LOS STAKEHOLDERS o

GRUPOS DE INTERÉS
Semana 7
Logro de sesión:
Al término de la presente sesión, el estudiante
reconoce la importancia que las empresas socialmente
responsables le deben dar a los stakeholders
 Todas las definiciones de stakeholders tienen en común incluir
aquellos individuos, o grupos de individuos que se ven
afectados o afectan al desarrollo de la actividad empresarial.

El enfoque integral de stakeholders implica tanto el reconocimiento de la

importancia de todos los grupos de interés afectos a la gestión y a los resultados
empresariales, como su legitimidad, reconociendo sus intereses individualmente y
generando a través de un proceso de diálogo estrategias empresariales en el campo
de la RSC que satisfagan las demandas de sus interlocutores válidos.
Perspectivas COMPETIDORE

de los
Reputación
PROVEEDORES COMUNIDAD

stakeholders

EMPLEADOS CLIENTES

EMPRESA

ALIADOS MEDIOS

ACCIONISTA
GOBIERNOS
S
 Contenido

1. Introducción
2. ¿Qué son los stakeholders?,
3. Tipos de grupos de interés
4. Negociación y ajuste entre los distintos grupos
5. Para tener en cuenta
6. Conclusiones
¿Qué son los Stakeholder?
El término Stakeholder o Grupos de interés agrupa a
trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y
proveedores, entre muchos otros actores clave que se
ven afectados por las decisiones de una empresa.

Stakeholder: es un término inglés utilizado por primera vez

por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A
Stakeholder Approach” (Pitman, 1984): Según Freeman
deben ser considerados como un elemento esencial en la
planificación estratégica de los negocios.
¿Qué son los Stakeholder?
“Los grupos de interés” son grupos de personas dentro
de una empresa que tienen objetivos propios
(accionistas, empleados, directivos, etc), de manera que
la consecución de estos, está vinculada con la
actuación de la empresa. En inglés se conocen como
“stakeholders”.

El término stakeholders, que significa «participante»,

«inversor» o «accionista», no tiene una traducción
exacta del inglés al español. Dicha figura no existe en
nuestro mercado interno como tal y por ello es
necesario recurrir a ejemplos concretos que nos ayuden
a visualizarla en toda su magnitud.
 5.2
Collect
requirements

4.1
Project Stakeholder Management
Develop Project
Charter 8.1
Plan Quality
Management

Project charter
12.1 13.1 10.1
Plan procurement Identify Plan
Management Procurement documents stakeholders Stakeholder register
Communications
Management
Organizational process assets
Enterprise environmental factors 11.1
Plan Risk
Enterprise/ Management
Organization

Stakeholder register 11.2

Identify Risks
13.2
Plan Stakeholder
Management

12.1
Plan procurement
Management
 Entradas Herramientas y
1. Acta de Constitución del
técnicas
Salidas
Proyecto 1.Registro de
2. Documentos de 1.Análisis de los
Adquisición Interesados Interesados
3. Factores Ambientales 2.Juicio de Expertos
de la Empresa 3.Reuniones
4. Activos de los Procesos
de la Organización

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Iniciación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Interesados
• Indiferente Interesado Indiferente Resistente Neutral De apoyo Líder
• Resistente Interesado 1 D D

• Neutral Interesado 2 D D

• De apoyo Interesado 3 D A

• Líder
A Actual
D Deseado
Mapeo de los grupos de interés: Cuándo, Por qué y Cómo mapear los grupos de interés: Hay 3
formas de clasificar a los Stakeholders.

1. Grupos de interés internos y externos

2. Stakeholders Primarios / Secundarios
3. Clasificación de Stakeholders según las
Características relevantes para la valoración
de: El poder, influencia. La legitimidad. La
urgencia, Interés e importancia de cada
grupo de interés.
Identificación de los grupos de interés y sus objetivos
Se distingue entre grupos de interés internos y externos:

Empresa

EXTERNOS
Los Externos a los:
INTERNOS 1. Clientes,
2. Proveedores,
Los Internos incluyen:
3. Entidades financieras,
1. Accionistas,
4. Sindicatos,
2. Directivos y
5. Comunidad local,
3. Colaboradores.
6. Organizaciones sociales, etc.
También pueden clasificarse en primarios y secundarios:

