EJECUCION, CONTROL Y CIERRE

Flor Nancy Díaz Piraquive

PhD.
[email protected]
 Objetivos
• Revisar la aplicación de los procesos de
Ejecución, Control y Cierre del proyecto.
• Revisar elementos que hacen parte del
proceso de Ejecución, Control y Cierre.
• Verificar la aplicación de los conceptos
aprendidos sobre control de gestión
(manejo de indicadores).
• Desarrollar los procesos de Ejecución,
Control y Cierre de cada uno de los
proyectos desarrollados dentro de la
especialización.
 No olvidar que…

El director del proyecto con su equipo, son

los responsables de determinar qué
procesos de los Grupos de Procesos serán
utilizados, quién los usará, y el grado de
rigor de ejecución de estos para alcanzar
el objetivo deseado del proyecto dentro
de los parámetros de cumplimento
asociados con las restricciones.
Restricciones…
Recursos

Riesgos

Calidad
Restricciones enmarcadas en el Ciclo PHVA
Grupos de procesos de Dirección de
Proyectos (Interacción gráfica)
• Grupo de Procesos de Iniciación. Aquellos procesos realizados
para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto
ya existente, mediante la obtención de la autorización para
comenzar dicho proyecto o fase.

• Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos

para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y
definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos
para cuyo logro se emprendió el proyecto.

• Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados

para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Aquellos procesos

requeridos para monitorear, analizar, repensar y regular el trabajo
definido del plan para la dirección del proyecto para identificar
posibles cambios que garanticen el cumplimiento de las
especificaciones iniciales.

• Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para

finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de
procesos, con el propósito de cerrar formalmente el proyecto, una
fase del mismo u obligaciones contractuales.
Lista de chequeo…
Lista de chequeo…
El Grupo de Procesos de Ejecución
• Comprende los procesos utilizados para
completar el trabajo definido en el plan de
gestión del proyecto a fin de cumplir con los
requisitos del proyecto.
• El equipo del proyecto debe determinar
cuáles son los procesos necesarios para el
proyecto específico del equipo.
• Este Grupo de Procesos implica coordinar
personas y recursos, así como integrar y
realizar las actividades del proyecto, de
acuerdo con el plan de gestión del
proyecto.
EJECUCION: Kickoff Meeting
PROCESOS DE EJECUCION: Kickoff Meeting

Kickoff Meeting

Grupo de procesos Grupo de procesos

de iniciación de seguimiento y control
Realizar aseguramiento
de la calidad

Grupo de procesos Adquirir el equipo Grupo de procesos

de planificación del proyecto de cierre

Desarrollar el equipo Distribución

del proyecto de la información

Dirigir y gestionar la
ejecución del proyecto

Solicitar respuesta Selección de

de vendedores vendedores
 Kickoff Meeting:
Qué?, Quién?, Para qué?,
Cómo?
 Kickoff Meeting:
Qué, Quién, Para qué, Cómo?

 Definición (Qué): Es la reunión del inicio de

ejecución de las actividades planeadas.
 Participantes (Quién): Miembros del equipo
de proyecto, el cliente y a los interesados
(Stakeholders).
 Propósito (Para qué): Definir el proceso de
ejecución del proyecto y sincronizar las
expectativas de los miembros del equipo.
 Reunión (Cómo): Se realiza convocando a
un grupo de personas.
 Kickoff Meeting: Características

• Se realiza a continuación de la definición de

los elementos básicos del proyecto y de todas
las actividades del planeamiento del mismo.
• Esta reunión relaciona a los miembros del
equipo del proyecto con el cliente
• Proporciona la oportunidad de discutir el
papel de cada uno, en el desarrollo futuro
• Permite la discusión de otros elementos
básicos del proyecto como aquellos que
involucran al cliente. Ej.: horario, estado de
avance, reportes, etc.
 Kickoff Meeting:
Metas de la reunión (1/2)

