Proyecto Final

para la certificación

Seis Sigma Green Belt

Disminución del costo promedio

por kilómetro en las unidades de
reparto local de la empresa
Medicinas Rosario siguiendo la
metodología DMAIC

Medicinas Rosario
María Teresa Lara Meza
27 de enero 2023

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 CONTENIDO

DEFINIR……………………………………………………………………………….………..………….….………..…………….... 4
Descripción y enunciado del Proyecto (Project Charter)
MEDIR……………………………………….………..………….….………….….………….….………….….……..………….….. 11
Mapa del proceso actual y redefinido
Variable clave de entrada y salida
Base de datos
Estadística Descriptiva
Conclusiones sustentadas con el uso apropiado de herramientas (C&E y QFD)
Análisis estadístico y gráfico
Estudio de Gage R&R
ANALIZAR ……………………………………….………..………….….………..………………….….………….….……….…... 20
Análisis Causa Raíz
Análisis de Datos
AMEF
Análisis de Capacidad
Impacto financiero o de lealtad de cliente validado finalizando la etapa de análisis
Conclusiones sustentadas de la etapa de análisis
MEJORAR……………………………………….………..………….….………..………….….………….….……………….…... 29
Generación de posibles soluciones (Lluvia de Ideas de Mejoras y Matriz de Pugh)
Evaluación de Soluciones (Simulación, DoE, regresión y/o resumen gráfico)
Diseño de plan de implementación
Prueba piloto
Diagrama de Gantt para las mejoras
Análisis de Capacidad después de las mejoras

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Impacto financiero o de lealtad de cliente validado después de las mejoras implementadas
Conclusiones sustentadas con el uso apropiado de herramientas (AMEF y Simulación)
AMEF (con las mejoras Implementadas)
Diagrama de FLUJO IDEAL
CONTROLAR……………………………………….………..………….….…………….….………….….………..………….…... 33
Plan de control del proceso
Plan de control para operaciones
Gráficas de control
Plan para mantener las ganancias
Beneficios Obtenidos y sus cálculos finales en la etapa de control
Lecciones Aprendidas
Factores claves para el éxito del proyecto

Carta de Aceptación del proyecto

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DEFINIR
La etapa DEFINIR dentro de la metodología DMAIC tiene como objetivo desarrollar los conceptos necesarios para
conocer cada actividad, proceso, injerencias y recursos e identificar con certeza el proceso a seguir para su correcta
aplicación. Es importante que durante esta etapa se atiendan las siguientes interrogantes: ¿Qué procesos existen en
el área?, ¿Quiénes son los responsables de las actividades (procesos)?, ¿Quién o quiénes son los dueños dichos
procesos?, ¿Qué personas interactúan en el proceso tanto directa como indirectamente?, ¿Con que información se
cuenta respecto al proceso?, ¿Qué tipo de información es?, ¿Qué procesos tiene mayor prioridad para mejorarse? y
¿Cómo se llegó a esa conclusión?. El objetivo primordial es contar con la información necesaria para diseñar y
lograr la satisfacción de los clientes tanto internos como externos en cada actividad y proceso (Arias, Portilla, &
Castaño, 2008).

Disminución del costo promedio por kilómetro en las unidades de reparto local de la
empresa Medicinas Rosario siguiendo la metodología DMAIC
PROYECTO DE CERTIFICACION GREEN BELT

Objetivo: Disminuir en tres meses el 30% del costo promedio por km en las unidades de reparto utilizadas para el
traslado de mercancía en la Zona Metropolitana de Guadalajara utilizando la metodología DMAIC.
Procedimiento: Para llevar a cabo este reporte se realizaron los siguientes pasos:

1. Se desarrolló cada fase de la metodología DMAIC, solicitada para el primer avance, con la información del
proyecto de mejora.
2. De acuerdo con el estudio se redactaron las conclusiones

Resultados: De acuerdo con la metodología Six Sigma revisada durante el curso y la información proporcionada por
la empresa, se desarrolló lo siguiente:

Nombre del Proyecto: Disminución del costo promedio por kilómetro en las unidades de reparto local de la empresa
Medicinas Rosario siguiendo la metodología DMAIC.

Tipo del proyecto: Disminución de costos

Fecha de inicio: Enero 2023

Fecha de Fin: Mayo 2023

Nombre del Green Belt: María Teresa Lara Meza

Nombre de la Empresa: Medicinas Rosario

Nombre del Champion (Sponsor/Gerente): Daniel Federico Mendoza Lemus

Dirección: Industria Metalúrgica 66. Fraccionamiento Industrial Zapopan Norte. Zapopan, Jalisco. CP. 45130

Teléfono: 33 3833 8406 Extensión: 124

Correo electrónico: [email protected]

Área donde se ubica la mejora: Reparto local, Zona Metropolitana de Guadalajara

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Enunciado del problema: Se identifica que las rutas de reparto local cuentan con intersecciones que ocasionan que
se transite hasta 3 veces al día por un mismo punto en unidades de reparto diferentes.

Definir el proyecto: Disminuir el costo promedio por kilómetro en las unidades de reparto local

¿Qué? ¿Cuál es el defecto o la no-conformancia con las expectativas?

Actualmente no se encuentra establecido un parámetro de aceptación para el rendimiento en

kilómetros por litro para las unidades de reparto tanto locales como foráneas, sin embargo, se
identifica que el rendimiento obtenido actualmente considera el tránsito de varias unidades sobre
el mismo punto geográfico.

Imagen 1. Rendimiento km/l rutas locales. Fuente: Presentación mensual de resultados, mes de diciembre
2022. Medicinas Rosario, 2023.

¿Dónde? ¿Dónde se encuentra el defecto geográficamente? En el territorio que comprende la Zona

Metropolitana de Guadalajara.

Imagen 2. Trayecto actual de rutas locales en la ZMG. Fuente: Presentación mensual de resultados, mes de
diciembre 2022. Medicinas Rosario, 2023.

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 ¿En qué planta? En Medicinas Rosario Suc. Guadalajara. Ubicada en la avenida Industria
Metalúrgica 66. Fraccionamiento Industrial Zapopan Norte. Zapopan, Jalisco. CP. 45130
¿En cuál máquina? Todos los vehículos designados a las rutas de reparto local
¿Dónde en el producto? En los puntos de intersección de las rutas de reparto local.
¿Cuándo? ¿Cuándo se empezó a observar el defecto? Choferes repartidores comenzaron a reportar esta
incidencia a finales del año 2021. A continuación se presentan registros de los últimos seis meses:

