CLASE SOBRE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ADMINISTRACION. PROCESOS DE CAMBIO

Sostener una organización exitosa en el mundo actual, implica estar preparado para
acompañar la velocidad acelerada del cambio. Por ello la adaptabilidad de las
organizaciones, sus estructuras e individuos han pasado a ser puntos clave.

Hablamos de nuevos modelos de estructuras organizativas que surjan en respuesta

a las nuevas necesidades.
Nos enfrentemos a la creación de estas nuevas formas a raíz de:

• la globalización de los mercados,

• al avance de la tecnología en un entorno inestable económicamente
• a la incertidumbre producida por la velocidad del cambio
• al conocimiento que hoy es fácil de compartir y replicar

No será posible responder con herramientas tradicionales de administración que han

sido pensadas y establecidas como legado hace 100 años, bajo paradigmas muy
diferentes.

La estructura organizacional refleja la forma en la que el trabajo es dividido

dentro de una ORGANIZACIÓN y como se logra la coordinación de las tareas
para alcanzar los fines establecidos.

Según Henry Mintzberg:

Al momento de diseñar la estructura de la organización, es importante tener

en cuenta diversos elementos:
1. Alineamiento: Es fundamental que la estructura tenga coherencia interna.
Debe estar alineada al entorno donde se encuentra funcionando.
2. Diferenciación e Integración: La diferenciación hace referencia a la división
y especialización de la tarea, mientras que la Integración se refiere a la
necesidad de interactuar entre las diversas tareas para llegar a un producto
o servicio final generado entre el equipo de especialidades. Esta integración
evita que las barreras generadas entre cada departamento los lleven a que
sean compartimentos estancos, aislados entre ellos.
3. Tecnología: Dependiendo el uso de la tecnología, podría requerir
determinado modelo de estructura.
4. Tamaño: Este factor en sí mismo no define una estructura, pero es necesario
tenerlo en cuenta al momento de diseñarla.
5. Ámbito de Control: Hace referencia al número de reportes que tienen los
líderes. Un amplio ámbito de control, implica un achatamiento de la
organización con menores niveles de jerarquías. En caso que tenga mayor
peso las jerarquías, con varios niveles, hace mención a una organización
más verticalista.
Para entender las Estructuras Organizacionales, es interesante comprender su
evolución histórica. Dentro del mundo empresarial la historia comienza alrededor del
1776, cuando Adam Smith publica su libro La Riqueza de las Naciones
donde propone la División del trabajo como el principal motor para lograr mayores
niveles de productividad, en plena Revolución Industrial. Su justificación se centraba
en lograr mayor especialización en la tarea y minimizar el tiempo perdido en pasar
de una tarea a la otra.

Allí surge el primer formato de estructura, conocida como la Departamentalización,

donde se divide al trabajo y sus procesos en diversas especialidades, para generar
mayor eficiencia y conocimiento específico.
A partir de ese momento, y hasta mediados del siglo 20 las organizaciones se
enfocaron en la búsqueda de la especialización, la producción en masa, los
controles y el orden para lograr la eficiencia.
A mediados ESE MISMO SIGLO se profundiza este tipo de estructuras funcionales
para enfrentar los desafíos de economía de escala, diversificación de productos y
continuar expandiendo las posibilidades de generar negocios.

En las décadas de 1920 y 1930, aparece la Organización Divisional. La

necesidad de adaptarse a mercados diferenciados obligó a la creación de este tipo
de estructura organizacional, basada en la idea de flexibilizar y hacer eficiente la
organización vía la adaptación a cada caso en particular.
Este modelo estructural permite enfocar la gestión integral sobre una misma unidad
de negocio, siendo responsable por el resultado desde el inicio hasta el final del
mismo. Este tipo de Estructura puede enfocarse según:

1. El producto; Lo fundamental es el producto o servicio final. La gerencia de

producto es responsable por el proceso completo del mismo, por lo que debe
integrar los esfuerzos de todos los sectores intervinientes para asegurar el
resultado esperado del producto asignado.
2. Tipología de clientes; Aquí lo que se procura es comprender y gestionar las
necesidades del cliente más que las competencias internas de producción.
3. La ubicación geográfica; En este caso se dividen las tareas de acuerdo a
la localización. La distancia no es el punto más importante, sino que los
cambios en cuestiones legales, sociales, culturales, etc. del entorno lo que
contribuye al estilo de estructura necesaria.