• Definir los objetivos del proyecto y fijar las

prioridades y la línea de tiempo del
proyecto ("time line")
• Relacionar a los miembros del equipo del
proyecto con el cliente
• Describir el proceso, y delinear las
competencias y las responsabilidades
del equipo.
 Kickoff Meeting:
Metas de la reunión (2/2)

• Identificar y tratar las necesidades

básicas y los recursos disponibles.
• Discutir los factores del proyecto que son
relevantes al cliente (horario, estado,
reportes, etc.)
• Permitir que los miembros del equipo y el
cliente resuelvan inquietudes.
 Kickoff Meeting: Recomendaciones
(1/3)

• Incluir una propuesta de orden del día

(sencilla, que no ocupe más de una hoja)
• Tener plantillas de verificación de requisitos .
• Tener a la mano documentos tales como
RFP (Request For Proposal), RFI (Request For
Information), Adendas, etc.
 Kickoff Meeting: Recomendaciones
(2/3)

Tener a la mano datos del cliente tales como:

• Nombre
• Datos de contacto (celular, correo
electrónico, página web, dirección física)
• Tipo de empresa
• Accionistas, Gerente, Representante Legal
 Kickoff Meeting: Recomendaciones
(3/3)
Tener a la mano datos del cliente tales como:
• Nombre y cargos de personas de contacto
y de quienes toman las decisiones
• Relación comercial existente y futura
• Situación actual de la empresa
• Datos históricos del cliente y de su
comportamiento en otros proyectos
 Kickoff Meeting: Desarrollo de la
Reunión (1/2)
 Invite a las personas correctas (no exceso,
no defecto)
 Envíe correo electrónico a todos con la
información pertinente de fondo (incluya
copia del RFP, datos como naturaleza y
alcance del RFP)
 Tenga presente que ellos pueden no haber
revisado la información enviada en el
correo electrónico
 Cree un orden del día para la reunión
susceptible de modificaciones
 Kickoff Meeting: Desarrollo de la
Reunión (2/2)

• Revise brevemente el material enviado

previamente y el enfoque de la solución
planteada
• Tenga listo un plan B
• Desarrolle una puesta en común para
revisar la propuesta elaborada
• Asigne a los miembros del equipo:
responsabilidades, fechas de vencimiento,
tareas en general
• Cree una lista de verificación de requisitos
 Kickoff Meeting: Ventajas

• El cliente está enterado de los miembros del

proyecto y de los papeles que cumplen en
el equipo de proyecto
• Informa al cliente el "time line" del proyecto,
y cómo y cuando será comunicado el
progreso, etc.
 EJECUCIÓN

INICIO PLANEACIÓN CIERRE

MONITOREO
Y CONTROL

KICKOFF
 • Definir fecha y hora
• Definir logística
• Definir Agenda
ANTES • Impresión de folletos
• Envio de invitación a stakeholders

• Definir reglas y tiempo de los interlocutores

• Verificación de asistencia
• Desarrollo de la Agenda
DURANTE • Establecer Compromisos
• Firma del acta de reunión

• Envio de acta a la PMO

• Fijar compromisos con la PMO
DESPUÉS • Envio de copia a stakeholders
 • Introducción a la Reunión
• Momento de seguridad
• Momento Ético
• Información del proyecto
• Equipo trabajo
• Aspectos HS
• Aspectos ambientales
• Aspectos laborales
Contenido • Evaluación de desempeño contratista
de la
agenda • Aspectos sociales
• Aspectos programación control
• Aspectos QA/QC
• Aspectos seguridad
• Aspectos por presentar por GTC
S:A:S
• Procedimientos de Coordinación
• Firma de Acta
• Cierre de Reunión
EJECUCION: PMO
ESTRUCTURACIÓN DE LA OFICINA
DE GESTIÓN DE PROYECTOS

PMO
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Definición: Sinónimos de PMO

• Oficina de Oficina de Administración de

Proyectos
• Oficina de Dirección de Proyectos
• Oficina de Gerencia de Proyectos
• Oficina del Gerenciamiento de Proyectos
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Definición