Imagen 3. Comparación del costo por km de rutas foráneas contra rutas locales. Fuente: Elaboración propia
con datos tomados de presentaciones mensuales de resultados de desempeño de los meses de julio a
diciembre 2022. Medicinas Rosario, 2023.
¿Cuál es la historia? La empresa cuenta con una política de entrega al siguiente día que resulta
independiente del horario en el que se realiza el pedido, sin embargo, las unidades de reparto salen
una vez al día alrededor de las 10:00 hrs. Procurando la satisfacción del cliente, el vendedor hace la
función de chófer y entrega en su vehículo asignado la mercancía que se encuentra lista después de
éste horario. Dado a que las rutas se crearon desde la migración al establecimiento ubicado en
avenida Industria Metalúrgica y se fueron adaptando a los requerimientos de nuevos clientes, se
considera que éstas no fueron adecuadamente planeadas y cuentan con intersecciones en varios
puntos, esto aunado a la entrega de mercancía por parte de vendedores resulta en el tránsito de
hasta tres vehículos diferentes que realizan entregas en el mismo punto.
¿Existe un patrón? Si, ya que los trece vendedores asignados a la Zona Metropolitana de
Guadalajara realizan entregas personales de mercancía.
¿Cuánto? ¿Cuántos objetos tienen defectos? El costo promedio por kilómetro involucra la carga social, el
costo por mantenimiento y desgaste de los vehículos y el gasto en combustible.
¿Cuántos defectos en cada objeto? Con los registros mensuales podemos identificar el costo
promedio por kilómetro de cada vehículo. A continuación se muestra el comparativo del costo
promedio por kilómetro de las rutas locales en comparación con la ruta foránea 17

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 Imágenes 4 y 5. Comparación de costo por km entre la ruta 17 y las rutas locales y comparación de distancia
en km entre la ruta 17 y las rutas locales. Fuente: Presentación mensual de resultados, mes de diciembre
2022. Medicinas Rosario, 2023.
¿Cuál es la tendencia? Con los gráficos anteriores podemos identificar primeramente que el costo
por km supera en un 100% el costo promedio por km de la ruta 17, lo cual nos indica que no se
están obteniendo buenos rendimientos en las rutas locales. Mientras que en el gráfico de la
distancia recorrida en km también se muestra que las rutas locales duplican la distancia recorrida
por la ruta 17, sin embargo, las rutas locales constan de 4 unidades por lo que el resultado
esperado sería que la distancia recorrida se cuadruplicara. Es decir, actualmente en las rutas locales
se gasta el doble por km y se recorre la mitad de la distancia esperada en este caso comparándola
con la ruta foránea 17.
¿Cómo? ¿Cuál es la fuente de información? Los registros se guardan en la plataforma Índigo, que es el
sistema informático ERP de Medicinas Rosario, así como en WMS del almacén.

Imagen 6. Caratulas de acceso a los sistemas informáticos utilizados en Medicinas Rosario. Fuente:
Medicinas Rosario, 2023.
¿Cuál es el estándar que no se está cumpliendo? El costo promedio por km y la distancia recorrida
en km por vehículo.

Alcance del proyecto

 Incluye: El proyecto incluye a todos los vehículos utilizados para el reparto local
 No incluye: El proyecto no incluye vehículos de vendedores ni rutas foráneas

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¿Qué barreras pueden limitar el proyecto? Las barreras que pueden limitar el proyecto son la falta en la
trazabilidad de la información y la falta de comunicación de las acciones implementadas entre los departamentos
involucrados, por ejemplo vehículos y reparto.

METRICOS DEL PROYECTO (Y)

METRICO PRIMARIO (Nombre/título): Disminución de costo promedio por kilómetro

Forma de calcularlo: El costo promedio por kilómetro se calcula sumando la carga social, el costo por
mantenimiento y desgaste de los vehículos y el gasto en combustible y dividiéndolo entre el total de kilómetros
recorridos

Límites de especificación

Valor mínimo aceptable: No se establece un mínimo para este proyecto

Valor máximo aceptable: El costo promedio por km de los últimos seis meses es en promedio de $13.52, por lo que
el valor máximo aceptable se establece en $12.00.

Desempeño Actual: El costo promedio por km de los últimos seis meses es en promedio de $13.52 como se muestra
en la siguiente tabla:

Imagen 7. Promedio semestral del costo por km en rutas locales. Fuente: Elaboración propia con datos tomados de
presentaciones mensuales de resultados de desempeño de los meses de julio a diciembre 2022. Medicinas Rosario, 2023.

METRICO SECUNDARIO (Nombre/título): Incrementar la distancia en km recorridos por unidad de reparto local

Forma de calcularlo: sumando la cantidad diaria de km recorridos durante un mes

Límites de especificación

Valor mínimo aceptable: 7,200

Valor máximo aceptable: No se establece un valor máximo aceptable para incrementar la distancia en kilómetros
recorridos por unidad

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Desempeño Actual: Entre los cinco vehículos que componen la ruta local se recorre en promedio una distancia en
km de 6,983

Imagen 8. Promedio semestral de la distancia en km recorrida por rutas de reparto, resaltando los resultados en rutas locales.
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de presentaciones mensuales de resultados de desempeño de los meses de julio
a diciembre 2022. Medicinas Rosario, 2023.

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MIEMBROS DEL EQUIPO:

Nombre Área
Daniel Mendoza Lemus Operaciones
Alfonso Ramírez Silva Reparto
Joel Cabrera Gamiño Vehículos
María Teresa Lara Meza Aseguramiento de calidad

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MEDIR
Durante la etapa MEDIR dentro de la metodología DMAIC se deben establecer las características que determinan el
comportamiento del proceso, para esto resulta necesario que se identifiquen los requisitos y/o características del
producto o servicio que el cliente como clave y que parámetros son los que afectan a su desempeño. Para esta etapa
las interrogantes planteadas son: ¿Cuál es el proceso y cómo se desarrolla?, ¿Qué tipo de pasos componen el
proceso?, ¿Cómo están los indicadores de calidad del proceso relacionados con las necesidades del cliente?, ¿Cómo
se obtiene la información?, ¿Qué exactitud o precisión tiene el sistema de medición?, ¿Cómo funciona el proceso
actualmente?. Ésta etapa consta de utilizar métricas que ayuden a monitorear el progreso con respecto a los
objetivos definidos en la etapa anterior (Ocampo & Pavón, 2012).

Mapa del proceso actual y redefinido

Diagrama SIPOC. El diagrama SIPOC es la representación gráfica de un proceso de gestión que permite
comprender e identificar los elementos más importantes de un proceso. La herramienta SIPOC sirve para analizar el
proceso de una manera amplia reconociendo a los proveedores, las entradas, las salidas y la vinculación de los
clientes con cada etapa del proceso. Los componentes de la herramienta son: Proveedor (Supplier) que es la parte
que aporta los recursos al proceso; Entradas (Inputs) que se refiere a los elementos necesarios para llevar a cabo el
proceso, considerando recursos, información, materiales e incluso personas; Proceso (Process) que se refiere a las
serie de actividades que transforman a los recursos en productos; Salidas (Outputs) refiriéndose al producto o
servicio resultante de cada proceso; Cliente (Customer) que es la persona o proceso que recibe el resultados de las
actividades, los clientes pueden ser tanto internos como externos (González & Escobar, 2021).
Se presenta en la siguiente imagen el diagrama SIPOC de la empresa Medicinas Rosario, una organización dedicada
al almacenamiento y distribución de medicamentos y demás insumos para la salud, entre los cuales se encuentran
suplementos alimenticios, material quirúrgico y de curación, dispositivos médicos y productos para el cuidado e
higiene personal.

Imagen 9. Diagrama SIPOC de la empresa Medicinas Rosario. Fuente: Elaboración propia con información del SGC de Medicinas
Rosario, 2023.

