8CASOS

I. IMPLEMENTACIÓN DE SIX SIGMA EN GE FANUC41

GE Fanuc Automation ubicada en Charlottesville, de la energía. La sede y la principal planta manufacture-
Virginia, es una empresa conjunta de General Electric y ra se encuentran en sus instalaciones de Charlottesville
Fanuc, Ltd., of Japan, y se trata de una empresa que se e incluyen más de 40 000 metros cuadrados de piso de
especializa en el control numérico por computadora manufactura dividido entre siete edificios en una
(CNC) y en la tecnología robótica. La división tiene superficie de 22 hectáreas de terreno. GE Fanuc imple-
ventas anuales de aproximadamente 700 millones de mentó su programa Six Sigma en 1996, poco después
dólares por concepto de la manufactura y venta de pro- de que Jack Welch anunciara la iniciativa de calidad
ductos automatizados para fábricas, que sirven a los para toda la empresa. El programa requirió de un
mercados automotriz, de procesamiento y empaque importante cambio cultural y actitud en GE Fanuc y en
de alimentos, papel, farmacéutico, robótico, químico y las oficinas de GE de todo el mundo, pero ha dado
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Capítulo 10 Principios de Six Sigma 531

como resultado una empresa más fuerte basada en la das al llegar (FALL). Sólo una tarjeta (0.3 por ciento)
calidad. falló realmente durante la ESS. Las FALL también se
La forma de pensar Six Sigma está integrada en encontraron deficientes en la última prueba, lo que
todo lo que hacen la empresa y sus empleados. “Desde indicó que esta última prueba es un filtro eficaz. Por
nuestras decisiones corporativas hasta la planta, Six tanto, Splaun y su equipo encontraron sólo una falla en
Sigma ha mejorado la forma de pensar de nuestros 7 703 unidades, lo que equivalía a 130 defectos por un
empleados para que busquen los datos en lugar de la millón de observaciones (dpmo), una producción de
intuición”, dice Sheila O’Donnell-Good, líder de nego- 99.99 por ciento y un nivel sigma de 5.15.
cios Six Sigma de GE Fanuc. “Si uno sale y entra en el Este análisis indicó que la última prueba detectaba
piso de trabajo y visita todas las líneas, verá gran can- las mismas fallas que la ESS de manera más eficiente en
tidad de información eficiente que impulsa la toma costos y tiempo, de modo que la ESS y el horno utiliza-
de decisiones… Hemos inducido a nuestros grupos de dos para la prueba se podían eliminar. Para controlar la
herramientas entre la gente, de modo que Six Sigma es mejora, la empresa empezó a registrar el número de
una filosofía que permite analizar un proceso interrum- fallas y tarjetas defectuosas en la línea para asegurar
pido, obtener una solución y al final ejercer un control. que la calidad del producto siguiera siendo alta des-
También la vemos como una estrategia de negocios que pués de eliminar la ESS. Los beneficios reales que resul-
ayuda a obtener una ventaja competitiva porque es un taron del proyecto se resumen a continuación.42
factor de diferenciación entre nosotros y nuestros com-
petidores.” Ahorros en mano de obra y materiales $84 742
“En una época, GE fue una empresa Tres-Sigma y Reducción del inventario $48 400
se calculaba que el costo de las fallas era del 15 por Energía y mantenimiento $16 000
ciento de las ventas. Pero el logro de Six Sigma repre- Ahorros totales $149 142
Eliminación del costo de la mano de obra $ 18 000
senta la oportunidad de reducir los costos 4 000 millo-
Ahorros totales $167 142
nes de dólares mediante la reducción del costo de las
fallas”, dice O’Donnell-Good, y agrega que los ahorros
La eliminación de la prueba del proceso de manufac-
“realmente son mayores porque a través de este pro-
tura también redujo un día el tiempo del ciclo.
grama han existido mejoras significativas independien-
GE Fanuc es el único ejemplo de la aplicación de Six
temente de la reducción del costo de las fallas”.
Sigma en General Electric. El impacto de Six Sigma en
Los equipos Six Sigma se establecen para mejorar o
toda la empresa se describe con claridad en su informe
corregir los procesos. Don Splaun, gerente de tecnolo-
anual de 1999:
gía de manufactura avanzada, dirigió un equipo que
