del proyecto
- Cultura organizacional
- Equilibrio entre alcance, tiempo y costo.
Ejemplos de industrias con riesgo:
- Industria química
- Industria marítima
- Industria nuclear
El triángulo de oro
Un proyecto tiene fijo el costo, el tiempo y el alcance tiene pocas posibilidades de ser
exitoso.
Fuentes del riesgo:
- Tecnología
- Cliente
- Proyecto
- Administración del proyecto
- Entorno
Componentes del riesgo:
- Un evento indeseable
- Potencial del daño
- Probabilidad de que ocurra

Clasificación del riesgo, análisis cuantitativo

Metodología
Valoración del riesgo
¿Qué debo cuidar?
1. Cuidar riesgos  Lista de tareas principales, distinguir entre efectos y causas.
2. Evaluar riesgos  probabilidad – impacto.
3. Priorizar riesgos  eliminar, mitigar, transferir y aceptar.

Respuesta al riesgo
¿Qué haré al respecto?
1. Planear respuesta
2. Instrumentar el plan
 3. Evaluar resultados
Análisis cuantitativo
- Asignación de calificación numérica
- Métodos estadísticos para cuantificar
- Probabilidad de que ocurra
- Método Montecarlo
- Estimaciones del cronograma
- Estimaciones de costos

Análisis cualitativo

Respuesta al riesgo:
1. Eliminarlos
2. Mitigarlos
3. Aceptarlos
4. Transferirlos

Administración del riesgo

¿Quiénes pueden participar en la identificación de riesgos?
Todos los interesados en el proyecto:
- El director del proyecto
- Los miembros del equipo de proyecto
- Equipo de gestión de riesgos
- Expertos en la materia ajenos al equipo de proyectos
- Clientes
- Usuarios finales
- Otros directores de proyectos
- Expertos en gestión de riesgos

Documentación de riesgo
- Riesgo (if & then)
- Síntoma
- Probabilidad (A,M,B)
- Impacto (A,M,B)
- Prioridad (1 al 9)
- Respuesta al riesgo
- Costo
- Responsable

Formato de Riesgos
Herramientas
RiskyProject es un software avanzado para la administración de proyectos con análisis
integrado de riesgo.

Película Sully: Hazaña en el Hudson

1. ¿Con qué riesgos tuvieron que lidiar el piloto, la tripulación y los pasajeros?
El piloto tuvo que lidiar con el riesgo de que el avión se cayera ya que los dos motores no
servían, también tuvo que lidiar con el riesgo de que los pasajeros que estaban abordo.
Otro riesgo que el piloto tuvo que lidiar fue con el tiempo con el que contaba, si se
hubiera excedido en segundos hubiera sido una tragedia. La tripulación tuvo que lidiar con
el pánico que los pasajeros tenían lo cual puede llegar a ser un riesgo ya que puede causar
problemas. La tripulación además tenía que riesgo de que probablemente nunca había
lidiado con una situación como esta, por lo tanto, no estaban preparado.

2. ¿Con qué instrumentos cuenta el piloto para prevenir riesgos?

El piloto más que nada cuenta con su larga experiencia de ser piloto, esto fue lo que lo
guío a tomar la mejor decisión en ese momento. Además, contaba con el copiloto, estaba
en contacto con la torre de control y tenía manuales.

3. ¿Quiénes participaron en el rescate una vez que se incurrió en el mayor riesgo?

En el rescate participaron los buzos de NYPD, azafatas, rescue workers, traffic control y un
ferry.
 4. ¿Cuáles son las razones por las que la National Transportation Safety
Board o NTSB, y el seguro investigan las decisiones del piloto?
NTSB y el seguro investigan las decisiones del piloto porque cuestionan la decisión que
tomo el piloto. Ellos al inicio tenían pruebas de que uno de los motores no había fallado y
por lo tanto pensaron que Sully había tenido un error al tomar la decisión. Ellos querían
limpiar la imagen de la aerolínea al buscar a un culpable.
 9. Planeación de otras áreas PMI
Planeación de la calidad

Pmbok Ed6

Objetivo de Plan de calidad

 - Definir los estándares y políticas a seguir en: Administración, Entregables y Niveles
de servicio.
- Ahorrar dinero, Incrementar desempeños, incrementar la satisfacción del cliente, e
incrementar utilidades.