Como pudimos observar en la imagen anterior los procesos de Medicinas Rosario dependen de los productos en
existencia de los fabricantes ya que su giro es meramente la comercialización, sin embargo, al adquirir la mercancía
en volúmenes altos se cuenta con etapas para surtirlo en pequeñas cantidades y que de esta manera se cubran tanto
las necesidades de los clientes grandes como lo son farmacias y otras distribuidoras, así como las de los clientes

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pequeños que son clínicas y consultorios con farmacia. Adicionalmente se realizan entregas de mercancía con
vehículos propios en todo el territorio nacional.

Diagrama de Flujo Actual.

El diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o serie de actividades rutinarias realizadas en
secuencia y que se realizan utilizando diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les otorga el
nombre de diagramas de flujo porque los símbolos que representan a las operaciones se encuentran conectados
mediante flechas que determinan la dirección en la secuencia de las actividades. El diagrama de flujo es una
herramienta muy útil para identificar oportunidades de mejora en los procesos pues permite reconocer pasos
redundantes, reprocesos, conflictos de autoridad, responsabilidades, cuellos de botella y puntos de decisión
(Calderón & Ortega, 2009).

Procedimiento para el transporte y distribución de medicamentos

Chófer Ejecutivo de crédito Supervisor Reparto Líder de vehículos Vigilante

Iniciar

Entrega las facturas

Solicita facturas
correspondientes su
por entregar
vendedor asignado

Separar los bultos

Notificar al chófer si se
de acuerdo a las
cuenta con cobranza
facturas
pendiente por aplicar
entregadas

¿Las facturas Dar solución de

coinciden con No acuerdo a PNO de
los bultos? Aclaraciones

Si

Solicitar a Líder de
Vehículos una unidad
de transporte con las
dimensiones adecuadas

Evaluar las condiciones Registro F1PNO-

físicas y funcionales de RE-001
la unidad

¿Cumple con Genera ticket de Atiende tickets de

los requisitos No atención a Líder de acuerdo a PNO de
establecidos? vehículos Vehículos

Si

Notificar a vigilancia
Realizar baja en sistema
cuales son los bultos a
de los bultos a cargar
cargar

Carga mercancía y
cierra las puertas de la
unidad

Registro F2PNO-
Repartir de acuerdo a la
AC-006
ruta trazada

¿El cliente o
persona Contacta al cliente
designada se No para programar
encuentran en nueva cita
el domicilio?

Si

Entrega mercancía

Fin

Imagen 10. Diagrama de Flujo para el proceso de Transporte y distribución de medicamentos (PNO-RE-001) de la empresa
Medicinas Rosario. Fuente: Elaboración propia con información del SGC de Medicinas Rosario, 2023.

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Como podemos observar en el diagrama de flujo de la Imagen 9, el procedimiento para el Transporte y distribución de
medicamentos cuenta con la interrelación entre 5 puestos clave para asegurar la correcta ejecución del proceso,
evidencia también la interdependencia en la toma de decisiones respecto tanto a la ruta a entrega como en la unidad
a utilizar y la programación de nuevas citas para casos extraordinarios. La salida de la mercancía se encuentra
boqueada por el área de vigilancia, se podría decir que este actúa a manera de candado pues es su única interacción
a lo largo del proceso y consta de únicamente de la verificación y baja en sistema. Se identifican también dos
procesos con interacción en el Transporte y distribución de medicamentos, el primero es el proceso de Aclaraciones,
un procedimiento de calidad a cargo de conteos cíclicos diseñado para garantizar la trazabilidad de los productos y
procesos a lo largo de la cadena de suministro y de esta manera brindarle respuestas y soluciones al cliente;
mientras que el segundo proceso es el de Vehículos, un procedimiento diseñado para gestionar los mantenimientos
preventivos, correctivo y de limpieza a las unidades de transporte.

Diagrama de Flujo Ideal

En este caso el diagrama de flujo ideal no cambia con respecto al diagrama de flujo actual, pues la problemática no
requiere un rediseño de proceso, sino que se enfocará en la optimización de los recursos.
8. Variable de respuesta
Se asigna el término variable a todos aquellos atributos, cualidades, propiedades o características que diferencian al
objeto de estudio y cuyo valor puede variar entre uno y otro. Las variables se clasifican en continuas y discretas.
Mientras que las variables continuas se refieren a aquellas variables que pueden ser medidas y expresadas en
términos numéricos las variables discretas no pueden ser medidas en términos de cantidad, es decir, consta de
atributos cualitativos o de propiedades categóricas del objeto de estudio. Se podría decir entonces que las variables
continuas son aquellas que se pueden medir (cuantitativas), mientras que las variables discretas son variables
ligadas a un atributo (cualitativas). (Cuestas, 2009).

Imagen 11. Matriz de definición de entradas para la problemática detectada en la etapa de reparto dentro de la cadena de suministro de la
empresa Medicinas Rosario. Fuente: Elaboración propia con datos tomados de presentaciones mensuales de resultados de desempeño de los
meses de enero a diciembre 2022. Medicinas Rosario, 2023.
La matriz de definición de entradas realizada para analizar la problemática detectada en el área de Reparto señala
los aspectos a considerar para medir el costo promedio por km recorrido consta del parámetro carga social, que
involucra todo lo correspondiente a sueldos de choferes, uniformes y calzado. Costo por mantenimiento y desgaste
de los vehículos, el cual, tras años de recabar información se establece a manera de factor con un costo fijo de
$0.635 por kilómetro recorrido. El costo del combustible a manera de manera mensual por ruta y por último la
cantidad de km recorridos por ruta.

9. Variables de entrada a ese proceso

Imagen 12. Matriz de definición de salidas para la problemática detectada en la etapa de reparto dentro de la cadena de suministro de la
empresa Medicinas Rosario. Fuente: Elaboración propia con datos tomados de presentaciones mensuales de resultados de desempeño de los
meses de enero a diciembre 2022. Medicinas Rosario, 2023.
Con la información proveniente de la matriz de definición de entradas es posible calcular el costo promedio por km
que en este caso será nuestra única salida en la matriz de definición de salidas. El costo promedio por km recorrido
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resulta de la suma de los 3 primeros elementos de la tabla en la imagen 11 y la posterior división de ese total entre la
cantidad de km recorridos. La información recopilada en la matriz de definición de entradas se registra por día, viaje,
chófer y unidad. Por lo que con es posible obtener el costo promedio por kilómetro recorrido y dado a que este
registro se lleva desde inicios del año 2019 es posible contar con información aceptada para la proyección del métrico
futuro.

