ESPECIALIZACIÓN EN

GERENCIA DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN E
INFRAESTRUCTURA
Flor Nancy Díaz Piraquive
Escuela de Administración
 Objetivos

• Revisar la aplicación de los procesos de Ejecución,

Control y Cierre del proyecto.
• Revisar elementos que hacen parte del proceso de
Ejecución, Control y Cierre.
• Verificar la aplicación de los conceptos aprendidos
sobre control de gestión (manejo de indicadores).
• Desarrollar los procesos de Ejecución, Control y Cierre
de cada uno de los proyectos desarrollados dentro de
la especialización.
 Evolución de los proyectos

Formulación de Evaluación de Gestión de

Proyectos Proyectos Proyectos
Administración de la Montaje y Administración
Ejecución de la Operación
• Selección
• Programación • Instalación
• Preparación
• Contratación • Operación
• Calificación
• Interventoría • Control
• Preparación de proyectos
• Seguimiento • Seguimiento
Flor Nancy Diaz Piraquive
 No olvidar que…

El director del proyecto con su equipo, son los

responsables de determinar qué procesos de los
Grupos de Procesos serán utilizados, quién los
usará, y el grado de rigor de ejecución de estos para
alcanzar el objetivo deseado del proyecto dentro
de los parámetros de cumplimento asociados con
las restricciones.
 Restricciones…

Recursos

Riesgos

Calidad
Restricciones enmarcadas en el Ciclo PHVA
Grupos de procesos de Dirección de Proyectos
(Interacción gráfica)
 Grupos de procesos

• Grupo de Procesos de Iniciación. Aquellos procesos

realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva
fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención
de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

• Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos

requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar
los objetivos y definir el curso de acción necesario para
alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el
proyecto.
 Grupos de procesos

• Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos

realizados para completar el trabajo definido en el plan
para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Aquellos
procesos requeridos para monitorear, analizar, repensar y
regular el trabajo definido del plan para la dirección del
proyecto para identificar posibles cambios que garanticen el
cumplimiento de las especificaciones iniciales.
• Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados
para finalizar todas las actividades a través de todos los
grupos de procesos, con el propósito de cerrar formalmente
el proyecto, una fase del mismo u obligaciones
contractuales.
Lista de chequeo…
Lista de chequeo…
 El Grupo de Procesos de Ejecución

• Comprende los procesos utilizados para completar el

trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a
fin de cumplir con los requisitos del proyecto.
• El equipo del proyecto debe determinar cuáles son
los procesos necesarios para el proyecto específico
del equipo.
• Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y
recursos, así como integrar y realizar las actividades
del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del
proyecto.
EJECUCION: Kickoff Meeting
 PROCESOS DE EJECUCION: Kickoff Meeting

Kickoff Meeting

Grupo de procesos Grupo de procesos

de iniciación de seguimiento y control
Realizar aseguramiento
de la calidad

Grupo de procesos Adquirir el equipo Grupo de procesos

de planificación del proyecto de cierre

Desarrollar el equipo Distribución

del proyecto de la información

Dirigir y gestionar la
ejecución del proyecto

Solicitar respuesta Selección de

de vendedores vendedores
Kickoff Meeting:
Qué?, Quién?, Para qué?, Cómo?
 Kickoff Meeting:
Qué, Quién, Para qué, Cómo?

 Definición (Qué): Es la reunión del inicio de

ejecución de las actividades planeadas.
 Participantes (Quién): Miembros del equipo de
proyecto, el cliente y a los interesados
(Stakeholders).
 Propósito (Para qué): Definir el proceso de ejecución
del proyecto y sincronizar las expectativas de los
miembros del equipo.
 Reunión (Cómo): Se realiza convocando a un grupo
de personas.
 Kickoff Meeting: Características

