Santamaria DN

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLAN DE MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO

DE PACKING DE UVA PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
AGROEXPORTADORA ANCASH 2017
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL

DE INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
SANTAMARIA DIAZ NATALIA GIULIANA DEL
PILAR
ASESOR:
MG. ING. JENNER CARRASCAL
SÁNCHEZ
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
GESTIÓN EMPRESARIAL Y
PRODUCTIVA
PERÚ 2017
DEDICATORIA
El presente informe está dedicado a Dios por ser

mi protector y mi guía en cada momento, porque
me permite ser mejor persona cada día, por
darme la fuerza que necesito cuando estoy agotada
para seguir adelante y así alcanzar los sueños
propuestos, que se concretan en darles felicidad
a las personas que amo.
Dedicado a mis padres que han sido mi principal

fuente de inspiración, por todo el apoyo brindado
desde que me trajeron al mundo, a mi novio por
sus palabras de aliento y compañía incondicional, y
por todo el amor que me demuestran siempre.
Natalia Santamaría
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios mi creador, por haberme permitido

rodearme de excelentes profesionales y seres
humanos extraordinarios, que han compartido sus
conocimientos desinteresadamente.
Manifiesto mi eterno agradecimiento a mis docentes

que me han guiado durante los diez ciclos académicos, a
mis asesores de tesis que con sus observaciones han
logrado que pueda culminar mi proyecto de tesis
Natalia Santamaría
iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo, Natalia Giuliana del Pilar Santamaría Diaz, identificada con DNI
Nº:
43652990, estudiante de la Escuela profesional de Ingeniería Industrial, con la
tesis titulada Plan de Mejora Continua en el Proceso de Packing de Uva Para
Incrementar La Productividad en la Empresa Agroexportadora Ancash
2017" declaro bajo juramento que toda la documentación que he
considerado es veraz y autentica, siendo la tesis de mi autoría, he cumplido
con respetar las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas.
Asumo la responsabilidad que corresponde ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información,
sometiéndome a las normativas vigentes de la Universidad César Vallejo.
Pimentel, diciembre de 2017
Natalia Giuliana del Pilar Santamaría

Díaz
V
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
En cumplimiento con el Reglamento de Grados y Títulos de la

Universidad César Vallejo presentó ante ustedes la Tesis titulada
"Plan de Mejora Continua en el Proceso de Packing de Uva Para
Incrementar La Productividad en la Empresa Agroexportadora Ancash
2017", la misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla
con los requisitos de aprobación para lograr obtener el título profesional de
Ingeniero Industrial.
Se detalla a continuación como se ha estructurado la presenta

investigación:
! INTRODUCCIÓN: Capítulo que está constituido por el desarrollo de los

temas como son la realidad problemática, los trabajos previos, las
teorías relacionadas al tema, la formulación del problema, la justificación del
estudio, hipótesis y el objetivo general y los objetivos específicos.
11 MÉTODO: Capítulo en el que se desarrollan el diseño de la investigación, las

variables y operacionalización, población y muestra, técnicas e instrumentos
de recolección de datos, validez y confiabilidad, los métodos y análisis de datos
y para concluir los aspectos técnicos.
111 RESULTADOS: Capítulo que contiene los resultados que arrojaron las
encuestas, entrevistas y la información recolectada.
IV DISCUSIÓN: Contiene la confrontación entre los resultados de la

investigación frente a los antecedentes y las teorías relacionadas con el tema.
V CONCLUSIONES: Las conclusiones consideradas en la investigación

están en relación con los objetivos específicos.
VI RECOMENDACIONES: Se consideran nuevas alternativas que ayudaran a

mejorar a la empresa en estudio.
VII PROPUESTA: Se describe los pasos que se deben seguir para alcanzar el
objetivo general de la investigación.
La autora
vi
ÍNDICE
PAGINA DEL JURADO ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
v PRESENTACIÓN
vi ÍNDICE
vii ÍNDICE DE TABLAS
viii ÍNDICE DE FIGURAS
xi RESUMEN
xiv ABSTRACT
XV l. INTRODUCCIÓN
16
1.1 Realidad problemática 16
1.2 Trabajos previos 17
1.3 Teorías relacionadas al tema 24
1.4 Formulación del problema 31
1.5 Justificación del estudio 32
1.6 Hipótesis 32
1 . 7 Objetivos 32
11. MÉTODO 34
2.1 Diseño y tipo de investigación 34
2.2 Variables, operacionalización 35
2.3 Población y muestra 36
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ..
37
2.5 Métodos de análisis de datos 38
2.6 Aspectos éticos 38
111. RESULTADOS 40
IV. DISCUSIÓN 108
V. CONCLUSIÓN 111
VI. RECOMENDACIONES 112
VII. PROPUESTA 113
VIII. REFERENCIAS
162
ANEXOS 165
ACTA DE APROBACION DE ORIGINALIDAD DE TESIS
180
AUTORIZACION DE PUBLICACION DE TESIS EN REPOSITORIO
INSTITUCIONAL UCV 181
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cuadro de operacionalización 35
Tabla 2. Población 36
Tabla 3. Muestra 36
Tabla 4. Variedades y características de la uva de mesa 45
Tabla 5. FODA 52
Tabla 6. Las actividades son planificadas 54
Tabla 7. Conoce como y cuando realizar su tarea 54
Tabla 8. Personal calificado 55
Tabla 9. Área en la que labora 55
Tabla 1 O. Evaluación de tareas 57
Tabla 11. Problemas más frecuentes 57
Tabla 12. Causas de los problemas 58
Tabla 13. Insumos 60
Tabla 14. Las funciones definidas 60
Tabla 15. Solución de los problemas 61
Tabla 16. Porque no se solucionan los problemas 61
Tabla 17. Analiza su día laborado 63
Tabla 18. Comenta su análisis 63
Tabla 19. Con quien comenta su análisis 64
Tabla 20. Productos defectuosos 65
Tabla 21. Cuota mínima de producción 67
Tabla 22. Recibe capacitaciones 67
Tabla 23. Las capacitaciones contribuyen para mejorar la producción 68
Tabla 24. Plan de mejora continua 68
Tabla 25. Personal y mejora continua 70
Tabla 26. Motivos que generan horas extras 80
Tabla 27. Costo de la materia prima 81
Tabla 28. Materia prima actual. 81
Tabla 29. Producción mensual actual. 82
Tabla 30. Costo de mano de obra directa 84
Tabla 31. Costo de materiales de empaque 87
Tabla 32. Costo de materiales de paletizado 90
Tabla 33. Costo de materiales 92
viii
Tabla 34. Costo Indirectos 92
Tabla 35. Costo de los Tiempos muertos 93
Tabla 36. Productos defectuosos 93
Tabla 37. Materiales Defectuosos 94
Tabla 38. Sobre costo de reproceso 94
Tabla 39. Fallas de maquinaria y equipos 98
Tabla 40. Otras fallas de maquinaria y equipos 100
Tabla 41. Horas pérdidas por falla de maquinaria o equipo 102
Tabla 42. Horas planificadas 103
Tabla 43. Costo por ausentismo laboral 105
Tabla 44. Costo por ausentismo laboral 107
Tabla 45. Registro de fallas de maquinaria y equipos 115
Tabla 46. Registro de detalle de las fallas 115
Tabla 47. Cronograma de mantenimiento preventivo 117
Tabla 48. Procedimiento de trabajos de mantenimiento preventivo 118
Tabla 49. Cronograma de mantenimiento autónomo 119
Tabla 50. Checklist de inspección mantenimiento autónomo 120
Tabla 51. Presupuesto del plan de mantenimiento 121
Tabla 52. 5W-1 H - Proveedores 122
Tabla 53. Datos de proveedores 123
Tabla 54. Checklist evaluación de proveedores 123
Tabla 55. Selección de proveedores 124
Tabla 56. Pronóstico de cosecha 126
Tabla 57. Pronóstico semanal. 127
Tabla 58. Pronóstico de venta 127
Tabla 59. Programación de requerimiento Lote x Lote 128
Tabla 60. Plan de abastecimiento materiales de empaque 130
Tabla 61. Plan de abastecimiento materiales de paletizado 135
Tabla 62. Plan de abastecimiento materiales de paletizado 137
Tabla 63. Presupuesto del plan de producción 141
Tabla 64. Plan de capacitaciones 152
Tabla 65. Presupuesto del plan de capacitaciones 153
Tabla 66. Cronograma de verificación 155
Tabla 67. Presupuesto del plan de control de calidad 156
ix
Tabla 68. Beneficio del Plan de Selección y evaluación de proveedores 157
Tabla 69. Productividad global estimada 160
Tabla 70. Costo por caja actual vs estimada 161
X
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. La Mejor Continua (Kaizen) 25
Figura 2. Ciclo Deming o Ciclo POCA 26
Figura 3. Diagrama de lshikawa 27
Figura 4. Diagrama de Pareto 28
Figura 5. 5W- 1 H 29
Figura 6. Organigrama de Empresa Agroexportadora 41
Figura 7. Ubicación de empresa Agroexportadora 43
Figura 8. Uva fresca red globe 44
Figura 9. Uva red globe empacada 44
Figura 10. Exportaciones Campaña 2016-2017. Adaptado de Empresa
Agroexportadora 46
Figura 11 . Diagrama de operaciones del proceso de empacado de uv a 50
Figura 12. Diagrama de Análisis de proceso de empacado de uva 52
Figura 13. Las actividades son planificadas 54
Figura 14. Conoce cuando y como realizar su tarea 54
Figura 15. Personal calificado 55
Figura 16. Área en la que labora 55
Figura 17. Evaluación de tareas 57
Figura 18. Problemas más frecuentes 57
Figura 19. Causas de los problemas 58
Figura 20. Insumos 60
Figura 21. Funciones definidas 60
Figura 22. Solución de los problemas 61
Figura 23. Porque no se solucionan los problemas 62
Figura 24. Analiza su día laborado 63
Figura 25. Comenta su análisis 63
Figura 26. Con quien comenta su análisis 65
Figura 27. Productos defectuosos 65
Figura 28. Cuota mínima de producción 67
Figura 29. Recibe capacitaciones 67
Figura 30. Las capacitaciones contribuyen 68
Figura 31. Plan de mejora continua 68
Figura 32. Personal y mejora continua 70
xi
Figura 33. Cadena de Valor. 76
Figura 34. Diagrama lshikawa 79
Figura 35. Diagrama Pareto motivos que generan horas extras 80
Figura 36. Caja plástica con 1 solapa 85
Figura 37. Bolsa camisa 85
Figura 38. Bolsa de racimo- polybag 85
Figura 39. Papel fruta blanco 86
Figura 40. Cartón corrugado 86
Figura 41 . Absorpard 50 gr. 86
Figura 42. Generador de 7g 87
Figura 43. Etiqueta autoadhesiva - sello de bolsa 87
Figura 44. Parihuela de madera 88
Figura 45. Esquineros de cartón 88
Figura 46. Zuncho de plástico negro 88
Figura 47. Grapas tipo piña 88
Figura 48. Etiqueta autoadhesiva trazabilidad 90
Figura 49. Etiqueta autoadhesiva - Marca 90
Figura 50. Transportador aéreo de cajas 95
Figura 51. Compresor principal del sistema de frio 96
Figura 52. Sistema de Bombeo de NH3 96
Figura 53. Condensador Evaporativo 96
Figura 54. Cámaras de gasificación 97
Figura 55. Transportador de jabas 97
Figura 56. Stoca 97
Figura 57. Montacarga 98
Figura 58. Organigrama del comité de Mantenimiento 114
Figura 59. BOM Empaque de caja de 8.2 kg 128
Figura 60. BOM Pallet 134
Figura 61. Tesista 175
Figura 62. Recepción - Empresa Agroexportadora 175
Figura 63. Etapa recepción- pesado - Empresa Agroexportadora 175
Figura 64. Etapa de gasificado - Empresa Agroexportadora 176
Figura 65. Abastecimiento para selección - Empresa Agroexportadora 176
Figura 66. Etapa de selección - Empresa Agroexportadora 177
xii
Figura 67. Etapa de Pesado - Empresa Agroexportadora 177
Figura 68. Etapa de Empaque - Empresa Agroexportadora 178
Figura 69. Etapa de Paletizado - Empresa Agroexportadora 178
Figura 70. Registro de avance- Empresa Agroexportadora 179
Figura 71. Abastecedor de cajas- Empresa Agroexportadora 179
xiii
RESUMEN
La presente investigación ha tenido como objetivo Diseñar el plan de mejora

continua en el proceso del packing de uva, para incrementar la
productividad en la empresa agroexportadora Ancash 2017. Estableciéndose
como objeto de estudio el proceso de packing de uva.
La metodología que se empleo fue la mejora continua para incrementar

la productividad, empleando la observación para determinar el proceso
productivo, la aplicación de entrevistas al jefe de planta y al jefe de
mantenimiento y las encuestas dirigidas a los supervisores para identificar los
problemas, se empleó el análisis documentario para profundizar en los
problemas que se suscitan en la planta de proceso que merman
la productividad.
El diseño de la investigación es no experimental de tipo descriptivo, la

población está enmarcado en el personal que labora dentro de packing de
uva y la muestra es no probabilística intencional, para la recolección de
datos se empleó la encuesta dirigida a los supervisores que participan
dentro del proceso de packing y dos entrevistas una al jefe de planta y una
al jefe de mantenimiento.
Se concluye que con los planes de acción la productividad global

aumentaría en un 2.08%
Palabras clave: Mejora Continua, Productividad, reprocesos, mantenimiento

preventivo, calidad.
xiv
ABSTRACT
The objective of this research was to design the continuous improvement

plan in the grape packing process, to increase productivity in the
Agroexportadora Ancash company in the year 2017. The grape packing
process was established as an object of study.
The methodology used was continuous improvement to increase productivity,

using observation to determine the production process, the application of
interviews to the plant manager and the maintenance manager, and the
surveys applied to supervisors to identify problems, using documentary
analysis to deepen the problems that arise in the process plant that reduce
productivity.
The design of the research is non-experimental of a descriptive type, the

population is framed in the personnel that works within packing of grapes
and the sample is intentional non-probabilistic, for the data collection the
survey applied to the supervisors involved in of the packing process
and two interviews, one of them to the plant manager and the other to the
maintenance manager.
lt is concluded that with the action plans the global productivity would
increase by 2.08%
Keywords: Continuous improvement, productivity, reprocessing, preventive

maintenance, quality.
XV
l. INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad problemática.
España ha sido abastecido de uva de mesa en cantidades estables por la

India, los países de África, Chile y Perú abastecieron con cantidades pequeñas
lo que ha dado lugar a precios altos. En el periodo 2014-2015 Chile exportará
un total de setecientos cuarenta y cinco toneladas, representado el 52.6%
del total de las exportaciones de uva de mesa del hemisferio sur, el
mercado de uva de mesa tiene una competencia fuerte hoy en día y es
necesario trabajar duro para mantener el liderazgo (Agrimundo, 2016).
La productividad conocida en su concepto más básico como la optimización

de los recursos de producción y la reducción de los gastos operacionales,
adquiere actualmente una orientación renovada acorde a la dinámica del
mercado, a las innovaciones tecnológicas que marcan tendencias de
producción y a la concepción del recurso humano como activo esencial de la
empresa. La productividad ya no se enfoca solamente en el crecimiento
económico y en la rentabilidad ahora está referida a optimizar procesos,
generar estándares de calidad, eficiencia e innovación y el reconocimiento del
talento humano (Productiva de Colombia Ltda).
Una verdadera cultura de mejora continua, instaurada en una empresa

que pretender ser competitiva y productiva, incentiva a todos los miembros
de la organización con el fin de encontrar el beneficio común a través del
trabajo en equipo (Productiva de Colombia Ltda).
El Perú es el segundo país exportador de uvas hacia Estados Unidos y el

quinto a nivel mundial, estas exportaciones peruanas al mundo superaron
por primera vez los US$ 700 millones en el 2015, dirigiéndose cerca de US$
200 millones hacia Estados Unidos, superando las exportaciones de uva
peruana hacia China y Hong Kong (Diario Gestión, 2017).
La demanda que presenta la uva de mesa actualmente ha motivado que se

incremente el número de inversionistas, generando que las empresas compitan
por obtener mayor productividad a bajo costo.
16
La Empresa agroexportadora, se fundó en el año 201 O por un inversionista
peruano, actualmente la empresa cuenta con 168 has productivas de uva,
ubicadas en el valle de Nepeña-Santa-Ancash.
En el año 2013 estando próximos a recibir su primera cosecha montaron su

propia planta de packing, para llevar a cabo el proceso de empacado de uva
fresca siendo sus principales destinos: Estado Unidos, Holanda, España,
Thailandia, Alemania, Indonesia, desde entonces se han ido realizando
modificaciones en el diseño de la planta de packing y en los procedimientos
con el fin de conseguir aumentar la eficiencia del proceso productivo, para
lograr productos de calidad que satisfagan a los clientes a un costo accesible.
Dentro de los problemas más resaltantes que se han podido identificar durante
la investigación paradas de línea que generan horas extras, la falla de la
maquinaria lo cual genera costo elevados para la empresa, las gestiones
logísticas están presentando deficiencia la cuales se manifiestan en las
mermas de las bolsas de racimo y el descarte del stock por no cumplir con las
especificaciones requeridas, además de las demoras que presentan la llegada
de los materiales de empaque, la falta de disciplina y falta de responsabilidad
del personal genera que los procedimientos que se instauran no se cumplan,
lo cual tiene como resultado productos de defectuosos y reprocesos que bajan la
productividad.
1.2 Trabajos
previos.
Teniendo en cuenta las condiciones, la particularidad y la problemática que se

estudió en este proyecto, se han tomado informes de otras tesis, entre
otros documentos, que consideraron a la mejora para incrementar la
productividad, permitiéndome identificar las herramientas que se aplicaron
en este proyecto de tesis.
A Nivel
Internacional:
Según Benítez, Amaya y Salís (201 O), "Para la Implementación de una
cultura de mejora continua en los procesos de producción de la empresa
Bimba de el Salvador, a través de la metodología Kaizen; fue necesario
evaluar las líneas
17
de Producción de pan y bollería, ya que en estas se encontró gran cantidad de
desperdicios por pérdida de tiempo, procesos innecesarios entre otros, los
cuales fueron recopilados mediante comentarios del mismo personal de la
empresa. Es por ello por lo que la investigación se desarrolló en base a los
indicadores siguientes; la reducción de costos, mejora de la productividad y
eficiencia de los procesos e incremento de la satisfacción del cliente, que
fueron algunos de los beneficios que se pretendió obtener al implementar esta
metodología, utilizando las herramientas Kaizen, la cual se enfoca en la
identificación, corrección y eliminación de desperdicios dentro de los procesos
y áreas de producción. El resultado de su evaluación fue que el área de
calidad la empresa no cuenta con un sistema 5'S, no existen indicadores que
midan el desperdicio por línea productiva, no existe un flujo lógico del
proceso, sin embargo, cuentan con un flujo adecuado de material para todo el
proceso productivo, existe interés de mejora por parte del personal. Sin
embargo, al aplicar la metodología Kaizen se observó una mejora del
95% de las expectativas forjadas durante el proceso de implementación;
cada uno de los eventos realizados introdujo cambios de visión, cultura y
motivación en los miembros de Bimba El Salvador en cada una de las áreas
sometidas a la metodología. El compromiso de la empresa a la mejora
continua se vio refortalecida con los resultados obtenidos al incrementar la
satisfacción y fidelidad de los clientes, así como la reducción de los costos de
sus productos" (p. 3).
Campaña (2013), "Establece un Plan de mejora continua de los procesos

productivos para reducir los defectos en los productos lácteos elaborados por la
Pasteurizadora San Pablo, en Ecuador. Para ello toma como indicadores: el
desarrollo de los procesos productivos ineficientes en la generación
de defectos en los productos lácteos elaborados por la Pasteurizadora San
Pablo (Ecuador). Enmarcado en un enfoque cuali-cuantitativo, investigando
así los defectos de los productos lácteos, sus causas y factores. Para la
investigación cualitativa se tuvo contacto directo con la Pasteurizadora y con el
personal que labora dentro de ella. En cuanto a la investigación cuantitativa se
tuvo los datos reales de procesamiento, información referente a la frecuencia y
gravedad de defectos, generados por los procesos productivos ineficientes,
que ayudaron
18
para el mejoramiento continuo de los mismos y de la calidad de lácteos. Para
ello, se planteó una meta de mejora de un 62.7% y un indicador de 0.026% de
productos defectuosos, el cual fue alcanzado e incluso superado con éxito a
través de la implementación del plan de mejora continua de los procesos de
producción usando el modelo Deming Ciclo POCA, la implementación de un
sistema de Mejora continua permite reducir el número de devoluciones de los
productos lácteos con defectos y mejorar la satisfacción de los clientes, la
capacitación y entrenamiento del personal optimizo el desempeño de los
Recursos Humanos, el manejo de la Materia Prima y la eliminación de los
desperdicios del producto terminado y materiales como lámina y envases. Se
crearon registros para el manejo de la información de producción y de defectos
de los productos lácteos" (p. xxii).
Herrera, D 'Armas y Arzola (2012), "Expresan en su Análisis de los Diferentes

Métodos de Mejora Continua; para lo cual establecen como objetivo de la
investigación, analizar los modelos de mejora continua aplicados en empresas
a nivel nacional e internacional. La investigación fue de tipo documental con un
enfoque cualitativo - exploratorio, ya que se tomó en cuenta el análisis real
de datos sin alteración alguna, sin embargo, no se realizaron cálculos
numéricos ni estadísticos de la información. Su metodología se basó en el
análisis de los modelos de mejora continua: EFQM, Deming, Six-Sigma,
Kaizen, 7 Pasos y Crosby, utilizando como técnica de recolección de información
la revisión bibliográfica, debido a que esta técnica permitió que se
consultaran los diferentes materiales bibliográficos tales como libros,
manuales, guías, tesis y revistas, que abordan las características, pasos,
misión, enfoque y beneficios de la metodología aplicada. Además, se
expusieron los ejemplos de empresas reconocidas que a lo largo de su
funcionamiento han aplicado uno de los métodos antes mencionados
aportándoles unos resultados exitosos. Una vez culminado el proceso de
investigación acerca del análisis de modelos de mejora continua concluyeron
que; existen modelos de mejora continua que pueden ser aplicados a
cualquier empresa u organización pertenecientes al sector público o privado.
Además, que la empresa que haya alcanzado el nivel deseado con la aplicación
del modelo de mejora continua se puede seguir con
19
el proceso de perfeccionamiento de la calidad, puesto que estos métodos
tienen como prioridad la satisfacción del cliente" (p. 193).
Según Parra y Moreno (2017), "La Mejora en la gestión de la calidad en

periódicos provinciales de Cuba, se realiza mediante el análisis de los rasgos
esenciales que caracterizan la gestión de la calidad en dichos periódicos, a
fin de que se cree un procedimiento para la gestión de la calidad en
las instituciones, el cual se basa en los diversos enfoques y metodologías
existentes, que fueron recogidos de la base de datos de las instituciones.
La metodología del procedimiento creado se llevó a cabo en 5 fases que

constituyen 15 pasos para la mejora de la gestión de la calidad de las
instituciones. Este procedimiento abarca el enfoque de los procesos de edición
de los periódicos y el ciclo de PHVA.
Por lo tanto, al aplicar las metodologías descritas; se concluyó que la

identificación de los elementos que definen la gestión de la calidad en
el proceso de edición de los periódicos provinciales permitió llevar a cabo
el cambio hacia la calidad, motivando de tal modo los elementos que
constituyen el éxito de las acciones en la búsqueda de la calidad en el
proceso editorial. Además, se propuso el diseño de un procedimiento en el
que se consideran la lógica interactiva de la gestión de la calidad en los
periódicos provinciales" (p.
1, 13)
Zozaya (2005), "Establece en su trabajo de investigación Metodología para