ISO 9000 2005 conceptos:

Mejora continua
Principios

Planeación de la calidad
- Precio
- Plazo de entrega
 - Condiciones de entrega
- Gama de productos
- Atención al cliente

Indicadores de la calidad:
- Calidad del proyecto (administración del proyecto)
- Calidad del producto (características y funciones)
- Distinguir control de calidad vs aseguramiento de la calidad
o Corrección de fallas a productos finales vs Acciones previas para asegurarse
de calidad
- Estándares y regulaciones
o Industria
o Producto
Definición de métricas
- Métrica: Base para la medición
- Estándar: parámetro de comparación y cumplimiento.
- Medida: Dato o lectura a comparar

Metodologías Propietarias
Six Sigma
- Mejora de procesos
- Reducir variabilidad reduciendo o eliminando defecto
- 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades
Lean Manufacturing
- Gestión para reducir 7 tipos de desperdicios: sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos en productos
manufacturados.
CMMI
- Modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento
y operación de Sistemas de software.

Planificación de los Recursos

La gestión de los Recursos del proyecto

Procesos que ayudan a garantizar:

- Que los recursos adecuados estarán disponibles para el director del proyecto y el
equipo del proyecto en el momento y lugar adecuado.
1. Planificar gestión de recursos
2. Estimar recursos en actividades
3. Adquirir recursos
4. Desarrollar al equipo
5. Dirigir al equipo
Pmbok Ed6

Fases

Cuanto tiempo toma formar un EAD conductas:

- Autonomía
- Polifuncionalidad
- Líder facilitador
 - Coordinador
- Planificación
- Coordinación

Planeación de la comunicación
Objetivo:
- Proveer una plataforma de comunicaciones:
o Para la alta gerencia y los miembros del equipo del proyecto
o Y para otros empleados que requieran interrelación con el proyecto
- Conocer qué información se está generando
- Cómo se comparte esta información entre los involucrados

Pmbok Ed6

Planificación de la comunicación
- Buena comunicación  clave del éxito en cualquier proyecto
- Fluyen las comunicaciones  equipo de proyecto y la organización
- Interrelaciones  Áreas relacionadas directa e indirectamente
Plan de comunicación contenido:
- Objetivo del plan de comunicación del proyecto
- Lista de contactos/Lista de distribución
- Gráfica organizacional (organigrama del proyecto)
- Necesidades de comunicación
- Flujos de comunicación interno
- Juntas y seguimiento
- Herramientas

Planificación de la comunicación
Programa de Informes y Reuniones
Planeación de las adquisiciones
Requerimientos del proyecto
- Equipo
- Materia prima
Requerimientos del producto
- Color, tamaño, sabor, fuerza, forma, rápido, preciso. Etc.
Análisis de comprar/hacer
- ¿Cuál es exactamente mi negocio?
- ¿Qué habilidades clave requiere este negocio?
- Comparación vs requerimientos del proyecto
Procedimientos de compra
Definición del tipo de contrato a aplicar
Contrato de precio fijo
- Contrato de precio cerrado
- Contrato de precio fijo mas honorarios con incentivos
- Contrato de precio fijo con ajuste de precio (años)
Contrato de costos reembolsables
- Costos fijos mas honorarios fijos
- Costos mas honorarios con incentivos
- Costos mas honorarios por cumplimiento de objetivos
Contrato por tiempo y materiales (híbrido)
Procedimiento para el manejo de proveedores:
- Días de pago
- Verificaciones establecidas
- Procedimientos contractuales
- Supervisión aplicable
- Representantes
Criterios de selección de proveedores:
- Comprensión de la necesidad
- Costo total o del ciclo de vida
- Capacidad técnica
- Riesgo
- Enfoque de gestión
- Enfoque técnico
- Garantía
- Capacidad financiera
- Capacidad de productos e interés
- Tamaño y tipo de negocio
- Desempeño pasado de los vendedores
- Referencias
- Derechos de propiedad intelectual
- Derechos de propiedad exclusiva