• Es una unidad de la organización para

centralizar y coordinar la dirección de
proyectos a su cargo
• Es un cuerpo o entidad de la organización
que tiene varias responsabilidades asignadas
con relación a la dirección centralizada y
coordinada de aquellos proyectos que se
encuentran bajo su jurisdicción
• Es una capa centralizada y formal de control
entre la administración de la empresa y la
administración del proyecto
 Una oficina de gestión de proyectos (PMO) se
define como…
Una estructura organizacional que asiste a la gerencia de
proyectos y la organización en el logro de los objetivos de negocio,
tecnológicos y financieros proporcionando soporte en la iniciación,
planeación, ejecución, control y cierre de los proyectos.

Esta oficina …
✓Administra los recursos del proyecto y mantiene metodologías, estándares y
procedimientos dentro del mismo.
✓Desarrolla, selecciona y mantiene herramientas de gerencia de proyectos, plantillas y
métricas.
✓Provee entrenamiento al equipo y a la organización en procesos de gerencia de proyectos
✓Es la casa de los gerentes de proyectos, donde encuentran el respaldo necesario para
administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y calidad requeridos, por medio de la
utilización de métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y control.

TIEMPO
CONCEPTO DE PMO

ADAPTADO DE BERNSTEIN, S. (2000)

 Componentes de la PMO orientadas al negocio
Calidad Comunicaciones

Recursos Cambios
Enfoque metodológico de gestión: Modelo de la PMO

Factores a tener en cuenta:

✓ Evolución de la disciplina de gestión de las empresas
✓ Tipo de estructura organizacional

✓ Informar el desempeño de los proyectos

✓ Participación en la definición de estrategias empresariales
✓ Foco hacia procesos internos (planeamiento, gerencia de
personas, ejecución, control de cambios, etc.)
✓ Responsabilidad por interfases externas (satisfacción del
cliente, comunicación con los stakeholders)
Enfoque metodológico de gestión: Modelo de la PMO

Foco para la Foco para la Proyectos Proyectos Proyectos

multi- grandes y medios y
PMO organización funcionales funcionales funcionales

Informe de
Estación
acompañamiento
de indicadores metrológica

Control de
proyectos y gestión Torre de
del conocimiento control
en GP

Gerencia y
Pool de
aplicación de
recursos recursos
ESTACION METEOROLOGICA
INFORMA:
✓ Cómo esta el avance del proyecto?
✓ Cuanto se ha gastado ya en la ejecución del proyecto?
✓ Cuales son los riesgos?
✓ Además…. Es responsable por mantener una base de datos con documentos históricos
✓ De proyectos y lecciones aprendidas

TORRE DE CONTROL
EL GERENTE DE LA PMO:
✓ Orienta, da guía o norte a los gerentes de proyectos.
✓ Establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo la gerencia de
riesgos, definición de roles y responsabilidades, comunicación,
gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas
✓ Es responsable por la consultoría interna, garantizando seguir la metodología
Y la constante mejora en los procesos.

POOL DE RECURSOS
SE ENCARGA DE:
✓ Ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para
administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados
✓ Supervisar para garantizar que dichas habilidades sean efectivamente aplicadas
 Estructura: Principales funciones de la PMO

✓ Prestar servicios internos en gerencia de proyectos,

entrenamiento y desarrollo de profesionales, consultoría interna,
acompañamiento a proyectos críticos.

✓ Desarrollo/implementación de métodos, procesos y medidas de

evaluación, vigila la metodología de gerencia de proyectos.

✓ Análisis de mejores practicas, documentación de éxitos y

fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas.