Mejora de la Productividad en una Línea de Producción a Través de la
Aplicación del Modelo 3M (Mano de Obra, Máquinas y Materiales) para la
Eliminación de Desperdicios-Edición Única. Para ello se enfoca en evaluar las
diferentes herramientas, tales como: Kanban (almacenaje), SMED, Pokayoke,
5'S, Control Visual, Sistemas Andón (luces de control en máquinas o líneas de
producción), Pizarrones de producción (herramienta de control visual),
Automatización, Criterios de calidad, Ergonomía, TPM (como herramienta de
apoyo para mejorar la comunicación de los trabajadores), Takt time, Value
stream mapping, 5 Whys, Reingeniería y Mejora Continua. Al direccionar
dichas herramientas en disminuir o eliminar toda clase de desperdicio, se torna
en demostrar que es posible mejorar los principales indicadores de
20
productividad de un área de producción. Donde luego de aplicar el
diagnóstico de validación con tres empresas de manufactura de las localidades
de México y obteniendo resultados positivos y enunciados positivos de los
Gerentes de Producción de cada una de ellas, respeto a la metodología
propuesta. Por lo tanto, es factible la implementación de las diferentes
técnicas y herramientas de manufactura propuestas en el modelo general de las
3M para mejorar la productividad de una línea o área de producción" (p. 228).
A Nivel
Nacional:
Para Ramírez y Vera (2017), "En su Propuesta de una mejora en el proceso
de empaquetado de una empresa Productora de Uva de mesa para
exportación; la cual se encuentra dentro de las denominaciones del Fundo
Sacramento S.A.C., se tomó en cuenta el cuello de botella de la cadena
productiva de la empresa, mediante la utilización de métodos de reducción
de la misma, para obtener aumento en el rendimiento productivo. Para ello,
se realizó la revisión de la documentación existente en la empresa y se
determinó la situación actual de la misma, mediante el mapeo de proceso y
la determinación de su capacidad productiva, identificando de esta manera
el problema principal de la empresa que es la falta de capacidad de
producción, la cual era excedida en un 43% frente a la producción
proyectada para la campaña 2014/2015. Además, se realizó un análisis
técnico y económico de cada método propuesto en comparación con el
método que se tenía, optando por la instalación e implementación de cámaras
de gasificado al inicio del proceso productivo, y la creación de un software para
llevar el control diario de destajo, el cual redujo el tiempo de obtención de
información en cuanto a trazabilidad y pagos al personal en 40%. Del
mismo modo, se decidió implementar dos líneas productivas adicionales,
para aumentar la capacidad real del Packing. Dando como resultados después
de la implementación del piloto de estas dos mejoras propuestas, se obtuvo
que la producción total de la campaña aumentó en 12% sobre lo que se
hubiese llegado a conseguir sin las mejoras planteadas. Por lo tanto, la utilidad
operativa obtenida del estado de resultados bajo costo directo mostró una
mejora del 13% luego de la implementación de las mejoras. Esto se debe a
que la producción aumentó y los costos fijos unitarios se mantuvieron" (p. 2-
3).
21
Para Uribe (201 O), "en su Estudio de Pre Factibilidad de Industrialización
y Exportación de Uva al Mercado de Estados Unidos; realizado para una
planta empacadora de uva Red Globe en el departamento de Piura se
determinaron los siguientes indicadores: definiciones respectos al
producto a producir y comercializar, proyecciones de exportación,
capacidad de la planta empacadora, volúmenes de producción y
comercialización, el análisis para definir la Ingeniería del Proyecto
(consideraciones del negocio, los equipos y maquinaria necesarios), además
del cálculo del Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR)
entre otros indicadores importantes los cuáles permitieron evaluar la
rentabilidad del proyecto. Como resultado de estudio Uribe obtuvo que
exista una oportunidad de negocio en la zona de Piura (Valle Alto). Respecto
a la maquinaria se decidió por un Packing de uva automatizado (Tipo- 3EC)
y módulos propuestos por Pre frío para el enfriamiento y
almacenamiento de la uva. Se establecieron campañas 2 campañas por
año que se exportarán a los EEUU cada una de 45 días. En cada
campaña se proyecta una exportación de 180 hectáreas que según estudio
irán aumentado su rendimiento hasta alcanzar una exportación objetivo de
548 780 de cajas/ campaña, en la que cada caja tendrá un peso de 8.2 kg.
El proyecto presentó una rentabilidad beneficiosa frente a otros proyectos
(COK de 13%) como lo indican el VANE $ 3,409,684.70 y el VANF $
3,666,474.30. Así como también la TIRF 41.05%, la TIRE 32.91% (ambas
mayores que el costo de oportunidad del capital 13%) y el ratio beneficio
costo es igual a 2.4 (este ratio es mayor que
1)" (p.
105).
A Nivel
Local:
Según Delgado y Núñez (2016), "Para mejorar la productividad de la empresa
Agropucalá S.A.A"., es necesario entender el término BPM (Gestión de
Procesos de Negocio) el cual posee dos partes fundamentales: la Gestión y las
Tecnologías aplicadas al proceso productivo de azúcar. Por ello se tiene en
cuenta como indicadores de Gestión: la Mejora continua, la
documentación apropiada de sus procesos y la metodología 5 Ss; y como
indicadores de Tecnologías aplicadas: el diagnóstico del proceso de
fabricación de azúcar, mediante el mapeo de procesos, entrevistas,
encuestas y observaciones,
22
identificando que los procesos de elaboración, trapiche y calderos son los que
más problemas presentan. Durante el análisis se determinó que la
productividad en cuanto a la materias prima era 1.74LBS/(TM de caña) y la
productividad de tiempo por molienda era 103.41 (TM de caña) /hora; de tal
manera que se evaluaron y mejoraron las herramientas de Gestión y de las
Tecnologías aplicadas, originando el incremento de producción general 2.06
LBS/ (TM de caña) y 135.73 (TM de caña) /hora en cuanto a la fase de
molienda. Obteniéndose un incremento en la productividad de materia prima
de
18.16% y un 31.25% en cuanto a la productividad de la molienda.
Concluyendo que los indicadores de gestión y tecnología aplicada al proceso
de azúcar de la empresa Agropucalá S.A.A., fueron correctos al obtener un
incremento de productividad de en cuanto a materia prima y molienda, sin dejar
de lado la satisfacción del cliente y la demanda del mercado" (p. xii).
Según Flores y Mas (2015), "La metodología PHVA aplicada para mejorar
la productividad en el área de producción de la empresa productora KAR &
MA SAC, fue necesario evaluar y medir cuatro indicadores tales como;
utilización de maquinaria y equipos, planificación y control de la producción,
manejo de los recursos humanos y el control de calidad aplicado al
producto. Los cuales al ser sometida y comparada con la metodología
PHVA aplicada, dieron como resultado un incremento en la productividad
general de 0.213 a 0.219 (2.3%) paquetes por sol, logrando un mejor
aprovechamiento de los recursos utilizados, lo cual se refleja en la
disminución del costo productivo de 4.69 a
4.58 soles por paquete; consiguiendo que el índice de productividad de la
empresa KAR & MA SAC incremente de 1.70 a 1.75 y disminuya respecto al
índice de la competencia el cual era 1.88. Por consiguiente, al evaluarse la
viabilidad de la metodología PHVA aplicada y teniendo en cuenta cada uno
de los indicadores, dio como resultado un VAN des/ 25,319.64 y un TIR de
49% concluyendo así que existe efectividad y una gran mejora aplicando la
metodología PHVA aplicada para la empresa KAR & MA SAC" (p. xx).
Para Orozco (2016), "En su Plan de mejora para aumentar la productividad

en el área de producción de la empresa Confecciones Deportivas Todo
Sport. Chiclayo - 2015; estableció como objeto de estudio el proceso de
elaboración de casacas, pantalones y polos en dicha empresa. Para
ello utilizó una
23
metodología donde incluyó la observación directa del proceso productivo de los
diferentes sectores de la empresa, ficha de control de tiempos productivos, así
como la aplicación de una entrevista al gerente de la empresa y una encuesta
dirigida a los trabajadores del área de producción. El diagnóstico de la
evaluación reportó los problemas siguientes: deficiente producción, deficiente
limpieza, área de trabajo desordenado, falta de información, falta de
compromiso y de trabajo en equipo de los trabajadores, escasez de personal,
incumplimiento de pedidos, desmotivación del personal. Por lo tanto, se
estableció una propuesta basada en Estudio de Tiempos y herramientas de
manufactura esbelta como VSM y 5S, relacionadas con la realidad y los
objetivos de la empresa. Determinando que el factor de mayor incidencia en la
producción de la empresa es el recurso humano debido a la falta de
capacitación al personal. Por lo cual diseñó y propuso un plan de mejora el
VSM y las 5S y estudio de tiempos; que permitirán que la productividad
parcial de la mano de obra se incremente aproximadamente en un 6% en
promedio y la productividad global en el área de producción de la empresa en un
15% aproximadamente. Realizado el análisis costo beneficio, se estableció que
la propuesta del plan de mejora fue conveniente por que, por cada sol
invertido, dicho sol fue recuperado y además se obtuvo una ganancia extra de
S./1.09 soles en la empresa" (p. 156)
1.3 Teorías relacionadas al

tema
1.3.1 Mejora
Continua.
"La mejora continua es uno de los pilares fundamentales sobre los que
se asienta la calidad total. Procede del término japonés kaizen, que quiere
decir
MEJ'ORA
Avan:oe brusco: í1111ovací:ón

. ~(
- ~--- -
1
© -
_ ~---------_} Miej:ora
0011tí111.Ja
__ ] So lo avance brusco: ím1ov:ac lón
24
iTIE.MPO
(hacer pequeñas cosas mejor" (Cuatrecasas, 201 O, p. 64
).
Figura 1. La Mejor Continua (Kaizen)
La mejora continua se puede plantear y gestionar a través del ciclo Deming o

su versión mejorada el ciclo POCA. [ ... ] Para llevarlo a cabo se pueden
utilizar una serie de herramientas de la calidad que usualmente se emplean
para la
identificación y resolución de problemas, así como el análisis de las causas y
la
aportación de soluciones para lograr la mejora continua; [ ... ]
(Cuatrecasas,
201 O, p. 66).
1.3.2 Ciclo Deming o Ciclo

PDCA
"El ciclo Deming o ciclo de mejora actúa como guía para llevar a cabo la mejora
continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de
problemas" (Cuatrecasas, 201 O, p. 65).
Las cuatro actividades del ciclo Deming: planificar, realizar, comprobar y

actuar.
Planificar (Plan): Se plasman cuáles son los objetivos que se quieren

alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer
previamente la situación de la empresa mediante la recopilación de todos
los datos e información necesaria será fundamental para establecer los
objetivos (Cuatrecasas, 201 O, pp. 65-66).
Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas

planeadas en la fase anterior. Corresponde a esta fase la formación y
educación de las personas y empleados para que adquieran un adiestramiento
en las actividades y actitudes que han de realizar. (Cuatrecasas, 201 O, p. 66).
25
Comprobar ( Check): Es el momento de verificar y controlar los efectos
y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se ha de
comprobar si los objetivos marcados se han logrado o, si no es así,
planificar de nuevo para tratar de superarlos (Cuatrecasas, 201 O, p. 66).
Actuar (Act): Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan
el resultado esperado, es necesario realizar su normalización mediante una
documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se ha
efectuado, etc. Se trata de formalizar el cambio o acción de mejora de forma
generalizada
introduciéndolo en los procesos o actividades (Cuatrecasas, 201 O, p.
66).
• Planificar: establecer • Hacer:
los objetivos y Implementar los
procesos necesarios procesos.
para conseguir los
resultados
• Actuar: Tomar
acciones para mejorar seguimiento y la
continuamente el medición a productos
desempeño de los y procesos
rocesos.
Figura 2. Ciclo Deming o Ciclo POCA
1.3.3 Diagrama lshikawa o cauca-

efecto
Una vez que queda bien definido, delimitado y localizado dónde se presenta
un problema importante, es momento de investigar sus causas. Una
herramienta de especial utilidad para esta búsqueda es el diagrama de
causa-efecto o "diagrama de lshikawa" un método gráfico mediante el cual
se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus
posibles causas (Pullido,
2010, p.
191).
26
FactO!eS
Maquinaria Mano de obra . }· causales
Materiales
/ } Causas y
-/
'
. _..,..... E_F_E_C_T_O,,._.·._S_, ,,
__ 5caum
, Causas y
. } subcausas
, FactO!eS
Medio Métodos , } causales
arnblanta Mantenimiento
Figura 3. Diagrama de lshikawa
1.3.4 Diagrama de
Pareto
Es una representación gráfica que pone de manifiesto la oportunidad
relativa de las diferentes causas, seleccionando las más relevantes que ayuda
a decidir la línea de actuación frente a una situación. El uso continuo de los
diagramas de Pareto permite supervisar y verificar la eficacia de las
soluciones para la resolución de problemas (Cuatrecasas, 201 O, p. 72).
27
El diagrama Pareto permite identificar ese pequeño porcentaje de causas más
relevantes donde se actuará primero. Para su realización se emplea un
diagrama de barras. Cada una de las barras representan una de las causas
diferentes que provocan fallos. La regla dada por el economista italiano Vilfredo
Pareto, consiste en que el 80% de los problemas son originados por un 20%
de las causas (Cuatrecasas, 201 O, p. 71 ).
100% .,
s
90'!6 ~
.,
§.0:(o_'!!!l0Jj_a!!~JJ!.lll~0.§.1.!!,!!,8J~laJ.IQ.S_ ~ i o
O)
70'!6 ¡;;;
o
u
60% .;
"O
o
-50'!6 g"'
40'1& "'
' ;
"O
30% ;f.
20%
10'1&
20% de las causas
Figura 4. Diagrama de
Pareto.
1.3.5 Mantenimiento Productivo Total

(TPM).
"El TPM asume el reto de cero fallos, cero incidencias y cero defectos para
mejorar la eficacia de un proceso productivo, permitiendo reducir costes y
stock intermedios y finales, con lo que la productividad mejora" (Rey, 2001,
p.59).
1.3.6 Mantenimiento
Correctivo.
"Mantenimiento efectuado a un ítem cuando la avería ya se ha
producido, restituyéndole a condición admisible de utilización. El mantenimiento
correctivo, puede, o no, estar planificado" (Fernández, 2005, p. 499).
13.7 Mantenimiento
Preventivo.
"Mantenimiento que consiste en realizar ciertas reparaciones, o cambios de
componentes o piezas, según intervalos de tiempo, o según determinados
criterios prefijados para reducir la probabilidad de avería o pérdida
de rendimiento de un ítem [ ... ]" (Fernández, 2005, p. 511 ).
28
Mantenimiento Autónomo.
"[ ... ] que es llevado a cabo por los propios operarios de producción, lo
que implica la corresponsabilización activa de todos los empleados, sobre
todo de los técnicos y operarios de la planta [ ... ]" (Fernández, 2005, p.106).
5w-1H.
Según Trías, Gonzáles, Fajardo, Flores sostienen al
respecto:
La 5W+H es una metodología de análisis empresarial que consiste en

contestar seis preguntas básicas: qué (WHAT), por qué (WHY), cuándo
(WHEN), dónde (WHERE), quién (WHO) y cómo (HOW). Esta regla creada por
Lasswell (1979) puede considerarse como una lista de verificación mediante la
cual es posible generar estrategias para implementar. (2009, p. 22).
Figura 5. 5W- 1 H
Pronóstico de la demanda.
Consiste en predecir eventos futuros asociados al producto o servicio que
ofrece una empresa. Se basa en la proyección de ventas futuras permitiendo
generar un estimado de las ventas futuras y los costos que se incurrirán.
Planificación de requerimiento de materiales

(MRP).
"[ ... ] funciona como un sistema de información con el fin de gestionar
los inventarios de demanda dependiente y programar de manera eficiente los
pedidos de reabastecimiento" (Salazar, 2006. párr. 1
).
29
Producción
"Es el proceso de transformación de un material que se encuentra en un
estado inicial (materia prima), a través de una serie de etapas (procesos) para
llevarlo a un estado final (producto: bien o servicio)" (Beltrán, 2002, p. 126).
Productivida
d
"En su definición más general, productividad es la relación entre la
producido y lo consumido. Cuantitativamente, es la razón entre la cantidad
producida y la cantidad de recursos empleados en dicha producción" (Beltrán,
2002, p. 127).
"La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en
un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr
mejores resultados considerando los recursos empleados para
generarlos" (Pulido,
201 O, p. 21 ).
La productividad es una medición básica del desempeño de las

economías, industrias, empresas y procesos. La productividad es el valor de los
productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos
(salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos
(Krajewski,Ritzman y Malhotra, 2008, p. 13)
Producción obtenida
Productividad = p = Recursos
-------- Empleados
Donde
:
Producción: Cantidad,
venta
Recursos: Mano de Obra, Insumos, Capital, Equipos o

Tecnología.
Factores de
productividad
El mayor o menor grado de productividad de una empresa se ve influido
por una gran variedad de factores, los cuales se clasifican en factores
externos y en factores internos. Si se considera a la empresa como un
sistema, podemos decir que los factores internos se refieren a aquellos que
están incluidos dentro del sistema; los factores externos son todos aquellos
que se encuentran en el ambiente, es decir fuera del sistema (Beltrán, 2002, p.
129).
30
Indicadores de productividad
Detallamos algunos indicadores de productividad según Beltrán, 2002, p.
127
Productividad Parcial: Involucra todos los recursos (entrada) utilizados por el

sistema, es decir el cociente entre la salida y el agregado del conjunto de las
entradas.
Productividad de la mano de obra: Se obtiene dividiendo la producción obtenida

entre el número de operarios involucrados:
Producción
ProductividadHoras-Hombre = Nº H oras-
H b
om re
Productividad maquinaria: Se obtiene dividiendo la producción entre el número

de máquinas que participan en la producción del producto a evaluar.
Producción
Productivtdadu, ·
aquma =Nº de maquinas
, . involucradas
Productividad por materia prima: Se obtiene dividiendo la producción por la
cantidad de materia prima empleada. Se puede hallar por materia prima
principal o por las secundarias, o por ambas juntas; cualquiera sigue la fórmula:
Producción
Prcductivtdadv» = ---.--.-----
• Materta prima
empleada
Packing
(Embalaje).
"Es el material o recipiente destinado a contener productos temporalmente
durante su manipulación, transporte y almacenamiento" (López, 2006, p.247).
1.4 Formulación del

problema
¿Un plan de mejora continua en el proceso de packing de uva permitirá

incrementar la productividad en la empresa agroexportadora Ancash 2017?
31
1.5 Justificación del estudio
La investigación permitirá que la empresa genere una eficiencia en su proceso

productivo incrementando su productividad, teniendo como resultado productos
de calidad que satisfagan las necesidades de los clientes estrechando un
vínculo con la satisfacción de los trabajadores. Con el aumento de la
productividad las fuentes de trabajo se harán sostenibles, la empresa
incrementará sus ingresos, optimizará sus recursos, se identificara las
actividades que no generen valor para poder ser eliminadas, permitirá a las
personas de las zonas rurales migrar a la ciudad, es por ello que puede
ser aplicada como réplica en las empresas hermanas e incluso en las
empresas del mismo rubro, también será de mucha utilidad para aquellas
personas que deseen realizar futuros estudios similares, pues dicha
investigación servirá como apoyo en el marco referencial y conceptual.
1.6 Hipótesis
Con el desarrollo del plan de mejora continua en el proceso del packing de

uva, si se incrementará la productividad en la empresa agroexportadora
Ancash
2017.
1.7 Objetivos
Objetivo
general.
Diseñar el plan de mejora continua en el proceso del packing de uva,
para incrementar la productividad en la empresa agroexportadora Ancash
2017.
Objetivos
específicos.
A.- Elaborar un diagnóstico del proceso de packing de uva y determinar el
nivel de productividad actual de la empresa.
B.- Identificar las causas principales que están afectando el nivel
de productividad actual de la empresa.
C.- Proponer un plan de mejora continua para incrementar la productividad
de
la empresa.
32
D.- Proyectar el beneficio-costo de la implementación del plan de mejora
continua en la empresa agroexportadora.
33
11. MÉTODO
2.1 Diseño y tipo de investigación
La presente investigación, es de un diseño no

experimental.
"Recolecto datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito

fue describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento
dado. Es como tomar una fotografía de algo que sucede" (Hernández,
Fernández, Baptista, 2006, p. 208).
El tipo de investigación es
descriptivo.
Tuvo como objetivo indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una

o más variables en una población. El procedimiento consiste en ubicar en una
o diversas variables a un grupo de personas u otros seres vivos, objetos
situaciones, contextos, fenómenos, comunidades y así proporcionar su
descripción en el proyecto de investigación (Hernández, Fernández,
Baptista,
2006, p.
209).
34
2.2 Variables, operacionalización
Variable Definición Escala de

Independiente Definición conceptual Operacional Dimensiones Indicador Instrumentos Medición
Identificación del problema.
Cuestionario Nominal
Planificar Causas del problema. Entrevista
Realización de Elaboración de un plan de mantenimiento.
La mejora continua se puede plantear Planes Nominal
encuestas y Hacer Elaboración de un plan de producción.
y gestionar a través del ciclo Deming aprobados
o entrevistas,
su versión mejorada, el ciclo POCA. Elaboración de un plan de control de calidad.
dirigidas a los jefes Ordinal
Para llevarlo a cabo se pueden utilizar N° Fallas estimadas/Nº Fallas actuales
Mejora continua de área y
una serie de herramientas de Verificar Disminución estimada de materiales
la supervisores, ordinal
defectuosos.
calidad que usualmente se Beneficio del plan de control de calidad.
emplean aprobación y Registros
para la identificación y resolución de normalización de Normalizar el plan de mantenimiento
de información
problemas (Cuatrecasas Arbós, 2010)
planes Normalizar el plan de producción Normalización
Actuar Nominal
Normalizar el plan de control de calidad
Documentar
Variable Definición Escala
de
Dependiente Definición conceptual Operacional Dimensiones Indicador Instrumentos
Medición
La productividad es el valor de los Mano de
productos (bienes y obra Producción campaña cajas de 8.2 kg /costo de mano de obra.
Revisión de
servicios), dividido entre los
valores de los Materia
recursos (salarios, costo de equipo y reportes de Registros de
prima Producción campaña /materia prima campaña.
producción y información
similares) que se han usado
como recopilación de Maquinaria Producción campaña/horas máquina campaña.
Productividad insumos. Es una relación cuantitativa
datos mediante una Materiales Producción Campaña/costo de materiales. Ficha
de entre la producción obtenida y los
ficha recolección de recolección
factores de producción usados para
datos. de datos Razón
obtenerla. (Krajewskil, Ritzman, & K,
2008) Productividad Producción campaña/Recursos empleados.
Tabla 1. Cuadro de operacionalización.
Fuente: Elaboración propia.
35
2.3 Población y muestra
2.3.1 Población
La población en estudio estuvo comprendida por todos los trabajadores
del packing de uva de la empresa agroexportadora.
Tabla 2. Población.
AREA CANTID
RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
SELECCIÓN
PESADO
EMPAQUE
PALETIZADO
ETIQUETADO
FRIO
ALMACEN PACKING
LIMPIEZA
CONTROL DE AVANCE
MANTENIMIENTO PACKING
SUPERVISOR GENERAL DE PRODUCCION
SUPERVISOR GENERAL DE CALIDAD
JEFE DE PLANTA
JEFE DE CALIDAD
JEFE DE MANTENIMIENTO
PLANILLERA
SECRETARIA DE JEFE DE PLANTA
ENFERMERA
TOTAL
Fuente: Empresa Agroexportadora.
2.3.2
Muestra
La muestra es no probabilística intencional, dadas las características de
la investigación se ha seleccionado a los supervisores, jefe de paking, jefe
de calidad y jefe de mantenimiento, la cual está representada por 22
personas.
Tabla 3. Muestra
MUESTRA CANT
SUPERV. CONTROL DE PRODUCCIÓN -RECEPCIÓN 1
SUPERV. CONTROL DE CALIDAD -RECEPCIÓN 2
SUPERV. CONTROL DE PRODUCCIÓN-SELECCIÓN 2
SUPERV. CONTROL DE CALIDAD-SELECCIÓN 2
SUPERV. CONTROL DE AVANCE-SELECCIÓN 2
SUPERV. CONTROL DE AVANCE-PESADO 3
SUPERV. CONTROL DE PRODUCCIÓN-EMPAQUE 2
SUPERV. CONTROL DE AVANCE-EMPAQUE 2
SUPERV. CONTROL DE CALIDAD-EMPAQUE 1
SUPERVISOR GENER AL DE PRODUCCIÓN 1
SUPERVISOR GENER AL DE CALIDAD 1
JEFE DE PACKING 1
JEFE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 1
JEFE DE MANTENIMIENTO 1
TOTAL MUESTRA 22
Fuente: Empresa agroexportadora
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y
confiabilidad.
Para la investigación se emplearon las siguientes técnicas: La observación, la

entrevista, la encuesta y documentación.
2.4.1 La
Observación.
Es la opción de observar detenidamente lo que se presente investigar,

permitiéndonos tomar información para posteriormente analizarla.
Esta técnica, fue empleada para conocer el proceso productivo, identificar

quienes participan y las funciones que desempeñan, validar información.
2.4.2 La Entrevista.
Consiste en un interrogatorio realizado por el investigador y un receptor, con el

