Aplicando modelo GRPI

(Goals, Roles, Processes, Interpersonal Relations)

§ Richard Beckhard (profesor e inves3gador del MIT), desarrolló el
modelo GRPI para responder a la necesidad de entender y Figura 1. Modelo GRPI.
mejorar las dinámicas grupales en organizaciones.
§ Considera cuatro factores claves para comprender la dinámica
grupal: (1) metas, (2) roles, (3) procesos y (4) relaciones
interpersonales.
§ La inves3gación de Beckhard evidenció que cuando aparecen
problemas en los equipos el foco se suele poner
predominantemente en las relaciones – lo qué hace evidente
qué hay un problema y entrampa al grupo en lograr una
solución. En especial, porque la data de estos casos relevaba
qué el origen del problema suele encontrarse en metas o roles
mal definidos.
§ Por esto propone direcciones opuestas para ar3cular los 4
factores: hacia “arriba” para diagnos3car problemas y hacia
“abajo” cuando se está construyendo un equipo.

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§ El presente documento presenta una versión del instrumento
denominado “radar de desarrollo de equipos”.
§ El instrumento permite evaluar y discu3r el funcionamiento de un
equipo en los cuatro factores del Modelo GRPI. En la Figura 2 se
presenta una síntesis de preguntas claves asociadas a cada factor.
§ En el instrumento, cada uno de los factores propuestos por Beckhard Figura 2. Preguntas claves
está compuesto por tres dimensiones, las cuales son evaluadas en
base a una serie de preguntas que el equipo debe discu3r y
consensuar. El foco central del instrumento es facilitar
conversaciones en los temas centrales de la dinámica grupal.
§ Si el equipo no 3ene prác3ca en sostener este 3po de
conversaciones, se recomienda que las primeras sesiones sean
facilitadas por un experto externo.

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§ Una vez que el equipo haya integrado estas conversaciones en su
ru6na habitual de trabajo, se recomienda que sea el líder del
equipo quien facilite este espacio de conversación. Figura 3. Estructura del instrumento
§ El rol del líder debe ser de facilitador, centrado en escuchar y
generar par6cipación más que en dar respuestas en el momento
de la discusión. Esto es importante porque la u6lidad del
instrumento radica en la sinceridad y veracidad de las opiniones
de los miembros del equipo.
§ Para u6lizar el instrumento, se recomienda:
§ Una persona del grupo lea las preguntas que aparecen en las
páginas 5 a 8 del presente documento.
§ Reflexión individual de cada miembro y escribe en privado una
evaluación “tenta?va para conversar”.
§ Revelar evaluaciones y conversen abiertamente sobre ellas
solicitando la opinión y par?cipación de todos.
§ Finalmente, asignen un puntaje consensuado, de 0 a 10, a cada
una de las 12 dimensiones presentadas (3 por cada factor – ver
Figura 3).
§ En esta escala, 0 significa la peor evaluación que podría dar al
estado de funcionamiento del equipo y 10 significa que el equipo
está desarrollando a cabalidad la dimensión.

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 Metas
El Factor Metas sienta las bases para
un buen trabajo en equipo, pues
permite establecer su misión central y
enmarcar su propósito. Ayuda a
establecer la dirección del equipo, a
definir dónde quiere estar y unir cada
esfuerzo individual para llegar allí. Un
buen obje3vo es uno que es
específico, medible, alcanzable,
relevante y con un límite de 3empo
(SMART).

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 Roles
Una declaración de roles permite
definir la autoridad, la responsabilidad
y las tareas de cada miembro del
equipo (estructura del equipo). Esto
debe alinearse con el obje3vo del
equipo, lo cual requiere que cada
miembro del equipo: (1) conozca
quién está haciendo qué, quién es
responsable de qué y el alcance de su
autoridad; (2) comprenda y esté
sa3sfecho con sus roles y
responsabilidades; y (3) desarrolle
responsabilidad individual y
compar3da por los resultados.

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 Procesos
Los procesos representan el medio a
través del cual el equipo toma
decisiones, resuelve conflictos y
comparte información. Los equipos
efec3vos establecen procesos que
permiten: (1) comunicación frecuente
y clara, (2) formas construc3vas de
abordar abiertamente los conflictos
(foco en la tarea y no en la relación),
(3) procesos claros de toma de
decisiones, (4) mecanismos de
coordinación que facilitan el trabajo
conjunto y (5) compromisos
confiables, visibles y compar3dos.

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 Relaciones
Define la forma en que integrantes del
equipo se relacionan. En un equipo
con relaciones de alta calidad sus
integrantes: (1) poseen una base de
confianza, (2) se retroalimentan
constantemente (aspectos
instrumentales y socio-emocionales),
(3) disfrutan estando juntos, (4)
poseen un clima emocionalmente
nutri3vo que promueve estados de
ánimo posi3vos, (5) se valoran
mutuamente y se interesan en sus
compañeros como personas y (6)
expresan sus ideas sin miedo.

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 Índice de Salud del Equipo (ISE)

En función del puntaje asignado a cada una de

las 12 dimensiones evaluadas en la sección
anterior, construya el radar del desempeño de
su equipo.

Este radar le mostrará de manera gráfica el

grado de desarrollo de su equipo, permi3endo
visualizar de manera global tanto las fortalezas
como los desacos de desarrollo.

Finalmente, calculando la suma de los puntajes

en cada una de las 12 categorías, podrá calcular
el Índice de Salud del Equipo (ISE). A su vez,
considerando los puntajes de cada categoría
(Metas, Roles, Procesos y Relaciones) podrá
calcular el ISE para cada dimensión del modelo.

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A par3r de los resultados graficados, y la reflexión realizada, haga una síntesis de las principales fortalezas y desacos.
Para ello, piense en los recursos y capacidades que el equipo ya posee y qué necesitaría mejorar/cambiar para que pueda
alcanzar su máximo potencial.
Fortalezas Desafíos

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A par3r del resumen de las fortalezas y desacos descritos en la sección anterior, reflexione junto a sus compañeros sobre
las acciones concretas que podrían implementar para mejorar el desempeño del equipo.

Acciones de desarrollo
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