Plan de Gestión de Riesgos

Generación de Línea Base

Programado  Línea Base  Real

Planeación de integración

Planeación de los interesados

10. Monitoreo y Control del proyecto: Análisis

del valor Ganado
Definición Monitoreo:
- Recolección, registro y elaboración de reportes con información referente a todos
los aspectos del desempeño del proyecto que el DP u otros desean saber.

Monitoreo eficaz precede al control:

- Un control eficaz requiere de buena información
 o Tal información pertinente y oportuna viene de un sistema de monitoreo
preciso.
- Posteriormente analizaremos control

Monitoreo Eficaz:
- Comienza con una buena planeación
o ¿Cuáles son las áreas críticas?
o ¿Cómo y cuándo se debe medir el progreso?
o ¿Quién consigue y reporta la info, a quién?
- Planes y programaciones corregidos
- El ciclo continúa a lo largo de todo el proyecto
El monitoreo eficaz reduce las sorpresas, aumentando la confianza, moral..
El sesgo de un reporte es inevitable, la honestidad habla bien de ti y construye la
confianza.

Monitoreo Propósitos:
- Revisión/Auditoria del Proyecto
- El aprender de errores del pasado
- Reportar al cliente o a ejecutivos
- La principal tarea es asegurarse de que los responsables tengan información
oportuna permitiendo control eficaz sobre el proyecto.

Datos para la toma de decisiones

Atraso en el cronograma
- ¿Qué tan crítico es el cronograma?
- ¿Puedo permitirme trabajar tiempo extra para recuperarme?
- ¿Puedo realizar algunas tareas simultáneamente?
- ¿Existe alguna innovación tecnológica que pueda acelerar el proceso?

Preguntas típicas del sponsor

- ¿Cuándo se va a terminar el proyecto?
- ¿Cuánto dinero hemos gastado en el proyecto hasta el momento?
- ¿Cuánto va a costarnos finalmente este proyecto?

También pueden hacer preguntas los clientes, el gerente general, el VP financiero, su jefe,
sus mismos subalternos.

¿Por qué surgen estas preguntas?

¿Cómo podemos responder la pregunta?

¿Qué es más importante?

- Conocer si se está dentro del cronograma
- Conocer si se está dentro del presupuesto
- Conocer cuánto trabajo se ha realizado

Valor Ganado (EV)

El valor Ganado integra las tres preguntas
- Competa la cantidad de trabajo planeado contra lo que realmente se ha terminado
para determinar si el costo, el cronograma y el trabajo realizado están llevándose a
cabo de acuerdo con lo planeado.

Análisis del EV
- Necesario: Una manera objetiva de medir desempeño global del proyecto
- Comparar gastos reales con el plan inicial (baseline)  se toma en cuenta la
cantidad de trabajo realizado relativa al costo incurrido.
- Un tipo de contabilidad de costos para proyectos.
¿Cómo se logra todo esto?
- Al haber el WBS se divide el trabajo en tareas lo suficientemente pequeñas para
evitar el problema de estimar un porcentaje de terminación.
- Se define que cada tarea individual no gana valor sino hasta que se haya
terminado.
- Esto es especialmente útil en proyectos de informática.

Ejemplo

¿Cómo trabajo el método de valor ganado?

- Para administrar proyectos utilizando EV es necesario determinar, antes de
comenzó, el producto, el cronograma y el costo de nuestro proyecto.
- Las buenas noticias son que, si usted ya tiene en práctica una buena planeación de
proyectos, le será muy fácil encontrar la información que se necesita.