único fin de obtener información sobre uno o varios temas de su interés.
La entrevista fue dirigida al jefe de planta y al jefe de mantenimiento, con la

finalidad de conocer sus apreciaciones sobre los problemas que presenta
el packing de uva.
El instrumento empleado fue un cuestionario (ver Anexo 2 y 3) debidamente

estructurado en base a preguntas abiertas con el fin de obtener
información válida que se empleó en el proceso de investigación.
2.4.3 La Encuesta.
Es una técnica cuantitativa, la cual se realiza a una cantidad de personas

seleccionadas, las preguntas son cerradas lo cual genera una respuesta, el
investigador no entabla una conversación.
La encuesta fue por escrito dirigida a los diferentes supervisores del proceso
de producción, quienes brindaron información sobre los principales
problemas que se presentan en el proceso, la experiencia con la que cuenta el
personal, sus conocimientos sobre mejor continua, la calidad de los
productos y más información que permitió realizar la investigación.
37
El instrumento es el cuestionario (ver Anexo 1) el cual consta de preguntas
abiertas y cerradas con la finalidad de que aporten información la cual será
analizada.
2.4.4 Análisis
documental.
Es el punto de inicio de una investigación, los documentos son los recursos
primordiales que se encuentra en el lugar donde se desarrolla la investigación,
una vez identificado los documentos se analizan y se interpretan los
datos, para poder convertirlos en valiosa información que es de apoyo para la
elaboración de la planificación.
2.4.5 Validez y
Confiabilidad. Validez:
La investigación tiene validez porque planteó un propósito claro, de aplicar las
herramientas adecuadas que permitieron la recolección de datos que
abarcara el proceso productivo relacionado para identificar la magnitud en que
afecta la productividad, para medir, mejorar y controlar en base a
indicadores. Estos registros estarán debidamente aprobados y firmados
por los siguientes expertos: lng. Agroindustrial Eduardo Jara Flores, lng.
Industrial Eduardo Orrego Rivadeneira, lng. Industrial Jorge Monzón Miñan.
Confiabilidad
:
Todos los estudios realizados en el presente proyecto son confiables, nuestra

muestra y población son datos reales.
2.5 Métodos de análisis de

datos.
Para desarrollar la investigación los programas informáticos en los que
me apoye fueron: Microsoft para la documentación que se ha elaborado,
Microsoft Excel para la realización de los cálculos, tabulaciones y gráficos.
2.6 Aspectos
éticos
La presente investigación cuento con el consentimiento de la Gerencia
General de la empresa agroexportadora, permitiendo obtener los datos en
el mismo proceso productivo para la transparencia de la información a
recolectar, datos
38
que solo se trabajaron en esta investigación con la confidencialidad que
requiriere, para el beneficio de la misma empresa; siendo el principal objetivo
incrementar la productividad en el proceso productivo de packing de uva, en la
medida que los trabajadores realicen sus labores de manera eficiente.
Toda la información tomada como marco teórico se encuentra citada para

evitar plagios, la investigación está referenciada por todos los autores que se
han tomado como base.
39
111.RESULTADOS
3.1 Descripción general de la
empresa.
La empresa Agroexportadora inicio sus actividades de agricultura en el

año
201 O, la inversión fue proporcionada por un inversionista de
nacionalidad peruana. La empresa se dedica a la exportación de uva, se
encuentra ubicada en el departamento de Ancash en el valle de Nepeña y
tiene una extensión en terreno de 235 hectáreas, se eligió el cultivo de uva
de mesa para exportación por motivo que se vio el auge que se proyectaba
tener este cultivo.
La fuente hídrica que es empleada para los regadíos proveniente del

canal
Chinecas.
Dentro de las decisiones tomadas por el inversionista fue construir su

propia planta procesadora de uva fresca, la cual denominaron Packing de Uva,
con la finalidad de no terciarizar el proceso de uva y poder seguir teniendo el
control de cada paso al que se enfrenta la uva fresca hasta ser empacada y
enviada a destino.
Actualmente se tienen 168 has productivas, las cuales están divididas en

37 hectáreas de la variedad superior; 125 has de la variedad red globe
y 6 hectáreas de la variedad Italia.
Los principales destinos son Estados Unidos, Holanda, España, Alemania,

Indonesia, la presentación bandera es la caja de plástico de 8.2 kg.
3.2 Visión.
Ser una empresa que garantice a sus clientes fruta que cumple con
sus requisitos de calidad.
3.3 Misión.
Ser reconocidos nacional e internacionalmente como una de las mejores

empresas agroexportadoras del Perú, que asegure un desarrollo sostenible
en el
tiempo.
40
3.40rganigrama de Empresa Agroexportadora
Gerente
General
1 1 1
1 1
Administración y Calidad Gerencia

Finanzas Fundo
1
1 1 1 J
- Calidad
Almacén Vigilancia Mantenimiento Producción Packlng
Campo 1 1
Calidad _ Riegoy
- Logística Packing Fertilización
_ RRHH ~ Sanidad 1
Tecnologías
- de - Certificaciones
Información
Seguridad del
- Contabilidad - Trabajador y
Medio Ambiente
Figura 6. Organigrama de Empresa
Agroexportadora
41
Buscar en Google Maps
1
,-
-
3.5 Ubicación
42
Figura 7. Ubicación de empresa Agroexportadora.
43
3.6 Valores.
✓ Compromiso.
✓ Respeto.
✓ Honestidad
3.7
Productos.
La empresa agroexportadora produce uva de la variedad red globe, sugraone
y
Italia.
Se exporta uva empacada en cajas de 8.2 kg, o en alguna otra

presentación que requiera el cliente de la variedad red globe y superior, la
variedad Italia no es procesada por motivo, que es muy blanda y no
soporta viajes de larga distancia.
Figura 8. Uva fresca red

globe.
Figura 9. Uva red globe

empacada
44
Variedades de Uva:
Tabla 4. Variedades y características de la uva de mesa.
VARIEDADES CARACTERÍSTICAS
La uva Red Globe posee semillas y tienen un sabor dulce y

apetecible, una vez madura presenta una coloración rojo
oscuro y ligeramente brillante. La piel de la uva es firme y
su textura consistente.
Racimos: Tamaño grande, compacidad media, forma
cuneiforme,
con pedúnculo largo. Homogénea en color y tamaño de las bayas.
Bayas: Tamaño muy grande, forma elipsoide globosa,
piel gruesa y consistente, color rojo violáceo, muy vistosa,
pulpa carnosa y de sabor afrutado, con semillas de tamaño
medio y globosas. De fácil desprendimiento.
La uva Sugraone es una variedad interesante por ser de

maduración precoz y no necesitar técnicas especiales de
cultivo para obtener racimos de calidad comercial.
Racimos: Tamaño medio a grande, de forma cónica y
compacidad media.
Bayas: Grandes de forma elíptico-ovoide y color
verde•
amarillo. Pulpa crujiente y sabor
neutro.
La uva Italia es una variedad vigorosa de porte erguido, que

necesita una temperatura elevada durante la
floración. Resiste a la sequía y está bien adaptada a
terrenos de gravas y suelos ácidos. Requiere
temperaturas altas para una buena maduración. Es una
planta de brotación media y maduración tardía.
El racimo es de tamaño grande y la baya medio-grade. Color
verde amarilla. Piel de grosor medio. Pulpa no coloreada y
de muy jugosa con sabor particular y característico de
moscatel. Muy buena presencia.
Fuente: Empresa agroexportadora.
45
3.8 Mercado.
La empresa agroexportadora en la campaña 2016-2017, se ha dirigido
a diferentes países.
EXPORTACIÓN CAMPAÑA 2016-2017
2%
• ARABIA SAUDITA • CHINA • COLOMBIA • EE.UU.
• FRANCIA • INDONESIA • MÉXICO • PAÍSES BAJOS
• TAILANDIA • PORTUGAL • TAIWÁN • OTROS
Figura 10. Exportaciones Campaña 2016-2017. Adaptado de Empresa Agroexportadora.
3.9 Etapa de Planear.

3.9.1 Descripción del proceso productivo.
A través de la observación he podido plasmar el proceso productivo.
Recepción:
La fruta llega al área de recepción en carretas provenientes de los campos,
en jabas exclusivas para uva cubiertas con malla raschell para evitar un
exceso de polvo. La fruta una vez descargada es pesada y registrada en el
cuaderno de recepción indicando su lote de producción, luego se realiza el
muestreo de calidad, donde se hace un muestreo aleatorio en el cual se
inspecciona el calibre, ºBrix, peso de racimo, temperatura de baya,
enfermedades, materias extrañas, daños físicos y acidez titulable. También
se tiene en cuenta que los racimos deben ser uniformes, visualmente
deben estar limpios, libres de
46
residuos, y organolépticamente debe estar libre de olores o sabores extraños
no deben presentar enfermedades, plagas cuarentenarias o insectos.
Limpieza:
Es aquí donde se realiza la eliminación del polvo u otras materias extrañas
que se encuentran adheridas a las bayas, utilizando aire forzado.
Gasificación:
La fruta es fumigada con anhídrido sulfuroso (SO2), dentro de una cámara,
el cual realiza un control fungistático del hongo Botrytis cinérea. En este
proceso es necesario controlar la dosificación de SO2 ya que en
concentraciones excesivas puede producir serios daños a la fruta como es el
blanqueamiento y desgrane_ La dosis recomendada es de 200 g. para lote de
tres toneladas de fruta.
Selección, clasificación y
calibrado:
Es aquí donde se retiran del racimo las bayas que presentan defectos
de calidad, como son la pudrición decoloración, problemas fitosanitarios,
cantidad excesiva de bayas con baja calibre, racimos con notoria
deshidratación, racimos inmaduros, bayas blandas, racimos con apariencia
traslucida.
El supervisor de control de calidad se encarga de evaluar al azar las cajas que

pasan ya seleccionadas antes del pesado, donde verifica el calibre y color que
están indicados en los tickets, de encontrarse no conformidades, estas son
reportadas al supervisor de producción para que sean corregidos
inmediatamente.
Pesado:
Consiste en pesar cada caja calibrada y asignarle un peso neto según
su presentación, está operación es de suma importancia ya que, al existir
déficit con respecto al peso declarado, traería como consecuencia y
reclamo. Un exceso de peso puede generar problemas de condición como es
el desgrane, ruptura de grano. Una norma es pesar un 2% a 4% más de fruta
de lo que se declara en el envase con el fin de compensar pérdidas por
deshidratación o desgrane.
47
El pesado se realiza en balanzas calibradas, se emplean tijeras para el corte
de los racimos.
El personal debe completar el peso de una determinada caja con racimos de

igual clasificación para ello debe tener cajas con racimos de las distintas
clasificaciones que corresponden a una variedad.
Empacado:
El personal de empacado va llenando los racimos con mucho cuidado en
bolsas especiales, las cuales son colocadas en cajas plásticas o de cartón
según sea requerimiento del cliente, por cada caja van 9 bolsas, los materiales
que se emplean para el empacado son papel fruta, cartón corrugado, bolsa
camisa, bolsa racimo, absorpad y generador. El contenido de cada caja
deberá ser homogéneo y estar constituido únicamente por racimos del
mismo origen variedad, calidad, grado de madurez y color.
Paletizado y
codificado:
Se agrupan cajas equivalentes y se apilan sobre parihuelas de madera.
Las cajas son identificadas mediante etiquetas según la normativa de
SENASA donde se detalla el código del proveedor, código de planta de
empaque, país de destino, peso, calibre, color, calidad y otros códigos que
se consideren necesarios. Luego los pallets son enzunchados y llevados a la
cámara de pre• frio. Un pallet contiene 114 cajas de 8.2 kg.
Pre-frío:
Se procede a enfriar la fruta en túneles de aire forzado hasta alcanzar
la temperatura requerida -1.3ºC y 1.3ºC. Esta operación permite alcanzar
rápidamente la temperatura óptima de conservación de la fruta, con el fin
de retrasar su metabolismo y deterioro.
Almacenamiento en
frío:
En esta etapa la uva ingresa a una cámara de almacenamiento la cual
debe estar a una temperatura de -1.3ºC y 1.3ºC, y a 80-90% de humedad
relativa. La fruta deberá mantenerse en las cámaras hasta el momento de su
embarque o despacho.
Despacho:
48
Antes de iniciar el despacho se inspecciona el contenedor a su llegada,
revisando documentación, precintos e higiene, el contenedor es inspeccionado
por el personal de SENASA, quienes con la máxima autoridad quienes
autorizan, postergar o rechazar el llenado del contenedor. Se verifica el
encendido del contenedor y su temperatura la cual debe estar en -0.5ºC. Se
coloca termoregistros para monitorear la temperatura del producto durante
el transporte hasta su llegada a destino. Finalmente, una vez cargado
el contenedor, se cierra herméticamente y se colocan los precintos de aduanas,
naviera y SENASA.
49
3.9.2 Diagrama de Operaciones.
DIAGRAMA DE PROCESO DE EMPAQUE DE UVA DE MESA EN CAJA DE

8.2 KG
Recepción
Limpieza
1
Gasificado
Seleccionar
Pesado
Empacado
Paletizado
2
Pre-frio
RESUMEN Almacenamiento
0
ACTIVIDAD
CANTIDAD
OPERACIÓN 6
INSPECCIÓN 2 Despacho
COMBINADO 2
TOTAL 1
0
Figura 11. Diagrama de operaciones del proceso de empacado de uva.
50
3.9.3 Diagrama de Análisis de proceso (DAP).
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

(DAP) EMPRESA: EMPRESA
AGROEXPORTADORA
PRODUCTO: CAJA EMPACADA DE 8.2
RESUMEN
KG.
MET. MET. OBSERVADOR: Giuliana Santamaria Díaz
ACTIVIDAD DIFERENCIA
ACTUAL MEJORAD
OPERACION 9
INSPECCION 7 FECHA: 03-10-2017
TRANSPORTE 5
DEMORA 1 APROBADOR POR:
ALMACENAJE 1
TOTAL 23
TIEMPO 5 hr 58'
46.2"
o□
TIEMPO OBSERV
DESCRIPCIÓN
~ DV
'
1.- Recepción de la materia prima 0.13min
3.- Traslado a la balanza de

recepción.
2.- Muestro de calidad.
.~ ~
0.27 min
0.22 min
4.- Pesaje ----

/-' 9 0.07 min
• . "'..
/
5.- Limpieza a través de aire 0.18min
comprimido.
_)e
--,--
6.- Traslado a las cámaras de gasificación. 0.40 min
7.- Proceso de gasificación.

de 0.42 min Ingreso
-----
------
SO2
8.- Abastecimiento a la faja 0.15min
transportadora.
- ------
_ .,,
2.14min
-
9.- Selección, clasificado y calibración. /
0.8 min
10.- Pesado. ?
.
-
12.- Empacado. •/ 4 min Ingreso
material de
/ empaque
-./ -\
13.- Paletizar y codificar. 0.15min Parihuelas,
zunchos,
grapas
\ etiquetas
14.- Transporte a los túneles
\ 0.09 min
16.- Transporte a cámaras

. -------
.13min
15.- Enfriamiento en túnel • ::- 5 Hrs 18ºC a 0ºC

0
17.- ----------- ....

Almacenamiento.
TOTAL 5 hrs 58 min 46.2 seg
51
3.9.4 Análisis Foda.
Tabla 5. FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
• La planta de empaque es propia de la • Dificultad en el manejo de plagas y

empresa. enfermedades.
• El personal se encuentra a 30 minutos • Alto costo de mano de obra para

la de la planta de empaque. detección de plagas y enfermedades.
• Las características de la línea de • Mano de obra poco calificada.

producción permitirían la adaptación
para procesar otras frutas.
• Se cuenta con la certificación Global • Duración de la campaña es de cuatro
Gap. meses anuales
• Fallas de maquinaria
• Retrasos en el abastecimiento de
materiales de empaque.
• Exceso de pagos de horas extras .
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• El clima del departamento presenta • Factores climáticos que afecten la

las características de los producción de uva, como es el fenómeno
departamentos de Piura e lea. del niño.
• Exoneración del IGV • Proceso de uva en

departamentos cercanos en los mismos
periodos que en
Ancash.
• Fechas de producción posteriores a • Dificultad para adoptar nuevas
Piura e lea. certificaciones que exige el
mercado internacional.
Figura 12. Diagrama de Análisis de proceso de empacado de

uva.
• El abastecimiento del agua es del • Altos costos de operación logística.
52
Canal Chinecas.
• Nos encontramos a 8 horas de • Abastecimiento de uva de otros países

en distancia de Lima. los mismos periodos que Perú.
53
3.9.5 Resultados de la encuesta.
La encuesta fue dirigida a los supervisores del proceso de packing el cual va
desde la recepción, selección, pesado y empaque, con la finalidad de que nos
permita conocer los problemas que generan una baja producción en la
empresa agroexportadora.
1. ¿Las actividades que realizan son

planificadas?
Tabla 6. Las actividades son planificadas. Has actividades que realizan
son
planificadas?"
RESPUEST FRECUENCI PORCENTAJ
A A E
SI 8 36% ·~36%
NO 10 45%
AVECES 4 18% 45% ...
TOTAL 22 100%
■ SI ■ NO ■ A VECES
Fuente: Elaboración
propia
Figura 13. Las actividades son
planificadas
Interpretación:
El 45% respondió que las actividades no son planificadas, de lo cual
deduzco que podría no realizarse la planificación por desconocimiento o por
desinterés por parte del personal, se debe capacitar al personal e
identificar la predisposición del personal para adaptar las medidas de
capacitación.
2. ¿Sabe usted cuando y como ejecutar sus

tareas? Tabla 7. Conoce como y cuando
realizar su tarea.
¿Sabe usted cuando y como
RESPUESTA FRECUENCIA ejecutar sus tareas?
PORCENTAJE SI 13
59% ~~
NO 7 32%
AVECES 2 9%
TOTAL 22 • SI • NO • A VECES
100%
Fuente: Elaboración propia
Figura 14. Conoce cuando y como realizar su
tarea.
Interpretación:
El 32% respondió que no sabe cuándo y cómo ejecutar las sus tareas, por
lo cual deduzco que el personal que labora en el área no ha
recibido la
54
capacitación que se requiere es necesario concientizar las importancias del
saber cómo y cuándo realizar sus tareas debido a que ellos dirigir a un grupo
de personas que participan directamente en la producción
3. ¿En su área de trabajo cuenta

con personal calificado? 3. ¿En su área de trabajo cuenta
con personal calificado?
Tabla 8. Personal calificado.
RESPUEST FRECUENCI PORCENTAJ

A A E
SI 13 59%
NO 9 41%
• SI NO
TOTAL 22 100%
Figura 15. Personal

calificado.
Interpretación:
El 41 % respondió que no cuenta con el personal calificado, deduzco que
puede ser porque dentro del área geográfica no se tiene empresas
exportadoras de uva, se tiene que seguir capacitando al personal y
fidelizarlos para que en las
próximas campañas disminuya el porcentaje de personal no
calificado.
3.1 ¿En cuál de las áreas trabaja

usted?
Tabla 9. Área en la que labora. ¿En cuál de las áreas trabaja usted?
14%
RESPUESTA FRECUENCIA
PORCENTAJE RECEPCIÓN 3 %
14% SELECCIÓN 6 27% . 1 ;
PESADO 3 14%
EMPAQUE 5 • RECEPCIÓN • SELECCIÓN • PESADO
23% TODAS 5 • EMPAQUE • TODAS
23%
TOTAL 22 100% Figura 16. Área en la que labora.
Interpretación:
El 27% se encuentra laborando en el área de selección, deduciendo que en
esta área existe mayor intervención humana, es aquí donde se define la
clasificación de la uva bajo los parámetros que exige el área de comercial.
55
56
4. ¿Usted sabe cómo evaluar las tareas que realiza su personal a cargo?
Tabla 10. Evaluación de
¿usted sabe cómo evaluar las tareas
tareas. que realiza su personal a cargo?
PORCENTAJE SI 9
41%
~
NO 8 36%
AVECES 5 ■ SI ■ NO ■ A VECES
23%
Figura 17. Evaluación de tareas.
TOTAL 22 100%
Interpretación:
El 36% no sabe cómo evaluar las tareas del personal a cargo, podemos
deducir que no se ha capacitado al personal, debemos formalizar los
procedimiento y criterios evaluación que deben tener los supervisores.
5. ¿ Cuál es el problema más frecuente que se presenta en su área

de trabajo?
Tabla 11. Problemas más

frecuentes.
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE

ACCIDENTES LABORALES 1 5%
PARADAS DE LA LÍNEA 8 36%
PRODUCTOS DEFECTUOSOS 9 41%
AUSENTISMO LABORAL 4 18%
TOTAL 22 100%
¿Cuál es el problema más frecuente qu~e- 5%

presenta en su área de tra aJó?
I
36%
41%
• ACCIDENTES LABORALES • PARADAS DE LA LÍNEA
• PRODUCTOS DEFECTUOSOS • AUSENTISMO LABORAL
Figura 18. Problemas más frecuentes.
57
Interpretación:
El 41 % indica que en el área que trabajan encuentran productos defectuosos,
deducimos que se tienen reprocesos siendo los motivos la identificación de los
faltantes y sobrantes de peso en las cajas. El 36% indica que se tienen
paradas de línea.
5.1 ¿Cuál cree que sea la causa de los problemas más frecuentes?
(Puede marcar más de una alternativa).
Tabla 12.
Causas RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE de los
FALTA DE CONTROL DE CALIDAD 16
32% FALLAS DE MAQUINARIA Y EQUIPOS 12
24% DENORAS EN EL ABASTECIMIENTO 14
28%
FALTA DE CAPACITACIONES 8
16%
TOTAL 50 100%
problemas
.
propia
¿Cuál cree que sea la cauda de los problemas más

frecuentes?
• FALTA DE CONTROL DE CALIDAD • FALLA S DE MAQUINARIA Y EQUIPOS

• DEFICIENTE ABASTECIMIENTO • FALTA DE CAPACITACIONES
Figura 19. Causas de los

problemas.
Interpretación:
Al existir productos defectuosos dentro del proceso de producción el 32%
indica que se debe a la falta de un control de calidad, debemos analizar el
58
motivo que generan el tener un deficiente control de calidad, las paradas de
línea están determinadas por un 28% con respecto a la falta de abastecimiento
de insumos y en 24% debido a las fallas de la maquinaria y equipos.
59
6. ¿En cuanto a los materiales que se emplean en el proceso existe algún
problema?
RESPUESTA FRECUENCIA ¿En cuanto a los materiales que se
714%
PORCENTAJE NINGUNO 3 emplean en el proceso existe algún
14% problema?
MALA CALIDAD 7
32% DEMORAS EN su
ABASTECIMIENTO 12
55%
TOTAL 22 100%
Tabla 13. Insumos.
• NINGUNO • MALA CALIDAD • DEMORAS EN SU LLEGADA
Figura 20.
Insumos.
Interpretación:
El 55% indica que los insumos no llegan en su tiempo indicado, puedo
deducir que no existe una buna gestión logística, debemos evaluar la
selección de proveedores y las condiciones con las que se negocia.
7. ¿Cree usted que las funciones que realiza están bien definidas?
T
¿Cree usted que las funciones que
FRECUENCIA PORCENTAJE
a realiza están bien definidas?
RESPUESTA
SI 12 55%
b
NO 10 45%
I TOTAL 22 100
%
a 14. Las funciones
definidas. • SI • NO
Figura 21. Funciones definidas.
Interpretación:
El 45% indica que sus funciones no se encuentran bien definidas, deduzco
que puede ser por falta de planificación e inducción al personal.
60
8. ¿Considera usted que los problemas que se presentan en el proceso se
solucionan a tiempo?
¿Considera usted que los problemas
que se presentan en el proceso se
soluciona a tiempo?
PORCENTAJE SI 10
45% NO 12
55% TOTAL 22 • SI • NO
100%
Tabla 15. Solución de los

problemas
propia.
Figura 22. Solución de los problemas.
Interpretación
:
El 55% indica que no se solución los problemas atiendo, deduzco que debe
ser por la falta de prevención de problemas, se debe evaluar la frecuencia de
los mismo para evitar que nos sorprendan.
8.1 ¿No, Por qué?

Tabla 16.
Porque PORCENTAJE FALTA DE APOYO GERENCIAL 1 se
8% DESINTERES DEL JEFE DE
no PLANTA 1 los
8%
solucionan NO SE TRABAJA EN EQUIPO 5
42% FALTA DE UN PLAN DE ACCION 5
42% TOTAL 12
problemas. 100%
61
¿NO, por qué?
' 42%
• FALTA DE APOYO • DESINTERÉS DEL JEFE DE PLANTA

GERENCIAL
• FALTA DE UN PLAN DE ACCIÓN
• NO SE TRABAJA EN EQUIPO
Figura 23. Porque no se solucionan los problemas.
Interpretación
:
El 50% indica que no se tiene trabajo en equipo y el 30% por falta de un
plan de acción, deduzco que la implementación de un plan de mejora
continua, integrará a todos los miembros de la organización, fomentando el
trabajo en equipo.
62
9. ¿Usted realiza algún tipo de análisis sobre su día laborado?
T.----------------.
,
¿usted realiza algún tipo de
abla análisis sobre su día laborado?
SI 9 41%
17.
NO 13 59%
TOTAL 22 100% Anal

iza su día
laborado. • SI • NO
Figura 24. Analiza su día laborado.
Interpretación
:
El 59% de los supervisores no realiza un análisis de su día laborado, puedo
deducir que puede ser porque no cuentan con iniciativa para realizarlo,
y tampoco han sido instruidos, el que ellos puedan analizar un día de labor
nos brindará los pormenores sobre si los planes que se propongan estarán
funcionando como se espera.
9.1 ¿Lo comenta con alguien, ¿con quién?

T
abl ¿Lo comenta con alguien?
SI 6 67% a
NO 3 33%
18.
TOTAL 9 100%
Co
• SI • NO
menta su análisis.

Figura 25. Comenta su análisis.
Interpretación
:
63
El 67% comenta su análisis del día laborado, deduzco que ello permitiría
sugerir mejoras que contribuirán a incrementar la productividad, a través de
medidas correctivas.
64
Tab
¿Con quien comenta su análisis?
la
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJ E 17%~
NADIE 4 67% 19. 17%
67% .
COMPAÑERO 1 17% Con
JEFE DE PLANTA 1 17%
quie
TOTAL 6 100% • NADIE • COMPAÑERO • JEFE DE PLANTA
n
comenta su
análisis.
propia
Figura 26. Con quien comenta su análisis.
Interpretación
:
El 67% lamentablemente no comenta con nadie el análisis que realiza,
deduzco que puede ser por que alguna vez lo hicieron y no fue valorado su
aporte o por falta de confianza con el jefe o quizás una idea equivocada
de pensar que puede ser mal interpretado su aporte.
1 O. ¿A usted se le hace de conocimiento cuantos productos

defectuosos se producen?
Tabla 20. Productos defectuosos.