1. Los Stakeholders primarios: son fundamentales para

la operación/producción de una organización. Mantienen
relaciones contractuales con la empresa.
2. Los Stakeholders secundarios: son aquellos que no
participan directamente en el intercambio con una empresa.
influyen de manera menos formal.
• Raramente la influencia se manifiesta en el nivel individual, se hace
colectivamente al compartir intereses comunes.
• Un mismo individuo puede pertenecer a más de un stakeholder, y
sus intereses dependerán del momento.
 Son aquellos grupos con derechos directos y Son aquellos grupos cuyos derechos sobre la empresa se
legalmente establecidos en la empresa. Mantienen basan en las obligaciones éticas, no así legales.
una obligación ética y legal. 1. Competidores de nuestra marca
1. Empleados, trabajadores o el personal 2. Estado y las normas vigentes
que integra los grupos de trabajo. 3. Administraciones públicas,
2. Accionistas o propietarios, 4. Comunidad local. Sociedad y público en general
5. Medio ambiente
3. Clientes,
6. Generaciones futuras,
4. Proveedores. 7. Las fundaciones y ongs,
8. Los medios de comunicación
• En el primer grupo se ubican aquellos que se 9. entre otros.
consideran fundamentales para la marcha de
cualquier empresa, es decir, los que mantienen • Todos aquellos stakeholders que no participan directamente
una relación directa y estrecha con los en las acciones ni en los procesos comerciales,,,,
negocios. Como vemos, son prioritarios porque
su nivel de interés con respecto a las empresas • Pese a que estos últimos no tienen una vinculación directa
es mucho mayor que el de otros agentes o con los negocios, no por ello están exentos de sufrir
grupos. consecuencias derivadas de las decisiones que se tomen en
el seno de las empresas. En este sentido, incluso las
comunidades o las sociedades en general se consideran
ejemplos de stakeholders.
DEPENDE DE LA PRESENCIA o NO PRESENCIA DE 3 CARACTERÍSTICAS
RELEVANTES MINIMAS: El poder, influencia. La legitimidad. La urgencia, Interés e
importancia
Luego de completar la identificación de los stakeholders o grupos de interés, los vas a clasificar.
Para la clasificación de stakeholders debes realizarte estas preguntas:
• ¿Cuál es el PODER del stakeholder?
• ¿Cuánta INFLUENCIA tiene sobre el proyecto?
• ¿Cuál es el nivel de INTERÉS del Stakeholders/ y la empresa?
• ¿Cuánto desea ser involucrado en el proyecto?
Una vez que respondes a estas preguntas, puedes clasificar a los grupos de interés. Algunos de
los modelos de clasificación más populares son los siguientes:
1. Poder e interés
2. Poder e influencia
3. Influencia e impacto
4. Poder, urgencia y legitimidad
• Un mapa de stakeholders trata de identificar los principales grupos de interés en función de su
importancia y posible impacto en los objetivos.

DEPENDE DE LA PRESENCIA O NO DE 3 CARACTERÍSTICAS RELEVANTES: EL

PODER, influencia. La legitimidad. La urgencia, INTERÉS E IMPORTANCIA

1. EL PODER: Posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios. Puede derivar
tanto de la posición jerárquica, como de la capacidad de influencia.
2. LA LEGITIMIDAD: Percepción de que los objetivos de un grupo son deseables, se ajustan a las
normas, valores, o creencias de un sistema social.
3. LA URGENCIA: Interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que a su vez
depende de la importancia que otorga a dicha consecución.
4. INTERÉS E IMPORTANCIA : Agrupa a los Stakeholders en base a su poder y nivel de interés en el
proyecto o en su resultado.
2. INFLUENCIA: Aquí, los grupos de interés se clasifican según su poder y nivel de influencia en el
proyecto o en su resultado.
1. PODER E INTERÉS: En este tipo de clasificación se agrupa a los stakeholders en base a su poder y nivel de
interés en el proyecto o en su resultado.
• Puedes darle los siguientes atributos: alto poder o poco poder, alto interés o poco interés.