Definiciones básicas

1. PV (Planned Value)/ BCWS (Budget cost of work scheduled)/ Costo

presupuestado del trabajo programado
- Costo planeado de la cantidad total de trabajo programado a ser realizado para
lafecha propuesta
2. AC (Actual Cost) / ACWP (Actual cost of work performed) / Costo real del trabajo
realizado
- Costo planeado de la cantidad total de trabajo rpogramado a ser realizado para la
fechas propuesta

3. EV (Earned Value) / BCWP (Budget cost of work performed / Costo

presupuestado del trabajo realizado
- El costo planeado (no real) para completar el trabajo que se ha realizado.
- Un porcentaje del presupuesto total igual al procentaje del trabajo realmente
terminado.
Relación PV, EV, AC

Otras definiciones
- BAC (Budget at completion)
o Presupuesto a la terminación
o Es la suma de todos los presupuestos asignados a un proyecto.
- Fecha de Estado o Fecha a Hoy
o Es el punto en el tiempo utilizado para el análisis

Métricas Derivadas
- SV / Variación de Programación (EV-PV)
o Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un
periodo de tiempo dado y lo que se había programado para ser ejecutado.
 o Una variación negativa significa que el proyecto está atrasado con el
cronograma.
- CV / Variación de costos (EV-AC)
o Es una comparación entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el
costo real.
o Una variación negativa significa que el proyecto está por encima de
presupuesto.
Proyecciones
Trabajo restante hasta la terminación
- El costo estimado para terminar (ETC) se utiliza para pronosticar el trabajo restante
hasta que se termine el proyecto.
- ETC = EAC – AC
Trabajo (costo) restante proyectado
- El costo estimado de la terminación (EAC) es una medida para el trabajo restante
descrito como un costo.
- EAC = BAC / CPI
Eficiencia en costos necesitada para cumplir la proyección.
- El TCPI (Índice de desempeño a la terminación) es útila para evaluar las
proyecciones del costo total.
- TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)

Mediciones básicas
¿Cómo calcular los porcentajes de avance?
- Porcentaje de avance programado: el porcentaje que se debería llevar
o %programado= PV/BAC
- Porcentaje gastado: lo que nos hemos gastado del presupuesto original
o %gastado = AC / BAC
- Porcentaje completado: el porcentaje que llevamos (es físico, pero se calcula con
el costo erogado: el valor ganado)
o %completado = EV / BAC
 o Puede ser medido con $, u, hrs-hombre

Ínidices de eficiencia vs Proyecciones

Índices Proyecciones
- Costo presupuestado del trabajo - Nueva duración
realizado contra el costo que se - ND = Do / SPI
tenía planeado realizar IDP (Índice - Do (Duración Original)
de programa)
o SPI = EV/EP

- Costo presupuestado del trabajo - Nuevo costo (EAC)

realizado contra el cost real de - EAC = BAC / CPI
ejecución IDC (Índice de costo) - BAC (Presupuesto Total
o CPI = EV / AC

Métodos de medición de Valor Ganado %

- Ponderación de milestones
o Niveles de esfuerzo
- Formula fija por tarea: 0/100, 25/75, 50/50
- Estimación de porcentajes de terminación
- Combinación de porcentajes con milestones
o Hace más sentido en organizaciones funcionales
- Unidades producidas

Avance del proyecto

 11. Terminación del proyecto
Terminación  raramente tienen mucho impacto en éxito o fracaso técnico, pero un
impacto inmenso en otras áreas:
- Actitudes remanentes (sabor de boca) hacia cliente, altos mandos, y equipo de
proyecto.
- Éxito de proyectos subsecuentes
- Hace sentido planear y ejecutar la terminación con cuidado.

¿Cuándo se termina un proyecto?

- Cuando se llega a una implementación exitosa

- Cuando la organización no está dispuesta a invertir el tiempo y el costo requerido
para completar el proyecto, dado su estatus actual y el resultado esperado.