PORCENTAJE SI 3
¿A usted se le hace de conocimiento
15% NO 14
cuantos productos defectuosos se
64% AVECES 5 producen?
25% TOTAL 22
100%
• SI • NO • A VECES
F
igura 27. Productos defectuosos.
Interpretación:
65
El 64% desconoce la cantidad de productos defectuosos, deduzco que el jefe
de planta o la política de la empresa tiene algún criterio para elegir a quienes
hace de conocimiento está cantidad de productos.
66
11. ¿A los trabajadores se les hace de conocimiento cual es la cuota
mínima de producción?
Tabla 21. Cuota ¿A los trabajadores se les hace

de conocimiento cual es la cuota minima
de
mínima
de producción?
PORCENTAJE SI 9 producción.
41% NO 13
59%
TOTAL 22
100%
• SI • NO
Figura 28. Cuota mínima de producción.
Interpretación
:
El 59% desconoce la cuota mínima de producción, creo conveniente que
todo el personal debe conocer la cuota mínima de producción, con el fin de
generar una cultura organizacional y concienticen que son la parte
fundamental para alcanzar la producción óptima.
12. ¿Usted recibe capacitaciones

constantes?
T
abl ¿usted recibe capacitaciones
constantes?
SI 10 45% a
NO 12 55%
22. 45"
TOTAL 22 100%
Re
• SI • NO
ibe
capacitaciones.
Figura 29. Recibe capacitaciones.

67
Interpretación:
El 55% indica que no ha recibido capacitación, de lo cual deduzco que puede
haber sido porque no asistieron en las fechas de capacitación
programadas, falta de interés del personal, o tal vez no asistieron porque se
cruzó con su horario de trabajo.
13. ¿Cree usted que las capacitaciones que recibe contribuyen

para mejorar la producción?
Tabla 23. Las capacitaciones
contribuye para mejorar
¿Cree usted que las capacitaciones que
la
n recibe contribuyen para mejorar la
producción?
producción 36%
.
PORCENTAJE
SI 14 64%
NO 8 32%
• SI • NO
TOTAL 22
100%
Figura 30. Las capacitaciones contribuyen.
Interpretación:
El 38% indica que las capacitaciones no contribuyen, puedo deducir que es
por falta de conocimiento o porque no se le ha impertido las capacitaciones
adecuadas que ellos sientan que contribuyen a mejorar la producción.
14. ¿Cree usted que un plan de mejora continua contribuiría

para aumentar la producción?
¿Cree usted que un plan de mejora
continua contribuirá para aumentar la
Tabla 24. Plan de mejora producción?
continua.
23%
SI 17 77%
NO 5 23% 77%
TOTAL 22 100%
Fuente: Elaboración • SI • NO
propia.
Figura 31. Plan de mejora continua.
68
Interpretación:
El 23% indica que un plan de mejora continua no contribuirá a la mejora, puedo
deducir que es por falta de conocimiento sobre el fin que persigue la mejora
continua, por falta de experiencia en haber participado en un proceso de
mejora continua.
69
15. ¿Cree usted que el personal con el que se cuenta podría adaptarse a
un plan de mejora continua?
¿Cree usted que el personal con el que
se cuenta podría adapatrse a un plan de
mejora continua?
RESPUESTA FRECUENCIA Tab
23%
PORCENTAJE SI 14
la
64% NO 8 77%
• SI • NO
36% TOTAL 22 25.

100%
Personal y mejora
continua.
Figura 32. Personal y mejora continua.
Interpretación:
El 23% indica que el personal no podría indicarse a un plan de mejora
continua, podemos deducir que se tendría que hacer un proceso de evaluación
sobre el personal recio al cambio y determinar si se debe seguir contando
con él o cambiarlos por un personal que camine en nuestra misma dirección.
3.9.6 Interpretación de la entrevista Realizada Al Jefe de

Mantenimiento.
1.- ¿Dentro del proceso de producción, ¿cuál es la máquina que presenta

más fallas?
1
nterpretación:
Se me hace de conocimiento que las fajas transportadoras son las
que presentan constantes fallas, lo cual da lugar a las paradas de línea que
afectan la producción.
2.- ¿Cree usted que la implementación de un plan de mejora continua

ayudaría a incrementar la productividad?
1
nterpretación:
Siendo el jefe de mantenimiento una de las principales piezas para
incrementar la productividad, muestra total disposición para la
implementación de un plan
70
de mejora continua, confía que los planes establecidos contribuirían
notablemente en aumentar la producción.
71
3.- ¿Cuál sería la causa de las fallas más
frecuentes?
1
nterpretación:
Podemos encontrar que no sé previenen las fallas, la justificación que se
brinda es el sobre trabajo que vienen realizando, considero que sí
instauramos un adecuado plan de mantenimiento las fallas disminuirían
notablemente.
4.- ¿Qué costos genera las fallas de
máquinas?
1 nterpretación:
De no contarse con los repuestos para tomar las medidas correctivas al
instante los costos que asumiría la empresa sería la mano de obra,
mermas, costos indirectos.
Por tal motivo será conveniente el prevenir estas fallas para evitar los
tiempos de reparación durante el proceso productivo.
5.- ¿Los repuestos para el mantenimiento de las máquinas, llegan a

tiempo?
1
nterpretación:
Puedo deducir que hay una cultura de corregir las fallas a través de un
mantenimiento correctivo, dejando de lado la implementación de un
mantenimiento preventivo.
6.- ¿Cuenta con un stock de seguridad, para prevenir cualquier falla

de maquinaria?
1
nterpretación:
Teniendo en cuenta la respuesta, se adquieren los repuestos de acuerdo
con las necesidades que se presenten lo cual puede generar más retraso
en la producción y sobrecosto en la adquisición.
7 .- ¿Los trabajadores que se encuentran en su área podrían aportar

para mejorar el proceso productivo?
1
nterpretación:
Se interpreta que el personal que labora en el área de mantenimiento es muy
participativo y brinda aportes los cuales son escuchados por el jefe de
mantenimiento.
8.- ¿Considerar usted que es necesario mejorar la maquinaria de la planta
para garantizar una producción constante?
72
1 nterpretación:
Puedo deducir que el diseño de la maquinaria presenta fallas, y que en un
mediano plazo sería necesario adquirir maquinaria moderna.
9.- ¿Cuentan con un registro de las fallas, proponen la medida

correctiva y la ejecutan?
1
nterpretación:
Las fallas son registradas, lo cual permitirá tomar información sobre la
frecuencia de cada falla y plasmar un plan de mantenimiento preventivo.
10.- ¿Cree usted que recibe el apoyo administrativo necesario para

implementar mejoras en el sistema de producción de la planta?
1
nterpretación:
Puedo deducir que la Gerencia, siempre muestra aceptación por todo
proceso de mejora, siendo la mayor dificultad la liquidez económica, por esta
razón es preferible presentar planes de mejora con un tiempo prudente
para sea evaluada la factibilidad económica.
3.9.7 Interpretación de la entrevista Realizada Al Jefe de

Planta.
1.- ¿Cree usted que un plan de mejora continua ayudaría a incrementar la

productividad?
1
nterpretación:
Siendo el jefe de planta una de las principales piezas para incrementar

la productividad, muestra total disposición para la implementación de un plan
de mejora continua, confía que los planes establecidos contribuirían
notablemente en aumentar la producción.
2.- ¿Qué parte del proceso es el más

riesgoso?
1
nterpretación:
El proceso de selección y clasificación de materia prima según las

especificaciones del cliente.
73
3.- ¿Cómo es el proceso de producción?
1 nterpretación:
Se deduce que el proceso es 90% manual, debido a la constante participación

de mano de obra que se tiene, inicia con la recepción de la materia prima,
selección donde se tiene el criterio de seleccionar en base al color, tamaño de
baya, posteriormente se pesa y se coloca en cajas de 8.2 kg para
posteriormente ser empacada, paletizada y almacenada para los despachos a
diferentes países.
4.- ¿ Cuáles son los motivos, por los que la línea de producción
se detiene?
1 nterpretación:
Se interpreta que los principales motivos que se tienen es el retraso del

abastecimiento de materia prima, fallas de las fajas transportadoras, las
demoras en la llegada de los materiales de empaque.
5.- ¿Los insumos que se requieren en el proceso llegan a

tiempo?
1 nterpretación:
Se deduce que hay demoras en las entregas de insumos por una mala gestión
de compras, adicionando a ello la falta de calidad con lo que han llegado los
insumos y han dificultado notablemente la productividad.
6.- ¿Qué costo se genera cuando la línea de producción se

detiene?
1 nterpretación:
Se interpreta que el principal costo que se genera será es la mano de obra el

cual se ve reflejado en las horas extras diarias que se tienen que emplear
para poder culminar con el empaque de la fruta en mismo día de su
recepción ya que por temas de calidad la fruta no puede ser procesada de un
día para otro.
7.- ¿La línea de producción se encuentra

balanceada?
1 nterpretación:
Se interpreta que la línea se encuentra balanceada, se ha balanceado la

cantidad de personas que se requieren en selección, pesado y empacado.
74
8.- ¿Qué tipo de sistema de producción utiliza la empresa?
1
nterpretación:
Se deduce que el sistema de producción es a pedido, el cual es generado

por el área de comercial, se sería de gran aporte el prevenir las demandas,
para evitar los cambios repentinos en los programas de producción
que se presentan.
9.- ¿Se cumple con el plan de producción

establecido?
1 nterpretación:
Se deduce que, por factores ajenos a la gestión del jefe de planta, no se logra
a cumplir con los planes establecidos, considero que debemos hacer
participar a las diferentes áreas en un plan de mejora continua.
10.- ¿Cree usted que la Gerencia está buscando técnicas para mejorar el
proceso productivo?
1
nterpretación:
Puedo deducir que la Gerencia, siempre muestra aceptación por todo
proceso de mejora, siendo la mayor dificultad la liquidez económica, por esta
razón es preferible presentar planes de mejora con un tiempo prudente
para sea evaluada la factibilidad económica.
11.- ¿ Cuáles son los errores que mayormente se presentan en

el proceso?
1
nterpretación:
Puedo deducir que existe falta de control de calidad, debido a que se tienen
reproceso por que se detectan cajas con faltante o sobrante de peso,
se detectan impurezas cuando se recepciona la materia prima, fallas de la
maquinaria, se tiene un plan de mantenimiento correctivo que no es el
indicado para un proceso continuo y las demoras en el abastecimiento de
insumos que perjudican el proceso de producción.
75
3.1 O Cadena de Valor.
,----
ACTIVIDADES
sEcuA_R__iA_s _
\
INFRAESTRUCTURA RECURSO
HUMANO DESARROLLO DE
TECNOLOGIA
APROVISIONAMIENTO
LOGÍSTICA LOGÍSTICA VENTAS Y

INTERNA
PRODUCCIÓN EXTERNA MARKETING
SERVICIOS
\...... ~
)
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 33. Cadena de
Valor.
3.10.1 Actividades Primarias:

• Logística Interna:
Se encuentran las actividades que involucran, la compra de insumos para
el empaque que va desde la recepción, almacenamiento y distribución,
también se consideran el control de inventarios, entre otras gestiones.
• Producción:
Se encuentran las actividades que involucran la recepción de la materia
prima, la selección, pesado, empacado, paletizado y codificado, enfriamiento
con aire forzado.
Logística externa:
Se encuentran las actividades que corresponden al almacenamiento,
distribución física dentro de las cámaras de producto terminado, y el despacho
además de la
76
gestión de transporte terrestre hasta el puerto.
• Ventas y
marketing.:
Se encuentran todas las actividades relacionadas con la publicidad, donde
damos a conocer nuestro producto, se definen los costos de la exportación
con el comprador.
•
Servicios:
Esta relaciona con las prestaciones de servicios que involucran las
actividades de mantenimiento de maquinaria, Certificaciones de Calidad,
Aduana, Senasa.
3.10.2 Actividades
Secundarias:
•
Infraestructura:
Corresponde a las diferentes actividades que se desarrollan dentro de la
empresa las cuales van desde la administración general, finanzas, contabilidad
entre otras áreas administrativas. También se refiere a la infraestructura
física del packing, al espacio empleado y las posibles inversiones para adquirir
maquinaria.
• Recurso
Humano:
Son las actividades que corresponden al reclutamiento de personal,
contratación, periodo de prueba, etc. Para el personal técnico, profesional y
operario.
• Desarrollo de la
tecnología:
Para el procesamiento de la información se utiliza el programa Poseidon el
cual ha sido desarrollado por el personal de Tecnología e Informática de la
empresa agroexportadora, aún no se han adoptado tecnología para la labor
de empaquetado, actualmente todo el proceso es manual.
•
Aprovisionamiento:
Esta referido a la definición de los proveedores que abastecerán los materiales
que se emplean en el proceso, determinación de las políticas de compra.
77
3.11 Diagrama lshikawa.
MAQUINARIA MANO DE
Irresponsabilidad del trabajador
OBRA
✓
PARADAS DE LINEA
Incumplimiento
.
. Generación de horas extras
de los 1 sin habilidades BAJA
Deficiente plan de PRODUCTIVI

m ".:ll n ta n im io n tl"\
REPORCESOS
Productos Demoras en el abastecimiento de

MÉTODOS defectuosos
los materiales de emoaaue.
Control de calidad deficiente.

/
Proveedores no calificados.
78
Figura 34. Diagrama lshikawa.
79
3.12 Diagrama Pareto.
Una vez identificado los principales problemas y sus causas, se procede

a elaborar el Diagrama Pareto, a través del número de horas extras que se
han generado durante el proceso de packing a consecuencia de los
problemas y causas que están generando baja producción.
Tabla 26. Motivos que generan horas extras.
% ACUMULADO LEY
CAUSAS Nº HORAS EXTRAS % INDIVIDUAL 80.20
FALLA DE MAQUINARIA 19,665 51% 51% 80%
DEMORA EN LOS MATER IALES 8,208 21% 72% 80%
REPROCESOS 7,019 18% 90% 80%
AUSENTISMO LABORAL 2,720 7% 97% 80%
ACCIDENTES LABORALES 1,026 3% 100% 80%
TOTAL 38,638
MOTIVOS GENERAN HORAS EXTRAS

100% 100%
20,5009,665
o
90%
18,500
80%
16,500
70%
14,500
12,500 60%
10,500 50%
8,208
8,500 40%
7,019
6,500 30%
4,500 20%
2,720
2,500 10%
1,026
500 0%
FALLA DE DEMORA EN RE PROCESOS AUSENTISMO ACCIDENTES
MAQUINARIA LOS LABORAL LABORALES
MATERIALES
- Nº HORAS EXTRAS -.-% ACUMULADO -

LEYS0.20
Figura 35. Diagrama Pareto motivos que generan horas extras.
80
3.13 Productividad actual.
3.13.1 Costos de la materia prima.
La materia prima es la uva fresca proveniente de los campos, he

considerado el promedio que le cuesta a la empresa producir un kilo de uva.
Tabla
27.
COSTOS Y GASTOS DÓLARES
Costo
GASTOS ADMINISTRATIVOS $
de la
26,900.00
GASTOS ADMINISTRATIVOS $
materia
26,900.00 prima.
COSTO DIRECTO $146,454.00
MANO DE OBRA $ 87,522.00
FERTILIZANTES $ 15,042.00
MATERIA ORGÁNICA $ 5,377.00
AGROQUIMICOS $ 30,275.00
AGUA -ENERGIA ELÉCTRICA $ 6,384.00
COMBUSTIBLE $ 1,771.00
MATERIALES $ 83.00
COSTO INDIRECTO $ 37,694.00
ALIMENTACIÓN $ 3,585.00
ANÁLISIS DE LABORATORIO $ 862.00
TRANSPORTE DE PERSONAL $ 7,959.00
ÁREA DE PRODUCCIÓN $ 3,835.00
ÁREA DE CALIDAD $ 1,232.00
ÁREA DE SANIDAD $ 3,587.00
ÁREA DE RIEGO Y FERTILIZACIÓN $ 2,084.00
ÁREA DE VIGILANCIA $ 5,086.00
ÁREA DE MANTENIMIENTO $ 9,464.00
TOTAL $211,048.00
KILOS PRODUCIDOS 188,800
PRECIO POR KILO $ 1.12
Fuente: Adaptado de la Empresa Agroexportadora.
3.13.2 Productividad de materia prima.
Tabla 28. Materia prima actual.
MATERIA DESCARTE KG
MESES PRIMA KG
Diciembre 386,396 34,843
Enero 1,410,904 37,565
Febrero 1,384034 21,963
81
Marzo 302,252 34,843
Total general 3,483,587 98,926
Tabla 29. Producción mensual actual.
PRODUCCIÓN
MESES CAJAS.2 KG
Diciembre 41,606
Enero 162,337
Febrero 160,287
Marzo 35,247
Total general 399,477
Producttvtdadu« = ---.Producció
--.-----
•
M ateria prima empleada
. . 399,477 cajas 8. 2 kg
Productivtdadv» = kg
31 4831 587
Productivtáadu« = 0.11 cajas/kg
Eficiencia Física:
Salida Útil de materia prima

Ef = Entrada de materia prima
399,477 cajas x 1caja/ 8. 2 kg

Ef = 3,483,587 kg
3,275, 711 kg
Ef = 3,483,587 kg
Ef=0.94
3.13.3 Productividad de materia prima en base al capital.

. 'd d
P ro d ucti vt a MP = 3,483,587
399,477 caja de 8 .2 kg
,
kg x 1.12 dolares/kg
. . 399,477 cajas 8. 2 kg
Productivtdadv» = 3,901,617 dólares
82
Productivtáadu« = O. 10 cajas de 8. 2 kg / dólares
83
3.13.4 Costos de mano de obra directa.
Tabla 30. Costo de mano de obra directa.
TOTAL TOTAL TOTAL

ORNALES
J COSTO COSTO COSTO
ÁREA LABOR HORAS HORAS HORAS
C AMPAÑA HES/. DIAS/. TOTAL$
NORMALES EXTRAS CAMPAÑA
SELECCIÓN JORNAL 26,880 13,440 40,320 3,360 98,280 151,200 77,238
PESADO PESADO 5,040 2,520 7,560 630 18,428 28,350 14,482
EMPAQUE EMPAQUE 53,760 26,880 80,640 6,720 196,560 302,400 154,477

ARMADO DE
PALETIZADO PALLETS 4,480 2,240 6,720 560 16,380 25,200 12,873
ETIQUETADO JORNAL 5,600 2,800 8,400 700 20,475 31,500 16,091
TOTAL 95,760 47,880 143,640 11,970 350,123 538,650 275,162
3.13.5 Productividad de mano de obra directa.
. . Producción
ProductividadHoras-Hombre =N oHoras-Hom re
. . 399,477 cajas de 8. 2 kg
ProductwidadHoras-Hombre = 143 , 640 h oras- h om b re
ProductividadHoras-Hombre = 2. 78 cajas 8. 2 kg / horas -

hombre
3.13.6 Productividad de mano de obra en base al capital.
. . 399,477 cajas de 8. 2 kg
Productivuiado¿ = 275,162
dólares
Productivuiado¿ = 1. 45 cajas de 8. 2 kg/dólares
84
3.13.7 Costos de materiales de empaque.
• Caja Plástica con 1 solapa:
Está conformada por resina de

polipropileno virgen con normas
grado/alimento aprobadas por la FDA de
USA. Contiene aditivos UV. Sus
medidas son de 50.5 cm x 40.5 cm x
11.6 cm, se considera una capacidad
de
8.2 kg declarado con
Figura 36. Caja plástica con 1 solapa.
• Bolsa camisa:
Está elaborada por polietileno de alta resistencia y

sin componentes tóxicos. La bolsa presenta 224
perforaciones de 5.0 mm cada 4.0 mm. Sus
medidas son 95 cm x 65 cm y con ventilación de
0.9%.
Figura 37. Bolsa camisa.
• Bolsa de Racimo - Polybag:
Está elaborada en polietileno de alta

•
-
transparencia, sin componentes tóxicos. Los : ..».Je Cla
8.MAJID aG!IJI HTIW
l...tcl :>IYA l,ouo,I.....
materiales utilizados en la fabricación están

aprobados por FDA/USA, y son 100% virgen.
Sus medidas son de 3.30 cm x 2.8 cm x 1.6
cm.
Figura 38. Bolsa de racimo-

polybag.
85
• Papel fruta blanco:
Es una pasta celulósica refinada
biodegradable y reciclable color blanco
de 45 x 50 cm liso.
Figura 39. Papel fruta
blanco.
• Cartón corrugado:
Conformado por pulpa mecánica

virgen de pino radiata con
pegamento vegetal a base de
almidón de maíz. Color natural. Sus
medidas son de 36 cm x 46 cm.
Figura 40. Cartón corrugado.
• Absorpard 50 gr:
Es papel Kraft cartoncillo con pegamento de

base acuosa, de color natural. Con
medidas de 37 cm x 46 cm.
• Generador Unidireccional:
Está conformado por una lámina de polipropileno, una segunda

lámina de papel complejo de polietileno y una tercera lámina de
papel Kraft café. El generador de celdillas contiene ingrediente
activo de metabisulfito de sodio (Na2S205) la cual reaccionará con
la humedad
obteniendo anhídrido sulfuroso
(S02).
o
• Etiqueta Autoadhesiva: r
Elaboradas en medidas de 50mmx 30 mm
Figura 43. Etiqueta autoadhesiva -

sello
de bolsa.
Tabla 31. Costo de materiales de empaque.
MATERIALES DE EMPAQUE
INSUMOS U.M CANT PREC. UNIT $ TOTAL$
CAJA PLÁSTICA CON 1 SOLAPA UN $ 0.850 $ 0.850
BOLSA CAMISA 95 X 65 CM 0.9% VENTILACIÓN. UN $ 0.045 $ 0.045
MACRO PERFORADA
PAPEL FRUTA BLANCO 45 X 50 CM LISO UN $ 0.012 $ 0.012
CARTÓN CORRUGADO 36 X 46 CM UN $ 0.050 $ 0.050
BOLSA RACIMO - POLY BAG UN 9 $ 0.016 $0.144
ABSORPAD UNILAMINAR UN 2 $ 0.020 $ 0.041
GENERADOR UNIDIRECCIONAL UN $ 0.107 $ 0.107
ETIQUETA AUTOADHESIVA UN $ 0.003 $ 0.003
TOTAL $1.251
87
3.13.8 Costos de materiales de paletizado.
Para determinar los costos que corresponde por una caja paletizada, he
considerado el costo de los materiales que se emplean para paletizar 1
pallet que está constituido por 114 cajas plásticas para 8.2 kg.
• Parihuela de madera:
La madrera es pino radiata, sus

dimensiones son 1.22 x 1.02 m, con marco
perimetral. :
Figura 44. Parihuela de madera.
Esquinero de
cartón:
Su composición es a base de estratos de

papel Kraft y cartoncillo con cola no
tóxica de base acuosa, su longitud es
de 2.30 metros con medidas de 45 mmx
45mm x Figura 45. Esquineros de
cartón.
4.5mm.
• Zuncho de plástico negro:
Es de polipropileno de 5/8" x 0.8 mm de espesor.
Figura 46. Zuncho de plástico negro.
• Grapas tipo piña:
Son grapas metálicas de acero bajo

carbono laminado de 0.6 mm, con galvanizado
electrolítico.
Figura 47. Grapas tipo piña.