2. PODER E INFLUENCIA: Aquí, los grupos de interés se clasifican según su poder y nivel de influencia en el
proyecto o en su resultado.
• En este tipo de clasificación, puedes proporcionar los siguientes atributos: alto poder o poco poder, alta
influencia o poca influencia.
3. INFLUENCIA E IMPACTO: Esta clasificación se basa en la influencia y en el impacto del grupo de interés
sobre el proyecto o su resultado.
• Puedes proporcionar los siguientes atributos a los stakeholders: alta influencia o poca influencia, alto
impacto o bajo impacto.
4. PODER, URGENCIA Y LEGITIMIDAD
• A diferencia de los otros modelos de clasificación, este modelo utiliza tres parámetros para clasificar a
los grupos de interés del proyecto. Aquí son clasificados de acuerdo a su poder, urgencia y legitimidad.
• Proporcionas los siguientes atributos a los stakeholders: principal, dominante, peligroso, dependiente,
talentoso, discrecional y exigente.

Cuadro interés poder:

¿Has identificado a los stakeholders del proyecto y los has clasificado?. ¿Sabes quién es más poderoso
e influyente y quién no lo es?. Ahora debes desarrollar la estrategia para enfocarte en los más
poderosos e influyentes. Esto te ayudará ganar su apoyo activo y puedes ahorrar dinero al centrarte
menos en los menos poderosos e influyentes.
• Un mapa de stakeholders trata de identificar los principales grupos de interés en función de su
importancia y posible impacto en los objetivos.
DEPENDE DE LA PRESENCIA O NO DE 3 CARACTERÍSTICAS RELEVANTES: El poder,
influencia. La legitimidad. La urgencia, Interés e importancia
1. EL PODER: Posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios. Puede derivar tanto de la
posición jerárquica, como de la capacidad de influencia.
2. LA LEGITIMIDAD: Percepción de que los objetivos de un grupo son deseables, se ajustan a las normas,
valores, o creencias de un sistema social.
3. LA URGENCIA: Interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que a su vez depende de la
importancia que otorga a dicha consecución.
Escenarios en función de las características:
1. Un grupo que reuniera las 3, sería crucial y determinante.
2. Un grupo que no reuniera ninguna, no podría considerarse stakeholder.
3. Como situaciones intermedias: grupos de interés latentes, de escasa relevancia y expectantes.
Implicaciones para la dirección empresarial
1. Se dará prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más relevantes.
2. El esfuerzo de la dirección por atender los objetivos de dichos grupos está orientado por dicha relevancia.
3. Una misión de la dirección es la búsqueda del equilibrio entre los objetivos de distintos grupos.
Entre todos los modelos antes discutidos, el modelo de poder-interés es el más famoso. En este modelo dibujas
un cuadro que consiste en líneas horizontales y verticales. La línea horizontal muestra el interés y la vertical,
poder.

En este modelo puedes dividir a los stakeholders en cuatro categorías: alto poder – alto interés, alto poder –
poco interés, poco poder – alto interés y poco poder – poco interés.

Las estrategias para gestionar los stakeholders son las siguientes:

1. Grupos de interés con alto poder y alto interés deben ser gestionados son sumo cuidado.
2. Grupos de interés con alto poder y poco interés deben ser mantenidos satisfechos.
3. Grupos de interés con poco poder y alto interés deben ser mantenidos informados.
4. Grupos de interés con poco poder y poco interés requieren menos esfuerzo que el resto. Solo deben ser
supervisados.
 NIVEL DE INTERÉS
BAJO MEDIO ALTO
GRUPOS DE INTERÉS CON POCO GRUPOS DE INTERÉS CON POCO
PODER Y POCO INTERÉS PODER Y ALTO INTERÉS DEBEN
BAJO REQUIEREN MENOS ESFUERZO SER MANTENIDOS

NIVEL
QUE EL RESTO. SOLO DEBEN SER INFORMADOS.
SUPERVISADOS.
DE
PODER MEDIO

GRUPOS DE INTERÉS CON ALTO GRUPOS DE INTERÉS CON ALTO

ALTO PODER Y POCO INTERÉS DEBEN PODER Y ALTO INTERÉS DEBEN
SER MANTENIDOS SATISFECHOS. SER GESTIONADOS SON SUMO
CUIDADO.