• Se realiza a continuación de la definición de los

elementos básicos del proyecto y de todas las
actividades del planeamiento del mismo.
• Esta reunión relaciona a los miembros del equipo del
proyecto con el cliente
• Proporciona la oportunidad de discutir el papel de cada
uno, en el desarrollo futuro
• Permite la discusión de otros elementos básicos del
proyecto como aquellos que involucran al cliente. Ej.:
horario, estado de avance, reportes, etc.
 Kickoff Meeting:
Metas de la reunión (1/2)

• Definir los objetivos del proyecto y fijar las

prioridades y la línea de tiempo del proyecto
("time line")
• Relacionar a los miembros del equipo del proyecto
con el cliente
• Describir el proceso, y delinear las competencias y
las responsabilidades del equipo.
 Kickoff Meeting:
Metas de la reunión (2/2)

• Identificar y tratar las necesidades básicas y los

recursos disponibles.
• Discutir los factores del proyecto que son
relevantes al cliente (horario, estado, reportes,
etc.)
• Permitir que los miembros del equipo y el cliente
resuelvan inquietudes.
 Kickoff Meeting: Recomendaciones
(1/3)

• Incluir una propuesta de orden del día (sencilla, que

no ocupe más de una hoja)
• Tener plantillas de verificación de requisitos .
• Tener a la mano documentos tales como RFP (Request
For Proposal), RFI (Request For Information),
Adendas, etc.
 Kickoff Meeting: Recomendaciones
(2/3)

• Tener a la mano datos del cliente tales como:

• Nombre
• Datos de contacto (celular, correo electrónico, página
web, dirección física)
• Tipo de empresa
• Accionistas, Gerente, Representante Legal
 Kickoff Meeting: Recomendaciones
(3/3)

• Tener a la mano datos del cliente tales como:

• Nombre y cargos de personas de contacto y de quienes
toman las decisiones
• Relación comercial existente y futura
• Situación actual de la empresa
• Datos históricos del cliente y de su comportamiento en otros
proyectos
 Kickoff Meeting: Desarrollo de la Reunión
(1/2)

 Invite a las personas correctas (no exceso, no

defecto)
 Envíe correo electrónico a todos con la información
pertinente de fondo (incluya copia del RFP, datos
como naturaleza y alcance del RFP)
 Tenga presente que ellos pueden no haber revisado
la información enviada en el correo electrónico
 Cree un orden del día para la reunión susceptible de
modificaciones
 Kickoff Meeting: Desarrollo de la
Reunión (2/2)

• Revise brevemente el material enviado previamente y

el enfoque de la solución planteada
• Tenga listo un plan B
• Desarrolle una puesta en común para revisar la
propuesta elaborada
• Asigne a los miembros del equipo: responsabilidades,
fechas de vencimiento, tareas en general
• Cree una lista de verificación de requisitos
 Kickoff Meeting: Ventajas

• El cliente está enterado de los miembros del proyecto

y de los papeles que cumplen en el equipo de
proyecto
• Informa al cliente el "time line" del proyecto, y cómo
y cuando será comunicado el progreso, etc.
 EJECUCIÓN

INICIO PLANEACIÓN CIERRE

MONITOREO Y
CONTROL

KICKOFF
 • Definir fecha y hora
• Definir logística
• Definir Agenda
ANTES • Impresión de folletos
• Envio de invitación a stakeholders

• Definir reglas y tiempo de los interlocutores

• Verificación de asistencia
• Desarrollo de la Agenda
DURANTE • Establecer Compromisos
• Firma del acta de reunión

• Envio de acta a la PMO

• Fijar compromisos con la PMO
DESPUÉS • Envio de copia a stakeholders
 • Introducción a la Reunión
• Momento de seguridad
• Momento Ético
• Información del proyecto
• Equipo trabajo
• Aspectos HS
• Aspectos ambientales
• Aspectos laborales
Contenido • Evaluación de desempeño contratista
de la
agenda • Aspectos sociales
• Aspectos programación control
• Aspectos QA/QC
• Aspectos seguridad
• Aspectos por presentar por GTC
S:A:S
• Procedimientos de Coordinación
• Firma de Acta
• Cierre de Reunión
EJECUCION: PMO
ESTRUCTURACIÓN DE LA OFICINA DE
GESTIÓN DE PROYECTOS
PMO
 La Oficina de Gerencia de Proyectos: Definición:
Sinónimos de PMO