Posteriormente, en las décadas de 1970 y 1980 las organizaciones comenzaron

a combinar características de diversos diseños, principalmente entre las estructuras
funcionales y divisionales, llegando a gestar un nuevo modelo conocido como
Estructura Matricial. De esta forma las empresas tomaron las ventajas de una
coordinación centralizada, conocimiento técnico funcional y economías de escala
para grupos de productos, manteniendo cierto nivel de autonomía divisional. En este
tipo de estructuras, normalmente los empleados poseen dos jefes, su líder de
proyecto (producto, cliente o región) y su líder funcional (especialidad por la tarea).
Para ser exitoso, este tipo de Compañías necesita contar con alto niveles de
confianza, participación, comunicación, negociación, trabajo en equipo y habilidades
para establecer prioridades.
A partir de los años ochenta, Henry Mintzberg5 ha profundizado aún más en
los modelos orgánicos. Aportando un nuevo enfoque de transformación de la
organización, para ello el autor considera cinco estructuras de organización que se
crean en base al grado de incertidumbre al que están expuestas.
Identifica los siguientes cinco elementos básicos:

1. La primera parte de la organización llamada grupo estratégico es el

grupo de personas encargado de asegurar que la organización sirve los
propósitos de la misión que le fue asignada de un modo efectivo y atiende
los requerimientos de los inversores (dueños, accionistas, etc.). Por lo
general, las funciones de este grupo tienen que ver con diversas tareas
claves como la supervisión directa de los proyectos estratégicos, la decisión
sobre la asignación de recursos, la evaluación del desempeño y la definición
de los incentivos al personal. Así mismo, son los responsables ante la
resolución de los problemas y conflictos importantes que enfrenta la
organización, tomando decisiones con foco en el largo plazo.
2. La segunda parte de la organización es la línea media, la cual constituye
la primera línea de mando sobre el personal operativo, cuya coordinación
consiste en efectuar la supervisión directa.
3. En la tercera parte de este modelo encontramos a la tecno-estructura,
que incluye a los analistas quienes sirven a la organización diseñando los
flujos de trabajo, modificándolos y entrenando al personal para llevarlos a
cabo. Estos expertos suelen diseñar los mecanismos de planeación
estratégica, los sistemas financieros y los de información y de comunicación
en la organización.
4. El cuarto grupo de este modelo es el staff de apoyo, que reúne a los
especialistas que suelen apoyar a las unidades de la organización para lograr
los resultados con éxito. Dentro de este grupo se encuentran los abogados y
expertos legales, la gente de relaciones públicas, los grupos de investigación
y desarrollo, la vigilancia y seguridad, los servicios de correo e incluso el
comedor o la cafetería.
5. Finalmente, el grupo operativo, se refiere a los miembros de la
organización que realizan directamente las tareas de producir o proveer los
bienes o servicios. Esto puede implicar a los operadores de máquinas, a los
agentes de ventas, a los choferes, o a los profesores de una universidad,
dependiendo de la organización de la que se trate.

El diseño organizativo no es único, es decir, no existe una única forma de

organización, aunque a partir de su modelo teórico, Mintzberg acota el campo de
alternativas, agrupando las organizaciones bajo cinco formas existentes de diseño
organizativo: la estructura simple; la burocracia mecánica; la burocracia
profesional; la forma divisional y la adhocracia.

En cada uno de los modelos existe una parte de la organización que es considerada
clave, donde se concentra el poder, dependiendo del tipo de estructura.