Base de datos
Una vez que se define la muestra adecuada y de acuerdo a la problemática definida, la siguiente etapa consiste en la
recolección de datos que sean pertinentes con los atributos, conceptos o variables de las unidades de muestreo o
casos. Dentro del proceso de investigación cuantitativa se define la forma idónea para recolectar datos de acuerdo
con la problemática establecida y con las etapas previas de investigación, se selecciona uno o varios métodos o
instrumentos para la recolección de los datos requeridos, se aplican los instrumentos o métodos, se obtienen los
datos, se codifican los datos, se archivan los datos y se preparan para su análisis posterior. La recolección de datos
implica la elaboración de un plan detallado de procedimientos que nos guíen a reunir datos con un propósito
específico. (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018).
 Plan de Recolección de Datos
El plan de recolección de datos debe incluir la determinación de las fuentes de las que se obtendrán los datos, la
localización de dichas fuentes de recolección de datos, el medio o método para recolectar datos, la forma en la
que vamos a preparar los datos para su análisis, las variables, conceptos o atributos a medir, las definiciones
operacionales, la muestra y los recursos disponibles (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018).
Para el caso específico de nuestra problemática, los datos se obtendrán mediante la herramienta Proseso, que es
el sistema informático en el que se registra y almacena la información correspondiente a la carga social. El
sistema informático Índigo, que es el sistema ERP de Medicinas Rosario, en el que se registran y almacenan
todos los folios y facturas requeridos por cliente. La herramienta WMS que es el Sistema de Gestión de
Almacenes, en el que se registran todas las actividades y etapas del proceso a lo largo de la cadena de suministro
en la que participa Medicinas Rosario. Portal Edenred para obtener la cantidad de combustible utilizado por
vehículo y por último, la Bitácora de control de vehículos F1PNO-VI-012 para obtener la cantidad de km recorridos.
 Base de datos
Se muestra a continuación una base de datos que concentra la información recaba a lo largo del año 2022 para
las rutas locales, la misma considera aspectos como el gasto de combustible, desgaste y mantenimiento y carga
social, así como la venta mensual y los km recorridos. Esta información permite calcular tanto el costo por viaje
como el costo promedio por km.

Imagen 13. Base de datos Ruta local 2022 y 2023. Fuente: Elaboración propia con datos tomados de Indicadores mensuales de
Medicinas Rosario, 2023.

14 | P a g e
  Estadística Descriptiva
La estadística descriptiva desarrolla un conjunto de técnicas que tienen la finalidad de presentar y reducir los
diferentes datos observados, ya sea que estos se obtengan a manera de registros u observaciones. La
presentación de los datos se realiza mediante su ordenación en tablas, proceso denominado como
tabulación, para su posterior representación gráfica. La estadística descriptiva también desarrolla técnicas
que estudian la dependencia que puede existir entre dos o más características observadas en una serie de
individuos, a estas se les llama técnicas de regresión y correlación (Fernández, Cordero, & Córdova, 2002).
Estadísticas
Error
estándar
Conteo de la
Variable total N N* NAcum Porcentaje PrcAcum Media media MediaRec
Costo por Km 14 14 0 14 100 100 11.480 0.775 11.218
Suma de
Variable Desv.Est. Varianza CoefVar Suma cuadrados Mínimo Q1 Mediana
Costo por Km 2.901 8.418 25.27 160.720 1954.505 8.824 9.144 9.994
N para
Variable Q3 Máximo Rango IQR Modo moda Asimetría Curtosis MSSD
Costo por Km 14.129 17.285 8.461 4.985 * 0 1.02 -0.32 5.858

Se resaltan en la estadística descriptiva los datos correspondientes a la media y la mediana, representando la

suma de los valores entre la cantidad de datos y el valor central del conjunto de valores respectivamente.

 Matriz Causa y Efecto (C&E)

La matriz XY o matriz de causa y efecto es una herramienta que permite enlistar de manera priorizada las
causas que generan los defectos más frecuentes en un producto, proceso o servicio además de que permite
identificar la relación entre dichos efectos con sus posibles causas. Esto resulta de gran importancia al
considerar que un mismo defecto puede ser producto de varios factores y lo podemos atender de manera
priorizada (Tolamatl, Gallardo, Varela, & Flores, 2011).

Imagen 14. Matriz de causa y efecto para las variables de entrada y salida del proceso de entrega de mercancía al cliente.
Fuente: Elaboración propia con datos tomados del SGC de Medicinas Rosario. Medicinas Rosario, 2023.

15 | P a g e
Con los resultados obtenidos tras la ejecución de la matriz de causa y efecto, podemos determinar que los elementos
prioritarios a considerar para el logro de los objetivos son en primer lugar: Que los vehículos utilizados correspondan
a la capacidad requerida para la carga de mercancía, ya que seleccionar una unidad inadecuada puede llevar al daño
de la mercancía, a la pérdida de la garantía de entrega a tiempo, así como a entregar pedidos incompletos y
adicionalmente nos presenta con mal aspecto ante el cliente por la posible falta de orden en la unidad. En segundo
lugar se encuentran los vehículos en buen estado, pues comprometen la entrega oportuna y a los atributos de calidad
de la mercancía. En tercer lugar se encuentra en empaque correcto, pues es un factor importante para garantizar que
el pedido vaya completo y embalado de tal manera que se resguarde la integridad del producto. En cuarto lugar
tenemos la variable mercancía cargada a tiempo, pues aunque se surta, se empaque y se enrute adecuadamente, si
no se carga se compromete directamente la garantía de entrega a tiempo y la satisfacción del cliente. Por ultimo en
quinto lugar tenemos la variable de carga oportuna de combustible pues también compromete la garantía de entrega
pero más importante la integridad de los chóferes y segunda instancia los atributos de calidad del medicamento
transportado, pues en muchas ocasiones estos se ven afectados por cambios en la humedad y la temperatura del
ambiente, ocasionando la pérdida del costo de la mercancía o en el peor de los casos comprometer la salud del
paciente que lo ingiera.

 QFD (Qualify Function Deployment)

El Despliegue de la Función de Calidad es una técnica que identifica los requerimientos del consumidor y suministra
una disciplina que asegura que aquellos requerimientos conduzcan al diseño y desarrollo tanto del producto como del
proceso, dada su profunda evaluación proporciona conocimientos internos preventivos para la creación de un sistema
de requerimientos del consumidor en el desarrollo del proceso del producto o servicio (Mireles, 2007).
El QFD funciona como un eje que comunica el Control de Calidad tradicional con el diseño de producto en su etapa
temprana. Este define lo que “hay que hacer” y lo transforma progresivamente en “cómo hacerlo”. El concepto básico
de la metodología consiste en trasladar los requerimientos del usuario hasta los requerimientos de producción
mediante una serie de fases y matrices (Olaya, Cortés, & Duarte, 2005).

Imagen 15. QFD Transporte y distribución de

medicamentos. Fuente: Elaboración propia con
datos tomados del SGC de Medicinas Rosario.
Medicinas Rosario, 2023.

16 | P a g e
El análisis QFD aplicado al proceso de Transporte y distribución de medicamentos nos permite identificar las
características y procesos internos que se llevan en Medicinas Rosario y que aunque pareciera que no se encuentran
directamente ligados con el requerimiento del cliente, estos están diseñados para que el resultado final satisfaga su
requisito, por ejemplo, con el objetivo de no saturar su almacén o bodega, el cliente comúnmente solicita que se le
envié la mercancía en la menor cantidad de cajas posible, por lo que dentro de las características funcionales de la
empresa se encuentra contar con variedad de cajas disponibles mientras que el procedimiento establece la práctica
de evaluar y seleccionar la caja adecuada para su empaque, tomando en consideración y de acuerdo con la cantidad
de productos solicitados, empacar en una sola caja o máximo dos cajas, esto no resulta imposible pues tenemos
desde cajas en tamaño súper mini hasta cajas extra grandes. Otro requisito importante para los clientes es el precio,
por lo tanto en Medicinas Rosario al contar con convenios y compras por volumen con los principales fabricantes del
país y al contar con sus propios vehículos para el transporte de mercancía, se garantiza ese requisito. Por otra parte
la garantía de entrega es un aspecto a reforzar pues involucra la correcta ejecución de los procesos normalizados de
operación para el surtido, empaque y transporte, el peso obtenido corresponde a 763.4 mientras que el siguiente en
importancia corresponde casi a la mitad con un valor de 392.7 y se trata de la variedad en tamaños de caja.