88
• Folio:
Es una hoja de papel bond, donde va el número de pallet entre

otros datos.
89
• Etiqueta autoadhesiva trazabilidad:
Su medida es de 25 mm x
76mm
Figura 48. Etiqueta autoadhesiva trazabilidad.
• Etiqueta autoadhesiva marca:
Figura 49. Etiqueta autoadhesiva -

Marca
• Ribbon Resina:
Es un rollo que está compuesto por una capa de polyester y por uno
o varias capas de tinta, su presentación es de 11 O mm x 450 mt.
MATERIALES DE PALETIZADO
PRECIO
INSUMOS U.M CANT UNIT $ TOTAL$
PARIHUELA DE MADERA UN 1 $ 12.410 $ 12.410
ESQUINEROS DE CARTON UN 4 $ 0.960 $ 3.840
ZUNCHO DE PLASTICO NEGRO ROL 0.05 $ 9.950 $ 0.498
GRAPAS TIPO PINA UN 16 $ 0.008 $ 0.127
FOLIO UN 1 $ 0.005 $ 0.005
ETIQUETA ADHESIVA
TRAZABILIDAD UN 114 $ 0.003 $ 0.296
ETIQUETA ADHESIVA MARCA UN 114 $ 0.031 $ 3.534
RIBBON RESINA ROL 0.00020 $ 11.670 $ 0.002
TOTAL 1 PALLET DE 114 CAJAS PLASTICAS $ 20.713
COSTO PARA 1 CAJA PLASTICA $ 0.182
Tabla 32. Costo de materiales de

paletizado.
90
91
3.13.9 Productividad de Materiales.
MATERIALES U.M CANTIDAD DÓLARES

CAJA PLÁSTICA CON 1 SOLAPA UN 407,858 346,679
BOLSA CAMISA 95 X 65 CM 0.9% VENTILACIÓN. MACRO PERFORADA UN 402,266 17,901
PAPEL FRUTA BLANCO 45 X 50 CM LISO UN 416,667 5,000
CARTÓN CORRUGADO 36 X 46 CM UN 415,069 20,753
BOLSA RACIMO - POLY BAG UN 3,955,813 63,293
ABSORPAD UNILAMINAR UN 836,511.00 17,023
GENERADOR UNIDIRECCIONAL UN 356.98 43,256
ETIQUETA AUTOADHESIVA (50X 30) UN 417,590.00 1,211
PARIHUELA DE MADERA UN 3,800.00 47,158

ESQUINEROS DE CARTÓN UN 15,000.00 14,400
ZUNCHO DE PLÁSTICO NEGRO ROL 180.00 1,791
GRAPAS TIPO PIÑA UN 77,657.00 618
FOLIO UN 400,000.00 2,000
ETIQUETA ADHESIVA TRAZABILIDAD UN 333,635.00 867
ETIQUETA ADHESIVA MARCA UN 168,231.00 5,215
RIBBON RESINA ROL 130.00 1,800
TOTAL $ 588,966.45
Tabla 33. Costo de
materiales
Fuente: Empresa
Agroexportadora.
. . 399,477 cajas de 8. 2 kg
ProductwidadMateriales = 588 9
, 66.
45 d , l
o ares
ProductividadMateriales = O. 65 cajas de 8. 2 kg/dólares
3.13.1 O Costos de Indirectos.
Tabla 34. Costo Indirectos.
COSTOS INDIRECTOS DOLARES

MANO DE OBRA $131,465.00
SUELDOS $ 22,778.00
ENERGIA ELECTRICA $ 9,991.00
ALQUILER DE GRUPO ELECTROGENO $ 5,851.00
TRANSPORTE DE PERSONAL $ 12,093.00
ALIMENTACIÓN DE PERSONAL $ 17,586.00
AREA DE PACKING $ 30,052.00
AREA DE MANTENIMIENTO $ 12,569.00
AREA DE CALIDAD $ 7,942.00
TOTAL $250,327.00
92
3.14 Costo de los Tiempos muertos.
Los tiempos muertos están representados por las horas extras que se
generan a consecuencias de los problemas y causas que no generan un valor
agregado al proceso de producción trayendo como consecuencia el
sobrecosto de la mano de obra.
Tabla 35. Costo de los Tiempos muertos.
TIEMPOS MUERTOS Nº HORAS EXTRAS COSTO UNIT$ TOTAL$

FALLA DE MAQUINARIA 19,665 2.264 44,520
DEMORA EN LOS
MATERIALES 8,208 2.264 18,582
ACCIDENTES LABORALES 1,026 2.264 2,323
TOTAL 28,899 65,425
3.15 Productos
defectuosos.
Dentro de la investigación se encontró que los productos defectuosos se
generan en la etapa de pesado, se han encontrado cajas faltantes y otras
con exceso de peso, lo cual es identificado en el muestreo aleatorio que se
realiza posterior a la etapa de empacado.
Los productos defectuosos generan merma de materiales de empaque

y costo de horas extras.
Tabla
36. MES EXCESO DE PESO FALTANTE DE PESO TOTAL
DICIEMBRE 4,590 5,661 10,251
ENERO 17,010 18,225 35,235
FEBRERO 15,750 18,000 33,750
MARZO 3,645 4,860 8,505
TOTAL 40,995 46,746 87,741
Productos defectuosos.
93
3.16 Materiales defectuosos.
Se investigo sobre la calidad de los materiales que se emplean para el
empaque y se encontró información sobre las bolsas de racimo - polybag, el
personal de empaque se quejaba de la dificultad que tenía para abrir las
bolsas, lo cual generó merma, se descartó el stock para la siguiente campaña.
Tabla 37.
MES CANTIDAD P. UNIT$ TOTAL$ Materiales
MERMA 359,523 0.016 5,752
LOTE DESCARTADO 120,000 0.016 1,920
TOTAL 479,523 7,672
Defectuosos.
La cantidad de bolsas defectuosas teniendo en relación con el lote que se

compró (2,321,637) representa el 21 %, el área de la calidad considera que el
porcentaje óptimo de merma que se debe considerar en bolsas es de 3%.
3.17 Sobrecosto por

reproceso.
Tabla 38. Sobre costo de reproceso
COSTOS CANTIDAD P. UNIT. $ IMPORTE$

MANO DE OBRA {HORAS
EXTRAS) 7,019 2.26 15,891
MATERIALES 87,741 0.401 35,184
TOTAL 51,075
3.18 Maquinaria y equipos.
✓ Transportador Aéreo de Cajas:
94
Figura 50. Transportador aéreo de cajas
95
✓ Compresor principal del sistema de frio.
Fiqura 51. Compresor principal del sistema de

trio.
✓ Sistema de Bombeo de NH3.
Figura 52. Sistema de Bombeo de

NH3.
✓ Condensador Evaporativo.
Figura 53. Condensador Evaporativo.
96
✓ Cámaras de gasificación.
Figura 54. Cámaras de gasificación.
✓ Transportador de jabas.
- ;,~
¡
f\j \
.rt•
1 l
'
Figura 55. Transportador de jabas
✓Stoca:
~1·
1
1
Figura 56. Stoca
97
✓ Montacarga:
Fiqura 57.
Montacarga.
3.19 Fallas de maquinaria o equipos que generan paradas de

línea.
De acuerdo con la información obtenida en la investigación, se presentan
fallas en los equipos y en la maquinaria lo cual genera paradas de líneas y el
pago de horas extras, estás fallas son subsanadas a través de un
mantenimiento correctivo, dentro de la investigación se encuentra que se
debe estimar un día u horas de no producción para realizar un
mantenimiento preventivo para eliminar o disminuir las posibles fallas de la
maquinaria o equipos durante el proceso de producción.
Tabla 39. Fallas de maquinaria y

equipos
1 Compresor de Aire Nº 1 2
2
ITEM Compresor
UNIDAD Ode Aire Nº 2
EQUIPO 2Nº
UBICACIÓN us
GASIFICADO DE 3 Cámara de Gasificación Nº 1 FALLAS
3
RECECPCIÓN o
UVA
LIMPIEZ D 4 Cámara de Gasificación Nº 2 3
A
INGRESO E
UVA Transportador de Jabas Nº 1A 20
A
DESELECCIÓN Transportador de Jabas Nº 1 B 20
ENTREGA UVA 6 Transportador de Jabas Nº 2 20
A
DEPESADO 75 Transportador de Jabas Nº 3 20
ENTREGA UVA
SELECCIÓN DE 8 Transportador de Jabas Nº 4 20
LINEA DE
9 Transportador de Jabas Nº 5 20
CLANSHELL
REPARTO A 10 Transportador de Jabas Nº 6 20
EMBALADORAS 11 Transportador de Jabas Nº 7 20
EMPAQUE ENTREGA A 12 Transportador de Jabas Nº 8 20
PALLETIZADO 13 Transportador de Jabas Nº 9 20
ENTREGA DE
CAJAS 14 Transportador Aéreo de Cajas 20
ENFRIAMIENTO DE
PRE-FRIO 15 Túneles de Pre Fria 2
UV
98
TOTAL 232
99
La tabla Nº39, nos muestra que la mayor cantidad de fallas se dan en
el transportador de jabas lo cual representa el 94.8 %.
UBICACIÓN uso UNIDAD O EQUIPO NºFALLAS
3.20 Otras Fallas de maquinaria o equipos.
Las siguientes fallas también se encuentran registradas, pero no han

sido identificadas como generación de paradas de línea.
Tabla 40. Otras fallas de maquinaria y equipos
100
Unidad de Climatización por
SELECCIÓN 4
Evaporación Nº 1
Unidad de Climatización por
EMPAQUE 2
Evaporación Nº 2
CLIMATIZACIÓN Unidad de Climatización por
ANTE CAMARA 2
DE AMBIENTE Evaporación Nº 3
ÁREA DE PASILLO Unidad de Climatización por Ventilación 1
Anden de Carga Unidad de Climatización por Ventilación 3
CÁMARA DE
Unidad de Enfriamiento por
ALMACENAMIENTO 6
Evaporación Nº 1
Nº1 ENFRIAMIENTO
CÁMARA DE DE UVA
Unidad de Enfriamiento por
ALMACENAMIENTO 7
Evaporación Nº 2
Nº2
CÁMARA PALETTIZADO 06 stocas o

TRANSPORTE DE
ALMACÉN
PALLETS
Montacarga o
Compresor Principal del Sistema de Frio 6
0SALA DE SISTEMA DE Sistema de Bombeo de NH3 8

MAQUINAS FRIO Tablero Electrico de Control 3
Condensador Evaporativo 5
Ablandador de Agua 1
- - 48
TOTAL
101
3.21 Horas pérdidas por falla de maquinaria o equipo.
Información obtenida de los registros de producción, el cuál es brindado

por el jefe de mantenimiento.
Detallamos la cantidad de fallas que se estimó para la presente campaña y

el número real de fallas que se han ejecutado.
Tabla 41. Horas pérdidas por falla de maquinaria o equipo.
HORAS HRS
UNIDAD O NºHORAS NºFALLAS PERDIDAS NºFALLAS
UBICACIÓN uso ESTIMADA
PERDIDA
EQUIPO MANTTO ESTIMADA REALES s
s s REALES
Compresor
LIMPIEZA DE de Aire Nº 1 0.25 o o 2 0.5
FRUTA Compresor
de Aire Nº 2 0.25 o o 2 0.5
Camara de
Gasificación 3
GASIFICADO Nº 1 0.5 1 0.5 1.5
RECECPCIÓ DE UVA Camara de
N Gasificación 3
Nº 2 0.5 1 0.5 1.5
Transportado
r de Jabas 20
Nº 1A 0.5 5 2.5 10
INGRESO DE Transportado
UVAA r de Jabas 20
SELECCIÓN Nº 1B 0.5 5 2.5 10
Transportado
r de Jabas 20
Nº2 0.5 5 2.5 10
ENTREGA DE Transportado
UVAA r de Jabas 20
PESADO Nº 3 0.5 5 2.5 10
SELECCIÓN
ENTREGA DE Transportado
UVAA r de Jabas 20
EMBALAJE Nº4 0.5 5 2.5 10
Transportado
LINEA DE r de Jabas 20
CLANSHELL Nº 5 0.5 5 2.5 10
Transportado
r de Jabas 20
Nº 6 0.5 5 2.5 10
REPARTO A Transportado
EMBALADORA r de Jabas 20
s Nº 7 0.5 5 2.5 10
Transportado
EMPAQUE r de Jabas 20
Nº 8 0.5 5 2.5 10
Transportado
ENTREGA A r de Jabas 20
PALLETIZADO Nº 9 0.5 5 2.5 10
Transportado
ENTREGA DE r Aereo de 20
CAJAS Cajas 0.5 5 2.5 10
ENFRIAMIENT Túneles de
PRE-FRIO O DE UVA Pre Frio 0.5 2 1
o
TOTAL 57 28.5 232 115
propia.
102
3.22 Productividad de maquinaria o equipo.
. . 399,477 caja de 8. 2 kg
ProductwidadMáquina = , .
15 ma qui nas
ProductividadMáquina = 26,632 caja de 8. 2 kg /máquina
Indicador del número de fallas:
. , 232 fallas reales

Indicador numero de fallas= f ll . d
57 a as esti ma
as
Indicador número de fallas = 407%
Productividad de la maquinaria o equipo en base a las horas-máquina:
HORAS HRS HORAS

UBICACIÓN ITEM UNIDAD O EQUIPO
us PLANIFICADAS PERDIDAS OPERATIVAS
1 Compresor de Aire N° 1 280 0.5 279.5
LIMPIEZA DE FRUTA
2 Compresor de Aire N° 2 280 0.5 279.5
Camara de Gasificación Nº
3 1 280 1.5 278.5
GASIFICADO DE UVA
RECECPCIÓN Camara de Gasificación Nº
4 280 1.5 278.5
2
Transportador de Jabas Nº
1A 560 10 550
INGRESO DE UVA A 5 Transportador de Jabas Nº 560
SELECCIÓN 1B 10 550
6 2 560 10 550
ENTREGA DE UVA A
PESADO 3 10 550
SELECCIÓN
ENTREGA DE UVA A Transportador de Jabas Nº
8 4 560
EMBALAJE 10 550
LINEA DE CLANSHELL 9 560 10 550
5
10 6 560 10 550
REPARTO A
EMBALADORAS 7 10 550
EMPAQUE 12 8 560 10 550
ENTREGA A Transportador de Jabas Nº
PALLETIZADO 13 9 560 10 550
Transportador Aereo de
ENTREGA DE CAJAS 1 Cajas 560 10 550
ENFRIAMIENTO DE
PRE-FRIO
UVA
15 Túneles de Pre Frío 1680 1 1679
TOTAL 8960 115 8845
Tabla 42. Horas planificadas..
103
104
. . 399,477 caja de 8. 2 kg
ProductwidadMáquína = 8 , 845 H oras - , .
m aqu na
ProductividadMáquína = 45.16 caja de 8. 2 Hkg-

Máquina ora
Cálculo de la Eficiencia de la
planta:
Horas planificadas: 8,960 horas/campaña
Horas perdidas: 115 horas/campaña
Horas operativas = Hrs planificadas - hrs perdidas
Horas operativas= 8,960 - 115
Horas operativas = 8,845 horas/campaña
. . . 8,845 hrs/campaña
Eficiencia de la planta= h / _
8 , 960 rs campa na
Eficiencia de la planta= 98. 7 %
3.23 Costo por ausentismo laboral.
NºHORAS COSTO
CONCEPTO EXTRAS UNIT $ TOTAL$
AUSENTISMO LABORAL 2,720 2 6,158
Tabla 43. Costo por ausentismo laboral
105
106
3.24 Productividad Global.
Tabla 44. Costo por ausentismo laboral
COSTOS IMPORTE$
COSTO DIRECTOS
MATERIA PRIMA 3,901,617

MANO DE OBRA 275,162
MATERIALES 588,966
SUB TOTAL 4,765,745
COSTOS INDIRECTOS
MANO DE OBRA 131,465

SUELDOS 22,778
ENERGÍA ELECTRICA 9,991
ALQUILER DE GRUPO ELECTROGENO 5,851

TRANSPORTE DE PERSONAL 12,093
ALIMENTACIÓN DE PERSONAL 17,586
ÁREA DE PACKING 30,052
ÁREA DE MANTENIMIENTO 12,569
ÁREA DE CALIDAD 7,942
SUB TOTAL 250,327

TOTAL 5,016,072
. . 399,477 caja de 8. 2 kg
ProductwidadGlobal = 5,016,075 dólares
. . 399,477 caja de 8. 2 kg
ProductwidadGlobal = 5,016,072 dólares
ProductividadGlobal = O. 08 caja de 8. 2 kg/dólar
107
IV.
DISCUSIÓN
En el presente capítulo, presento la discusión de los resultados encontrados,

mediante la encuesta, la entrevista y el diagnóstico realizado en la muestra
de la planta de proceso de packing de uva de la empresa agroexportadora.
Con respecto a mi objetivo general "Diseñar el plan de mejora continua en

el proceso del packing de uva, para incrementar la productividad en la
empresa agroexportadora Ancash 2017". Los resultados nos indican que de
contar con un plan de mejora continua podremos contribuir a incrementar la
productividad, prueba de ello en la figura Nº31 el 77% de los encuestados
consideran que un plan de mejora continua contribuiría a incrementar la
productividad.
Benítez, Amaya y Salís (201 O). En su investigación

denominada "Implementación de una cultura de mejora continua en los
procesos de producción de la empresa Bimbo de el Salvador, a
través de la metodología Kaizen"; nos dice que la mejora continua
genera un cambio de actitud en los miembros de la organización, trae como
resultado la reducción de costos, mejorar la productividad, impacta de
manera directa en el costo del producto y la rentabilidad de la empresa a
través de brindar productos de calidad que requiere el cliente.
Un enfoque similar es el que nos muestra Campaña (2016). En su

investigación denominada "Plan de mejora continua de los procesos
productivos para reducir los defectos en los productos lácteos elaborados
por Pasteurizadora San Pablo", en donde sostiene que la mejora
continua permite que una organización alcance el éxito sostenible a través de
decisiones que están enmarcadas en el mejoramiento de la calidad siendo ellas
cruciales para que la planta y la población produzcan productos que
cumplan con las normas de calidad que el cliente requiere.
Por lo antes expuesto concuerdo con las investigaciones antes señaladas en

el sentido que la mejora continua involucra a todos los miembros de
la organización y trae consigo el éxito sostenible, la mejora continua nos
permite obtener productos de calidad que satisfacen las necesidades del
cliente, dando
108
como resultado un impacto positivo en la productividad y rentabilidad de la
organización.
Herrera, D 'Armas y Arzola (2012). En su investigación "Análisis de los

diferentes métodos de mejora continua", afirman que las adquisiciones no
deben ser basada sólo en el precio, el principal factor que se debe
considerar es la calidad, teniendo en cuenta que la baja calidad
traería como consecuencia el incremento de costos, la mejora continua
involucra a los procesos como también a los sistemas sería dificultosos
alcanzar nuevas metas con los mismos procedimientos.
Por lo antes expuesto concuerdo con la investigación, el precio es un factor

que no debe primar en relación con la calidad, la calidad es el principal
factor que debe ser considerado por una organización al momento de
elegir sus materiales como al momento de brindar sus productos a los
clientes, la mejora continua no solo se enfoca en el proceso si no en el todo de
una organización, porque sin los procedimientos los objetivos no serían
sostenibles.
Para Ramírez y Vera (2017). En su investigación "Propuesta de una

mejora en el proceso de empaquetado de una empresa Productora de
Uva de mesa para exportación", afirma que el análisis documentario les ha
permitido determinar la situación actual de la empresa, a través del mapeo de
procesos y la determinación de su capacidad productiva, siendo el problema
principal la falta de capacidad de producción, se implemento un software
para llevar el control diario de destajo, el cual redujo el tiempo de
obtención de información en cuanto a trazabilidad y pagos al personal.
Por lo antes expuesto, concuerdo con la investigación que el análisis

documentario permite determinar la situación actual de la empresa, e
identificado que la empresa agroexportadora en la cual se desarrollo
mi proyecto de tesis, cuenta con la suficiente capacidad instalada y presenta un
software ya desarrollado para el control diario de destajo lo cual le permite
obtener la información necesaria para la trazabilidad y pagos al personal.
Para Orozco (2016). En su investigación "Plan de mejora para aumentar la

productividad en el área de producción de la empresa Confecciones
Deportivas Todo Sport. Chiclayo - 2015"; donde utilizó una
metodología
109
donde incluyó la observación directa del proceso productivo de los diferentes
sectores de la empresa, ficha de control de tiempos productivos, así como la
aplicación de una entrevista al gerente de la empresa y una encuesta dirigida
a los trabajadores del área de producción. El diagnóstico de la evaluación
reportó los problemas siguientes: deficiente producción, deficiente limpieza,
área de trabajo desordenado, falta de información, falta de compromiso y de
trabajo en equipo de los trabajadores, escasez de personal, incumplimiento de
pedidos, desmotivación del personal.
Por lo antes expuesto, concuerdo con la investigación una de las principales

metodología es la observación directa, la cual nos permite determinar y
entender el proceso productivo, la entrevista y la encuentras son las principales
instrumentos que nos brindan detalle sobre los problemas que enfrenta la
organización, un de los problemas que se tienen en común es el
incumplimiento de los pedidos, la falta de compromiso de los trabajadores y la
escasez de personal que se presentan los días lunes de cada semana.
11 O
V. CONCLUSIÓN
Para concluir esté capitulo, se detallan las conclusiones a las que he

llegado.
1.- Se realizó un diagnóstico del proceso de packing de uva de la empresa

agroexportadora donde se identificó paradas de línea que generan el pago
de horas extras; reprocesos que generan sobrecosto, deficiente calidad de
las bolsas de paly-bag que generan mermas, se identificó ausentismo
laboral; la empresa actualmente cuenta con una productividad global de 0.08
cajas de 8.2 kg/ dólar.
2.- Las principales causas que afectan el nivel de productividad son las
fallas de maquinaria a consecuencia que el área de mantenimiento se está
rigiendo a un mantenimiento correctivo, el ausentismo de personal genera
el incremento de horas extras, las bolsas de poly-bag no cuentan con las
especificaciones técnicas requeridas, la falta de control de calidad y el
incumplimiento de los procedimientos genera reprocesos lo cual se refleja
en el costo de mermas y horas extras empleadas. Se propone un plan de
mantenimiento preventivo para disminuir las fallas que disminuyen la
productividad, un plan de producción enmarcado en la evaluación y
selección de proveedores y planificación del requerimiento de materiales
que permitirán contar con productos de calidad en el tiempo oportuno, un plan
de control de calidad que contribuirá a eliminar los productos defectuosos, y un
plan de capacitaciones que tiene como finalidad persuadir al personal y lograr
la identificación organizacional, los planes de acción tienen la finalidad de
eliminar el sobrecosto.
3.- De acuerdo con el diagnóstico identificado, se considera proponer un

plan de producción, un plan de mantenimiento preventivo, un plan de
capacitaciones y un plan de control de calidad.
4.- Se concluye que los planes de acción traerían como resultado el

incremento de la productividad en un 2.08%.
111
VI. RECOMENDACIONES
1. El pilar de una organización es el recurso humano, por tal motivo el

personal debe estar siempre involucrado, y debe concientizar que
para que los planes funcionen tienen que aplicarse la mejora continua,
lo cual permitirá retroalimentarse constantemente en conjunto con los
jefes de área.
2. El directorio y las áreas administrativas no son ajenas a la
mejora continua, de brindarse la aprobación para la implementación de
la propuesta deben ser consientes en brindar los medios económicos en
el momento preciso para que se lleve a cabo la implementación y se
controlen los problemas y se logre incrementar la productividad.
3. Se debe considerar un plan de reuniones semanales en la que participe
Gerencia - Producción - Logística -Mantenimiento, para que
identificar los problemas que se estén suscitando y tomar las medidas
correctivas mediante el trabajo en equipo y la mejora continua.
4. El plan de selección y evaluación de proveedores, se consideré para
todos los proveedores que abastecen con materiales de empaque
y paletizado, para poder cerciorarse de que los productos sean de
calidad y cuenten con las especificaciones técnicas que la empresa
requiere.
5. Ampliar el estudio concerniente al porcentaje de merma que considera el
área de calidad dentro del proceso productivo es el correcto, revisar las
técnicas de empaque y paletizado que se emplean en el proceso
productivo.
6. Realizar un estudio de identificación de los riesgos ergonómicos
que disminuyen la productividad.
112
VII. PROPUESTA
1. Titulo
"Planes de acción para mejorar la productividad en la
empresa
Agroexportadora Ancash
2017"
2. Objetivo.
Elaborar planes de acción para mejorar la productividad en la empresa
agroexportadora Ancash 2017.
3. Presentación de la
propuesta.
En el presente capítulo se detalla la propuesta que plantea el investigador
en base a los problemas que se han encontrado en el proceso de packing de
uva de la empresa agroexportadora.
Se ha considerado elaborar un plan de mantenimiento preventivo

para disminuir las paradas de línea que se tienen a consecuencia de la falla
de la maquinaria, un plan de producción con la finalidad de seleccionar a los
proveedores y eliminar la compra de bolsas de poly-bag que no cumplan
con las especificaciones requeridas y generen mermas que incrementan el
costo en la empresa y planificar el abastecimiento de los materiales de
empaque para evitar las paradas de línea por la llegada tardía de los
materiales de empaque, un plan de calidad y un plan de capacitaciones al
personal con la finalidad evitar los productos defectuosos que nos generan
reprocesos por motivo que las cajas empacadas no cuentan con el peso
correcto y evitar los accidentes laborares.
4. Metas.
► Encontrar a los proveedores calificados que nos brinden productos
de calidad que cumplan con las especificaciones que se requieren.
► Abastecer los materiales de empaque en el momento oportuno.
► Prevenir las fallas de la maquinaria, evitando paradas de la línea
de producción.
► Disminuir o eliminar los productos defectuosos.
► Capacitar al personal.
113
5. Etapa de Hacer.
5.1 Plan de mantenimiento preventivo de maquinaria y equipo.
a) Se expresa al directorio la importancia de contar con un plan de

mantenimiento preventivo, comprometiéndolos a que deben brindar
los recursos necesarios en el momento oportuno para que su
implementación tenga los resultados esperados.
b) Se procede a conformar el equipo de trabajo que sea capaz de dirigir y
apoyar a la organización en el desarrollo del plan de mantenimiento.
JEFE DEL COMITÉ