Razones más comunes por las que un proyecto termina

1. Baja probabilidad de éxito técnico/comercial

2. Baja rentabilidad/ROI/potencial de mercado
3. Aumento importante en costos
 4. Cambio en los factores de competividad / necesidades de mercado
5. Problemas técnicos sin solución
6. Alta prioridad en otros Proyectos
7. Demoras en programa

Barreras para el éxito del proyecto

Cuatro tipos de terminación

1. Éxito:
a. Terminado con éxito o, por el contrario
b. Cesan todas las actividades centradas en la esencia del proyecto, pero hay
mucho trabajo por hacer.
i. Administrativo
ii. Organizacional
2. Adición:
a. Formará parte de la organización. Creación de una nueva unidad de
negocio
b. Gente, material, instalaciones se transfieren a la nueva
división/departamento.
3. Integración:
a. Los activos los absorbe la organización
4. Hambre:
 a. Recorte presupuestal

Actividades típicas de la terminación

- Personal
- Financieras
- Operaciones
- Administrativas
- Ingeniería
- Sistemas de Información
- Mercadotecnia

Actividades Típicas de la terminación de un Proyecto

En general, hay siete categorías de actividades de terminación:

1. Personal
a. Lidiar con el trauma de terminación
b. Encontrar ubicaciones para el equipo
c. ¿Quién va a cerrar las puertas?
2. Operaciones/Logística/Manufactura
a. Repensar sistemas
b. Provisiones para entrenar, mantenimiento, surtido de refacciones
3. Contables y Financieras
a. Cuentas cerradas y auditadas
b. Transferencia de recursos
4. Ingeniería
a. Diagramas completos/en archivos
5. Sistemas de información
a. Configuración y documentación en su sitio
b. Integración de Sistema
6. Mercadotecnia
a. Esfuerzos de ventas y promoción en línea
7. Administrativas
a. Todas las organizaciones enteradas del cambio
Historial del proyecto
- Una de las principales metas de la terminación es el desarrollo y la transmisión de
las lecciones aprendidas a proyectos futuros.
- Una manera de hacerlo es a través del historial de proyectos.

Contenido de un Historial de proyecto

1. Desempeño del proyecto
a. ¿Qué se logró? Éxito, desafíos, fracasos.
2. Desempeño Administrativo
 a. Reportes, reuniones, procedimientos de revisión del proyecto: RH,
procesos financieros.
3. Estructura Organizacional
a. Cómo se gesto la estructura, cómo ayudo/impidió el progreso.
4. Equipos de proyecto y administrativos
a. Desempeño del equipo de proyecto
b. Recomendaciones
5. Técnicas para la administración del proyecto
a. Planeación, presupuesto, programas, administración de riesgo, etc.: qué
funciono y qué no.

Desafíos del Historial de proyectos

Siendo que el historial de proyecto tiene mucho potencial sobre el cual beneficiarse a su
futuro, ¿por qué se desarrollan documentos pobres o no se realizan en lo absoluto?

Razones probables:
- Nadie lo ve como su trabajo
- JP tiene otras prioridades, especia
- Larga duración de 1 proyecto significa muchos JPs, registros voluminosos
- JPs puede verse más atraídos por el futuro que por el pasado.

Gestión de integración del proyecto (PMI)

- En la dirección de proyectos, la integración incluye:

o Características de unificación consolidación
o Acciones integradoras que son importantes para la terminación del
proyecto
 o La gestión exitosa de las expectativas de los interesados
o Cumplimiento de requisitos.
- Implica
o Tomar decisiones en cuando asignación de recursos
o Balancear objetivos y alternativas contrapuestas
o Manejar interdependencias entre áreas de conocimiento

Evaluación del desempeño

- Da a conocer a las personas evaluadas cuales son fortalezas

- Cuales con los aspectos que requieren un plan de mejoras
- Acciones enfocadas hacia el crecimiento y desarrollo continuo
- Tanto personal como profesional
- Impactar los resultados de manera positiva