 Análisis estadístico y gráfico

Los gráficos estadísticos son las diferentes maneras de representar series de datos estadísticos de diversos
tipos y orígenes para mostrar de manera visual cómo evolucionan una o más variables en comparación con
otras. Los gráficos estadísticos son herramientas importantes para la visualización de datos que permiten
representar información compleja de una manera accesible. Estos gráficos logran presentar la información al
usuario o lector de una manera más clara y precisa, facilitando de esta manera la comparación y
comprensión de la evaluación de distintas variables (UNIR, 2022).

Resultados de Trimestre = Primero

Resultados de Trimestre = Segundo

Imagen 16. Análisis estadístico y gráfico del costo por km

para el primer trimestre. Fuente: Elaboración propia con
Imagen 17. Análisis estadístico y gráfico del costo por km
datos de indicadores mensuales de Medicinas Rosario. 2023
para el segundo trimestre. Fuente: Elaboración propia con
datos de indicadores mensuales de Medicinas Rosario. 2023

17 | P a g e
Resultados de Trimestre = Tercero Resultados de Trimestre = Cuarto

Imagen 18. Análisis estadístico y gráfico del costo por km para Imagen 19. Análisis estadístico y gráfico del costo por km para
el tercer trimestre. Fuente: Elaboración propia con datos de el cuarto trimestre. Fuente: Elaboración propia con datos de
indicadores mensuales de Medicinas Rosario. 2023. indicadores mensuales de Medicinas Rosario. 2023

 Estudio de medición (Gage R&R)

El documento de la AIAG, MSA (Measurement System Analysis, 1999) establece que una de las
propiedades importantes del sistema de medición es la precisión, dada por la repetibilidad que es la
variabilidad con la cual contribuye el aparato de medición, mientras que la reproducibilidad es la
variabilidad con la cual contribuyen las personas que miden (Rodríguez, Rodríguez, & Castro, 2012).
Los estudios de repetibilidad y reproducibilidad son indispensables para la verificación, validación y
aprobación de los sistemas o instrumentos de medición con los cuales se evalúa una gran variedad de
productos y servicios de una gran variedad de sectores distintos (Gallegos, 2016).

18 | P a g e
Imagen 20. Informe de Resumen, Estudio R&R del sistema de medición para el Costo promedio por km. Fuente: Elaboración
propia con datos tomados del SGC de Medicinas Rosario. Medicinas Rosario, 2023.

Imagen 21. Informe de variación, Estudio R&R del sistema de medición para el Costo promedio por km. Fuente: Elaboración
propia con datos tomados del SGC de Medicinas Rosario. Medicinas Rosario, 2023.

19 | P a g e
Análisis
Análisis Causa Raíz

El análisis de causa raíz o RCA por sus siglas en inglés es un método para la resolución de problemas que tiene
como objetivo evitar la recurrencia de una incidencia o defecto a través de identificar las causas que lo generaron
inicialmente.

La metodología RCA es considerada como la revisión de las características y causas de las fallas de los
componentes o herramientas. La aplicación de ésta metodología conlleva la siguiente serie de pasos: Registrar los
hechos, conocer las funciones (componentes y sistema), definir las condiciones normales de operación, listar
todas las posibles causas, eliminar las causas menos probables o con menos ocurrencia, establecer las causas
raíces prioritarias y por último, desarrollar un plan de acción (Castro & Cendales, 2019).

 Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas o brainstorming es una técnica no estructurada para buscar soluciones a diversas
situaciones mediante la generación de ideas espontaneas y relajadas. Esta técnica se utiliza tanto en
equipos especializados como en entornos más informales y aunque no cuenta con una metodología en sí,
si se presentan una serie de principios que nos guía a través de su ejecución, los principios son:
Recolectar tantas ideas como sea posible de parte de todos los participantes, sin criticar ni juzgar mientras
se generan las ideas, todas las ideas son bienvenidas, permitir que las ideas surjan de manera
espontánea, priorizar la colaboración y por último, establece una hora límite para la lluvia de ideas, en
ocasiones 30 minutos es más que suficiente (Ovalles, Gisbert, & Pérez, 2017).

Imagen 22. Lluvia de ideas para la identificación de causa raíz al alto costo promedio por km en rutas de reparto
local. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

Se sostiene una reunión entre el Gerente de operaciones, Coordinador de almacén, Supervisor de reparto,
Líder de vehículos, Coordinador de ventas, Supervisor de inventarios, Gerente de calidad y Químico
documental a fin de identificar la causa o causas raíz para el alto costo promedio por km que presentan
actualmente las rutas de reparto local. Se enlistan en la imagen 22 los resultados obtenidos tras la
participación de los integrantes de la reunión.

 Hoja de tallos o conteo de ideas

El diagrama de tallo y hojas es una representación semigráfica reversible que permite obtener
simultáneamente una distribución de frecuencias de la variable y su representación gráfica. Para realizarlo
basta separar de cada dato el último dígito de la derecha (esto constituirá la hoja) del bloque de cifras
restantes (que conformarán el tallo). Esta representación de datos es semejante a la de un histograma
pero presentan más información que estos y resulta especialmente útil para un conjunto de datos
promedio de entre 20 y 50 elementos (Ollero, Ramírez, & Ramos, 2007) .
20 | P a g e
 Imagen 23. Tabla conteo de ideas. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

En la imagen 23 se muestra a manera de tabla el resultado del conteo de ideas, enlistando las mismas en
orden decreciente de acuerdo al número de votos obtenidos por los integrantes de la reunión. Podemos
identificar que seis elementos obtuvieron un porcentaje superior al 50% de los votos mientras que los
motivos de queja más votados son los relacionados con clientes de un mismo vendedor ubicados en
domicilios extremos dentro de la ZMG, con que el chófer visite a clientes en conjunto con el vendedor
aunque no tenga entregas pendientes, con que los vendedores no se encuentren divididos por zonas
dentro de la ZMG y con que el almacén no tenga los pedidos empacados en tiempo.
 Diagrama de Afinidad
Se puede definir al diagrama de afinidad como una representación gráfica que combina tanto información
cualitativa como información cuantitativa y que refleja el resultado de un pensamiento grupal. Se dice que
este diagrama es la herramienta a emplear cuando no se cuenta con información suficiente para emplear
alguna otra herramienta. El diagrama de afinidad funciona mediante la estructuración jerárquica de la
información disponible y por lo tanto resulta útil para centrar un problema poco definido, proporcionar la
estructura de los factores que afectan el problema o descubrir otros problemas subyacentes. Como
resultado de la implementación del diagrama de afinidad no se obtiene una solución per sé pero si
aumenta el grado de conocimiento del problema, de los factores que inciden en él y de las causas que lo
originan (Ruíz, 2009).