• Oficina de Oficina de Administración de Proyectos

• Oficina de Dirección de Proyectos
• Oficina de Gerencia de Proyectos
• Oficina del Gerenciamiento de Proyectos
 La Oficina de Gerencia de Proyectos: Definición

• Es una unidad de la organización para centralizar y

coordinar la dirección de proyectos a su cargo
• Es un cuerpo o entidad de la organización que tiene
varias responsabilidades asignadas con relación a la
dirección centralizada y coordinada de aquellos
proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción
• Es una capa centralizada y formal de control entre la
administración de la empresa y la administración del
proyecto
 Una oficina de gestión de proyectos (PMO) se define como…

Una estructura organizacional que asiste a la gerencia de

proyectos y la organización en el logro de los objetivos de negocio,
tecnológicos y financieros proporcionando soporte en la iniciación,
planeación, ejecución, control y cierre de los proyectos.

Esta oficina …
✓Administra los recursos del proyecto y mantiene metodologías, estándares y
procedimientos dentro del mismo.
✓Desarrolla, selecciona y mantiene herramientas de gerencia de proyectos, plantillas y
métricas.
✓Provee entrenamiento al equipo y a la organización en procesos de gerencia de proyectos
✓Es la casa de los gerentes de proyectos, donde encuentran el respaldo necesario para
administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y calidad requeridos, por medio de la
utilización de métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y control.

TIEMPO
CONCEPTO DE PMO

ADAPTADO DE BERNSTEIN, S. (2000)

CONCEPTO DE PMO
 Componentes de la PMO orientadas al negocio

Calidad Comunicaciones

Recursos Cambios
 Enfoque metodológico de gestión: Modelo de la PMO

Factores a tener en cuenta:

✓ Evolución de la disciplina de gestión de las empresas
✓ Tipo de estructura organizacional

✓ Informar el desempeño de los proyectos

✓ Participación en la definición de estrategias empresariales
✓ Foco hacia procesos internos (planeamiento, gerencia de
personas, ejecución, control de cambios, etc.)
✓ Responsabilidad por interfases externas (satisfacción del
cliente, comunicación con los stakeholders)
 Enfoque metodológico de gestión: Modelo de la PMO

Foco para la Proyectos

Proyectos multi- Proyectos medios
Foco para la PMO grandes y
organización funcionales
funcionales
y funcionales

Informe de
Estación
acompañamiento de
indicadores metrológica

Control de proyectos y
Torre de
gestión del
conocimiento en GP control

Gerencia y aplicación Pool de

de recursos recursos
ESTACION METEOROLOGICA
INFORMA:
✓ Cómo esta el avance del proyecto?
✓ Cuanto se ha gastado ya en la ejecución del proyecto?
✓ Cuales son los riesgos?
✓ Además…. Es responsable por mantener una base de datos con documentos históricos
✓ De proyectos y lecciones aprendidas

TORRE DE CONTROL
EL GERENTE DE LA PMO:
✓ Orienta, da guía o norte a los gerentes de proyectos.
✓ Establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo la gerencia de
riesgos, definición de roles y responsabilidades, comunicación,
gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas
✓ Es responsable por la consultoría interna, garantizando seguir la metodología
Y la constante mejora en los procesos.

POOL DE RECURSOS
SE ENCARGA DE:
✓ Ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para
administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados
✓ Supervisar para garantizar que dichas habilidades sean efectivamente aplicadas
 Estructura: Principales funciones de la PMO

✓ Prestar servicios internos en gerencia de proyectos, entrenamiento y

desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento a
proyectos críticos.

✓ Desarrollo/implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación,

vigila la metodología de gerencia de proyectos.