Evaluación de 90, 180 y 360

Muestra de evaluación de equipo

Muestra de evaluación individual

 12. Metodologías Ágiles para la gestión de
proyectos
Scrum
- El contexto Scrum facilita a las organizaciones el desarrollo de productos y
servicios a sus clientes, bajo la premisa del máximo valor.
- Equipo Scrum
o Producto owner
 Define la visión
 Establece prioridades
 Aporta recursos
 Asegura el valor
o Scrum Master
 Facilita el contexto de Scrum (valores y prácticas=
 Ejerce el liderazgo visual
  Remueve obstáculos
 Asegura que el Product Owner, desarrolle su rol.
o Equipo de desarrollo
 Hace estimaciones
 Construye las historias de usuario
 Asegura la calidad
- Visión y product backlog
o En un scrum es importante que el equipo Scrum comprenda la esencia del
proyecto o producto a desarrollar y es aquí donde la visión del producto
entra al escenario.
o La visión del producto debe comunicar la esencia del futuro producto de
una manera concisa y establecer un objetivo compartido.
o Conforme a la estrategia de la organización y decisión de las iniciativas, se
asigna a un Product Owner para la definición de la visión del
producto/solución.
o Para lograr la Visión, el PO trabaja en el Product Backlog, que contiene los
elementos (historias de usuario) requeridos para poder desarrollar el
producto.
o El product Backlog está priorizado por VALOR, costo, riesgo y complejidad.
- Épica
o Es un grupo de historias de usuario, o una historia de usuario que no puede
ser entregada tal y como se ha definido dentro de una sola iteración o que
es suficientemente grande como para ser partida en historias de usuario
más pequeñas.
- Historias de usuario
o Son la herramienta clave para conversar con el PO.
o Una manera de expresar el valor de negocio esperado a través de una
conversación entre roles técnicos y de negocio.
o Comprensible para ambas partes.
o Justo a tiempo y justo lo necesario.
o Las 3 C´s
 Card
 Conversation
 Confirmation
o Estructura INVEST
 Independent
 Negotiable
 Valuable
 Estimable
 Small
 Testable
- Estructura de historia de usuario
 o Como (rol de usuario) deseo, quiero, necesito (objetivo) para (obtener un
valor) criterios de aceptación, criterio 1, criterio n.
o Ejemplo: Como usuario del gimnasio quiero programar mis rutinas de
entrenamiento para estar listo para mi competencia de los 10km. Elegir
tipo de rutina, elegir calendario, elegir aparato/actividad, elegir intensidad.
- Práctica SCRUM
o Proyecto para desarrollar en equipo
 Aumentar la actividad deportiva en la población universitaria en
tiempos de covid.
o Definir la visión del producto
o Desarrollar épicas
o Crear historias de usuario
o Crear el product backlog priorizado.
- Release plan
o Plan a alto nivel para establecer como se desarrollará el producto/solución
o Se define a partir del Product Backlog priorizado
- La idea del Sprint
o Duración fija (2-4 semanas)
o Iniciando el sprint:
 No hay cambios
 El PO se queda fuera
 El equipo toma el mando
o Obtenemos un producto/solución Potencialmente Embarcable
- Sprint planning
o El equipo de desarrollo y el product owner deciden qué historias de usuario
se van a construir
 La prioridad
 La capacidad
 Si una historia no cabe se descompone
o El equipo de desarrollo define las tareas para construir cada una de las
historias de usuario elegidas.
- Sprint backlog
o Es responsabilidad del equipo de desarrollo
o Define la estrategia de desarrollo del Sprint
o Contiene tareas y esfuerzos
o Incluye TODAS las tareas para hacer que la historia se considere HECHA.
o Incluye las tareas para integrar y probar el conjunto de historias del SPRINT.
- Daily Scrum
o 15 minutos todos los días
o No es una sesión de solución de problemas, ni de planeación
o Tres preguntas:
 ¿Qué hice ayer?
 ¿Qué voy a hacer hoy?
  ¿Qué obstáculos me impiden avanzar?
o La coordina el Scrum Master, el Product Owner y otras personas solo
escuchan.
- Producto potencialmente entregable
o Potencialmente entregable no es igual a entregable.
o Generalmente en los primeros sprints se construye arquitectura.
o Demuestra la viabilidad técnica del equipo y del proyecto.
- Sprint review
o Mostrar a los diferentes stakeholders qué se logró al término del Sprint.
o El objetico es demostrar avance y validar funcionalidad.
o Aumentar la confianza con el equipo de desarrollo.
o Pueden surgir nuevas ideas.
- Sprint retrospective
o Inspeccionar y adaptar el proceso.
o El objetivo es proponer mejoras que aumentan la velocidad, reduzcan el
riesgo, mejoren la colaboración.
o Elementos que pueden resultar de la sesión:
 Nueva herramienta
 Ajusta en la manera que nos relacionamos con algo
 Adecuar alguna política o estándar
 Algún recurso adicional
- Inspección, adaptación y evolución
o En cada sprint se va validando el resultado contra la visión del producto y
las mediciones de valor establecidas por el Product Owner y comparadas
con el reléase plan, para que se considere como terminado del producto.