Imagen 24. Diagrama de afinidad. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

21 | P a g e
 Se muestran en la imagen 24 los resultados de la categorización de acuerdo a los elementos
correspondientes a las 6 M´s; Método, Maquinaria, Material, Medio Ambiente, Mano de obra y Medición,
mediante el diagrama de afinidad. Resalta en la imagen que el elemento Método es el más frecuente con 7
eventos, mientras que los elementos Material, Medio Ambiente y Mano de obra solo presentan 2 eventos
cada uno.

 Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta utilizada para priorizar los problemas o las causas que los
generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor al economista italiano Vilfredo Pareto.
Mediante el principio de Pareto es posible identificar los problemas que tienen más relevancia pues se
dice que existen muchos problemas sin importancia frente solo algunos cuantos graves. Se utiliza la
premisa de que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema (Sales, 2013).

Imagen 25. Diagrama de Pareto. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

Tras realizar el diagrama de Pareto podemos determinar que el factor Método representa el 76% de la
problemática referente al costo promedio por km en las unidades de reparto local, mientras que el
siguiente factor en orden de relevancia es el correspondiente a la mano de obra con el que se alcanza el
86% del total acumulado, con estos resultados es que se propone el análisis de causa raíz enfocándonos
en estos elementos.
 5 por qués
La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema y realizar la pregunta: ¿Por qué?,
la respuesta al primer “porque” va a generar otro “¿por qué?”, la respuesta al segundo “porque” pedirá otro
y así sucesivamente, de ahí el nombre de la estrategia, sin embargo, es importante considerar que no se
limita o se restringe a 5 preguntas, pero se considera 5 una cantidad suficiente para haber profundizado
en la problemática. Aunque la técnica es sencilla y sin mucha dificultad resulta muy eficaz para la
detección de la causa raíz de un problema por su simpleza y adaptabilidad (Neyra & Santelices, 2022).

22 | P a g e
 Imagen 26. Aplicación del análisis de causa raíz mediante la herramienta 5 por qués. Fuente: Elaboración propia.
Medicinas Rosario, 2023.

Al aplicar la técnica de los 5 por qués a los elementos determinados tras el análisis de Pareto, podemos
identificar como se muestra en la imagen 26 que la respuesta más frecuente es que los procesos,
procedimientos y recursos no se han adaptado a las condiciones actuales de la empresa, y que se ha
trabajado de la misma manera en la que se ha hecho desde sus inicios, cuando se tenían menos clientes,
menos recursos (colaboradores, vehículos, productos) y menos competencia.

 Diagrama de Ishikawa con causas y sub-causas

El diagrama de Ishikawa es una herramienta utilizada para identificar las posibles causas de un problema,
aunque también se utiliza para mejorar procesos y recursos en una organización. A ésta técnica también
se le conoce como diagrama de espina de pescado por la estructura que se forma y es que en la punta o
“cabeza” se encuentra el efecto generado, y en el resto de espinas o “cuerpo” se colocan los factores o
causas que generan el efecto en cuestión. Debido a que el diagrama se compone de diversas variables es
que existen dos maneras de realizarlo, la primera es trabajando en conjunto con un grupo de personas y
realizando una lluvia de ideas, mientras que la otra sería encontrando la idea principal para graficarla y por
medio de huesos del diagrama ir reconociendo las causas secundarias del problema (Burgasí, Cobo, &
Pérez, 2021)

23 | P a g e
 Imagen 27. Diagrama de Ishikawa para la identificación de causas al efecto –Elevación del costo promedio por km en
las rutas de reparto local. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

Se muestra en la imagen 27 la representación de las causas y sub-causas que generan incrementos en el costo
promedio por km en las rutas de reparto local, considerando que para la obtención del costo promedio se
consideran los costos por combustible, carga social, mantenimiento a unidades y venta total.

3. Análisis de variables del proceso.

AMEF
AMEF es el acrónimo para Análisis de Modo y Efecto de Falla y se refiere a una herramienta para el
registro sistemático y disciplinado de observaciones y consideraciones orientadas a la identificación y
evaluación de fallas potenciales en un producto o proceso en conjunto con el efecto que provocan y la
frecuencia con la que se presentan, el objetivo de éste análisis es establecer prioridades anticipándose a
los riesgos y favoreciendo de esta manera la confiabilidad del producto o proceso involucrado. El análisis
se realiza en función de la severidad, la detectabilidad y la frecuencia para posteriormente traducirlas en
conocimiento a través de planes de acción. Bajo esta premisa es que se entiende al AMEF no solo como
una herramienta para reducir el riesgo de defecto y rechazo, sino también, como una guía definitiva para
los operadores (Montalban, Arenas, & Talavera, 2015).

Imagen 28. Análisis de Modo y Efecto de Falla. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.
24 | P a g e
 Se realiza el Análisis de Modo y Efecto de Falla para evaluar los riesgos relacionados con el reparto local
al mismo tiempo que se miden para la priorización de las acciones a tomar posteriormente. En la imagen
28 podemos observar que el factor con un Numero de Prioridad de Riesgo más alto es el correspondiente
a los costos por reparto y la necesidad que tiene la empresa por recuperar la confianza de los clientes en
la política de entrega en 24 hrs.

 Análisis de capacidad:

Imagen 29. Análisis de capacidad para costo por Imagen 30. Análisis de capacidad para costo por
km, Informe de resumen. Fuente: Elaboración km, Informe de diagnóstico. Fuente: Elaboración
propia. Medicinas Rosario, 2023. propia. Medicinas Rosario, 2023.

Imagen 31. Análisis de capacidad para costo por km,

Informe de desempeño del proceso. Fuente: Elaboración
propia. Medicinas Rosario, 2023.

25 | P a g e
2. Análisis de correlación.

ANOVA/Regresión

Método
Hipótesis nula Todas las medias son iguales
Resumen del modelo
Hipótesis alterna No todas las medias son iguales
R-cuad. R-cuad.
Nivel de significancia α = 0.05
S R-cuad. (ajustado) (pred)
Se presupuso igualdad de varianzas para el análisis. 1.91406 62.42% 48.33% 15.44%

Información del factor

Factor Niveles Valores
Trimestre 4 Cuarto, Primero, Segundo, Tercero
Medias
Trimestre N Media Desv.Est. IC de 95%
Análisis de Varianza Cuarto 3 14.59 2.50 (12.04, 17.13)
Primero 3 9.401 0.560 (6.853, 11.950)
Fuente GL SC Ajust. MC Ajust. Valor F Valor p Segundo 3 11.13 2.66 (8.59, 13.68)
Trimestre 3 48.68 16.227 4.43 0.041 Tercero 3 9.959 1.003 (7.411, 12.507)
Error 8 29.31 3.664
Total 11 77.99 Desv.Est. agrupada = 1.91406

Comparaciones en parejas de Tukey

Agrupar información utilizando el método de Tukey y una confianza de 95%
Trimestre N Media Agrupación
Cuarto 3 14.59 A
Segundo 3 11.13 A B
Tercero 3 9.959 A B
Primero 3 9.401 B

Las medias que no comparten una letra son significativamente diferentes.

Al obtener un valor de Pearson de 0.041 se concluye hipótesis alterna donde no todas las medias son iguales. Con
la prueba de Tukey podemos identificar que la media más diferente es la obtenida en el cuarto trimestre.