✓ Depositario de la memoria técnica de los proyectos: modelos y

estimaciones usadas por gerentes de proyectos.
 Estructura: Principales objetivos de la PMO

• Bajar los tiempos de los ciclos de los proyectos

• Controlar los procesos relacionados con los costos del proyecto
• Evaluar las herramientas utilizadas en la ejecución y control de los proyectos
• Definir y comunicar las acciones correctivas a que haya lugar en los procesos
• Facilitar el comité de gobierno
• Realizar la priorización del portafolio de proyectos
• Ayudar a proyectos con problemas
• Brindar el entrenamiento en gerencia de proyectos
• Gestionar actividades de mercadeo y comunicación
• Realizar la gestión de los archivos del proyecto
• Gestionar la sobrecarga de los recursos
• Controlar los desperdicios debido al constante cambio de las prioridades
• Asegurar que existe un buen plan de proyecto
• Asegurar que todos los involucrados se comprometen con el plan del proyecto
• Comunicar las expectativas progreso y problemas, regularmente
• Efectuar el control de calidad de los proyectos para prevenir re trabajo
• Efectuar el análisis de riesgos sobre los principales componentes del plan
• Asegurar que procedimientos de control de cambios son rigurosos y están
implementados y entendidos.
Herramientas: Principales entradas y salidas de la PMO

Entradas Salidas
• Reporte del estado del proyecto • Portafolio de proyectos
• Cronogramas del proyecto • Portafolio de recursos
• Reportes de conflictos • Portafolio de activos
• Reportes de riesgos • Portafolio de objetivos
• Datos de registro de actividades estratégicos
• Llamadas a Help Desk • Portafolio integrado
• Proyectos en problemas • Reporte mensual de planeación
• Entrenamiento de operaciones y predicciones
• Estrategias para el año fiscal • Entrenamiento
• Reporte de asignación de
recursos
• Hoja de priorización
• Guía del usuario del EPM
(Enterprise Project manager)
• Guía de usuario de la
metodología de gerencia de
proyectos
• Web Site de la organización PMO
Gestión del Conocimiento: Articulación de procesos de la
PMO
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Características (1/3)

• Recursos compartidos y coordinados entre

todos los proyectos administrados por la
PMO
• Identificación y desarrollo de la
metodología de dirección de proyectos, de
las mejores prácticas y de las normas
• Oficina de información y administración de
políticas, procedimientos y plantillas de
proyectos, y de otra documentación
compartida
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Características (2/3)

• Dirección de configuración centralizada

para todos los proyectos administrados por
la PMO
• Repositorio y gestión centralizados para
riesgos compartidos y únicos para todos los
proyectos
• Oficina central para la operación y gestión
de herramientas del proyecto, como el
software para la dirección de proyectos en
toda la empresa
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Características (3/3)
• Coordinación central de la gestión de las
comunicaciones entre proyectos
• Una plataforma guía para directores del proyecto
• Supervisión central de todos los cronogramas y
presupuestos de proyectos de la PMO,
normalmente en el ámbito empresarial
• Coordinación de los estándares generales de
calidad del proyecto entre el director del proyecto
y cualquier organización de evaluación de calidad
de personal o de estándares interna o externa.
 PMO (Project Management Office)

Plantilla para implementar la PMO:

✓ Dirección de proyecto: Visión, alcance, plan

✓ Gobierno de portafolio: Cambios directivos,
presentación de informes de tablero de instrumentos de
proyecto
✓ Métodos y estándares: Presentando estados, estimando
procesos.
✓ Administración de recursos: Sistemas para predicción
de recursos y cronometro de tiempo.
✓ Training and mentoring: Plantillas, herramientas de
iniciativa
✓ Rollout: Herramientas, plantillas a nivel del proyecto
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Evolución (1/2)

• Los proyectos eran administrados de forma

ad hoc (gerente con experiencia técnica
previa en un determinado asunto)
• Se implementa cambios progresivos en
dirección debido a las fallas que surgen
• Aparece la gerencia de proyectos que
promueve métodos y técnicas que sean
aplicables a proyectos de diferentes portes
y complejidad (ya con enfoque gerencial y
no solo técnico)
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Evolución (2/2)
• Simultáneamente con el reconocimiento de la
gerencia de proyectos como una habilidad
específica surgen las OGP como una unidad
organizacional responsable por procesos de gestión
de proyectos