Grupo de Interés, Área de influencia (Parte 3)

 Presentación la matriz interés/poder

NIVEL DE INTERÉS
BAJO MEDIO ALTO
Estado … • MA
Nuevos
BAJO Competidores
Sindicato
• SOC. • COLABORADORES

PODER • PROVEEDORES • MA
MEDIO • SUSTITUTOS • DIRECTORES
COMPETIDORES • TRADICIONALES
• BANCA COMPETIDORES
• Muni…. • CLIENTES
ALTO • Accionistas/ Inver.
• MA

Grupo de Interés, Área de influencia (Parte 3)

 Ejemplo 1

Estrategias potenciales para

Interés(es) en el Evaluación de
Interesado Ganar Apoyo o Reducir
Proyecto impacto
Obstáculos

Ejemplo 2

Seguimiento
Interesado Ubicación Observaciones Riesgo Plan Actividad Rol Responsabilidad
Fecha Observación Acción Responsable Estado
NATURALEZA DE LA RELACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS CON LA ORGANIZACIÓN

SIGNIFICADO STAKEHOLDERS
CONSUSTANCIAL Esenciales para la propia existencia de • Empleados
Esencial, indispensable la empresa • Accionistas e inversores
• Socios estratégicos

CONTRACTUAL Ligados a la empresa por algún tipo de • Proveedores y subcontratistas

contrato formal • Instituciones financieras
• Clientes
• Aliados

CONTEXTUAL Determinantes en la credibilidad de la • Creadores de opinión y conocimiento

empresa y en su “licencia para operar” • Comunidades
• Administración pública

NORMATIVA Autorizan a la organización para • Gobierno y organismos

funcionar y establecen el marco reguladores
regulador para el desarrollo de sus • Asociaciones de comercio
actividades • Sociedades profesionales
• Accionistas
• Consejo de administración

FUNCIONAL Tienen una influencia directa sobre las • Empleados, Proveedores

actividades cotidianas de la • Distribuidores Empresas
organización subcontratadas

CLIENTES Los distintos tipos de clientes buscan • Distintos segmentos de mercado

satisfacer distintos tipos de necesidades
según su perfil

DIFUSOS Su relación con la organización se • Comunidad

relaciona con su interés en la • Medios de comunicación
protección de derechos generales en • Grupos de defensa de distintos intereses
materias como la libertad de
información, respeto a los derechos
humanos y al medio físico, igualdad de
oportunidades, etc.
Fuente: Dowling (2002: 33) e IESE; Fundación Entorno; PricewaterhouseCoopers (2002)
1. Identificar a los Interesados: Identificar a todas las personas, grupos u organizaciones
impactadas por el proyecto, identificando y documentando sus intereses, participación,
interdependencias, influencias y potencial impacto
2. Planificar la gestión de los interesados: Desarrollar estrategias para que todos los interesados
participen de forma efectiva con base en sus necesidades e intereses
3. Gestionar los compromisos con los Interesados: Comunicarse y trabajar con los interesados
con el fin de satisfacer sus necesidades/requisitos, resolver polémicas y fomentar grupos de
interés adecuados
4. Controlar los compromisos con los interesados: Hacer seguimiento y control de los
interesados, de los grupos y ajustar las estrategias y planes para involucrar a todos los
interesados
• Se recopila y analiza información cualitativa y cuantitativa con el fin
de determinar intereses, expectativas y la influencia de los
interesados
• Identificar a los potenciales interesados relevantes
• El análisis de los Interesados es un documento que brinda
• Identificar el impacto o apoyo potencial y definir una estrategia de información importante sobre:
abordaje
• Matriz de poder/interés • Las organizaciones y nombres de los interesados
• Matriz de poder/influencia • Funciones de los interesados en el proyecto
• Matriz de influencia/impacto • Hechos únicos sobre los interesados
• Modelo de prominencia: basado en poder, urgencia y legitimidad • Nivel de influencia e interés de los interesados en el
proyecto
• Para personas u organizaciones involucradas y/o impactadas
• Sugerencias para la gestión de las relaciones con los
negativamente interesados
• Conocer las razones de su oposición
• Elaborar un plan de tratamiento
• Para los implicados del equipo de trabajo
• Elaborar plan de tratamiento
 Interesados claves
del proyecto

Ahmed Susan

Organización Dirección interna Equipo del proyecto

Ejemplo de análisis rol Patrocinador y uno de los

fundadores de la compañía
Experto en secuenciación
del ADN
de GI del proyecto
(Stakeholders) Factores únicos Tranquilo, enfocado en el
negocio
PHD en biología, fácil
trabajar con ella