(Jefe del
mantenimiento)
Responsable del sub Responsable del Sub

Responsable de sub comite
comite de comite de SST
de mantenimiento
producción
(Mécanico) (Electricista)
(Soldador)
Figura 58. Organigrama del comité de Mantenimiento.
c) Se brindan las capacitaciones que nos permitirán educar a todos

los integrantes del área de mantenimiento, capacitaciones de 5 ·s,
TPM, SST.
d) Se diseñan formatos que facilitan el recojo de información sobre las
fallas de la maquinaria y equipos, para poder ser procesadas para
posteriores evaluaciones.
e) De acuerdo con la información que se obtuvo de las fallas de la
maquinaria y equipos en el capítulo de resultados se procede a
desarrollar el plan de mantenimiento preventivo.
f) Establecer un mantenimiento autónomo, con la finalidad de crear
un hábito de limpieza, lubricación y ajuste que permitirá prevenir el
deterioro de los equipos.
114
REGISTRO DE FALLAS DE MAQUINARIA Y
EQUIPOS
EQUIPO DESCRIPCIÓN DE TIPO DE
ITEM /MAQUINARIA MARCA Nº EQUIPO LA FALLA MANTENIMIENTO
OBSERVACIONES:
VºB JEFE DE
MANTENIMIENTO
Tabla 45. Registro de fallas de maquinaria y equipos.
Tabla 46. Registro de detalle de las fallas.
REGISTRO DE DETALLES DE LAS
FALLAS UBICACIÓN:
EQUIPO/MAQUINA:
TIEMPO ¿SE
PROBLEMA CAUSA SOLUCIONES
OBSERVACIONES REPARACIÓN CORRIGIO?
VºB JEFE DE
MANTENIMIENTO
115
116
Tabla 47. Cronograma de mantenimiento preventivo.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ITEM EQUIPO RESPONSABLE FRECUENCIA DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Trimestral X
1 Compresor Técnico asignado Semestral X
Anual
Mensual X X X X
2 Sistema de bombeo Técnico asignado
Anual X
Mensual X X X X
Trimestral X
3 Condensador Evaporativo Técnico asignado
Semestral X
Anual X
Mensual X X X X
4 Descongelamiento de Evaporadores Técnico asignado
Semestral X
5 Sistema de Gasificación Técnico asignado Trimestral X
Faja de Transporte Técnico asignado
Mensual X X X X
6
Semestral
Semestral X
7 Cámara de Almacenamiento Técnico asignado
Anual
Transportador, motor y reductor Técnico asignado
Trimestral X
8
Anual
9 Ablandador de Aqua Técnico asiqnado Mensual X X X X
10 Stockas Técnico asignado Trimestral X
11 Montacarqa eléctrico Técnico asiqnado Trimestral X
Trimestral X
Andén de despacho - Evaporador
12
serpentín Técnico asignado Semestral X
Anual X
117
PROCEDIMIENTO DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
CODIGO NOMBRE FECHA PROGRAMADA
FRECUENCIA FUNCION
HORA INICIO HORA DE TERMINO TIEMPO REAL TIEMPO ESTIMADO
FECHA DE INICIO FECHA FINAL
RESPONSABLE:
ITEM ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO VºB OBSERVACIONES
TIEMPO DE EJECUCIÓN CALIDAD EN LA EJECUCIÓN

Tabla 48. Procedimiento de trabajos de mantenimiento preventivo.
118
Tabla 49. Cronograma de mantenimiento autónomo.
ITEM EQUIPO ACTIVIDAD RESPONSABLE FRECUENCIA
Lubricación Semanal
1 Compresor Compresión Supervisor Semanal
Motor eléctrico Quincenal
1
nspección/Limpieza Quincenal
2 Motor Eléctrico Supervisor
Revisión general Semanal
1 nspección/l.impieza Semanal
3 Reductor Ajuste Supervisor Semanal
Lubricación Diario
Inspección Quincenal
4 Transportador dejabas Operador
Lubricación Semanal
Transporte áereo de Quincen al
5 cajas
Inspección Operador Semana
6 Bomba 1
Supervisor lSemana
7 Bomba Auxiliar
Enfriamiento nspección/Limpieza
1 Operador Semana
l
Elemento de
8 Expansión nspección/Limpieza Operador Diario
1
Diario
9 Evaporador de Frío nspección/l.impieza Operador Diario
Ajuste
Evaporador de 1 nspección/Limpieza Diario
10 Serpentín Ajuste
Operador
Diario
1 nspección/Limpieza Diario
11 Motoventilador Supervisor
Ajuste Semanal
12 Panel Electrónico 1 nspección/l.impieza Supervisor Quincenal
Bomba
13 Desconqelamiento 1 nspección/Limpieza Operador Quincenal
14 Bomba Amoníaco 1 nspección/Limpieza Supervisor Diario
15 Extractor de Aire 1 nspección/Limpieza Operador Quincenal
1 nspección/l.impieza Quincenal
16 Botella Recipiente
Ajuste
Operador
Quincenal
17 Unidad Condensadora 1 nspección/Limpieza Operador Diario
18 Unidad Evaporadora 1 nspección/l.impieza Operador Diario
1 nspección/Limpieza Quincenal
Condensador
19 Tuberías y Operador
Evaporativo Diario
conexiones
Tanque Receptor de
20 Aire
1 nspección/Limpieza Supervisor Diario
119
Tabla 50. Checklist de inspección mantenimiento autónomo.
CHECKLIST DE INSPECCIÓN MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO
Operador de Turno:
Supervisor
Inmediato:
Fecha de Ejecución: Hora:
No
-
Marcar los casilleros de la derecha o ns
que
describan la condición de los componentes
N
a. Observaciones
u,
-
a.. n
(.) CI) CI)
c. E
CI)
a..
::::s CI)
(.)o
Compresor
< ...J o:::
Motor Eléctrico
Reductor
Transportador dejabas
Transporte aéreo de
cajas Bomba
Enfriamiento Bomba
Auxiliar
Elemento de Expansión
Evaporador de Frío
Evaporador de
Serpentín
Motoventilador
Panel Electrónico
Bomba
Desconqelamiento
Bomba Amoníaco
Extractor de Aire
Botella Recipiente
Unidad
Condensadora Unidad
Evaporadora
Condensador Evaporativo
Tanque Receptor de Aire

120
Presupuesto del plan de mantenimiento.
Tabla 51. Presupuesto del plan de mantenimiento.
DESCRIPCIÓN SOLES DÓLARES

Compresor de Aire Nº 1 300 92.88
Compresor de Aire Nº 2 300 92.88
Camara de Gasificación Nº 1 450 139.32
Camara de Gasificación Nº 2 450 139.32
Transportador de Jabas Nº 1A 600 185.76
Transportador de Jabas Nº 1B 600 185.76
Transportador de Jabas Nº 2 600 185.76
Transportador Aereo de Cajas 400 123.84
Túneles de Pre Frio 1000 309.60
Unidad de Climatización por Evaporación N° 1 300 92.88
Unidad de Climatización por Ventilación 300 92.88
Unidad de Climatización por Ventilación 300 92.88
Unidad de Enfriamianto por Evaporación Nº 1 200 61.92
Unidad de Enfriamianto por Evaporación Nº 2 200 61.92
Compresor Principal del Sistema de Frio 200 61.92
Sistema de Bombeo de NH3 250 77.40
Tablero Electrico de Control 600 185.76
Condensador Evaporativo 100 30.96
Ablandador de Agua 100 30.96
OPERARIOS 7140 2,210.53
TOTAL 5,941.18
Fuente: Adaptado de la empresa agroexportadora.
5.2 Plan de producción.
Plan de Evaluación y Selección de proveedores.
El plan de selección de proveedores se propone con la finalidad de

adquirir productos de calidad.
121
Análisis 5W/1 H.
Tabla 52. 5W-1H - Proveedores.
5W/1H
¿Qué? Plan de evaluación y ¿Por Las bolsas de poly-bag

selección de qué? presentan deficiencia en su
proveedores calidad.
¿Quién? Jefe de planta ¿Por Es el responsable directo de la

qué? producción.
¿Dónde? Packing de uva. ¿Por Es el lugar donde

qué?
¿Cuándo? 26 de diciembre de 2017 ¿Por Para evitar que la compra del

qué? mayor volumen de bolsas
tenga defectos.
¿Cómo? Implementar el plan de ¿Por Se requieren bolsas de buena

evaluación y selección qué? calidad.
de proveedores
propia.
Primer Paso:
Se realiza una lista de proveedores de bolsas, en la que se incluye los

datos que le serían de gran utilidad a la empresa para iniciar una relación
comercial. He procedido a considerar algunos proveedores que podrían
contactar.
122
Tabla 53. Datos de proveedores.
DATOS DE PROVEEDORES
ITEM PROVEEDOR 1 PROVEEDOR2 PROVEEDOR3
RAZON SOCIAL PLASTICOS PERU ALFA SOC RESP EMPACKSAC
SURAGRASAC LTDA (GRUPO PERU ALFA)
RUC 20112231413 20545296609 20544011759
DIRECCIÓN AV. LOS CIRUELOS NRO. 571 URB. CAL.CORONEL CAL.CHINCHON
CANTO GRANDE 1RA ETAPA (ALT ANDRES REYES NRO. 830 INT.
203
1RA CDRA AV WIESE) LIMA - LIMA - NRO. 550 INT. 301 LIMA - LIMA -
SAN SAN JUAN DE LURIGANCHO URB. JARDIN LIMA - ISIDRO
LIMA - SAN ISIDRO
TÉLEFONO (5111) 7141900 (511) 4220853 (5111) 4221699
E-MAIL [email protected] [email protected]
[email protected] CONTACTO NATHALIE MARCOS YUDID RODRIGUEZ
PATRICIO LUZANTO WEB www.grupoperualfa.com www.empack.cl
www.suragra.com Fuente: Elaboración propia.
Segundo Paso:
Se realiza una lista de los criterios que se deben considerar para la

evaluación de los proveedores.
Donde SI= 10 PUNTOS y NO= O PUNTOS, el proveedor debe alcanzar como

mínimo el 60%, para que sea considerado como un proveedor apto.
Tabla 54. Checklist evaluación de proveedores.
Los resultados obtenidos, nos indican que los tres proveedores son actos ya
que han superado el porcentaje mínimo considerado en la evaluación.
Tercer Paso:
Se realiza una lista de los criterios que se deben considerar para la selección
del proveedor que nos abastecerá de bolsas poly-bag, se considerar una
escala para el puntaje del 1 al 5.
123
Tabla 55. Selección de proveedores.
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
GRUPO EMPACK
PERU ALFA SAC
ITE M CRITERIOS PUNTOS TOTAL PUNTOS TOTAL PUNTOS TOTAL
PESO
1 CALIDAD 35% 5 1.75 5 1.75 5 1.75
FIABILIDAD DEL PLAZO DE
2 ENTREGA 30% 4 1.20 5 1.50 4 1.20
3 GARANTÍA 10% 3 0.30 3 0.30 3 0.30
4 PRECIO 9% 4 0.36 2 0.18 4 0.36
5 CRÉDITO 12% o 0.00 3 0.36 o 0.00
6 HABILIDAD DE EMBALAJE 2% 4 0.08 3 0.06 2 0.04
LOCALIZACIÓN
7 GEOGRÁFICA 2% 5 0.10 5 0.10 5 0.10
TOTAL 100% 25 3.79 26 4.07 23 3.75
CHECKLIST EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

GRUPO PERU EMPACKSAC SURAGRA
ALFA SAC
ITEM CRITERIOS
LA MERCADERIA CUMPLE CON
LAS ESPECIFICACIONES QUE
SE
1 REQUIERE SI SI
SI LA ATENCION DE LA MERCADERIA
ESTA DENTRO DE LOS PLAZOS
2 REQUERIDOS SI SI
SI LOS PRECIOS NEGOCIADOS SON
3 FIJOS DURANTE LA CAMPAÑA SI SI SI
4 BRINDAN SERVICIO DE POST VENTA NO SI SI
5 ES UNA EMPRESA RECONOCIDA SI SI SI
BRINDA PRONTA RESPUESTA A LAS
6 COTIZACIONES SI NO SI
7 LA EMPRESA BRINDA CREDITO NO SI NO
EL DESPACHO DE LA MERCADERIA
8 ES EN NUESTRAS INSTALACIONES SI SI
SI LOS LOTES DEFECTUOSOS SON
9 ASUMIDOS SON CAMBIADOS SI SI SI
TOTAL 70 PUNTOS 80 PUNTOS 80 PUNTOS
% PUNTAJE 77.8% 88.9% 88.9%
124
El proveedor EMPACK SAC ha sido seleccionado como el mejor proveedor de
bolsas poly-bag, con 4.07 puntos con respecto a los demás proveedores.
Empack SAC es el proveedor que más se ajusta a las especificaciones que
requiere la empresa.
125
La empresa EMPACK SAC, entrega sus pedidos en un plazo que requiere el
cliente cuenta con stock y en casos de agotamiento de producto el plazo
máximo para atender un pedido es 15 días una vez recibida la orden de
compra, los otros proveedores cuentan con plazos de entrega más largos.
Todos los proveedores cumplen con las especificaciones de calidad, lo cual

permitirá suprimir el costo de mermas que se ha expuesto en los resultados.
A pesar de que el precio de las bolsas poly-bag del proveedor EMPACK SAC,
es superior a los dos proveedores, la empresa considera una mayor
puntuación al crédito que ofrece el proveedor.
Pronóstico de la
demanda.
El pronóstico de la demanda, la he determinado en base a la cantidad de
fruta que el área de producción campo tiene estimado cosechar para la
campaña
2017-2018, ya que son varios factores los que determinan el volumen de
fruta que se cosechará y que ingresaría al packing para iniciar el proceso
de empacado de uva, se considera que el 90% serán kilos exportables
expresados en cajas de 8.2 kg (para cubrir la merma se considera cajas de 8.4
kg).
Tabla 56. Pronóstico de

cosecha.
TOTAL
Area Rae. Pitas. Peso Kg.Campo EXPORTABLE
Lote Rae./Ha. Rae.
CAJA8.4
(Has.) /Pita. /Ha. Lote
Kg. % KILOS
SUPERIOR 37.00 26 1,600 41,600 0.500 769,600 88% 677,248 80,625
RED GLOBE 125.00 22 1,600 35,200 0.884 3,889,600 90% 3,500,640 416,743
TOTAL 497,368
Fuente: Adaptado de la Empresa

Agroexportadora.
126
Tabla 57. Pronóstico semanal.
SEMANA % TOTAL CAJAS 8.2 KG

SEM 52 1%
SEM 01 5% 2
SEM 02 7% 3
SEM 03 7% 3
SEM 04 10% 5
SEM 05 15% 7
SEM 06 19% 9
SEM 07 20% 9
SEM 08 13% 6
SEM 09 3% 1
TOTAL 497,368
Una vez que el jefe de producción ha expuesto el pronóstico de cosecha, el

jefe de exportaciones realiza sus proyecciones de ventas, el cual está
definido por el número de contenedores, un contenedor consta de 2,280 cajas
de 8.2 kg.
Tabla 58. Pronóstico de venta.

SEMANA TOTAL CAJAS 8.2 KG CONTENEDORES
SEM 52 6,840 3
SEM 01 25,080 11
SEM 02 31,920 14
SEM 03 36,480 16
SEM 04 50,160 22
SEM 05 75,240 33
SEM 06 93,480 41
SEM 07 98,040 43
SEM 08 63,840 28
SEM 09 13,680 6
SEM 10 2,280 1
SEM 11 328 0.1
TOT AL 497,368 218
Empaque (MRP).
Se procede a realizar la relación de los materiales que se necesitan

para empacar una caja de uva de 8.2 kg.
127
CAJA PLÁSTICA CON 1 SOLAPA
...-------1
(1 UND)
BOLSA CAMISA DE 95 X 65 CM
1------1
(1 UND)
CM
co CM
LLI
e BOLSA RACIMO - POLY BAG
<(
5
(9 UND)
ABSORPARD UNILAMINAR
(2 UND)
GENERADOR UNIDIRECCIONAL
1--------1
(1 UND)
ETIQUETA AUTOADHESIVA
(1 UND)
Figura 59. BOM Empaque de caja de 8.2 kg.
Se verifica el stock de los materiales y el tiempo de atención que los

proveedores se toman para despachar un pedido una vez enviada la orden de
compra
Tabla 59. Programación de requerimiento Lote x

Lote.
STOCK
CÓDIGO PROVEEDOR INSUMOS U.M INICIAL
LEADTIME
A0060692 DURAPLAST CAJA PLÁSTICA CON 1 SOLAPA UND o 1
SEMANA EMPACK BOLSA CAMISA 95 X 65 CM 0.9%
A0060801 SAC VENTILACIÓN. MACRO PERFORADA UND 72,366 2
SEMANA EMPACK
A0063820 SAC PAPEL FRUTA BLANCO 45 X 50 CM LISO UND 668,000 2
SEMANA
EMPACK
A0061003 SAC CARTÓN CORRUGADO 36 X 46 CM UND o 2
SEMANA
EMPACK
SAC BOLSA RACIMO - POLY BAG UND o 2 SEMANA
EMPACK
A0060231 SAC ABSORPAD UNILAMINAR UND 4,784 2
SEMANA EMPACK
A0063821 SAC GENERADOR UNIDIRECCIONAL UND 7,200 2
SEMANA
TECNIPRESS
A0063158 SAC ETIQUETA AUTOADHESIVA UND 10,800 1
SEMANA
128
129
SEM
MATERIAL LEADTIME LXL 50 SEM 51 SEM 52 SEM 01 SEM 02 SEM 03 SEM 04 SEM 05 SEM 06 SEM 07 SEM 08 SEM 09
Tabla 60. Plan de abastecimiento materiales de empaque.
LEAD SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
MATERIAL TIME LXL so 51 52 01 02 03 04 SEMOS SEMOG SEM07 08 09
CAJA DE 8.2 KG DE Req ueri mientas
O SEMANAS
UVA Brutos 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Req ueri mientas 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 451.53
Requerimiento Bruto 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
CAJA PLÁSTICA CON 1
1 SEMANA Inventario Disponible o o o o o o o o o o
SOLAPA
Req ueri mientas
Netos 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Recepción Planeada 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Liberación Planeada 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Requerimiento 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 452
BOLSA CAMISA 95 X Requerimiento Bruto 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
65 CM 0.9%
VENTILACIÓN. MACRO 2 SEMANAS
Inventario Disponible 72,366 64,865 37,828 3,335 o o
PERFORADA Req ueri mientas
Netos o o o 32,910 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Recepción Planeada o o o 32,910 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Liberación Planeada 32,910 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
130
Requerimiento 14,566 52,498 66,976 70,380 103,408 148,574 184,310 199,212 124,710 30,102
Merma del proceso
3% 437 1,575 2,009 2,111 3,102 4,457 5,529 5,976 3,741 903
ABSORPAD Requerimiento Bruto 15,003 54,073 68,985 72,491 106,510 153,031 189,839 205,188 128,451 31,005
2 SEMANAS
UNILAMINAR
Inventario Disponible 4,784 o o o o o o o o o
Requerimientos Netos 10,219 54,073 68,985 72,491 106,510 153,031 189,839 205,188 128,451 31,005
Requerimiento 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 452
GENERADOR
2 SEMANAS
UNIDIRECCIONAL Requerimiento Bruto 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Inventario Disponible 7,200 o o o o o o o o o
Requerimientos Netos 301 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Recepción Planeada 301 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Liberación Planeada 301 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Requerimiento 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
ETIQUETA 3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 452
1 SEMANA
AUTOADH ESIVA
Inventario Disponible 8,500 999 o o o o o o o o
Requerimientos Netos 26,038 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Recepción Planeada 26,038 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Liberación Planeada 26,038 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
131
SEM
MATERIAL LEADTIME LXL so SEMSl SEM 52 SEMOl SEM 02 SEM03 SEM04 SEM 05 SEMOG SEM07 SEM 08 SEM09
Requerimiento 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 452
PAPEL FRUTA Requerimiento Bruto 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
BLANCO 45 X 50 CM 2 SEMANAS Inventario Disponible 668,000 660,499 633,462 598,969 562,724 509,469 432,953 338,033 235,439 171,213
LISO Requerimientos
Netos o o o o o o o o o o
Recepción Planeada o o o o o o o o o o
Liberación Planeada o o o o o o o o o
Requerimiento 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Merma del proceso
3% 218 787 1,005 1,056 1,551 2,229 2,765 2,988 1,871 452
CARTÓN Requerimiento Bruto 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
CORRUGADO 36 X 2 SEMANAS Inventario Disponible o o o o o o o o o o
46CM Requerimientos
Netos 7,501 27,036 34,493 36,246 53,255 76,516 94,920 102,594 64,226 15,503
Requerimiento 65,547 236,241 301,392 316,710 465,336 668,583 829,395 896,454 561,195 135,459
Merma del proceso
3% 1,966 7,087 9,042 9,501 13,960 20,057 24,882 26,894 16,836 4,064
BOLSA RACIMO -
POLY BAG
2 SEMANAS Inventario Disponible o o o o o o o o o o
Requerimientos
Netos 67,513 243,328 310,434 326,211 479,296 688,640 854,277 923,348 578,031 139,523
132
133
Paletizado (MRP).
Se procede a realizar la relación de los materiales y verificar el que
se necesitan para paletizar un pallet.
PARIHUELA DE MADERA
(1 UND)
"
ESQUINEROS DE CARTÓN
(4 UND)
ZUNCHO DE PLÁSTICO NEGRO
- ,.;¡¡
(O.OS ROL)
-
N .
.~.... ~
..-1
(16 UNID)
GAPAS TIPO PIÑA
1- 00
w w FOLIO
...Je
...J
(1 UND)
~~
.....
~l ll{UCII-\ AUnc~IVI-\
<( 1
TRAZABILIDAD
r:==U-----:i
(11.IIIINn\
ETIQUETA ADHESIVA MARCA

(114 UND)
RIBBON RESINA
(0.0002 ROL)
Figura 60. BOM

Pallet
Se verifica el stock de los materiales y el tiempo de atención que los

proveedores se toman para despachar un pedido una vez enviada la orden de
compra.
STOCK
CÓDIGO PROVEEDOR INSUMOS U.M INICIAL LEAD TIME
MADERERA SAN LORENZO
A0061628 SAC PARIHUELA DE MADERA UN o 3 SEMANAS
ESQUINEROS DE
A0063822 EMPACK SAC CARTÓN UN 4,759 2 SEMANAS
ZUNCHO DE PLÁSTICO
A0061050 HARDANGLES SAC NEGRO ROL 101 2 SEMANAS
A0060891 HARDANGLES SAC GRAPAS TIPO PIÑA UN 21,000 2 SEMANAS
CAMPOS MARILUZ JOSEPH
A0061617 RAFAEL FOLIO UN o 1 SEMANA
ETIQUETA ADHESIVA
A0063893 DICOMSASA TRAZABILIDAD UN 130,000 1 SEMANA
ETIQUETA ADHESIVA
A0063157 TECNIPRESS SAC MARCA UN 23,696 2 SEMANAS
A0064216 DICOMSASA RIBBON RESINA ROL 72 1 SEMANA
134
Tabla 61. Plan de abastecimiento materiales de paletizado.
135
SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
MATERIAL LEADTIME LXL 49 so 51 SEM 52 01 02 03 04 os SEM06 07 08 09
CAJA DE 8.2 KG Requerimientos
O SEMANAS
DE UVA Brutos 7,283 26,249 33,488 35,190 51,704 74,287 92,155 99,606 62,355 15,051
Requerimientos
N° PALLETS O SEMANAS
Brutos 64 230 294 309 454 652 808 874 547 132
Requerimientos 64 230 294 309 454 652 808 874 547 132
Merma del proceso
3% 2 7 9 9 14 20 24 26 16 4
Requerimiento
Bruto 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
PARIHUELA DE Inventario
3 SEMANAS
MADERA
Disponible o o o o o o o o o o
Requerimientos
Netos 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
Recepción Planeada 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
Liberación Planeada 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
Requerimiento 256 920 1,176 1,236 1,816 2,608 3,232 3,496 2,188 528
Merma del proceso
3% 8 28 35 37 54 78 97 105 66 16
Requerimiento
Bruto 264 948 1,211 1,273 1,870 2,686 3,329 3,601 2,254 544
ESQUINEROS
2 SEMANAS Inventario
DE CARTÓN
Disponible 4,759 4,495 3,548 2,336 1,063 o o o o o
Requerimientos
Netos 807 2,686 3,329 3,601 2,254 544
Recepción Planeada 807 2,686 3,329 3,601 2,254 544
Liberación Planeada 807 2,686 3,329 3,601 2,254 544
136
Tabla 62. Plan de abastecimiento materiales de paletizado.
137
LEAD SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
MATERIAL TIME LXL 49 so 51 52 01 02 03 04 os SEM06 07 08 09
Requerimiento 3 12 15 15 23 33 40 44 27
7
Merma del proceso 3% o o o o 1 1 1 1 1
o
ZUNCHO DE Requerimiento Bruto 3 12 15 16 23 34 42 45 28
7
2
PLÁSTICO
SEMANAS
Inventario Disponible 101 98 86 71 55 31 o o o
NEGRO
o
Requerimientos Netos 2 42 45 28
7
Recepción Planeada 2 42 45 28 7
Liberación Planeada 2 42 45 28 7
Requerimiento 1,024 3,680 4,704 4,944 7,264 10,432 12,928 13,984 8,752
2,112
Merma del proceso 3% 31 110 141 148 218 313 388 420 263
63
GRAPAS TIPO 2
Requerimiento Bruto 1,055 3,790 4,845 5,092 7,482 10,745 13,316 14,404 9,015
2,175
PIÑA SEMANAS
Inventario Disponible 21,000 19,945 16,155 11,310 6,217 o o o o
o
Requerimientos Netos 1,264 10,745 13,316 14,404 9,015
2,175
Recepción Planeada 1,264 10,745 13,316 14,404 9,015
2,175
Liberación Planeada 1,264 10,745 13,316 14,404 9,015 2,175
Requerimiento 64 230 294 309 454 652 808 874 547