• La OGP son entonces "la casa de los gerentes de

proyectos" por brindar respaldo para administrar
proyectos dentro del plazo, costo y calidad
requeridos, por medio de la utilización de métodos y
procesos de planeamiento, acompañamiento y
control

• OGP son la unión entre el gerente de proyecto y la

alta administración, por medio de un sistema de
feedback que permite el perfeccionamiento
continuo de la disciplina en la organización
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Modelos

• No existe un único tipo de OGP que atienda

a todas las necesidades
• Lo que las distingue son los diferentes
grados de autoridad y responsabilidad
• Se debe evitar un modelo patrón (estándar)
para no acabar operando como cualquier
otro departamento funcional
• Diferentes tipos de OGP resuelven diferentes
problemas
• Para escoger el modelo adecuado se debe
tomar en cuenta el nivel de madurez de la
gerencia de proyectos en la organización
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Funciones (1/2)
• Definir una forma de coordinar y dirigir los
proyectos de acuerdo los objetivos de negocio
generales de la organización matriz o del cliente
• Mantener el control sobre la forma de coordinar y
dirigir los proyectos enfatizando en la planificación
coordinada, la priorización y la ejecución de
proyectos y sub proyectos
• Supervisar la dirección de proyectos, programas o
una combinación de ambos (relación entre
proyectos puede ser solo simultaneidad)
• Actuar como ente integral y encargarse de tomar
decisiones clave durante la etapa de iniciación de
cada proyecto
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Funciones (2/2)
• Respaldar a la dirección de proyectos
estableciendo un programa de formación,
software, políticas, procedimientos, dirección y
responsabilidad directas en sí mismas para lograr
los objetivos del proyecto
• Hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin
de ser congruente con sus objetivos de negocio.
• Participar en la selección, dirección, reubicación (si
llegase a necesitarse) de los recursos de los
proyectos (tanto temporales como permanentes)
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Implementación
• Debe comenzar a operar de forma sencilla y
focalizada (principalmente para mostrar resultados
rápidamente.
• Progresivamente asumir atribuciones más
sofisticadas (conforme van ganando la confianza
del equipo)

NOTA: El mayor beneficio de la implantación de una

OGP es hacer las cosas más fáciles. Una OGP debe
tener patrocinio de la alta administración para que
la misma sea una realidad
 Cómo crear y administrar una
oficina de gestión de proyectos
(PMO)?
 1. Se identifica cómo está la situación actual?
Los proyectos se enfrentan a retos continuos y los esfuerzos por superarlos
generalmente son individuales e insuficientes…
✓ Los proyectos aún no terminan a tiempo ni dentro del
presupuesto asignado
✓ Los proyectos no hacen parte del proceso de
administración organizacional
✓ Aproximaciones consistentes y procesos comunes de
administración, aun no existen.
Cultura
(40%) ✓ El rol del gerente de proyecto no es reconocido o definido
✓ El soporte de la Alta Gerencia no es consistente o no existe
✓ Los gerentes de proyecto se sienten frecuentemente
Procesos Tecnología
(40%) (20%) frustrados
✓ Diferentes métodos de gerencia de proyectos que frustran
las áreas funcionales “sponsors” de los proyectos.
✓ Cultura organizacional que no soporta la gerencia de
proyectos
✓ Métricas no definidas
✓ Uso de herramientas no estándares para el control de los
proyectos
 La gran mayoría de las organizaciones administran hoy sus proyectos de
una manera NO ESTRUCTURADA