✓ Análisis de mejores practicas, documentación de éxitos y fracasos,

investigación externa sobre las mejores prácticas.

✓ Depositario de la memoria técnica de los proyectos: modelos y estimaciones

usadas por gerentes de proyectos.
 Estructura: Principales objetivos de la PMO

• Bajar los tiempos de los ciclos de los proyectos

• Controlar los procesos relacionados con los costos del proyecto
• Evaluar las herramientas utilizadas en la ejecución y control de los proyectos
• Definir y comunicar las acciones correctivas a que haya lugar en los procesos
• Facilitar el comité de gobierno
• Realizar la priorización del portafolio de proyectos
• Ayudar a proyectos con problemas
• Brindar el entrenamiento en gerencia de proyectos
• Gestionar actividades de mercadeo y comunicación
• Realizar la gestión de los archivos del proyecto
• Gestionar la sobrecarga de los recursos
• Controlar los desperdicios debido al constante cambio de las prioridades
• Asegurar que existe un buen plan de proyecto
• Asegurar que todos los involucrados se comprometen con el plan del proyecto
• Comunicar las expectativas progreso y problemas, regularmente
• Efectuar el control de calidad de los proyectos para prevenir re trabajo
• Efectuar el análisis de riesgos sobre los principales componentes del plan
• Asegurar que procedimientos de control de cambios son rigurosos y están
implementados y entendidos.
 Herramientas: Principales entradas y salidas de la PMO

• Entradas • Salidas
• Portafolio de proyectos

• Reporte del estado del proyecto • Portafolio de recursos

• Portafolio de activos
• Cronogramas del proyecto
• Portafolio de objetivos estratégicos
• Reportes de conflictos
• Portafolio integrado
• Reportes de riesgos • Reporte mensual de planeación de
• Datos de registro de actividades operaciones y predicciones
• Llamadas a Help Desk • Entrenamiento
• Reporte de asignación de recursos
• Proyectos en problemas
• Hoja de priorización
• Entrenamiento
• Guía del usuario del EPM (Enterprise
• Estrategias para el año fiscal Project manager)
• Guía de usuario de la metodología de
gerencia de proyectos
• Web Site de la organización PMO
Gestión del Conocimiento: Articulación de procesos de la PMO
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Características (1/3)

• Recursos compartidos y coordinados entre todos los

proyectos administrados por la PMO
• Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de
proyectos, de las mejores prácticas y de las normas
• Oficina de información y administración de políticas,
procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra
documentación compartida
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Características (2/3)

• Dirección de configuración centralizada para todos los

proyectos administrados por la PMO
• Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos
y únicos para todos los proyectos
• Oficina central para la operación y gestión de herramientas
del proyecto, como el software para la dirección de
proyectos en toda la empresa
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Características (3/3)

• Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre

proyectos
• Una plataforma guía para directores del proyecto
• Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de
proyectos de la PMO, normalmente en el ámbito empresarial
• Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto
entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación
de calidad de personal o de estándares interna o externa.
 PMO (Project Management Office)

Plantilla para implementar la PMO:

✓ Dirección de proyecto: Visión, alcance, plan

✓ Gobierno de portafolio: Cambios directivos,
presentación de informes de tablero de instrumentos de
proyecto
✓ Métodos y estándares: Presentando estados, estimando
procesos.
✓ Administración de recursos: Sistemas para predicción
de recursos y cronometro de tiempo.
✓ Training and mentoring: Plantillas, herramientas de
iniciativa
✓ Rollout: Herramientas, plantillas a nivel del proyecto
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Evolución (1/2)

• Los proyectos eran administrados de forma ad hoc (gerente

con experiencia técnica previa en un determinado asunto)
• Se implementa cambios progresivos en dirección debido a
las fallas que surgen
• Aparece la gerencia de proyectos que promueve métodos y
técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes
portes y complejidad (ya con enfoque gerencial y no solo
técnico)
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Evolución (2/2)