Nivel de interés Muy alto Muy alto

Nivel de influencia Muy alto Experta en la materia

Sugerencias en el Mantenerlo informado, Puede hacer trabajo desde

manejo de las dejarlo liderar, hacer lo que casa; asegurarse de
relaciones dice y rápido revisar las especificaciones
1. Formal / informal
2. Detallado / Genérico
3. Contenido sugerido:
• Niveles de compromiso actuales y deseables
• Alcance e impacto de cambio de interesados
• Interrelaciones y superposiciones entre los interesados
• Requisitos de comunicación de los interesados
• Información a entregar; incluido idioma, formato, contenido y nivel de detalle
• Motivo de distribución de información e impacto esperado
• Tiempo y frecuencia de distribución de información
• Método de actualización y perfeccionamiento del plan de gestión
 Gestión de los Interesados del Proyecto

Empresa/ 13.1
Identificar a los
Organización Interesados

Activos de procesos Registro de interesados

de la organización Documentos
Factores ambientales del proyecto
Documentos del proyecto actualizados
de la Empresa 13.2
Planificar la
4.2
Desarrollar el Plan
Gestión de los
para la Dirección del Interesados
Proyecto Plan de dirección del proyecto
Plan de gestión de interesados 5.2
Recopilar Requisitos

13.3
Gestionar los
compromisos de los
Interesados
 Entradas Herramientas Salidas
1. Plan para la Dirección del
1. Plan de Gestión de los
Proyecto
2. Registro de Interesados
y técnicas Interesados
3. Factores Ambientales de 1.Juicio de Expertos 2. Actualizaciones a los
la Empresa 2.Reuniones Documentos del
4. Activos de los Procesos 3.Técnicas Analíticas Proyecto
de la Organización

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Interesados
Entender necesidades de comunicación
grupales e individuales
• Las personas no son partes intercambiables
• Como se ilustra en el libro de Brooks, The Mythical Man-Month*, no se
puede asumir que una tarea prevista inicialmente para que la realice una
persona en dos meses, se puede hacer en un mes con dos personas
• Nueve mujeres no pueden producir un bebé en un mes!

* Ley Brooks: "agregar más personas a un proyecto retrasado, lo hace demorar aún más"
Ver: http://en.wikipedia.org/wiki/The_Mythical_Man-Month http://barrapunto.com/~pacoescriba/journal/29784
Gestionar las expectativas de los
interesados

• Los gerentes de proyecto deben comprender y trabajar con las

diversas partes interesadas
• Idear maneras para identificar y resolver problemas
• Dos instrumentos importantes:
• Matriz de expectativas de gestión
• Registro de polémicas
MEDIDA DE ÉXITO PRIORIDAD EXPECTATIVAS SUGERENCIAS
ALCANCE 2 La especificación del alcance define claramente los Enfocarse en alcanzar los requerimientos obligatorios antes
requerimientos obligatorios y opcionales de considerar los opcionales
TIEMPO 1 No hay fecha para la terminación del proyecto. Cada El patrocinador y el gerente del programa deben estar
gran ítem se debe acordar y programar de la manera atentos a cualquier problema que pueda afectar el
más realista cumplimiento del calendario
Cumplir con todas las fechas importantes
Terminar a tiempo
COSTOS 3 Este proyecto es crucial para la organización. Si se Hay reglas estrictas para los gastos del proyecto y procesos
justifica claramente la necesidad de más fondos, ellos de escalamiento. Los costos son muy importantes, pero se
tienen que estar disponibles pueden analizar cambios en éstos para alcanzar los
objetivos del proyecto dentro del cronograma
CALIDAD 6 La calidad es importante y se espera que tengamos El personal nuevo debe tomar cursos internos para estar
buenos procesos para probar el sistema seguros que ellos entienden nuestros procesos de calidad.
Todos los estándares corporativos de calidad deben ser
tenidos en cuenta
SATISFACCIÓN DEL 4 Nuestros clientes esperan que seamos profesionales, Todas las presentaciones y documentos formales para los
CLIENTE que respondamos preguntas a tiempo, y trabajemos clientes deben ser elaborados por escritores profesionales.
con ellos para terminar el proyecto Las peticiones del cliente deben ser contestadas en menos
de 24 horas

PROYECCIÓN DEL ROI 5 El caso de negocio para este proyecto prevé un ROI* Nuestro departamento de finanzas trabajará con el cliente
del 40% dentro de los dos años siguientes a la para medir el ROI. Satisfacer/sobrepasar esta proyección
implementación. El ROI es una métrica que permite evaluar nos ayudará en futuros negocio con este y otros clientes
el retorno de una inversión, por lo que se trata de un indicador
favorable para medir el éxito de la implementación TI por
parte de los gestores.