Cultura
Cultura

Procesos Tecnología
Procesos Tecnología

Corporativos PYMES

• Proyectos que fallan • Apenas iniciando a administrar proyectos

• Éxito en los proyectos aleatorio y no repetible • Apenas iniciando
• Proyectos fuera de presupuesto • Costo y velocidad… una restricción
• Hitos no alcanzados • Control solo de hitos claves
• Muchas actividades, pocos resultados
• Falta de tiempo de los recursos del
importantes para la empresa
proyecto
• Resolución de problemas puntuales
En las empresas existe la necesidad de una PMO como
un conector organizacional de TI con la estrategia de
negocios…
✓ El valor que dan los proyectos de
TI como apalancador de la
estrategia se logra
✓ Se tiene un portafolio de proyectos
y un plan de tecnología claro y
proyectado a varios años
✓ Objetivos de la PMO ligados a los
objetivos estratégicos de la
organización
✓ PMO actúa como un punto focal de
los proyectos y programas
✓ PMO crea una consistencia de la
practica de la gerencia de proyectos
✓ PMO trata de asegurarse de la
entrega de los resultados
prometidos a tiempo y dentro del
presupuesto
En las empresas existe la necesidad de una PMO como
un conector organizacional de TI con la estrategia de
negocios…

“ Los proyectos son los vehículos necesarios para los

cambios organizacionales emprendidos por las
empresas que quieren competir en un mundo con
permanentes desafíos y de nuevas oportunidades”
 2. Entender claramente lo que se considera una PMO?

La naturaleza y magnitud del rol de una PMO varia

de organización a organización…

Planear el
Desarrollo y portafolio de
estandarización proyectos
de procesos y Uso de y facilitar la Desarrollar Administración Gerencia de
metodologías Auditorias de recursos proyectos
Reportar Entrenar Herramientas ejecución

Soporte Control
También los niveles de madurez de la PMO varia
de organización a organización
 Y… 3. Definir cuál es el camino a seguir?

La respuesta: Trazar el proceso de implementación

de la PMO y reconocer que este es continuo …

Mercadeo e
introducción en la
organización

Desarrollo
Evaluación del Mejoramiento
Planeación de la
estado actual continuo
capacidad

Implementación
La evaluación de la madurez y del rol de la PMO es un primer
paso crítico junto con la definición del objetivo a donde se
quiere llevar…

Estado Actual Estado deseado

• Gran cantidad de proceso • Reporte de proyectos es
manual para el reporte del centralizado y existen
•Planee
estado de un proyecto herramientas
•Introduzca en la org
•Desarrolle
•Implemente
•Planes de proyecto •80% de los proyectos son
•Mejore
creados individualmente revisados por otros PMs

✓ Establezca una línea base contra la cual medir

✓ Provea un marco de trabajo para el mejoramiento
✓ Focalícese en el desarrollo de mejores prácticas
✓ Compárese contra el mercado y otras empresas del mismo sector
Para establecer un objetivo y una línea base se recomienda
usar todos los procesos de la guía del PMBOK del PMI…

Ejemplo: Reporte de desempeño

Estado Actual Entradas Estado deseado

•Plan de proyecto
•Resultados de la ejecución
•Otros registros del proyecto

Estado Actual Herramientas y técnicas Estado deseado

•Revisiones de desempeño
•Análisis de varianza
•Análisis de tendencias
•Análisis de valor ganado
•Herramientas y técnicas de
distribución de información

Estado Actual Salidas Estado deseado

•Reportes de desempeño
•Requerimientos de cambio
Planear la forma en que se enfrentara la implementación de una
PMO es el siguiente paso en el proceso…

✓ Entradas criticas al proceso

– Medidas de desempeño organizacional
– Estrategias y objetivos organizacionales
✓ Estrategia
– Establecer una visión para la gerencia de proyectos
– Desarrollar un “Roadmap” de mejoramiento (definición a nivel de
Planeación programas)
– Definir un plan detallado de mejoramiento (proyectos individuales)
✓ Factores críticos de éxito
– Los proyectos deben apalancarse
– Debe soportar la función de la gerencia de proyectos
– Las iniciativas deben soportar las 3 Cs
• Consenso
• Comunicación
• Control
– Objetivos son atados a los hallazgos de la evaluación inicial
– Estructura de gobierno, liderazgo y protocolos de comunicación
Una de las tareas importantes en la etapa de planeación
es la definición de métricas y mecanismos de reporte

Reporte mensual
Presentación cada
trimestre

Oficina de Reporte mensual

proyectos
Reporte ante comité
Área de de IT
negocios
Reporte de dirección
de proyectos PMO
Área
funcional Revisión semanal