quería eliminar la prueba Environmental Stress Screen
En 1999, la iniciativa Six Sigma estaba en su
(ESS) en las tarjetas de circuito. Splaun consideraba que quinto año, su quinto viaje a lo largo de todo el
la prueba era costosa e innecesaria debido a que el ESS sistema operativo. Desde su inicio en 1996, sin
seguía una segunda y última prueba. Estaba diseñada haber arrojado ningún beneficio financiero
para eliminar las fallas prematuras en las tarjetas, pero para la empresa, floreció hasta el punto en que
era necesario introducirlas en un horno de alta tempe- produjo beneficios por más de 2 000 millones
ratura durante siete horas. de dólares durante 1999.43
En un principio, Splaun calculó que GE Fanuc
pagaba entre 12 000 y 18 000 dólares de energía eléc- Jack Welch, entonces director ejecutivo de GE,
trica, más 2 000 a 70 000 dólares al año en costos de declaró: “Queremos que el hecho de ser cliente de servi-
mantenimiento por horno y costos de mano de obra cios y productos de GE signifique llevar su auto a la revi-
por alimentarlo y descargarlo. Concentrándose en la sión de los 80 000 kilómetros y que salga del taller con
línea de productos de control, los miembros del equipo 100 caballos de fuerza más, mayor rendimiento en kilo-
recopilaron y analizaron los datos para determinar si la metraje por tanque de gasolina y emisiones más bajas.”
prueba final era tan eficaz como la ESS. Los operadores En las primeras etapas de Six Sigma, el esfuerzo de
llenaron hojas de datos con información como nombre la empresa consistió en capacitar a más de 100 000 per-
de la tarjeta, la fecha y si la tarjeta había pasado o no la sonas en su ciencia y metodología y concentrar miles
prueba ESS y pruebas posteriores. Estos datos ayuda- de “proyectos” en mejorar la eficiencia y reducir la
ron a los miembros de los equipos a determinar si las varianza en las operaciones internas, desde las plantas
tarjetas que fallaban tenían fallas falsas o ya habían industriales hasta las salas de servicios financieros. De
fallado al llegar (FALL), que no estaban relacionadas ahí, el sistema operativo de la empresa dirigió la inicia-
con la ESS. De las 7 703 tarjetas que se probaron, 311 tiva hacia la ingeniería de diseño con el fin de preparar
reprobaron la primera prueba. De éstas, 284 (91.3 por a las generaciones futuras para el “diseño de productos
ciento) eran fallas falsas y 26 (8.4 por ciento) eran falli- Six Sigma” y la guió con rapidez a través de los proce-
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532 Parte 3 Six Sigma y el sistema técnico

sos de interacción con el cliente en el negocio de los ser- Preguntas para discusión
vicios financieros. Medical Systems lo utilizó para crear
1. ¿Cómo se puso en práctica la visión de Six Sigma
un liderazgo tecnológico en diversas plataformas y
de nivel corporativo de GE en la planta de manu-
lograr incrementos significativos en las ventas y mejo-
factura GE Fanuc?
ras en la satisfacción del cliente. En la actualidad, todas
las actividades de productos y servicios financieros 2. ¿Cuál es la diferencia entre los ahorros directos
de GE emplean la filosofía Six Sigma en sus procesos de en mano de obra y los ahorros por evitar cos-
diseño de productos y prestación de servicios. tos de mano de obra desde la perspectiva de los
Welch concluyó: “En la actualidad, Six Sigma se directivos?
enfoca claramente hacia lo que debe… ayudar a nues- 3. Verifique que el número de tarjetas defectuosas
tros clientes a ganar. Una proporción cada vez mayor encontradas en la prueba (1) da como resultado
de proyectos Six Sigma se llevan a cabo en los procesos un dpmo de 130.
para los clientes, la mayoría en las instalaciones de los 4. Si usted fuera Splaun y le pidieran que diera una
clientes. El objetivo no es ofrecer los productos y presentación a otros líderes de equipo y directivos
servicios sin errores que creemos que el cliente (lo que en realidad sucedió), ¿a qué conclusiones
desea cuando los prometemos, sino más bien ofrecer a llegaría que resultaran útiles para otros equipos
los clientes lo que en realidad quieren y en el momento acerca de la forma en que el proyecto se llevó a
en que lo desean.” cabo?