Primeras 41 páginas fundamentos scrum

Procesos de SCRUM
13. Evaluación de proyectos
- Consiste en la utilización de herramientas analíticas, que nos permite determinar si
el bienestar del promotor se incrementa o disminuye, con la realización del
proyecto.
- Sirve para:
o Determinar la rentabilidad de los proyectos
o Priorizar proyectos
o Evaluar al momento óptimo de inversión (proyectos no divisibles)
o Evaluar el tamaño óptimo de la inversión (proyectos divisibles)
o Evaluar el momento óptimo de liquidar una inversión
o Encontrar la combinación de proyectos que maximice la rentabilidad, en
condiciones de restricción presupuestal.
- Problemas frecuentes:
o Se realizan proyectos sin contar con estudios de factibilidad.
o Se maquillan los estudios de manera que parecen atractivos
o Cuando los estudios de factibilidad los realiza una consultora:
 Se subestima el costo de las inversiones
 Tienden a justificar el beneficio de las inversiones
o Cuando una contratista los realiza de manera gratuita, se desconoce si la
solución técnica y su costo son adecuados.
o Cuando el promotor realiza el estudio, en general carece de experiencia
para realizarlos
- La evaluación de proyectos consiste en comparar los costos con los beneficios que
éstos generan para así decidir sobre la conveniencia de llevar a cabo las
inversiones.
o Se puede desarrollar desde dos puntos de vista:
1. Financiero (privado)
2. Económico (social)
o Evaluación sin proyecto
 Qué situación se presenta si no tenemos el proyecto
o Evaluación con proyecto
 Qué beneficios tenemos si contamos con el proyecto
o Evaluación del proyecto
 De manera independiente que beneficios te da el proyecto

- Tipos de Modelos para la SPs: Numéricos (Ganancias)