Proyecto Los mecanismos de reporte

“ Disciplina y rigor”
Punto de chequeo
Reportes de la oficina de proyectos

•Quincenal
•Semanal •Reunion de dirección de
•Reporte de status proyectos
•Reporte de valor ganado
•Gráficos de tendencias
del proyecto •Mensual
•Análisis de riesgos •Reporte mensual al
•Asignación de reportes comité de operaciones
•Análisis de ruta crítica

•Trimestral
•Reporte de PMO al
comité de gerencia
Socializar y presentar ante la organización una PMO es un
reto cultural…

✓ Entradas criticas al proceso

– Requerimientos de los “steakholders” (Necesidades,
preocupaciones, expectativas, criterios de éxito)
– Estrategias organizacionales
✓ Estrategia
– Definición y comunicación de la estrategia
Mercadeo e – Acuerdos de validación negociación
introducción en – Estar dispuestos a dar retroalimentación responder preguntas e
la organización incorporar ideas
✓ Factores críticos de éxito
– Comunicación con todos los steakholders y con toda la
organización en general (Frecuentemente, diversamente)
– Lograr soporte y aceptación de una manera temprana. Desde la
alta gerencia hasta los gerentes de proyecto
– Administrar las expectativas. Tiempo, alcance, involucramiento,
impactos
– Responder proactivamente a dudas, preocupaciones y criticas
La siguiente etapa en este proceso es desarrollar las
capacidades y habilidades que debe tener una PMO…
✓ Dimensiones
– Estructura, roles y responsabilidades de la PMO
– Procedimientos políticas y estrategias
– Procesos de los proyectos, guías y metodologías
– Herramientas y Software
– Entrenamiento, “coaching” y “mentoring”
– Desarrollo de las capacidades de comunicación, liderazgo,
generar reportes y conformarse como repositorio único de la
Desarrollo de la información de los proyectos
capacidad
✓ Estrategia
– Administrar todo esto como si fueran proyectos individuales
– Iniciativas que hacen parte de todo el plan de mejoramiento
✓ Factores críticos de éxito
– Lograr la capacidad que sea usable y usado (Gestión del
cambio)
– Integrado con todos los procesos de administración de la
organización
– Soporte incremental de los objetivos planeados y definidos
– Brazo armado de la alta gerencia y/o de la gerencia de TI
Implementar se convierte en la ejecución y salida en vivo del
montaje de una PMO. Esta se hace por fases de acuerdo a la
planeación
✓ Soporte a la transición de una cultura de proyectos
– Estructuras organizacionales y de los proyectos tipo
– Descripciones de las funciones, roles y responsabilidades
– Desarrollo profesional y progreso dentro de la organización
– Evaluación del desempeño y retroalimentación
– Estrategias de reconocimiento, premios y planes de
compensación
Implementación – Procedimientos y planes de escalamiento
✓ Dimensiones
– Gerentes de proyecto y equipos
– Staff del PMO
– Gerentes de departamentos y recursos de los proyectos
✓ Factores críticos de éxito
– Aceptación y adopción por parte de la organización. Mejor
asegurar implementaciones de calidad de procesos adecuados
– Integración del marco de trabajo de los proyectos con la
gerencia organizacional
Implementar se convierte en la ejecución y salida en vivo del
montaje de una PMO. Esta se hace por fases de acuerdo a la
planeación

• Factores críticos de éxito

– Lograr administrar el portafolio de proyectos de la
organización
– Conexión entre el negocio y los proyectos que apuntan hacia
Implementación
apalancarla
– Resolución de “issues” organizacionales
– Casa de los gerentes de proyecto de la organización
Implementar se convierte en la ejecución y salida en vivo
del montaje de una PMO. Esta se hace por fases de
acuerdo a la planeación