• Simultáneamente con el reconocimiento de la gerencia de

proyectos como una habilidad específica surgen las OGP como
una unidad organizacional responsable por procesos de gestión
de proyectos

• La OGP son entonces "la casa de los gerentes de proyectos" por

brindar respaldo para administrar proyectos dentro del plazo,
costo y calidad requeridos, por medio de la utilización de
métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y control

• OGP son la unión entre el gerente de proyecto y la alta

administración, por medio de un sistema de feedback que
permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la
organización
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Modelos

• No existe un único tipo de OGP que atienda a todas

las necesidades
• Lo que las distingue son los diferentes grados de
autoridad y responsabilidad
• Se debe evitar un modelo patrón (estándar) para no
acabar operando como cualquier otro departamento
funcional
• Diferentes tipos de OGP resuelven diferentes
problemas
• Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en
cuenta el nivel de madurez de la gerencia de
proyectos en la organización
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Funciones (1/2)

• Definir una forma de coordinar y dirigir los proyectos de acuerdo los

objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente
• Mantener el control sobre la forma de coordinar y dirigir los proyectos
enfatizando en la planificación coordinada, la priorización y la
ejecución de proyectos y sub proyectos
• Supervisar la dirección de proyectos, programas o una combinación de
ambos (relación entre proyectos puede ser solo simultaneidad)
• Actuar como ente integral y encargarse de tomar decisiones clave
durante la etapa de iniciación de cada proyecto
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Funciones (2/2)

• Respaldar a la dirección de proyectos estableciendo un programa de

formación, software, políticas, procedimientos, dirección y
responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del
proyecto
• Hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente
con sus objetivos de negocio.
• Participar en la selección, dirección, reubicación (si llegase a
necesitarse) de los recursos de los proyectos (tanto temporales como
permanentes)
 La Oficina de Gerencia de Proyectos:
Implementación

• Debe comenzar a operar de forma sencilla y focalizada (principalmente

para mostrar resultados rápidamente.
• Progresivamente asumir atribuciones más sofisticadas (conforme van
ganando la confianza del equipo)

NOTA: El mayor beneficio de la implantación de una OGP es hacer las

cosas más fáciles. Una OGP debe tener patrocinio de la alta
administración para que la misma sea una realidad
 Cómo crear y administrar una
oficina de gestión de proyectos
(PMO)?
 1. Se identifica cómo está la situación actual?
Los proyectos se enfrentan a retos continuos y los esfuerzos por superarlos
generalmente son individuales e insuficientes…
✓ Los proyectos aún no terminan a tiempo ni dentro del
presupuesto asignado
✓ Los proyectos no hacen parte del proceso de
administración organizacional
✓ Aproximaciones consistentes y procesos comunes de
administración, aun no existen.
Cultura
(40%) ✓ El rol del gerente de proyecto no es reconocido o definido
✓ El soporte de la Alta Gerencia no es consistente o no existe
✓ Los gerentes de proyecto se sienten frecuentemente
Procesos Tecnología
(40%) (20%) frustrados
✓ Diferentes métodos de gerencia de proyectos que frustran
las áreas funcionales “sponsors” de los proyectos.
✓ Cultura organizacional que no soporta la gerencia de
proyectos
✓ Métricas no definidas
✓ Uso de herramientas no estándares para el control de los
proyectos
 La gran mayoría de las organizaciones administran hoy
sus proyectos de una manera NO ESTRUCTURADA

Cultura
Cultura

Procesos Tecnología
Procesos Tecnología

Corporativos PYMES
• Proyectos que fallan • Apenas iniciando a administrar proyectos
• Éxito en los proyectos aleatorio y no repetible • Apenas iniciando
• Proyectos fuera de presupuesto • Costo y velocidad… una restricción
• Hitos no alcanzados • Control solo de hitos claves
• Muchas actividades, pocos resultados
• Falta de tiempo de los recursos del
importantes para la empresa
proyecto
• Resolución de problemas puntuales
En las empresas existe la necesidad de una PMO como un conector
organizacional de TI con la estrategia de negocios…