26 | P a g e
 Imagen 33. Gráfica de intervalos de costo por km vs
Imagen 32. Intervalos de confianza, prueba de
trimestre. Fuente: Elaboración propia. Medicinas
Tukey. Fuente: Elaboración propia. Medicinas
Rosario, 2023. Rosario, 2023.

Imagen 34. Gráficas de residuos para costo por km. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

Prueba de igualdad de varianzas

Método
Hipótesis nula Todas las varianzas son iguales
Hipótesis alterna Por lo menos una varianza es diferente
Nivel de significancia α = 0.05

Intervalos de confianza de Bonferroni de 95% para Pruebas

desviaciones estándar Estadística
Trimestre N Desv.Est. IC Método de prueba Valor p
Cuarto 3 2.49702 (0.0095530, 3898.22) Comparaciones múltiples — 0.192
Primero 3 0.55981 (0.0021417, 873.94) Levene 0.69 0.585
Segundo 3 2.66457 (0.0101940, 4159.78)
Tercero 3 1.00302 (0.0038373, 1565.87)

Nivel de confianza individual = 98.75%

27 | P a g e
Imagen 35. Prueba de igualdad de varianzas: costo por km vs trimestre. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

3. Identificación de variables críticas del proceso y evaluación.

 Identificación de actividades que no agregan valor:
De las herramientas analíticas empleadas, se puede determinar lo siguiente:
Con la lluvia de ideas y el conteo de ideas se determina que las principales actividades que no agregan valor son
inicialmente el que los clientes de un mismo vendedor se encuentren ubicados en domicilios extremos dentro de la
ZMG, que los chóferes visiten a clientes en conjunto con el vendedor asignado aunque no se tenga mercancía por
entregar y por último que los vendedores no se encuentren divididos por zonas dentro de la ZMG. Con el Diagrama
de afinidad pudimos determinar que nuestro factor predominante es el Método de trabajo ya que en esta categoría
se encuentran 7 de las 14 ideas propuestas, de igual manera esto pudo corroborarse con el diagrama de Pareto que
representa al Método de trabajo como un 76% de la problemática señalada y que alcanza el 86% con el elemento
mano de obra. Como resultado de la técnica 5 Porqués se identifica que la problemática principal surge debido a que
los procesos no se han adaptado a las condiciones actuales de la empresa y que se continúa operando como se
hacía desde los comienzos de la organización.
Por otra parte, como actividades que agregan valor destacan: el reparto con unidades propias, choferes
competentes en sus actividades, procesos documentados y trazables y la atención personalizada que caracteriza a
la empresa.

 Impacto financiero o de lealtad de cliente validado finalizando la etapa de análisis

Considerando los resultados de las diferentes herramientas de análisis aplicadas se determina mantener los mismos
parámetros y beneficios financieros propuestos inicialmente, es decir, lograr un valor máximo aceptable de $12.00
como costo promedio por km, de esta manera se genera un ahorro de por lo menos $1.56 por km recorrido y siendo
7,817 el promedio de km recorridos por mes en las rutas locales, el ahorro correspondería a por lo menos $12,197
mensuales. En este caso se considera una inversión mínima, ya que el análisis indica que se puede lograr la
optimización de los recursos cambiando meramente el método de trabajo.

 Conclusiones sustentadas de la etapa de análisis

Tras los análisis realizados se concluye: que la problemática señalada es atribuida principalmente al factor método
de trabajo ya que los procesos no han sido adecuados a las dimensiones actuales de la empresa. Que se cuenta
con controles actuales para minimizar el riesgo de incumplir con las políticas de entrega al cliente en 24 hrs, pero
que estos carecen también de actualizaciones. Que a pesar de contar con una tasa de defectos ligeramente superior
al 39% el indicador ppk es positivo y optimista con un valor de 0.09. Que el cuarto trimestre del año mantiene la
única media significativamente diferente y fuera de los parámetros establecidos. Y por último, que definitivamente se
pueden aplicar y alcanzar mejoras en este proceso.

28 | P a g e
MEJORAR
En esta fase es en la que se ponen en marcha las acciones necesarias para mejorar la situación actual, las acciones
a implementar deberán estar basadas en los resultados del análisis de causa raíz realizado en la etapa anterior y ser
específicas para darle solución al problema y alcanzar el objetivo propuesto con el desarrollo del proyecto. Las
actividades clave para esta etapa son: definir las acciones de mejora, implementar las acciones de mejora y validar
los resultados (Felizzola & Luna, 2014).

Impactos de mejora validados

Estrategia de Administración del cambio (Plan de Mejora)
 Generación de posibles soluciones. Lluvia de Ideas.

Imagen 36. Lluvia de ideas de posibles soluciones. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

Se sostiene una reunión entre el Gerente de operaciones, Coordinador de almacén, Supervisor de reparto,
Líder de vehículos, Coordinador de ventas, Supervisor de inventarios, Gerente de calidad y Químico
documental para identificar posibles soluciones ante las causas raíz detectadas en la etapa anterior.

Imagen 37. Tabla conteo de ideas. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

 Generación de posibles soluciones. Matriz de Pugh.

La matriz de Pugh es una herramienta cuantitativa que permite comparar diferentes opciones entre sí
mediante un arreglo multidimensional. En general, esta herramienta se utiliza cuando se desea realizar una
mejora a un producto ya existente tomando como referencia el diseño actual y colocándolo en la columna
sobre la que se realizarán las comparaciones posteriores, después mediante el uso de técnicas grupales
como la lluvia de ideas se evalúa cada criterio para cada alternativa y se compara con el diseño de
referencia.

29 | P a g e
 Para esta matriz consideraremos los valores +1 si la alternativa se considera mejor que la situación actual, 0
si la alternativa se considera igual que la situación actual y -1 si la alternativa se considera más desfavorable
que la situación actual.

Imagen 38. Matriz de Pugh considerando las alternativas propuestas en la lluvia de ideas de posibles soluciones.
Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

 Mapa de proceso actual e Ideal

El mapa de proceso actual se encuentra ilustrado en la imagen 9 del presente documento y en este caso el
mapa de proceso ideal no cambia con respecto al mapa de proceso actual, pues la problemática no requiere
un rediseño de proceso, sino que se enfoca en la optimización de los recursos.