II. INICIATIVA PIVOT EN MIDWEST BANK,44 PARTE II

Este caso es continuación de la iniciativa PIVOT en al equipo hacia las causas más probables de error.
Midwest Bank del capítulo 7. Será necesario que revise Después de decidir enfocarse en las siete causas poten-
ese caso para recordar los antecedentes del proyecto y ciales más importantes, el personal de CPD inició la
una descripción de la etapa definir del enfoque tarea de recopilación de datos para cada una de ellas
DMAIC. En este caso, el enfoque es hacia los pasos res- con el fin de verificar su impacto en los errores cometi-
tantes: medir, analizar, mejorar y controlar. dos en el proceso.
La etapa medir exigió un esfuerzo intenso de reco- El analista Six Sigma clasificó los datos recopilados
pilación de datos por parte del equipo PIVOT. en todas las categorías de errores potenciales. Durante
Utilizaron una herramienta llamada matriz XY (véase la etapa analizar, el análisis de gran variedad de gráfi-
el ejemplo en la tabla 10.3), diseñada para calificar cas elaboradas a partir de los datos permitió a los equi-
los factores de las causas potenciales de error (X) y de los pos observar las tendencias del proceso y empezar a
resultados de los clientes (Y). El equipo recopiló datos y buscar soluciones estratégicas. La elaboración de las
estudió los flujos de los procesos departamentales bus- gráficas requirió de más de 48 horas de esfuerzo en
cando las causas de origen del problema y tratando de equipo. Las tendencias señalaron hacia los problemas
identificar y llegar a un acuerdo sobre los CPC clave con el proceso de conteo y fajado manual del dinero.
que tienen impacto en el cliente. Durante el proceso, Sin embargo, el conocimiento tribal sugirió que los
fue difícil para todos, pero en especial para los expertos errores se debían al personal insuficiente, pero el análi-
en la materia (EM), ignorar sus percepciones especu- sis inicial de los datos no concordó con esta hipótesis.
lando sobre las posibles causas de los errores, a lo que Como resultado de ello, el equipo empezó a buscar una
llamaron “conocimiento tribal”. La teoría Six Sigma manera de probar o desaprobar el conocimiento tribal.
evita frecuentemente cualquier intento por permitir Se sugirió que los datos no estaban clasificados en
que suposiciones no probadas se conviertan en reco- forma apropiada en cuanto al personal y que el análisis
mendaciones. Todos los factores se deben probar esta- debía aplicarse durante un periodo más prolongado.
dísticamente a través del análisis a fondo para justificar CPD se preparó para recopilar más datos de los meses
las recomendaciones. anteriores, y el analista Six Sigma empezó a elaborar las
Para CPD, los principales datos recopilados de los gráficas necesarias para estudiar los datos nuevos.
clientes estaban relacionados con mitigar los riesgos, Durante la semana siguiente se crearon alrededor de
reducir los errores y disminuir las pérdidas monetarias, 100 gráficas diferentes, representando la información
que después se clasificaron de acuerdo con las causas en grupos y correlacionándola con otras variables que
potenciales de error. Posteriormente, la matriz se usó interactúan entre sí. La capacitación del equipo en Six
para calcular una calificación general con el fin de guiar Sigma había destacado la importancia de explorar a
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Capítulo 10 Principios de Six Sigma 533

Tabla 10.3 Ejemplos de una matriz XY

Matriz XY
Proyecto: CPD PIVOT

Variables de los

de clasificación
resultados (Y)