✓ El valor que dan los proyectos de

TI como apalancador de la
estrategia se logra
✓ Se tiene un portafolio de proyectos
y un plan de tecnología claro y
proyectado a varios años
✓ Objetivos de la PMO ligados a los
objetivos estratégicos de la
organización
✓ PMO actúa como un punto focal de
los proyectos y programas
✓ PMO crea una consistencia de la
practica de la gerencia de proyectos
✓ PMO trata de asegurarse de la
entrega de los resultados
prometidos a tiempo y dentro del
presupuesto
 En las empresas existe la necesidad de una PMO como
un conector organizacional de TI con la estrategia de
negocios…

“ Los proyectos son los vehículos necesarios para los

cambios organizacionales emprendidos por las
empresas que quieren competir en un mundo con
permanentes desafíos y de nuevas oportunidades”
 2. Entender claramente lo que se considera
una PMO?
La naturaleza y magnitud del rol de una PMO varia
de organización a organización…

Planear el
Desarrollo y portafolio de
estandarización proyectos
de procesos y Uso de y facilitar la Desarrollar Administración Gerencia de
metodologías Auditorias de recursos proyectos
Reportar Entrenar Herramientas ejecución

Soporte Control
También los niveles de madurez de la PMO
varia de organización a organización
 Y… 3. Definir cuál es el camino a seguir?
La respuesta: Trazar el proceso de implementación
de la PMO y reconocer que este es continuo …

Mercadeo e introducción en
la organización

Evaluación del estado Desarrollo de Mejoramiento

Planeación
actual la capacidad continuo

Implementación
 La evaluación de la madurez y del rol de la PMO es un primer
paso crítico junto con la definición del objetivo a donde se
quiere llevar…

Estado Actual Estado deseado

• Gran cantidad de proceso • Reporte de proyectos es
manual para el reporte del centralizado y existen
•Planee
estado de un proyecto herramientas
•Introduzca en la org
•Desarrolle
•Implemente
•Planes de proyecto •80% de los proyectos son
•Mejore
creados individualmente revisados por otros PMs

✓ Establezca una línea base contra la cual medir

✓ Provea un marco de trabajo para el mejoramiento
✓ Focalícese en el desarrollo de mejores prácticas
✓ Compárese contra el mercado y otras empresas del mismo sector
 Para establecer un objetivo y una línea base
se recomienda usar todos los procesos de la
guía del Ejemplo:
PMBOK del PMI…
Reporte de desempeño

Estado Actual Entradas Estado deseado

•Plan de proyecto
•Resultados de la ejecución
•Otros registros del proyecto

Estado Actual Herramientas y técnicas Estado deseado

•Revisiones de desempeño
•Análisis de varianza
•Análisis de tendencias
•Análisis de valor ganado
•Herramientas y técnicas de
distribución de información

Estado Actual Salidas Estado deseado

•Reportes de desempeño
•Requerimientos de cambio
 Planear la forma en que se enfrentara la
implementación de una PMO es el siguiente
paso en el proceso…
✓ Entradas criticas al proceso
– Medidas de desempeño organizacional
– Estrategias y objetivos organizacionales
✓ Estrategia
– Establecer una visión para la gerencia de proyectos
– Desarrollar un “Roadmap” de mejoramiento (definición a nivel de
Planeación
programas)
– Definir un plan detallado de mejoramiento (proyectos individuales)
✓ Factores críticos de éxito
– Los proyectos deben apalancarse
– Debe soportar la función de la gerencia de proyectos
– Las iniciativas deben soportar las 3 Cs
• Consenso
• Comunicación
• Control
– Objetivos son atados a los hallazgos de la evaluación inicial
 Una de las tareas importantes en la etapa de
planeación es la definición de métricas y
mecanismos de reporte
Reporte mensual
Presentación cada
trimestre

Oficina de Reporte mensual

proyectos
Reporte ante comité
Área de de IT
negocios
Reporte de dirección
de proyectos PMO
Área
funcional Revisión semanal