ETC.

* ROI: Return On Investment

Polémica Descripción Impacto Fecha de Reportad Asignada a Prioridad Fecha de Estado Comentarios
# en el reporte a por (A/M/B) respuesta
proyecto

1 Costo de los Pequeño 5/15 Jean Oded A 6/15 Cerrada El patrocinador

servidores increment accedió a
10% mayor a o de aumentar los
lo planeado costos en fondos para
el cumplir el plazo
proyecto
2 Dos Necesario 9/26 Gaurav Karen M 10/2 Abierta Si Karen no
personas reasignar puede reasignar
abandonaro personal personal en una
n el semana deberá
proyecto hablar
directamente
con Peter
Etc.
 Gestión de los Interesados del Proyecto
Documentos
del proyecto
4.5
Realizar el Control 13.2
Planificar la Gestión
Documentos del
Integrado de
Cambios de los Interesados proyecto actualizados
Plan de gestión 4.2
de interesados Desarrollar el Plan
para la Dirección del
Plan de dirección del Proyecto
Registro de cambios proyecto actualizado
13.3
10.1
Planificar la gestión
Gestionar los
de las compromisos 4.5
Comunicaciones Plan de gestión de las comunicaciones de los Realizar el Control
Integrado de
Interesados Solicitud de cambios Cambios

Registro de asuntos 9.4

Activos de procesos de la organización Dirigir el Equipo del
Proyecto
Empresa/
Organización 13.4
Controlar los
compromisos de los
Activos de procesos de la organización actualizados Interesados 10.3
Controlar las
Comunicaciones
 Entradas Herramientas y Salidas
1. Plan de Gestión de 1. Registro de Incidentes
Interesados
técnicas 2. Solicitudes de Cambio
1. Métodos de 3. Actualizaciones al Plan
2. Plan de Gestión de
Comunicación para la Dirección del
Comunicaciones
2. Habilidades Proyecto
3. Registro de Cambios 4. Actualizaciones a los
Interpersonales
4. Activos de los Documentos del
3. Habilidades de
Procesos de la Proyecto
Gestión
Organización 5. Actualizaciones a los
Activos de los Procesos
de la Organización
Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Interesados
 Gestión de los Interesados del Proyecto

13.3
Gestionar los
compromisos de los
Interesados
Plan de dirección del proyecto actualizado
4.2
Desarrollar el Plan
Registro de asuntos Empresa/
Organización
para la Dirección del
Proyecto

Plan de dirección del proyecto Activos de procesos de la

organización actualizados
13.4
4.3 Controlar los 4.4
Dirigir y Gestionar la compromisos
Ejecución del Monitorear y
Proyecto Datos sobre el desempeño del trabajo de los
Interesados Información sobre el desempeño del trabajo
Controlar el Trabajo
del Proyecto

Documentos del proyecto

Documentos
del proyecto Documentos del proyecto actualizados Solicitud de cambios 4.5
Realizar el Control
Integrado de
Cambios
 Entradas Herramientas y Salidas
1. Plan para la Dirección del 1. Información sobre el
técnicas
Proyecto Desempeño del Trabajo
1. Sistema de Gestión de
2. Registro de Incidentes 2. Solicitudes de Cambio
Información
3. Datos sobre el Desempeño del 3. Actualizaciones al Plan para
2. Juicio de expertos
Trabajo la Dirección del Proyecto
3. Reuniones
4. Documentos del Proyecto 4. Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
5. Actualizaciones a los
Activos de los Procesos de
la Organización

Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Interesados
Voluntario
1. Los objetivos de la empresa son el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los
distintos grupos.
2. El conflicto de objetivos entre grupos, aparece como consecuencia de la incompatibilidad de
alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados.
3. Mediante la negociación se alcanza un equilibrio, fijando un objetivo que trate de integrar el
de todos. Supone que todos los grupos tienen igual poder decisorio y libertad para participar.
4. En la práctica, la falta de alternativas condiciona la libertad. Como consecuencia, el grupo con
mayor poder condiciona al resto de grupos, imponiendo sus objetivos. Mala Praxis