✓ Estrategia
– Continuar evaluando comparando contra el mercado la PMO y
las capacidades de la gerencia de proyectos
– Continuamente evaluando efectividad
• Proyectos a tiempo dentro del presupuesto y de la calidad
esperada
Mejoramiento
continuo • Hitos y entregables de acuerdo al plan
• Beneficios y valor al negocio
– Involucramiento de la organización
• Revisiones post-implementación
• Talleres, presentaciones, encuestas y grupos primarios
– Nunca estar satisfecho, siempre se puede más

”La PMO es responsable por hacer la conexión entre el gerente de proyecto

y la alta gerencia, por medio de un sistema de feedback que permite el
perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización”
El impacto de implementar una PMO en las organizaciones
hace que se empiecen a obtener beneficios en el tiempo.

NO ESTRUCTURADO ESTRUCTURADO

Cultura
(40%)
Cultura
Procesos Tecnología
(40%) (20%)

Procesos Tecnología
• Valor para el negocio alcanzado
• Objetivos del proyecto logrados
• Éxito de proyectos frecuente
• Estándares implementados
• Portafolio de proyectos administrado
• Velocidad y calidad de resultados
• Progreso predecible
• Riesgos administrado
 Diferencias entre los Directores de Proyectos
y las PMO (1/3)

Directores de Proyectos: PMO:

• Es responsable de cumplir • Estructura de la organización
con los objetivos específicos con lineamientos específicos
del proyecto dentro de las que pueden incluir una
restricciones del proyecto perspectiva para toda la
empresa
• Se centra en los objetivos • Gestiona cambios
específicos del proyecto significativos en el alcance
del programa y puede
considerarlos como posibles
oportunidades para cumplir
mejor con los objetivos de
negocio
 Diferencias entre los Directores de Proyectos y las
PMO (2/3)

Directores de Proyectos: PMO:

• Controla los recursos del • Optimiza el uso de recursos
proyecto asignados, para compartidos de la
cumplir mejor con los organización en todos los
objetivos del proyecto proyectos
• Gestiona el alcance, el
cronograma, el costo y la • Gestiona el riesgo general, la
calidad de los productos de oportunidad general y las
los paquetes de trabajo interdependencias entre
proyectos
 Diferencias entre los Directores de Proyectos y las
PMO (3/3)

Directores de Proyectos: PMO:

• Informa acerca del avance • Proporciona información
del proyecto y sobre otros consolidada y una visión
aspectos específicos del empresarial de los proyectos
proyecto que se desarrollan en su
ámbito
 Cuándo usar una PMO? (1/2)

• SI: • ENTONCES:

• Los proyectos tienen muchos • Se debe desarrollar una gran

cambios habilidad para manejar estos
cambios

• La compañía maneja • Se necesita una oficina

múltiples proyectos con el centralizada para
mismo grupo de recursos aprovechar al máximo los
recursos
• Múltiples contratistas y
contratantes son necesarios a • La PMO tiene una vista
causa de la complejidad o el centralizada de la solución y
tamaño de los proyectos o puede ayudar a manejar
como una condición del contratistas y a vendedores a
proceso de la oferta través de múltiples proyectos
o la empresa

76
 Cuándo usar una PMO? (2/2)
• SI: • ENTONCES:

• Es necesario para proporcionar • Se consolida una forma única y

los informes y/o con métricas oficial de medir el trabajo
consolidadas a través de todos
los Proyectos

• Es necesario para tener una • Se asignan recursos para lograr

tener un centro de
fuente centralizada de comunicaciones e información
comunicaciones a los clientes

• El tiempo es crucial en las • Siempre que el momento de

ventas vender sea un factor crítico para
completar el programa o los
proyectos se puede optar por
una PMO

• Existen ubicaciones geográficas • Una PMO puede servir de apoyo

diversas siempre que los servicios sean
aplicados a través de regiones
geográficas diversas

• Siempre que los recursos

• Recursos Limitados limitados necesiten realizar
múltiples tareas
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Toda la información fue adaptada de acuerdo con la
guía de PMBOk ® del PMI
Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos

Flor Nancy Díaz Piraquive