Proyecto Los mecanismos de reporte

“ Disciplina y rigor”
Punto de chequeo
 Reportes de la oficina de proyectos

•Quincenal
•Semanal •Reunion de dirección de
•Reporte de status proyectos
•Reporte de valor ganado
•Gráficos de tendencias
del proyecto •Mensual
•Análisis de riesgos •Reporte mensual al
•Asignación de reportes comité de operaciones
•Análisis de ruta crítica

•Trimestral
•Reporte de PMO al
comité de gerencia
 Socializar y presentar ante la organización
una PMO es un reto cultural…
✓ Entradas criticas al proceso
– Requerimientos de los “steakholders” (Necesidades,
preocupaciones, expectativas, criterios de éxito)
– Estrategias organizacionales
✓ Estrategia
– Definición y comunicación de la estrategia
Mercadeo e – Acuerdos de validación negociación
introducción en – Estar dispuestos a dar retroalimentación responder preguntas e
la organización incorporar ideas
✓ Factores críticos de éxito
– Comunicación con todos los steakholders y con toda la
organización en general (Frecuentemente, diversamente)
– Lograr soporte y aceptación de una manera temprana. Desde la
alta gerencia hasta los gerentes de proyecto
– Administrar las expectativas. Tiempo, alcance, involucramiento,
impactos
– Responder proactivamente a dudas, preocupaciones y criticas
 La siguiente etapa en este proceso es desarrollar las
capacidades y habilidades que debe tener una PMO…

✓ Dimensiones
– Estructura, roles y responsabilidades de la PMO
– Procedimientos políticas y estrategias
– Procesos de los proyectos, guías y metodologías
– Herramientas y Software
Desarrollo de la – Entrenamiento, “coaching” y “mentoring”
capacidad – Desarrollo de las capacidades de comunicación, liderazgo, generar
reportes y conformarse como repositorio único de la información de los
proyectos
✓ Estrategia
– Administrar todo esto como si fueran proyectos individuales
– Iniciativas que hacen parte de todo el plan de mejoramiento
✓ Factores críticos de éxito
– Lograr la capacidad que sea usable y usado (Gestión del cambio)
– Integrado con todos los procesos de administración de la organización
– Soporte incremental de los objetivos planeados y definidos
– Brazo armado de la alta gerencia y/o de la gerencia de TI
 Implementar se convierte en la ejecución y salida en vivo
del montaje de una PMO. Esta se hace por fases de acuerdo
a la planeación

✓ Soporte a la transición de una cultura de proyectos

– Estructuras organizacionales y de los proyectos tipo
– Descripciones de las funciones, roles y responsabilidades
– Desarrollo profesional y progreso dentro de la organización
– Evaluación del desempeño y retroalimentación
– Estrategias de reconocimiento, premios y planes de compensación
Implementación – Procedimientos y planes de escalamiento
✓ Dimensiones
– Gerentes de proyecto y equipos
– Staff del PMO
– Gerentes de departamentos y recursos de los proyectos
✓ Factores críticos de éxito
– Aceptación y adopción por parte de la organización. Mejor
asegurar implementaciones de calidad de procesos adecuados
– Integración del marco de trabajo de los proyectos con la gerencia
organizacional
 Implementar se convierte en la ejecución y salida en vivo
del montaje de una PMO. Esta se hace por fases de acuerdo
a la planeación

• Factores críticos de éxito

– Lograr administrar el portafolio de proyectos de la
organización
– Conexión entre el negocio y los proyectos que apuntan hacia
Implementación
apalancarla
– Resolución de “issues” organizacionales
– Casa de los gerentes de proyecto de la organización
 Implementar se convierte en la ejecución y salida en vivo
del montaje de una PMO. Esta se hace por fases de
acuerdo a la planeación