132
Merma del proceso 3% 2 7 9 9 14 20 24 26 16
4
Requerimiento Bruto 66 237 303 318 468 672 832 900 563
136
FOLIO 1 SEMANA Inventario Disponible o o o o o o o o o o
Requerimientos Netos 66 237 303 318 468 672 832 900 563
136
Recepción Planeada 66 237 303 318 468 672 832 900 563
136
Liberación Planeada 66 237 303 318 468 672 832 900 563 136
138
SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
MATERIAL LEADTIME LXL 49 so 51 SEM 52 SEMOl 02 03 04 SEMOS SEM06 SEM07 08 09
Requerimient 7,296 26,220 33,516 35,226 51,756 74,328 92,112 99,636 62,358 15,04 8
o 1
Merma del proceso 219 787 1,005 1,057 1,553 2,230 2,763 2,989 1,871 45 9
3
Inventario 7,515 27,007 34,521 36,283 53,309 76,558 94,875 102,625 64,229 15,49
ADHESIVA
TRAZABILIDAD
1 SEMANA %
Disponible 130,000 122,485 95,479 60,957 24,674 o o o o o
Requerimientos
Netos 28,634 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
Recepción Planeada 28,634 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
Liberación Planeada 28,634 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
Requerimiento 7,296 26,220 33,516 35,226 51,756 74,328 92,112 99,636 62,358 15,048
Merma del proceso
3% 219 787 1,005 1,057 1,553 2,230 2,763 2,989 1,871 451
Requerimiento Bruto 7,515 27,007 34,521 36,283 53,309 76,558 94,875 102,625 64,229
ETIQUETA 15,499
2 SEMANAS Inventario
ADHESIVA MARCA
Disponible 23,696 16,181 o o o o o o o o
Requerimientos
Netos 10,825 34,521 36,283 53,309 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
Recepción Planeada 10,825 34,521 36,283 53,309 76,558 94,875 102,625 64,229
15,499
Liberación Planeada 10,825 34,521 36,283 53,309 76,558 94,875 102,625 64,229 15,499
Requerimiento o o 1 1 1 1 2 2 1 o
Merma del proceso
3% o o o o o o o o o o
Requerimiento Bruto o o 1 1 1 1 2 2 1 o
RIBBON RESINA 1 SEMANA Inventario
Disponible 72 72 o o o o o o o o
Requerimientos
Netos o o o o o o o o o
Recepción Planeada o o o o o o o o o o o
139
1 Liberación Planeada 1 al al al al al al al al al al
140
Presupuesto del Plan de Producción.
Tabla 63. Presupuesto del plan de producción.
P.UNIT TOTAL, TOTAL

RESPONSABLE ACTIVIDAD U.M CANT S/. S/. $
JEFE DE CALIDAD ESPECIFICACIONES TÉCNICAS HRS 24 17.00 408.00 126.32
JEFE DE LOGISTICA COTIZACIONES HRS 32 10.42 333.33 103.20
JEFE DE PLANTA EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES HRS 16 33.33 533.33 165.12
JEFE DE
PRODUCCIÓN PRONÓSTICO DE LA COSECHA HRS 32 29.17 933.33 288.96
JEFE DE
EXPORTACIÓN PRONÓSTICO DE VENTAS HRS 16 18.75 300.00 92.88
PLAN DE ABASTECIMIENTO DE DE
JEFE DE LOGISTICA MATERIALES EMPAQUE HRS 16 10.42 166.67 51.60
PLAN DE ABASTECIMIENTO DE DE
JEFE DE LOGISTICA MATERIALES PALETIZADO HRS 16 10.42 166.67 51.60
EMISIÓN DE ORDEN DE COMPRA Y DE
JEFE DE LOGISTICA GESTIÓN DESPACHO HRS 24 10.42 250.00 77.40
TOTAL 3,091.33 957.07
propia.
5.3 Plan de
capacitaciones. Objetivo.
Fomentar conductas positivas entre los trabajadores para crear una cultura
de trabajo en equipo e identificación organizacional.
Justificació
n.
El recurso humano es el pilar fundamental de una organización, por tal
sentido se planifican capacitaciones destinadas a persuadir el
comportamiento de los colaboradores, enfocadas a disminuir el
ausentismo que se presenta actualmente los días lunes de cada semana, y
dar a conocer la importancia de cumplir con los procedimientos que
permitan eliminar los productos defectuosos, hacer una disciplina de
mantenimiento autónomo y preventivo con el fin de eliminar los sobrecostos
que asume actualmente la organización.
Se proponen diferentes capacitaciones que permitirán contar con un

personal instruido que se identificará con la empresa.
141
Competencias laborales.
Teniendo en cuenta que la empresa debe contar con el equipo idóneo se
procede a incluir el perfil que, de tener cada jefe de área, ya que ellos serán
los mentores del personal operario y serán el soporte del directorio para
instaurar y mantener la mejora continua dentro de la organización.
a) Jefe de recursos
humanos:
Funciones
Generales:
1. Planificar, organizar, dirigir y controlar la Unidad de Recursos Humanos.

2. Proponer, implementar y evaluar planes, programas y políticas laborales
que tiendan a lograr un alto grado de armonía en las relaciones
de trabajo en la empresa.
Grado de
instrucción:
Profesional titulado y colegiado en la carrera de Administración de

Empresas, lng. Industrial, Derecho o carreras afines, con amplia experiencia
en empresas del sector agroindustrial.
Deseable con diplomado en Recursos Humanos o Gestión del

Talento
Humano.
Capacitación
:
► Cursos de capacitación relacionada al puesto (Gestión del

Capital
Humano, Administración de Personal, Legislación Laboral,
Régimen
Agrario).
► Conocimiento de la Normatividad del Sector Agroindustrial.
► Conocimiento a nivel ejecutivo de Tecnologías de Información y
Comunicación.
Experiencia:
Experiencia no menor de 4 años en puestos de similar responsabilidad

en empresas industriales.
142
Personalidad:
Aptitudes: Liderazgo, capacidad de negociación, capacidad de análisis y

síntesis, organización, capacidad de trabajo bajo presión, capacidad de toma
de decisiones, trabajo en equipo, comunicación oral y escrita.
Actitudes: Responsabilidad, compromiso, lealtad, disciplina,

honestidad.
b) Jefe de administración y
finanzas: Funciones Generales:
1. Brindar asistencia en la ejecución de trámites internos a personal a cargo.

2. Facilitar el flujo de comunicación e información entre las diferentes áreas
de la empresa e Instituciones diversas.
3. Gestionar con eficiencia la administración de los recursos de la Unidad de
Administración y Finanzas de la Empresa.
Grado de
instrucción:
Profesional titulado y colegiado en la carrera de Administración de Empresas,

Economía, Contabilidad o afines.
Deseable con cursos en Administración, Dirección de empresa o

afines.
Capacitación
:
► Tributación, banca y seguros, contabilidad, administración de personal.

► Conocimiento de la Normatividad del sector Agroindustrial.
Comunicación.
► Inglés a nivel Avanzado.
Experiencia:
No menor de 3 años en puestos de similar responsabilidad en empresas

industriales.
143
Personalidad:
Aptitudes: Liderazgo, manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo

bajo presión, planificación, organización, capacidad para la toma de
decisiones.
Actitudes: Lealtad, compromiso, pro actividad, responsabilidad,

disciplina.
c) Jefe de
producción: Funciones
Generales:
1. Obtener la productividad y costos que permitan tener un cultivo

rentable,
preparando y controlando el presupuesto operativo anual de la
organización.
2. Responsable de planificar, coordinar y ejecutar los proyectos de instalación

y manejo de cultivo de uva.
Grado de
instrucción:
Profesional titulado y colegiado en la carrera de Agronomía.

Deseable con Diplomado o cursos en Producción Agrícola o
afines.
Capacitación
:
► Especialización y/o Cursos relacionados a administrativos de

gestión, Buenas Prácticas Agrícolas.
► Conocimiento y manejo de nutrición vegetal y control de plagas.
► Conocimiento de Fertilización y Riego.
► Conocimiento sobre el manejo agronómico de uva de mesa.
► Conocimiento de Office nivel Avanzado.
► Inglés a nivel Intermedio.
► Licencia de conducir A-I vigente.
Experiencia:
Mínima de 4 años de experiencia en puestos de responsabilidad en la
función de Producción Agrícola en fundos de más de 100 Ha., con manejo y
administración del recurso humano, así como sólida experiencia en el cultivo
de uva y operaciones agrícolas.
144
Personalidad:
Aptitudes: Liderazgo, manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo bajo

presión, capacidad de negociación, planificación, organización, capacidad para
la toma de decisiones

disciplina.
d) Jefe de
exportaciones: Funciones
Generales:
1. Gestionar el proceso comercial de la empresa, planeando, dirigiendo

acciones destinadas a asegurar la comercialización del producto ofertado en
condiciones de oportunidad y rentabilidad, promoviendo el mayor margen
para la empresa y en concordancia con los objetivos empresariales.
2. Desarrollar, mantener y fidelizar las relaciones comerciales con clientes
internacionales, colaborando con el cierre de las operaciones de venta de los
productos.
Grado de
instrucción:
Profesional titulado y colegiado en la carrera de Administración de Empresas,

lng. Industrial, Negocios Internacionales o afines.
Deseable con Maestría en Administración de Empresas (MBA), agronegocios o

afines
Capacitación
:
► Conocimiento de Planeamiento Estratégico y Cadena de Suministro.

► Conocimiento en Comercio Exterior, Aduanas y Logística.
Comunicación.
145
Experiencia:
Mínima de 4 años de experiencia en puestos de similar responsabilidad,

con sólida experiencia en Comercio Exterior
Personalidad:
Aptitudes: Liderazgo, Manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo

decisiones.
Actitudes: Lealtad, compromiso, pro actividad, responsabilidad, disciplina.
e) Jefe de planta:
La denominación de este puesto de trabajo debe ser jefe de packing.
Funciones Generales:
1. Responsable de gestionar y dirigir la Unidad de Negocio Packing y

hacer seguimiento de sus resultados para garantizar el correcto proceso
productivo, logístico y uso eficiente de los recursos disponibles.
2. Dirigir los procesos de producción y empaque de uva de mesa.
Grado de instrucción:
Profesional titulado y colegiado de las carreras de lng. Industrial,

lng. Agroindustrial, lng. Industrias Alimentarias, lng. Química o carreras
afines.
Deseable con diplomado en Dirección de Operaciones, Agronegocios
Capacitación:
► Conocimiento en Buenas Prácticas de Manufactura.

► Conocimientos en Normas HACCP, BRC.
► Conocimiento en Balance de Líneas.
► Conocimiento en postcosecha de uva de mesa.
► Manejo de Indicadores de Producción.
► Conocimiento sobre manipulación de productos.
► Normativa ambiental y de salud vigente.
► Manejo de equipos de trabajo.
146
► Conocimiento de Office nivel Avanzado.
► Licencia de conducir A-1 vigente.
Experiencia:
Mínima de 4 años de experiencia en puestos de similar responsabilidad,

con sólida experiencia en el empaque de uva de mesa.
Personalidad:
Aptitudes: Liderazgo, Manejo de equipos de trabajo, capacidad de trabajo

decisiones.

disciplina.
f) Jefe de calidad:
Funciones Generales:
Dirigir y supervisar que los procesos desarrollados durante el empaque de

uva de mesa, así como los productos terminados obtenidos de los mismos,
cumpla con las especificaciones del cliente y sean inocuos para su consumo.
Responsable de garantizar que los productos empacados en planta

cumplan con los estándares de calidad establecidos, verificando que los
procesos se desarrollen acorde con los programas pre-requisitos basados
en el sistema HACCP.
Educación:
Profesional titulado y colegiado en la carrera de Agronomía, Biología,

lng. Agroindustrial, lng. Industrias Alimentarias o afines.
Deseable con Maestría en Tecnología de
Alimentos.
Deseable certificación de Auditor Interno en HACCP o ISO

22000.
Capacitación:
► Conocimiento en postcosecha de uva de mesa.
► Conocimiento en fisiología de uva de mesa.

147
► Conocimiento en enfriamiento, almacenaje y transporte refrigerado de
frutas.
► Conocimiento de normas BRC, FSMA, GLOBAL GAP.

Comunicación.
Experiencia:
Mínima de 3 años en puestos de similar responsabilidad en empresas del

sector agroindustrial.
Personalidad:

bajo presión, planificación, organización, capacidad para la toma de decisiones
g) Jefe de
mantenimiento: Funciones
Generales:
1. Programar, organizar, dirigir y controlar las actividades de

mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos del fundo,
estableciendo los recursos físicos necesarios para ejecutarlos
internamente o por terceros.
2. Gestionar con eficiencia la administración de los recursos de la Unidad
de Mantenimiento.
Profesional titulado y colegiado en la carrera de lng. Mecánica, lng. Mecánica

Eléctrica, lng. Industrial.
148
Deseable con cursos en Dirección de Operaciones, Gestión de Mantenimiento
o afines.
Capacitación:
► Manejo de la normativa relacionada con la naturaleza del
puesto.
► Mantenimiento preventivo,
correctivo.
► Conocimiento en equipos agrícolas, sistemas de riego, sistemas
de
refrigeración industrial.
► Conocimiento en prevención de
riesgos.
► Manejo de Personal.
► Conocimiento de Office Avanzado.
► Conocimiento de Autocad.
► Conocimiento de Inglés
Intermedio.
► Conocimiento de Inglés Técnico.
► Licencia de conducir categoría A-IIB
vigente.
Experiencia:
Mínima de 4 años en puestos de similar responsabilidad en empresas

del sector agroindustrial.
Personalidad:

decisiones

h) Jefe de logística:
Funciones
Generales:
1. Garantizar la óptima gestión de la cadena de abastecimiento de la

empresa
mediante una efectiva programación, registro, control y provisión
oportuna; en concordancia con las normas y dispositivos vigentes;
buscando las mejores condiciones de costo, calidad y oportunidad para la
empresa.
149
Profesional titulado y colegiado en la carrera de Ingeniería Industrial,

Administración o carreras afines, con amplia experiencia en empresas
industriales.
Deseable con diplomando en logística, Dirección de
Operaciones.
Capacitación
:
► Especialización en Gestión
Logística.
► Conocimiento de la Normatividad del Sector
Agroindustrial.
► Conocimiento a nivel ejecutivo de Tecnologías de Información
y
Comunicación.
► Manejo de sistemas Planificación de Recursos
Empresariales.
Experiencia
:
Mínima de 03 años como jefe del área de Logística, supervisando las áreas
de compra, almacén y transporte de empresas industriales.
Personalidad
:

bajo presión, capacidad de negociación, planificación, organización,
capacidad para la toma de decisiones ..

disciplina.
Inspector de seguridad, salud del trabajador y medio
ambiente: Funciones Generales:

1. Dirigir el área de Seguridad, Salud del Trabajador y Medio Ambiente,
así como la implementación de sus procedimientos.
Grado de
instrucción:
150
Profesional titulado y colegiado en la carrera de lng. Industrial, lng.
Agroindustrial, lng. Industrias Alimentarias, lng. Química o afines.
Deseable certificación de Auditor Interno en Norma OHSAS 18001.
Capacitación:
► Conocimientos en Sistemas de Gestión Ambiental (14001), Sistemas de
Gestión Seguridad y Salud ocupacional ( 18001 ), Normas legales
en seguridad salud y medio ambiente.
► Prevención para trabajos de riesgos, básicos en respuesta a
emergencias, Prevención para trabajos de riesgos, Metodologías para
Investigación de accidentes.
► Conocimiento de Ley Nº 29783 Seguridad y Salud en el Trabajo.
► Elaboración de IPER, AST, IAEI.
► Conocimiento en manejo de extintores.
► Conocimiento en primeros auxilios.
► Conocimiento de Office a nivel avanzado.
Experiencia:
Mínima 03 años en puestos de similar responsabilidad en empresas del sector

agroindustrial.
Personalidad:

bajo presión, planificación, organización, capacidad para la toma de decisiones.
151
Plan de capacitaciones.
CAPACITACIÓN RESPONSABLE DURACION

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO JEFE DE RECURSOS HUMANOS 1 HORA
INSPECTOR DE SEGURIDAD, 2 HORA
REGLAMENTO INTERNO DE SALUD DEL TRABAJADOR y
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO MEDIO AMBIENTE
JEFE DE ADMINISTRACIÓN y 1 HORA
TRABAJO EN EQUIPO FINANZAS
PRODUCTIVIDAD JEFE DE PLANTA 1 HORA
LIDERAZGO JEFE DE CALIDAD
JEFE DE ADMINISTRACIÓN y 1 HORA
CULTURA ORGANIZACIONAL FINANZAS
MANTENIMIENTO PRODUTIVO TOTAL 2 HORAS
(TPM) JEFE DE MANTENIMIENTO
CULTURA 5 'S JEFE DE MANTENIMIENTO 1 HORA
PLAN HACCP JEFE DE CALIDAD 1 HORA
ERGONOMIA JEFE DE PLANTA 1 HORA
PLAN DE PRODUCCIÓN JEFE DE PLANTA 1 HORA
Tabla 64. Plan de capacitaciones.
152
COSTO COSTO COSTO
CAPACITACIÓN TOTAL SI. TOTAL$
DESCRIPCIÓN UM CANT UNIT
Presupuesto del plan de capacitaciones.
Tabla 65. Presupuesto del plan de capacitaciones.
COST COSTO COSTO

CAPACITACIÓN DESCRIPCIÓN UM CANT O TOTAL TOTAL
UNIT SI. $
LAPICEROS UN 277 0.3 83.10 25.73
FOLDER UN 277 0.13 36.01 11.15
REGLAMENTO INTERNO SEPARATAS UN 277 1 277.00 85.76

DE TRABAJO ANILLADAS
REFRIGERIO UN 277 2 554.00 171.5
CONSTANCIA DE 2
CAPACITACIÓ UN 277 0.2 55.40 17.15
N
EVALUACIÓN ESCRITA UN 277 0.1 27.70 8.58
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 1 15 15.00 4.64
LAPICEROS UN 277 0.3 83.10 25.73
FOLDER UN 277 0.13 36.01 11.15
REGLAMENTO INTERNO DE SEPARATAS UN 277 1 277.00 85.76
SEGURIDAD Y SALUD EN ANILLADAS
REFRIGERIO UN 277 2 554.00 171.5
EL TRABAJO CONSTANCIA DE 2
CAPACITACIÓN UN 277 0.2 55.40 17.15
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 2 8.33 16.66 5.16
LAPICEROS UN 277 0.3 83.10 25.73
FOLDER UN 277 0.13 36.01 11.15
SEPARATAS UN 277 1 277.00 85.76
TRABAJO EN EQUIPO ANILLADAS
REFRIGERIO UN 277 2 554.00 171.5
CONSTANCIA DE 2
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 1 15 15.00 4.64
LAPICEROS UN 277 0.3 83.10 25.73
FOLDER UN 277 0.13 36.01 11.15
SEPARATAS UN 277 1 277.00 85.76
PRODUCTIVIDAD ANILLADAS
REFRIGERIO UN 277 2 554.00 171.5
CONSTANCIA DE 2
HONORARIO DEL
S HR 1 33.33 33.33 10.32
EXPOSITOR
153
LAPICEROS UN 22 0.3 6.60 2.04
FOLDER UN 22 0.13 2.86 0.89
SEPARATAS ANILLADAS UN 22 1 22.00 6.81
LIDERAZGO REFRIGERIO UN 22 2 44.00 13.62

CONSTANCIA DE
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 1 17 17.00 5.26
LAPICEROS UN 22 0.3 6.60 2.04
FOLDER UN 22 0.13 2.86 0.89
CULTURA REFRIGERIO UN 22 2 44.00 13.62
ORGANIZACIONAL CONSTANCIA DE
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 1 17 17.00 5.26
LAPICEROS UN 8 0.3 2.40 0.74

FOLDER UN 8 0.13 1.04 0.32
MANTENIMIENTO REFRIGERIO UN 8 2 16.00 4.95
PRODUCTIVO TOTAL CONSTANCIA DE
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 2 17 34.00 10.53
LAPICEROS UN 4 0.3 1.20 0.37
FOLDER UN 4 0.13 0.52 0.16
PLAN DE PRODUCCIÓN REFRIGERIO UN 4 2 8.00 2.48

CONSTANCIA DE
HONORARIOS DEL
EXPOSITOR HR 1 33.33 33.33 5.26
TOTAL 4,523.05 1,400.32
5.4 Plan de control de calidad.
Objetivo.
Controlar la actividad de pesado, para evitar los reprocesos y las mermas
de los materiales de empaque.
Justificación.
154
Se propone un plan de control de calidad, para atacar el punto crítico que se
presenta en la etapa de pesado, este punto crítico nos genera un sobre costo lo
cual se ve reflejado en la merma de los materiales de empaque y el pago de
horas extras por reproceso.
El embarcar cajas con exceso de peso perjudicaría a la productividad de

empresa y en el caso de que se embarquen cajas con faltante de peso sería
notablemente perjudicial para la empresa ya que dependiendo del destino en
caso muy extremos nos podrían cerrar el mercado por estafa en otras
situaciones el faltante de peso es castigado hasta en un 20% el valor de la
facturación del total del contenedor.
Establecer un sistema de control posterior a la línea de

pesado.
✓ Balanzas calibradas.
✓ Establecer una línea de verificación de pesado.
Medidas
correctivas.
✓ De encontrarse sobrante o exceso de peso en las cajas

pesadas inmediatamente corregir y reportar.
✓ Capacitar al personal reportado.
Cronograma de
verificación.
CRONOGRAMA DE
VERIFICACIÓN
ITEM DESCRIPCIÓN DIARIA
SEMANAL
1 SUPERVISAR REGISTROS DE CONTROL X
REUNIÓN CON LOS OPERARIOS DE VERIFICACIÓN DE
2 PESADO X
3 CHARLAS CON TODO EL PERSONAL DE PROCESO X
4 REVISIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS X
Tabla 66. Cronograma de verificación.

155
Presupuesto del plan de control de calidad.
Tabla 67. Presupuesto del plan de control de calidad.
ITEM DESCRIPCIÓN P. UNIT $ CANT TOTAL$

SERVICIO DE CALIBRACION DE 04 PESAS
1 PATRON 72.84 1 72.84
2 TIJERA DE RALEO ARS 320DX-T 11.82 5 59.10
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA y
APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE HIGIENE y
3 SANEAMIENTO. 432.10 1 432.10
4 CALIBRACIÓN DE BALANZAS 45.67 14 639.38
5 LINEA DE VERIFICACIÓN DE PESADO 13.93 470 6,547.10
TOTAL 7,750.20
6 Etapa de
Verificar.
En esta etapa supondremos que los planes presentados han sido

implementados en la empresa agroexportadora, para tener una idea clara
de las verificaciones que se realizarían.
6.1 Plan de
mantenimiento:
Indicador número de falias
57 falias estimadas - 232 falias actuales

232 fallas actuales
Indicador número de falias= -75%
Implementando el plan de mantenimiento preventivo las fallas bajarían en

un
75%, lo cual se reflejaría en la disminución del pago de horas extras al
personal.
Beneficio del plan de mantenimiento

= Costo de horas extras estimado
- costo de horas extras actual
Beneficio del plan de mantenimiento = ($44,520 * 25%) - $44,520

156
Beneficio del plan de mantenimiento = -$ 33,290
6.2 Plan de producción:
PLAN DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE

PROVE
EDORE
S LOTE
MATERIALES CAJAS UNDX CAJA SUB TOTAL MERMA COMPRA P. UNIT $ TOTAL$
BOLSA DE POLY BAG 497,368 9 4,476,312 3% 4,610,601 0.0173 79,763
PROVEEDOR ACTUAL
BOLSA DE POLY BAG 497,368 9 4,476,312 21% 5,416,338 0.016 86,661
Tabla 68. Beneficio del Plan de Selección y evaluación de

proveedores.
propia.
Implementando el plan de producción el cual incluye la selección y

evaluación de proveedores nuestro porcentaje de mermas en las
bolsas poly-bag disminuiría 18%, el plan de producción nos permitirá solicitar
los materiales de empaque y de paletizado en el tiempo oportuno y contribuirá
a los plazos de crédito debido a que los vencimientos de pago se dan
conforme se realizan los despachos.
Beneficio del plan de selección de proveedores=$ 79, 763 -

$86,661
Beneficio del plan de selección de proveedores= -$ -

6,898
6.3 Plan de
capacitaciones:
Debido al ausentismo que se presenta los días lunes se propone un plan de

capacitaciones que tiene la finalidad de disminuir en un 70% las horas extras a
causa del ausentismo laboral, adicional a ello se considerar unos planes que
contribuyan al aprendizaje, a la fidelización e identificación empresarial.
Beneficio de plan de capacitaciones

= costos de horas extras estimado
- costo de horas extras actual
Beneficio de plan de capacitaciones= ($6,158 * 30%) -
$6,158
157
Beneficio de plan de capacitaciones= -$ - 4,311.00
158
6.4 Plan de control de calidad:
El plan de control de calidad nos permitirá eliminar el costo de reproceso que

actualmente se genera.
Benef. del plan de control de calidad= control de calidad -

reproceso
Benef. del plan de control de calidad=$ 7,750.52 -

$51,075
Benef. del plan de control de calidad = -43, 324.