Clasificación
los defectos
de pérdidas

los riesgos

Porcentaje
Reducir el
potencial

Reducir
Mitigar
Calificación
de los 9 10 10
resultados
Variables de
alimentación (X)
Tabla de asociación

Conformidad
con los clientes 9 10 10 281 15.11%

Experiencia 10 10 9 280 15.05%

Procesos manuales 10 9 10 280 15.05%

Factor humano 10 8 10 280 15.05%

Capacitación 8 10 10 272 14.62%

Volumen 9 9 10 271 14.57%

Flujo de procesamiento
interdepartamental 10 10 5 240 12.90%

Puntualidad del servicio

de mensajería 3 5 8 157 8.44%

Normas de puntualidad 3 3 9 147 7.90%

Personal 5 3 6 135 7.26%

Robo 2 4 2 78 4.19%

fondo todas las interacciones de los datos utilizando dida en dólares mucho más alta por cada error. Esta
gráficas para ilustrar las relaciones entre las variables. pérdida significaba casi 280 000 dólares sin ninguna
A pesar de los mejores esfuerzos del equipo por encon- repercusión para los asociados que cometieron el error.
trar una relación, al parecer el personal y el volumen Un proceso manual provocó el error, pero varios miem-
no afectaban los errores en el conteo de dinero. Este bros del equipo creyeron que la actitud general hacia
descubrimiento desmintió el conocimiento tribal, al los errores monetarios era insuficiente. En el área de los
tiempo que proporcionó numerosas gráficas adiciona- depósitos, los asociados se preocupaban más por la
les para el análisis. calidad de los errores en los depósitos que por las pér-
Se observaron correlaciones significativas en las didas monetarias que representaba cada error. Estos
gráficas que comprendían factores humanos y procesos elementos del factor humano empezaron a causar gran
manuales. Los procesos de CPD requerían de numero- preocupación en el equipo, porque era posible que
sos pasos manuales al manejar efectivo. Las tendencias resultara difícil llegar a un acuerdo acerca de las solu-
en las gráficas sugerían que siempre que ocurría un ciones inmediatas para un problema tan complicado.
proceso manual, el número de errores aumentaba, Para evaluar mejor el proceso, el equipo decidió uti-
sobre todo en el área de conteo de dinero donde, a lizar una herramienta Six Sigma avanzada llamada
pesar de tener muchos años de experiencia, los asocia- análisis de los modos de falla y efectos (FMEA, por sus
dos cometían más de 100 errores al año. Estos errores siglas en inglés, que se estudiará con mayor detalle en
provocaban que el banco perdiera miles de dólares el capítulo 12). El FMEA era paralelo al diagrama del
debido a los errores en el conteo del dinero. Del lado de proceso que se elaboró en la etapa medir, pero se con-
los depósitos, los errores manuales creaban una pér- centraba más en los insumos para los procesos. Una
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534 Parte 3 Six Sigma y el sistema técnico

vez establecidos los pasos, el equipo realizó una lluvia Con las causas de error estadísticamente comproba-
de ideas sobre las fallas o errores potenciales del pro- das disponibles, el equipo PIVOT centró su atención en
ceso. Cada uno de estos errores se incluyó en el dia- la etapa mejorar para desarrollar acciones correctivas.
grama hasta descubrir el efecto potencial de cada Una de las herramientas más útiles empleadas para
problema. Después de diagramar las causas y efectos, encontrar soluciones a las causas de los errores fue la
cada paso del proceso se clasificó en tres categorías: matriz de contramedidas. Una parte de esta matriz
severidad, ocurrencia y detección para crear una clasifi- se muestra en la forma del diagrama de árbol de
cación general de las fallas potenciales (RPN) en el pro- contramedidas de la tabla 10.5. Este diagrama ayudó al
ceso y distribuir los esfuerzos del equipo (véase el equipo a organizar soluciones potenciales para los pro-
ejemplo en la tabla 10.4). El índice de clasificación más blemas más riesgosos y garantizar que las causas de
alto del equipo fue el conteo del dinero, con una RPN origen se manejaran en forma eficaz. El diagrama clasi-
de 360. De los 10 errores potenciales más importantes, ficó las soluciones propuestas por eficacia y factibilidad
77 por ciento comprendían factores humanos como la en una escala de 1 a 5 con base en la opinión del
causa de origen del problema. Estos problemas hicieron equipo, la información estadística y los estimados de
que el equipo se concentrara en la necesidad de reducir los costos. Algunas de las soluciones surgieron en las
la interacción humana con el proceso y, sobre todo, en primeras etapas del proceso, mientras que otras se pre-
corregir los errores al contar el dinero. sentaron después de un escrutinio intenso.