1. Los recursos de la empresa son escasos, difícilmente se atiende

simultáneamente a los objetivos de los distintos grupos.
2. Si los grupos no se sienten satisfechos con los objetivos logrados, presionan
a la dirección de la empresa.
3. Falta de dialogo, escucha activa.
 • Funcional: El conflicto a menudo produce
1. Confrontación: Enfrentar el conflicto directamente por
medio de un acercamiento problema-solución resultados importantes, tales como nuevas ideas,
mejores alternativas, y la motivación para trabajar más
2. Compromiso: Usar un acercamiento dar- recibir duro y con más colaboración

3. Suavizar: no enfatizar en áreas de diferencia pero si en • Pensamiento grupal: conformidad con los valores o
las de acuerdo normas éticas de un grupo; el pensamiento de grupo
puede desarrollarse si no hay puntos de vista
4. Forzar: Acercar a ganar-perder
conflictivos
5. Retiro: Retirarse de un desacuerdo real o potencial
• Investigaciones sugieren que conflictos relacionados
con tareas, con frecuencia mejoran el rendimiento del
equipo, pero que conflictos emocionales a menudo
bajan el rendimiento del equipo
• El gerente del proyecto y los miembros del equipo deben preparar un
informe de lecciones aprendidas
• Una reflexión que documenta las cosas importantes que se aprendieron al
trabajar en el proyecto

• El gerente de proyecto a menudo combina la información de todas los

informes de lecciones aprendidas en un informe resumen
• Disponer de una plantilla para registrar las lecciones aprendidas
1. Lo primero que diremos es que se trata de todos aquellos grupos que tienen algún tipo de interés en torno a una empresa o sus
actividades comerciales, más allá de si se trata de agentes internos o de sujetos externos que guarden relación con las
organizaciones.
2. Los stakeholders siempre han existido, aunque quizá solo hasta hace poco tiempo han adquirido la importancia que
merecen. Esto se explica si tenemos en cuenta que en las últimas décadas la misión de las empresas ya no solo se
concibe como un conjunto de acciones comerciales, sino más bien como una parte más de un entorno complejo.
3. Hoy por hoy, el tema de Stakeholders no se refiere solamente a una empresa sino a todas las organizaciones. Según la ISO
26000 “Una parte interesada tiene uno o más intereses que pueden verse afectados por las decisiones y actividades de una
organización”.
4. Las empresas no viven aisladas, sino que se insertan en una comunidad que no deben ignorar.
5. Las empresas deben dialogar mas allá de las normas existentes, estas son importantes para ordenar el dialogo, pero son solo
una guía para mejorar la gestión del relacionamiento con los Stakeholders para pasar de una relación a una definición y a una
acción.

Para tener en
cuenta
 Conclusiones Finales
Lo más importante son los temas sobre los que se debate. Estos
han de ser los que interesan a los stakeholders y son
fundamentales como parte de un reconocimiento previo. Este
reconocimiento también ayuda a entender cómo dialogar con
ellos.
1. El dialogo puede ser sencillo con una actitud abierta: Foros,
encuestas, reuniones, redes sociales, papers, buzones de
sugerencias.
2. Y la acción: “Hechos y no palabras”.

No puede haber involucramiento y compromiso

si no hay amor entendido como forma de dar "Una empresa sólo tiene sentido si mejora la vida
ahora y no esperar a corto plazo, el tiempo
retorna. Las organizaciones rehúyen de lo
de las personas, no sólo sus beneficios"
emotivo simplemente porque saben que no van Charles Handy
a ser sinceros.
Hagamos una breve
pausa

50
Integramos lo aprendido

¿Qué aprendimos hoy?

Apliquemos lo aprendido
Individual:
¿Está de acuerdo que considerar las necesidades de la comunidad, no debe
usarse exclusivamente como una forma para aumentar las utilidades, sino que
debe ser un valor de la compañía el querer lo mejor para su entorno?. ¿Porque?

Actividad Virtual

Tarea Académica : Leer el artículo (archivo 8.2)

La Estrategia de los Socios
The Stakeholder Strategy
Beneficiándose de las Relaciones de Colaboración
en los Negocios
por Ann Svendsen
Barrett-Koehler
MUCHAS GRACIAS