La estructura simple se destaca por la supervisión directa del grupo estratégico,

con ausencia de staff de apoyo y línea media. Generalmente son organizaciones
jóvenes, pequeñas y con poca complejidad en sus sistemas técnicos. Su entorno es
sencillo pero dinámico, pero no requiere de planificaciones a largo plazo para
sobrevivir.
La burocracia mecánica se caracteriza por la estandarización en los procesos de
trabajo con el foco de formalizar el comportamiento. Se valora la especialización
vertical del puesto y existe un nivel de planificación sobre acciones a corto plazo.
Son distinguidas como empresas maduras, grandes, reguladoras con un entorno
muy estable. Para mantener los sistemas de estandarización requieren la dedicación
de varios analistas.

La burocracia profesional la parte clave de este tipo de organización suele estar

colocada en el grupo operativo, por concentrar su foco en el conocimiento. Su
premisa básica radica en la estandarización de habilidades. Hay una gran
descentralización ya que existe una dependencia sobre los profesionales
especializados para llevar adelante las tareas. Aunque sus sistemas de control
existen, éstos son mínimos y suelen dejarse a la libre interpretación de los miembros
del grupo operativo, quienes por lo general los aplican de un modo independiente al
de otros colegas. Claros ejemplos de este modelo se reconocen fácilmente en
universidades, hospitales, colegios, consultoras, etc…

La forma divisional, según la óptica de Mintzberg, se basa en el poder de la línea

media ya que los mercados son diversificados y con gran influencia de las
tendencias de moda. Hay un control riguroso sobre las divisiones, enfocados en sus
resultados y medición del desempeño. El éxito de estas organizaciones depende de
metas cuantificables.

Por último, la adhocracia aparece con entornos complejos, muy dinámicos, que
requieren sistemas técnicos sofisticados. La autoridad se traslada constantemente,
dependiendo dónde se encuentre en ese momento el experto capacitado para tomar
la decisión. Todos se involucran en la planificación, no es responsabilidad solo de la
cumbre estratégica. La unidad de mando se encuentra dentro de sus células de
trabajo, y esta autoridad se basa en el conocimiento.

EL CAMBIO
Desde el punto de vista de la estructura, los especialistas en dirección destacan que
el mundo actual impone la necesidad de orientar a las organizaciones a ser más
flexibles, adaptables a los cambios, e innovadoras, haciendo foco en los procesos
que crean valor para los clientes/ usuarios para así lograr atender con éxito las
expectativas cambiantes.

En este marco la autoridad deriva más del conocimiento que de la posición.

Por ello estas estructuras tienen un aplanamiento jerárquico, puesto que deriva su
autoridad más del conocimiento que de la posición. La colaboración ocupa un lugar
principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las internas.
Se orientan básicamente hacia la ejecución de proyectos, facilitando un desarrollo
más rápido de productos diferenciados y la colaboración entre distintas
organizaciones.
CIERRE /ideas integradoras

• LO QUE MOTIVA ES UN SENTIDO DE PROPOSITO Y NO UN ESQUEMA DE PAGO.

• LAS EMPRESAS DEDICAN CADA VEZ MAS TIEMPO A COMUNICAR EL SENTIDO
COMPARTIDO, LOS EMPLEADOS CONOCEN LAS METAS Y ENTIENDEN EL VALOR
QUE APORTAN A LAS MISMAS.
• EL ROL DEL JEFE SE MODIFICA, YA NO ES EL EXPERTO SINO UN COORDINADOR.
LOS VIEJOS MODELOS NO PUEDEN DAR RESPUESTA Y SE VEN FORZADOS A
INNOVAR. LA CAPACIDAD PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS Y LIDERAR
PROYECTOS. SE CORREN DEL JEFE QUE ESTA CONTINUAMENTE ORDENANDO.
• LOS EMPLEADOS SALEN A VER OTRAS EXPERIENCIAS, CADA UNO ES
RESPONSABLE POR SU CUMPLIMIENTO.
• EL CONTEXTO ACTUAL REQUIERE DE estructuras organizativas con
características diferentes a las tradicionales