Tabla 10.4 FMEA típico del PIVOT que muestra los pasos en los procesos clave

Modos Efectos Causas

potenciales potenciales potenciales Persona
Función de falla de las de las Controles Acciones responsable Acciones
del proceso (defectos fallas fallas actuales recomen- y fecha empren-
Núm. (paso) del proceso) (Y) SEV (X) OCC del proceso DET RPN dadas meta didas

2 El cliente No hay Se depositó La cinta Evaluaciones

hace un ficha de en la 10 Factor 3 magnética 8 180 extensas de las EM
depósito depósito cuenta humano verifica A/C# posibles tarifas Sept.
equivocada y nombre por parte
de los clientes

14 Depósitos Controles Recopilación Verificar la

en cheque Fraude El banco El banco actuales de datos acerca propiedad
para del cliente absorbe 9 absorbe 2 sistemáticos 10 180 de todos los EM del depósito
procesar la pérdida la pérdida para verificar cheques y verificar
el portador depositados el cheque <15

24 El procesador Cheque El banco Factor Investigar y Control Equipo

verifica perdido absorbe 9 humano 2 corregir, si 10 180 monetario do- 31/07/02
el depósito la pérdida es posible ble y estándar

31 Efectivo en El banco Investigar y Explorar

la ficha/ Depósito absorbe 9 Factor 1 corregir, si 1 9 la carga Equipo
procesamiento perdido la pérdida humano es posible posible 31/07/02
del envío w/FTP

33 Contar Efectivo El banco Factor Proceso Proceso Aprobación

el efectivo perdido absorbe 9 humano 4 manual 10 360 automatizado EM CBA
la pérdida con una má- presentada
quina conta-
dora de dinero

51 El procesa- Depósito Explorar

miento realiza Envío demorado o 8 Factor 4 Proceso 8 256 la carga Equipo
el depósito perdido pérdida para humano manual posible 31/07/02
el banco w/FTP
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Capítulo 10 Principios de Six Sigma 535

Tabla 10.5 Contramedidas en la selección y el control

Contramedida Ventaja potencial Barrera potencial Costo Resultado

Comprar una máquina Eliminar 98.2% Costo Costo de • Demora para encontrar
contadora de efectivo de los errores al contar el compra el proveedor
dinero con una exactitud muy alto • En la actualidad,
de 99.95 % sólo maneja billetes
de 20 dólares

Evaluar el cobro de 5 Reducir 44% los Pérdida de • Bajo costo Después del estudio de
dólares a los clientes errores en los depósitos clientes directo riesgos cuantificados,
por los depósitos • Impacto en el se implementó con
incorrectos cliente difícil algunas preocupaciones
de cuantificar

Eliminar el doble Reducir 24% los Tecnología de la infor- Moderado, Prueba en espera
registro de los errores en la captura de mación debe confir- 5 000 dólares
depósitos los datos del depósito mar que el sistema
actual puede manejar
volúmenes más altos

Nueva política para Reducir 79% los Ausencia de Sin costo Política implementada
programar las errores en los depósitos satisfacción directo de que sólo salga de
vacaciones cuando los asociados de los empleados vacaciones un asociado
con experiencia están de por grupo en un periodo
vacaciones determinado

Acciones correctivas Reducir la magnitud de Ausencia de Sin costo Política implementada

de los asociados las pérdidas monetarias, satisfacción directo con base en una
para las pérdidas no sólo el volumen, en de supervisores política similar para
monetarias las secciones de depósito y empleados las sucursales bancarias