 Evaluación de Soluciones (Resumen gráfico)

Imagen 39. Resumen gráfico en el cual los meses de mayo y junio, así como el tercer y cuarto trimestre del año no son
datos reales, sino que, están basados es un forecast que es un promedio de los datos obtenidos a lo largo del mes de
abril. Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

30 | P a g e
  Diseño de plan de implementación

Imagen 40. Plan de implementación de las mejoras. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

 Prueba piloto.
Para esta implementación se determina que no es necesario realizar una prueba piloto pues con los análisis
de causa raíz realizados en etapas anteriores se determina que el proceso actual no permite un
aprovechamiento efectivo de los recursos por lo que no se considera pertinente mantener la metodología
actual y se opta por adoptar esta mejora incluso como estrategia de descarte.
 Diagrama de Gantt para las mejoras
El diagrama de Gantt es una herramienta que permite identificar el curso de cada actividad planeada así
como el porcentaje de avance o retraso con respecto al plazo previsto. El gráfico consta de un sistema de
coordenadas que indican en el eje horizontal: una escala de tiempo en la unidad más adecuada para el
proyecto (hora, día, semana, mes, etc). Mientras que se colocan en el eje vertical: las actividades que
constituyen el trabajo a realizar (Hinojosa, 2003)

Imagen 41. Diagrama de Gantt para la implementación de las mejoras. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

Impacto financiero o de lealtad de cliente validado después de las mejoras implementadas

 Impacto financiero o de lealtad del cliente validado
Tras la implementación de las mejoras podemos observar que el costo promedio por km mensual disminuyó
en un 53% con respecto al mismo mes del año anterior, es decir, pasó de $14.17 a $7.51, cabe mencionar
que este decremento se dio solamente por la redistribución de los recursos, se espera que el costo
promedio por km siga disminuyendo conforme aumente la cartera de clientes y el total de venta mensual.

31 | P a g e
Conclusiones sustentadas con el uso apropiado de herramientas (AMEF y Simulación)
 AMEF(con las mejoras Implementadas)

Imagen 42. Análisis de Modo y Efecto de Falla con implementación de acciones. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario,
2023.

Análisis de capacidad

Imagen 43. Informe de resumen. Comparación de la capacidad antes/después. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario,
2023.

32 | P a g e
Imagen 44. Informe de diagnóstico. Comparación de la Imagen 45. Informe de desempeño del proceso.
capacidad antes/después. Fuente: Elaboración propia. Comparación de la capacidad antes/después. Fuente:
Medicinas Rosario, 2023. Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.

CONTROLAR
La fase controlar es el último paso del el ciclo DMAIC e implica la búsqueda de la estandarización de los cambios
que resultaron exitosos, así como el desarrollo de un nuevo plan de proceso y su adecuada documentación, esto
con el objetivo de garantizar la mejora a largo plazo (Rojas & Pérez, 2019).

Plan de control del proceso

 Plan de control de operaciones
Se trata de un documento relacionado con el proceso de fabricación de un producto en el cual se enlistan
todas las características tanto del producto como del proceso, requeridas para garantizar el control de la
producción y la calidad acordada del producto. Este documento debe ser considerado como parte integral de
la calidad del proceso y ser utilizado como posterior referencia para la creación de documentación específica
para la producción (Flández, 2018).

Imagen 46. Plan de control de operaciones. Fuente: Elaboración propia. Medicinas Rosario, 2023.
33 | P a g e
 Gráficas de control
Las gráficas de control son diagramas que sirven para examinar si un proceso se encuentra en una
condición estable o para garantizar que se mantenga en esa condición. En estadística se dice que un
proceso es estable o está controlado cuando las únicas causas de variación presentes son las de tipo
aleatorio. La estructura de las gráficas de control contiene una “línea central” (LC), una línea superior que
marca el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite inferior de control” (LIC)
(Betancourt, 2016).

Imagen 47. Informe de resumen. Gráfica I-MR Imagen 48. Informe de diagnóstico. Gráfica I-MR
antes/después. Fuente: Elaboración propia. antes/después. Fuente: Elaboración propia. Medicinas
Medicinas Rosario, 2023 Rosario, 2023

Plan para mantener las ganancias

El último paso para cualquier proyecto Six Sigma es mantener las ganancias que se hayan logrado, para esto se
cuenta con una serie de recomendaciones como: Documentar y compartir con toda la organización el reporte
final, asegurar que los cambios en la metodología se hagan parte de la descripción de puesto de cada
colaborador y enfrentarse a la resistencia al cambio que pudieran presentar operadores o dueños de áreas
durante la implementación y control (Socconini & Reato, 2019).

 Beneficios Obtenidos y sus cálculos finales

Con los datos obtenidos en el mes de abril y el forecast calculado para los meses de mayo y junio se
contempla un ahorro de $6.53 por km recorrido, lo que representa un poco más del 55% de reducción de
costos.

34 | P a g e
  Lecciones Aprendidas
A lo largo del desarrollo del proyecto tuve oportunidad de conocer e implementar distintas herramientas para
el análisis de datos así como para la interpretación de los mismos, herramientas que conforme avanzaba en
el ciclo DMAIC encontraba cada vez más útiles, aprendí entonces que gran parte del éxito del proyecto se
debe al correcto análisis del problema y de la interpretación de la información con la que se cuente.
Aprendí también que todas las mejoras cuentan y que el hecho de que una propuesta pudiera no
representar una gran cantidad en ganancias o ahorros, el simple hecho de mantener una cultura orientada a
la mejora representa beneficios para la organización.
Por último una de las lecciones más importantes que aprendí ya en la práctica fue la generación de
acuerdos, el hecho de poder mediar, homologar criterios, comprender las necesidades de otros procesos
nos permitía enfocar los esfuerzos en lograr la mejora óptima para todos los involucrados y de esta manera
facilitar también la aceptación de los cambios a realizar.
 Factores claves para el éxito del proyecto
El factor principal que fue clave para el éxito de éste proyecto fue el consenso de que la metodología
utilizada no era la adecuada para cubrir las necesidades actuales de la organización así como lo fue también
el adoptar el hecho de que el cambio era necesario.
Otro factor importante fue la alta disponibilidad de los involucrados para lograr que la mejora se diera en
tiempo y el alto compromiso que demostraron por completar las actividades respectivas para no afectar
procesos posteriores.
Finalizo resaltando la importancia de las diferentes herramientas de software en las cuales se registra y se
mide la información, pues nos permitieron obtener métricas que quizás no podríamos considerar exactas o
precisas si tuviéramos que capturarlas e interpretarlas de manera manual.

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mparaci%C3%B3n%20con%20otras.

Carta de Aceptación del proyecto

(HOJA MEMBRETDA DE LA EMPRESA)

FECHA

CARTA DE ACEPTACIÓN DEL PROYECTO GREEN BELT

Por medio de la presente, yo (nombre completo)_________________________ y ocupando el puesto de

(nombre del puesto) __________________________________ de la empresa (nombre de la
empresa)_________________ hago constar que el Sr (a). (nombre del
alumno)______________________________________ realizó un proyecto implementando la metodología
DMAIC en Seis Sigma dentro de nuestra organización. Obteniendo resultados cuantificables y en beneficio de
la misma, firmo de conformidad al recibir el reporte final de resultados de dicho proyecto el cual cumplió con
el objetivo de: (mencionar el objetivo señalado en el Project Charter % y $ al final del proyecto que haga Match
con lo puesto en la etapa de control).
_________________________________________________________________________
(SE REQUIERE SELLO DE LA EMPRESA)

Atentamente,
_____________________________ __________________________
CHAMPION (NOMBRE COMPLETO, TELEFONO Y CORREO)

_______________________________ _______________________________
GREEN BELT (ALUMNO) DOCENTE (UNIVERSIDAD TEC MILENIO)

NOTA: recuerda quitar comentarios, leer completo tu trabajo, evita las faltas de ortografía y la mala
redacción. El trabajo, con todo e imégenes, debe quedar en 40 páginas. Quita esta nota de igual forma una
vez que hayas terminado tu trabajo. Recuerda subirlo en evidencia 2 o final en sistema.

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