o Periodo para el retorno de la inversión
 Periodo de inversión a partir del cual se recupera la inversión
o VPN
 Indicador financiero, mide los flujos futuro ingresos y egresos que
tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la
inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es
positivo el proyecto es viable.
o TIR
 Tasa Interna de Retorno, es la tasa de descuento que hace que el
valor presente neto sea igual a cero.
14. Conflicto y Negociación
- Conflicto
o Situación donde hay metas, pensamientos o emociones incompatibles.
o Entre individuos o grupos
o Conduce a desacuerdos
o Las personas se bloquean unas a otras
o Esfuerzo por alcanzar sus propias metas
- Fuentes de conflicto
o Recursos humanos escasos
o Equipamiento y facilidades
o Presupuesto
o Costos
o Opiniones técnicas
o Prioridades
o Procedimientos administrativos
o Cronograma
o Responsabilidades
o Estilos personales de trabajo
- Principales categorías:
o Conflictos interpersonales
o Diferentes metas y expectativas
o No hay certeza de quién toma las decisiones
- ¿Cómo reducir conflictos?
o Las reglas básicas del equipo
 Establecimiento
 Adaptación y compromiso
 Cumplimiento
 Control
 o Prácticas de dirección del proyecto sólidas
o Planificación de las comunicaciones
o Definición de roles
- Formación de equipos y el conflicto
o Etapas de formación de un equipo
 Formación
 Conflicto
 Regulación
 Desempeño
 Desintegración
o Conflicto en un ambiente de equipo
 Los conflictos son naturales e imponen la búsqueda de alternativas.
 Los conflictos son asuntos del equipo.
 Una actitud de apertura permite resolver los conflictos.
 La resolución de conflictos debe centrarse en los asuntos y no en las
personalidades.
 La resolución de conflictos debe centrarse en el presente, no en el
pasado.
- Técnicas de resolución de conflictos
1. Apartarse/eludir
a. Retirarse de la situación de conflicto real o potencial.
2. Suavizar/Reconciliar
a. Hacer hincapié en los puntos de acuerdo más que en las diferencias.
3. Consentir
a. Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a todas
las partes.
4. Forzar
a. Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece
únicamente soluciones de tipo ganar-perder.
5. Colaborar
a. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas
diversas; conduce al consenso y al compromiso.
6. Confrontar/Resolver problemas
a. Tratar un conflicto como un problema que debe resolverse mediante el
examen de alternativas; requiere una actitud de concesión mutua y un
diálogo abierto.
- Factores que influyen para resolver el conflicto
o La relativa intensidad e importancia del conflicto.
 o La presión de tiempo que exista para resolver el conflicto.
o La posición adoptada por los actores implicados.
o La motivación para resolver el conflicto en el largo o en el corto plazo.
- Ejercicio de preguntas para enfoque a la solución
o Objetivo
 ¿Cómo quisiera que fuera la situación en vez de lo que ocurre
actualmente?
 ¿Cuál sería el objetivo o estado deseado?
 ¿Qué beneficios se lograría al alcanzar el objetivo?
o Estrategia
 ¿Qué es lo que falta para lograr esto?
 ¿Qué necesito hacer para que lo anterior suceda?
o Mejoramiento y recursos
 ¿Qué, quién y cómo puede ayudar a lograrlo de manera más rápida?
 ¿Qué, quién y cómo puede ayudar a lograrlo de manera más fácil?
 ¿Qué, quién y cómo puede ayudar a lograrlo de manera más
agradable?
 ¿Cómo puedo disfrutar el proceso, mientras hago lo necesario para
la solución?
o Prevención de posibles consecuencias
 ¿Las soluciones antes mencionadas pueden afectar negativamente a
alguien?
 ¿Qué posible solución puede haber para disminuir o eliminar dicha
afectación?
o Plan de acción
 ¿La primera acción a hacer es? Luego?... Luego?
 Hacer un recuento de las acciones en orden cronológico.
- La gestión exitosa de conflictos
o Mayor productividad
o Relaciones de trabajo positivas
o Mejor creatividad
o Mejor toma de decisiones
o Los miembros del equipo del proyecto son inicialmente responsables de
resolver las diferencias
o Si el conflicto se intensifica, el director del proyecto debería ayudar a
facilitar una resolución satisfactoria.
o Debe abordarse cuanto antes y generalmente en privado, mediante un
enfoque directo y constructivo.
- Obstáculos de la comunicación
o Los peores enemigos de una conversación son una lengua suelta y unos
oídos cerrados.
- Facilitadores de la comunicación
o Respeto
o Manejo de conflictos
o Asertividad
o Escucha activa
 Estar totalmente con la otra persona y hacérselo evidente.
 Atención física: contacto visual, conciencia de la comunicación no
verbal propia y del otro.
 Atención psicológica: escuchar con atención el mensaje del otro sin
editarlo ni mezclarlo con el propio diálogo interno.
o Empatía
o Colaboración
o Confianza y apertura
- Retos de una comunicación colaborativa

- Test de escucha activa