48
7. Etapa de
Actuar.
En la presente etapa se deben tomar las medidas pertinentes para

formar equipos de trabajo con la finalidad de realizar el monitoreo que
permitirá continuar con el ciclo PHVA, buscando que los planes propuestos
sean sostenibles.
7.1 Equipo de
mantenimiento.
Es de suma importancia establecer el equipo de mantenimiento con la

finalidad de que se realice un correcto registro de los formatos, que velen por
el cumplimiento del plan de mantenimiento autónomo y preventivo, siendo
el responsable el jefe de mantenimiento, quien es el encargado del comité.
7.2 Auditorías
internas.
Es necesario instaurar auditorías internas, lo cual nos permitirá normalizar los

planes que se han formulado en la propuesta del presente proyecto, las
auditorías internas tienen la labor de controlar la producción, proveedores
y calidad, se encargar de inspeccionar y dar la conformidad conforme a
los procedimientos que se han descrito. Los equipos de trabajo son
lideramos por el jefe de mantenimiento, jefe de planta y jefe de calidad.
159
8. Productividad Global Estimada.
A continuación, detallo la productividad que se obtendría si los planes

de acción se ejecutan.
Tabla 69. Productividad global estimada.
ACTUAL ESTIMADA
PRODUCCIÓN (CAJAS DE 8.2 KG) 399,477 497,368
COSTOS IMPORTE$ IMPORTE$
COSTO DIRECTOS
MATERIA PRIMA 3,901,617 4,874,206
MANO DE OBRA 275,162 252,224
MATERIALES 588,966 733,951
SUB TOTAL 4,765,745 5,860,381
COSTOS INDIRECTOS
MANO DE OBRA 131,465 131,465
SUELDOS 22,778 22,778
ENERGÍA ELECTRICA 9,991 9,991
ALQUILER DE GRUPO ELECTROGENO 5,851 5,851
TRANSPORTE DE PERSONAL 12,093 12,093
ALIMENTACIÓN DE PERSONAL 17,586 17,586
ÁREA DE PACKING 30,052 32,409
ÁREA DE MANTENIMIENTO 12,569 16,300
ÁREA DE CALIDAD 7,942 9,145
SUB TOTAL 250,327 257,618

TOTAL 5,016,072 6,118,000
. . 497,368 caja de 8. 2 kg
ProductwidadGlobal = 6, 118, 000dólares
ProductividadGlobal = O. 081 caja de 8. 2 kg / dólar
160
Tabla 70. Costo por caja actual vs estimada.
DESCRIPCIÓN ACTUAL ESTIMADA
PRODUCCIÓN 399,477 497,368
COSTO$ 5,016,072 6,118,000
COSTO X CAJA DE 8.2

KG 12.56 12.30
Con la propuesta presentada se estaría logrando un ahorro de 0.26 dólares

en el costo de producción por caja.
161
VIII. REFERENCIAS
BENITEZ, Jasan, AMAYA, Rolando y SOLÍS, Orlando. Implementación de una

cultura de mejora continua en los procesos de producción de la empresa
Bimba de el Salvador, a través de la metodología Kaizen. Trabajo de
Graduación (Maestro en Gestión de Calidad). El Salvador: Universidad Don
Bosco, Vicerrectoría de estudios de Post-Grado, 201 O. 3 pp.
BELTRÁN Jesús Mauricio. 2002. Indicadores de gestión. Herramientas para

lograr la competitividad. Segunda. México: 3R Editores, 2002. ISBN-
10:
9588017009 ISBN-13: 978-
9588017006.
CAMPAÑA, David. Plan de mejora continua de los procesos productivos para

reducir los defectos en los productos lácteos elaborados por la Pasteurizadora
San Pablo. Trabajo de Graduación Modalidad TEMÍ (Ingeniero Industrial en
Procesos de Automatización). Ambato - Ecuador: Universidad Técnica de
Ambato, Facultad de Ingeniería en Sistemas Electrónica e Industrial, 2013.
xxii pp.
CUATERCASAS, Lluís. 2010. Gestión Integral de la calidad implantación,

control y certificación [en línea]. 1 ª ed. Barcelona: Profit Editorial, 201 O
[fecha de consulta: 07 de mayo de 2017] https://books.google.com.pe/books?
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ISBN: 9788492956920.
DELGADO, Carlos y NÚÑEZ, Erikzon. Gestión de procesos para mejorar la

productividad del proceso de fabricación de azúcar en la empresa Agropucalá
S.A.A. - 2015. Tesis (Ingeniero Industrial). Pimentel: Universidad Señor de
Sipán, Escuela académico profesional de ingeniería industrial, 2016. xii pp.
Diario Gestión. 2017. Perú se consolida como el segundo exportador de uvas

a
EE.UU. y quinto al mundo. Diario Gestión. 5 de Febrero de
2017.
162
FERNÁNDEZ, Francisco. Teoría y práctica del mantenimiento industrial
avanzado [en línea]. 2.ª ed. España: Artegraf, S.A., 2005 [fecha de consulta:
20 de mayo de 2017]
http://files.tecnica8-electromecanica.com/200001528-98ba999b41 /T eoria-y•
Practica-Del-Manten imiento-I ndustrial-Avanzado.
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ISBN: 84-96169-49-9
FLORES, Elizabeth y Mas, Arianna. Aplicación de la metodología PHVA para la

mejora de la productividad en el área de producción de la empresa KAR & MA
S.A.C. Tesis (Ingeniero de computación y sistemas). Lima: Universidad de San
Martin de Parres, Escuela profesional de ingeniería industrial, 2015. xx pp.
GONZÁLES Fernández, Geraldine. Mejora de la productividad en el área de

producción de premezclas en la empresa Hensil SRL aplicando la
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San Martin Parres. Facultad de Ingeniería y Arquitectura. 2015. pág. 425.
HERRERA, Jonathan, D'ARMAS, Mayra y ARZOLA Minerva. Análisis de los

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http://www.poz.unexpo.edu.ve/postgrado/uct/descargas/XJornada/lndustrial/llO
6.%20ANALISIS%20DE%20LOS%20DIFERENTES%20METODOS%20DE
%2
0MEJORA
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Krajewski, Lee, Ritzman, Larry y Malhotra, Manoj. 2008. Administración de

Operaciones Procesos y Cadena de Valor. [trad.] María del Pilar Carril
Villarereal. Octava. México: Perason Educación, 2008. ISBN 978-970-26-
1217-
9.
OROZCO, Eduard. Plan de mejora para aumentar la productividad en el

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2015. Tesis (Ingeniero Industrial). Pimentel: Universidad Señor de Sipán,
Facultad De Ingeniería, Arquitectura y Urbanismo, 2016. 156 pp.
PARRA, Froilán y MORENO, Mayra. Mejora en la gestión de la calidad en
periódicos provinciales. Ciencias Holguín [en línea], vol. 23, núm. 1,
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http://www .redalyc.org/pdf/1815/181549596002.pdf
ISSN: 1027-2127
Productiva de Colombia Ltda. eproductiva.com. [En línea] [Citado el: 1 O de

Mayo de 2017.] http://www.eproductiva.com/articulo/la-mejora-continua-como•
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RAMÍREZ, Daniela y VERA, Miguel. Propuesta de una mejora en el proceso de

empaquetado de una empresa Productora de Uva de mesa para exportación.
Proyecto. Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Facultad de
Ingeniería, 2017. 2 pp.
Disponible en: http://hdl.handle.net/10757/621777
REY Sacristán, Francisco. Mantenimiento total de la producción: Proceso de

Implementación y desarrollo. Madrid, 2001.350
pp. ISBN: 8495428490
URIBE, Claudia. Estudio de Pre Factibilidad de Industrialización y Exportación

de Uva al Mercado de Estados Unidos. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima:
Pontificia Universidad Católica del Perú, Facultad de Ciencias e
Ingeniería,
201 O. 105 pp.
ZOZAYA, Carlos. Metodología para Mejora de la Productividad en una Línea
de Producción a Través de la Aplicación del Modelo 3M (Mano de Obra,
Máquinas y Materiales) para la Eliminación de Desperdicios-Edición
Única. Tesis (Maestro en ciencias especialidad en sistemas de
manufactura). Monterrey: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey Campus Monterrey, División de Ingeniería y Arquitectura,
2005. 228 pp.
Disponible en:
http://hdl.handle.net/11285/567467
164
ANEXOS
ucv ANEXO 1: CUESTIONARIO Nº 01

UNIVERSIDAD
CESAR
VALLEJO
FACULTAO DE INGENIERIA
A continuación, se detallan una seria de preguntas relacionadas con la mejora

continua para incrementar la productividad dirigida a los jefes y supervisores que se
desempeñan dentro del proceso de recepción-selección-pesado y empaque.
OBJETIVOS
:
► Identificar la aplicación de mejora continua que se tiene en la empresa.
INSTRUCCIONES: Leer detenidamente cada una de las preguntas y marque con

un aspa(x) la alternativa correcta.
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ENCUESTA
1. ¿Las actividades que realizan son
planificadas?
a) Si b) No c) A veces
2. ¿Sabe usted cuando y como ejecutar sus

tareas?
3. ¿En su área de trabajo cuenta con personal

calificado?
a)Si b)No
¿En cuál de las áreas trabaja usted?
a) Recepción b) Selección c)
Pesado d) Empaque. e) Todas.
4. ¿Usted sabe cómo evaluar las tareas que realiza su personal

a cargo?
5. ¿Cuál es el problema más frecuente que se presenta en su área

de trabajo?
a) Accidente laborares
b) Productos
defectuosos c) Paradas
de la línea
d) Ausentismo laboral
¿ Cuál cree que sea la causa de los problemas más frecuentes?

(Puede marcar más de una alternativa)
a) Falla de maquinaria y
equipos b) Falta de control de
calidad
165
c) Falta de capacitación al
personal d) Demoras en el
abastecimiento.
6. ¿En cuanto a los materiales que se emplean en el proceso existe algún

problema?
a) Ninguno. b) Mala Calidad. c) Demoras en el
abastecimiento.
6. ¿Cree usted que las funciones que realiza están bien definidas?
a)Si b)No
7. ¿ Considera usted que los problemas que se presentan en

el proceso se solucionan a tiempo?
a)Si b)No
¿Porqué?
a) Falta de apoyo gerencial.
b) Desinterés del jefe de planta.
c) No se trabaja en equipo.
d) Falta de un plan de acción.
8. ¿Usted realiza algún tipo de análisis sobre su día laborado?

a)Si b)No
¿Lo comenta con alguien, ¿con quién?

a) Si. .
b) No
9. ¿A usted se les hace de conocimiento cuantos
productos defectuosos se producen?
1 O. ¿A los trabajadores se les hace de conocimiento cual es la cuota

mínima de producción?
a)Si b)No
11.¿Usted recibe capacitaciones constantes?

a)Si b)No
12.¿Cree usted que las capacitaciones que recibe contribuyen para

mejorar la producción?
a)Si b)No
13.¿Cree usted que un plan de mejora continua contribuiría

para aumentar la producción?
a)Si b)No
14.¿Cree usted que el personal con el que se cuenta podría
adaptarse a un plan de mejora continua?
166
a) Si b) No
167
ucv
UNIVERSIDAD
ANEXO 2: CUESTIONARIO Nº 02
CÉSAR
VALLEJO
FACULTAD DE INGENIERIA
A continuación, se detallan una seria de preguntas relacionadas con la mejora

continua para incrementar la productividad, dirigida al jefe de mantenimiento.
OBJETIVOS:

► Conocer las causas que generan la baja productividad.
INSTRUCCIONES: Se necesita tener respuestas sinceras con el fin de obtener

información válida para el desarrollo del proyecto de investigación.
ENTREVISTA
JEFE DE MANTENIMIENTO:
1. ¿Dentro del proceso de producción, ¿cuál es la máquina que presenta

más fallas?
2. ¿Cree usted que la implementación de un plan de mejora continua
ayudaría a incrementar la productividad?
3. ¿ Cuál sería la causa de las fallas más frecuentes?
4. ¿Qué costos genera las fallas de máquinas?
5. ¿Los repuestos para el mantenimiento de las máquinas, llegan a
tiempo?
6. ¿Cuenta con un stock de seguridad, para prevenir cualquier falla
de maquinaria?
7. ¿Los trabajadores que se encuentran en su área podrían aportar para
mejorar el proceso productivo?
8. ¿Considerar usted que es necesario mejorar la maquinaria de la planta
para garantizar una producción constante?
9. ¿Cuentan con un registro de las fallas, proponen la medida correctiva y
la ejecutan?
168
10. ¿Cree usted que recibe el apoyo administrativo necesario para
implementar mejoras en el sistema de producción de la planta?
ucv
UNIVERSIDAD
ANEXO 3: CUESTIONARIO Nº 03
CESAR
VALLEJO
FACULTAD DE INGENIERIA
A continuación, se detallan una seria de preguntas relacionadas con la

mejora continua para incrementar la productividad, dirigida al jefe de planta.
OBJETIVOS:

► Conocer las causas que generan la baja productividad.
INSTRUCCIONES: Se necesita tener respuestas sinceras con el fin de

obtener información válida para el desarrollo del proyecto de investigación.
ENTREVISTA
1. ¿Cree usted que un plan de mejora continua ayudaría a incrementar
la productividad?
2. ¿Qué parte del proceso es el más riesgoso?
3. ¿ Cómo es el proceso de producción?
4. ¿Cuáles son los motivos, por los que la línea de producción se detiene?
5. ¿Los insumos que se requieren en el proceso llegan a tiempo?
6. ¿Qué costo se genera cuando la línea de producción se detiene?
7. ¿La línea de producción se encuentra balanceada?
8. ¿Qué tipo de sistema de producción utiliza la empresa?
9. ¿Se cumple con el plan de producción establecido?
169
10. ¿Cree usted que la Gerencia está buscando técnicas para mejorar
el proceso productivo?
11. ¿Cuáles son los errores que mayormente se presentan en el proceso?
170
ucv
UNIVERSIDAD
ANEXO 4: FICHA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
CÉSAR
VALLEJO
FICHA DE RECOLECCION DE
DATOS
OBJETIVO: Recopilar información (data) que permita analizar la
productividad actual de la empresa.
ACCIONES DEL Revisará reportes relacionados al tema y que ayuden a lograr
el
INVESTIGADOR: objetivo de la guía, para ello el estudiante tiene la autorización por
parte de la empresa para recopilar la información solicitada.
EMPRESA: Agroexportadora
UBICACION: Ancash
NOMBRE DEL Giuliana Santamaría Díaz
INVESTIGADOR:
FECHA:
DESARROLLO
Detalle de la información Data Comentarios
Capacidad de producción de la planta
Número de trabajadores que intervienen en

el área o proceso.
Horas hombre laboradas al mes en el área
o proceso.
Promedio de materia prima recepcionada
por mes.
Promedio de horas perdidas por fallas
de mantenimiento de maquinaria.
Número de kilos descartados durante
el proceso al mes.
Número de máquinas y equipos
que intervienen en el proceso.
171
ANEXO 5: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
~~v~
..
VALLEJO
, , CESAR
SEMANAS
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Determinación de
los
Proyectos de
Investigación
1.- Reunión de coordinación
2.- Presentación del
esquema de desarrollo de
proyecto de investigación
3.- Validez y confiabilidad
del instrumento de
recolección de datos.
4.- Recolección de datos
5.- Procesamiento y
tratamiento estadístico de
datos.
6.- JORNADA DE
INVESTIGACIÓN Nº: 1
Presentación de avance.
7.- Descripción de
resultados.
8.- Discusión de los
resultados y redacción de la
tesis.
9.- Conclusiones y
recomendaciones.
10.- Entrega preliminar de la
tesis para su revisión.
11.- Presentar la tesis
completa con las
observaciones levantadas.
12.- Revisión y observación
del informe de tesis por los
jurados.
13.- JORNADA DE
INVESTIGACIÓN Nº 2
Sustentación del informa de
tesis.
172
ANEXO 6: VERIFICACIÓN DE STOCK DE MATERIALES
( 09/12/2017 11 :22:20 gsanta Pagina 1 de 1 )
1
Fecha 1
Vale 1 Tipo 1 Doc. Interno Saldo Anterior Ingresos Salidas Saldo Actual 1
l,1AlERIALf S DE EMPAQUE (223)
l,IAlERIALES PARA EL PAKING (10123)
CARTON CORRUGADO 36X 46 -UND (A0061003
02/12/2017 VS000566 12 S09 ACTA SUNAT-550 3,700.0000 3,700.0000 0.0000
0.0000 3,700.0000
Total: 0.0000 3,700.0000
R..UC ~Kl752
( 09/12/2017 17:39:26 gsanto Pagila: 1 de1 )
1 Fecha I Vale I Tipo I Doc. Interno Saldo Anterior Ingresos Salidas Saldo Actual 1
MAlERIALES DE EMPAQUE (223)

MATERIALES PARA EL PAKING (10123)
GRA PA DE FERRO GALVANIZADO PIÑAOE 518 (BOLSA X MILLAR) -MIL (A0060891
30/11/2017 21.0000 21.0000
0.0000 0.0000
Total: 0.0000 0.0000
173
ANEXO 7: FOTOS DEL PROCESO DE PACKING
174
Figura 61. Tesista.
>
Figura 62. Recepción - Empresa Agroexportadora.
Figura 63. Etapa recepción- pesado - Empresa Agroexportadora.
175
Figura 64. Etapa de gasificado - Empresa Agroexportadora.
Figura 65. Abastecimiento para selección - Empresa Agroexportadora.
176
~,. ,,,,, ~
, ,, ,,,,,'. '.
1 .·
'.,',',',,',,',','
Figura 66. Etapa de selección - Empresa Agroexportadora.
Figura 67. Etapa de Pesado - Empresa Agroexportadora.
177
Figura 68. Etapa de Empaque - Empresa Agroexportadora.
.-1~, , -
. 1
rf.
' . 1 .. !
,·~ .,,' f ,
1-, L 1 11
1
f •
1 1 , ..
'
1 / •
' ~
Figura 69. Etapa de Paletizado - Empresa Agroexportadora.
178
Figura 70. Registro de avance- Empresa Agroexportadora.
Figura 71. Abastecedor de cajas- Empresa Agroexportadora.
179
'1i UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
RESOLUCIÓN DE VICERRECTORADO ACADÉMICO N!!. 0011-2016-UCV-VA
ANEXO 1
ACTA DE APROBACIÓN DE ORIGINALIDAD DEL

TRABAJO ACADEMICO DE LA UCV DE TESIS
Yo, lng. Héctor lván Bazán Tantaleán, docente de la Facultad de Ingeniería de UCV -
Filial Chiclayo, y revisor del trabajo académico (Tesis) titulado: "PLAN DE MEJORA CONTINUA
EN EL PROCESO DE PACKING DE UVA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA
EMPRESA AGROEXPORTADORA ANCASH 2017" del bachiller de la Escuela profesional de
Ingeniería Industrial:
SANTAMARIA DIAZ NATALIA GIULIANA DEL PILAR
Que el citado trabajo académico tiene un índice de similitud 24%, verificable en el reporte
de originalidad del programa Turnitin, grado de coincidencias irrelevantes que convierte el
trabajo en aceptable y no constituye plagio, en tanto cumple con todas las normas del uso
de citas y referencias establecidas por la Universidad César Vallejo.
Chiclayo, 11 de julio del 2018
•
GEMIERO INDUSTRIAL
REG. CIP. N" 107572
DR. ING. HECTOR IVAN BAZAN TANTALEAN

Docente de la Facultad de Ingeniería de
UCV
1 UNIVE SIDAD CÉSAR VAllfJO SAC.
~~~e-,.,; liociid·a-;;iJi;;
;··· Ol~ECTOR DE INVESTIGACIÓN
CAMPUS CHICLAYO
'1J
1 Código F08-PP-PR-
AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN DE TESIS
02.02 :
1 Versión 07 f\.' ..
EN REPOSITORI0 1NSTITUCIONAL UCV Fecha 31-03-

2017
CÉSAR VALLEJO ' Página l del
1
' i '
; 1
1
' 1 ' •
Yo·.~1?-:l:~~!'!l: ...G!\)J.1·.qf_l?-_ .. ~~~ .. f!?:i:.?.~~~(~.~!.13identificado con DNI Nº ·--~-~;~-~?~.<?

egresado de . la Escuela Profesional de ... l:'\~t.w.1;-.:(1?: .... ir.~?.t.'.t.. :,'..·de la
Universidad César Vallejo, autorizo .( x. ) , No autorizo ( ) la divulgación y
comunicación pública de mi trabajo de investigación titulcdo
" ... f.('?.~ ...~?... !"!.~.J.C?.12:I~·.....½-;C?~:-r:~'>!';).~ .. .f.-':! ~.k ... tí!,~.Sg.~.C?.... ~-f ... f.l:'.<?.~.-¡-~.6
.
. . X!~.. ,.i.¿.~~- f.A..~f. ... -~~~~~-~~N.T~l~ .?.!:'. F:!?.?.'J?,,'!. ~."!J. X~.-?.~.:J:;l.. ~':-! .. ~A.,;; ..
. . Eff. f.f?f.'?.~ /.>. <f>.í?-~.~ .~r.t? P.T.':.~9.i? r. 4 ~ Sf:\.'?.rJ -~ ~ / -~ ..~
.
........................................................ .................................................................
1
. . .. . . . .. . . .. . .. . . . .... . . .. . .... .. .. .. .. ... . . . . . . . . .. ...I'. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. "·, en e1 R epos1·t

ori o .
Institucional de la UCV (http://reposiforio.ucv.edu.pe/), según lo estipulado en el
Decreto Legislativo 822, Ley sobre Derecho de Autor, Art. 23 y Art. 33
Fundamentación en caso de no autorización:
........................................................................................................ · .
·················································································································
........................................................................... ............................. ..........
'
' 1 '
DNI: --~~-~'7'.?.'-!.~.~
FECHA: .u.. de .. 1.~!(.<?.... del 201.$.
Representante de la Dirección /
Dirección de
Elaboró Revisó Vicerrectorado de Investigación y Aprobó Rectorado
Investigación
Calidad

Santamaria DN

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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

PLAN DE MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL

El presente informe está dedicado a Dios por ser

Dedicado a mis padres que han sido mi principal

Agradezco a Dios mi creador, por haberme permitido

Manifiesto mi eterno agradecimiento a mis docentes

Asumo la responsabilidad que corresponde ante cualquier falsedad,

Pimentel, diciembre de 2017

Natalia Giuliana del Pilar Santamaría

En cumplimiento con el Reglamento de Grados y Títulos de la

Se detalla a continuación como se ha estructurado la presenta

! INTRODUCCIÓN: Capítulo que está constituido por el desarrollo de los

11 MÉTODO: Capítulo en el que se desarrollan el diseño de la investigación, las

IV DISCUSIÓN: Contiene la confrontación entre los resultados de la

V CONCLUSIONES: Las conclusiones consideradas en la investigación

VI RECOMENDACIONES: Se consideran nuevas alternativas que ayudaran a

La presente investigación ha tenido como objetivo Diseñar el plan de mejora

La metodología que se empleo fue la mejora continua para incrementar

El diseño de la investigación es no experimental de tipo descriptivo, la

Se concluye que con los planes de acción la productividad global

Palabras clave: Mejora Continua, Productividad, reprocesos, mantenimiento

The objective of this research was to design the continuous improvement

The methodology used was continuous improvement to increase productivity,

The design of the research is non-experimental of a descriptive type, the

Keywords: Continuous improvement, productivity, reprocessing, preventive

España ha sido abastecido de uva de mesa en cantidades estables por la

La productividad conocida en su concepto más básico como la optimización

Una verdadera cultura de mejora continua, instaurada en una empresa

El Perú es el segundo país exportador de uvas hacia Estados Unidos y el

La demanda que presenta la uva de mesa actualmente ha motivado que se

En el año 2013 estando próximos a recibir su primera cosecha montaron su

Teniendo en cuenta las condiciones, la particularidad y la problemática que se

Campaña (2013), "Establece un Plan de mejora continua de los procesos

Herrera, D 'Armas y Arzola (2012), "Expresan en su Análisis de los Diferentes

Según Parra y Moreno (2017), "La Mejora en la gestión de la calidad en

La metodología del procedimiento creado se llevó a cabo en 5 fases que

Por lo tanto, al aplicar las metodologías descritas; se concluyó que la

Zozaya (2005), "Establece en su trabajo de investigación Metodología para

Para Orozco (2016), "En su Plan de mejora para aumentar la productividad

1.3 Teorías relacionadas al

Avan:oe brusco: í1111ovací:ón

Figura 1. La Mejor Continua (Kaizen)

La mejora continua se puede plantear y gestionar a través del ciclo Deming o

1.3.2 Ciclo Deming o Ciclo

Las cuatro actividades del ciclo Deming: planificar, realizar, comprobar y

Planificar (Plan): Se plasman cuáles son los objetivos que se quieren

Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas

en las actividades y actitudes que han de realizar. (Cuatrecasas, 201 O, p. 66).

Figura 2. Ciclo Deming o Ciclo POCA

1.3.3 Diagrama lshikawa o cauca-

Figura 3. Diagrama de lshikawa

20% de las causas

1.3.5 Mantenimiento Productivo Total

La 5W+H es una metodología de análisis empresarial que consiste en

Planificación de requerimiento de materiales

La productividad es una medición básica del desempeño de las

Recursos: Mano de Obra, Insumos, Capital, Equipos o

Productividad Parcial: Involucra todos los recursos (entrada) utilizados por el