✓ Estrategia
– Continuar evaluando comparando contra el mercado la PMO y
las capacidades de la gerencia de proyectos
– Continuamente evaluando efectividad
• Proyectos a tiempo dentro del presupuesto y de la calidad
Mejoramiento esperada
continuo
• Hitos y entregables de acuerdo al plan
• Beneficios y valor al negocio
– Involucramiento de la organización
• Revisiones post-implementación
• Talleres, presentaciones, encuestas y grupos primarios
– Nunca estar satisfecho, siempre se puede más

”La PMO es responsable por hacer la conexión entre el gerente de proyecto y la alta gerencia, por medio de
un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización”
 El impacto de implementar una PMO en las organizaciones hace que se
empiecen a obtener beneficios en el tiempo.

NO ESTRUCTURADO ESTRUCTURADO

Cultura
Cultura
(40%)

Procesos Tecnología
(40%) (20%)
Procesos Tecnología • Valor para el negocio alcanzado
• Objetivos del proyecto logrados
• Éxito de proyectos frecuente
• Estándares implementados
• Portafolio de proyectos administrado
• Velocidad y calidad de resultados
• Progreso predecible
• Riesgos administrado
 Diferencias entre los Directores de Proyectos y las PMO (1/3)

Directores de Proyectos: PMO:

• Es responsable de cumplir con los • Estructura de la organización con
objetivos específicos del proyecto lineamientos específicos que pueden
dentro de las restricciones del incluir una perspectiva para toda la
proyecto empresa

• Se centra en los objetivos específicos • Gestiona cambios significativos en el

del proyecto alcance del programa y puede
considerarlos como posibles
oportunidades para cumplir mejor
con los objetivos de negocio
Diferencias entre los Directores de Proyectos y
las PMO (2/3)
Directores de Proyectos: PMO:
• Controla los recursos del • Optimiza el uso de recursos
proyecto asignados, para compartidos de la
cumplir mejor con los organización en todos los
objetivos del proyecto proyectos

• Gestiona el alcance, el • Gestiona el riesgo general, la

cronograma, el costo y la oportunidad general y las
calidad de los productos de interdependencias entre
los paquetes de trabajo proyectos
Diferencias entre los Directores de Proyectos y
las PMO (3/3)
Directores de Proyectos: PMO:
• Informa acerca del avance del • Proporciona información
proyecto y sobre otros consolidada y una visión
aspectos específicos del empresarial de los proyectos
proyecto que se desarrollan en su
ámbito
 Cuándo usar una PMO? (1/2)

• SI: • ENTONCES:

• Los proyectos tienen muchos • Se debe desarrollar una gran

cambios habilidad para manejar estos
cambios

• Se necesita una oficina centralizada

• La compañía maneja múltiples para aprovechar al máximo los
proyectos con el mismo grupo de recursos
recursos

• Múltiples contratistas y • La PMO tiene una vista centralizada

contratantes son necesarios a causa de la solución y puede ayudar a
de la complejidad o el tamaño de manejar contratistas y a
los proyectos o como una condición vendedores a través de múltiples
del proceso de la oferta proyectos o la empresa

78
 Cuándo usar una PMO? (2/2)
• SI: • ENTONCES:

• Es necesario para proporcionar los • Se consolida una forma única y oficial de

informes y/o con métricas consolidadas medir el trabajo
a través de todos los Proyectos

• Es necesario para tener una fuente

centralizada de comunicaciones a los
clientes • Se asignan recursos para lograr tener un
centro de comunicaciones e información

• El tiempo es crucial en las ventas

• Siempre que el momento de vender sea
un factor crítico para completar el
programa o los proyectos se puede optar
por una PMO
• Existen ubicaciones geográficas
diversas
• Una PMO puede servir de apoyo siempre
que los servicios sean aplicados a través
de regiones geográficas diversas

• Siempre que los recursos limitados

• Recursos Limitados necesiten realizar múltiples tareas
79
 Toda la información fue
adaptada de acuerdo con la
guía de PMBOk ® del PMI
Guía de los fundamentos
para la dirección de
proyectos
Flor Nancy Díaz Piraquive