Después de identificar dos o tres soluciones poten- los asociados de cometer errores monetarios en la
ciales para cada causa de origen, el equipo se desinte- sección de depósitos de CPD.
gró para realizar investigaciones individuales sobre la
Las ventajas y barreras potenciales para cada con-
factibilidad y eficacia de cada solución. Estas activida-
tramedida se muestran en la tabla 10.5. Ninguna de
des incluyeron manejar cajeros automáticos, visitar
ellas ofrece una solución perfecta para el problema,
otros bancos en la ciudad e investigar la literatura y las
pero cada una podría contribuir en gran medida a
fuentes en línea. Se recomendaron cinco contramedidas
alcanzar los objetivos del proyecto.
principales como parte del paquete total de siete reco-
El equipo CPD PIVOT inició lentamente la etapa
mendaciones para eliminar los errores al contar el
controlar, ya que muchas de las soluciones se deja-
dinero, y 14 recomendaciones relativas a los errores al
ron a los expertos en la materia para que las imple-
depositar. Las cinco contramedidas fueron:
mentaran, en tanto que algunas de las soluciones
1. Comprar una máquina contadora de efectivo. menores se implementaron de inmediato en los pro-
2. Evaluar la posibilidad de cobrar 5 dólares a los cesos CPD diarios. Algunas de las mejoras recomen-
clientes por los depósitos incorrectos. dadas se vendieron con facilidad y mostraron
3. Eliminar el doble registro de los depósitos en los resultados inmediatos, mientras que otras resultaron
departamentos de CPD y procesamiento. muy difíciles. Un estudio piloto del cobro de 5 dóla-
4. Implementar un nuevo sistema de periodos de res por los depósitos incorrectos mostró cierto
vacaciones para los asociados que procesan los potencial de reducir 44 por ciento de los errores al
depósitos, a fin de reducir el número de errores hacer los depósitos que se podían atribuir a una pre-
que se pueden atribuir al personal sin experiencia paración inadecuada del depósito por parte de los
en el trabajo. grandes clientes corporativos. La pérdida por los
5. Implementar un programa de acciones correctivas depósitos equivocados se debió a fichas de depósito
para las pérdidas monetarias a fin de desalentar a que se llenaron de manera equivocada.
536 Parte 3 Six Sigma y el sistema técnico

La recomendación más difícil de manejar fue la Las pérdidas monetarias bajaron 57 por ciento en com-
número 5. Cuando el equipo se retrasó en la ejecución paración con el mismo periodo del año anterior. En un
de las soluciones, fueron necesarias algunas negociacio- ambiente enfocado hacia el dinero, estas soluciones
nes entre los campeones y el jefe del departamento probaron ser esenciales para la supervivencia del nego-
para recuperar el impulso en la implementación de las cio y un impulso hacia una mayor competitividad en el
contramedidas del proyecto. El plan de acciones correc- mercado bancario.
tivas para las pérdidas monetarias reflejó el plan de
cada sucursal, tal como lo implementaron los asociados
Preguntas para discusión
de CPD. Su éxito no se había medido con exactitud.
El proyecto tuvo un impacto significativo en los 1. ¿Qué tan difícil era encontrar la “causa de origen”
errores dentro del departamento. Algunas de las solu- de los errores? ¿Qué factor considera que contri-
ciones probaron ser eficaces. Los errores generales dis- buyó a esta dificultad?
minuyeron 30 por ciento. Aun cuando este porcentaje 2. ¿Qué tipo de análisis cuantitativo sería necesario
no es igual al objetivo, algunas soluciones están todavía realizar a fin de justificar la implementación de las
en sus primeras etapas, con un alto potencial de que la cinco recomendaciones principales?
cifra baje aún más. El segundo indicador comprendió 3. ¿Para cuál de los cambios adoptados sería más
las pérdidas monetarias en las que incurrió el banco. difícil “mantener los beneficios”? ¿Por qué?