RESUMEN PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION

UNIDAD 1.
¿Qué es la administración?

“La administración es la coordinación y supervisión de las actividades de los otros, de tal forma que estas se lleven a cabo
de forma eficiente y eficaz” (Robinns).
Eficiencia: hacer las cosas bien o lograr los mejores resultados a partir de la menos cantidad de recursos.
Eficacia: hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades laborales que derivaran en el logro de los objetivos.
“Proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupo, cumplen metas específicas
de manera eficiente” (Koontz- Weihrich- Cannice).
“La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro. Implica la
planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades diferenciadas que la división del trabajo
presente en una organización” (I. Chiavenato).
La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
La meta de todos los gerentes es crear valor agregado.
La administración se ocupa de la productividad.

Usando los recursos de la organización para Administradores y la cooperación efectiva de los subordinados.
lograr los objetivos organizacionales.
Los problemas administrativos se deben a las personas y que no saben supervisar y controlar.

Gerentes: ¿Quiénes son y por qué son importantes?

Los que coordinan y supervisan el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la organización.
Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos contribuir de la mejor forma al logro de
los objetivos del grupo.
Clasificación:
Alto nivel (el que ve el contexto) (todo lo que es estratégico)
Nivel medio (decisiones sobre el trabajo) (menos carga operativa)

1º línea (supervisan a los anteriores)

Empleados no gerenciales (tareas operativas) (los que trabajan en ello)

¿Qué hacen los gerentes?

Administran. El trabajo de los gerentes varia de uno a otro= personas.

Trabajan en organizaciones, donde hay personas, un propósito, y una estructura.

Los gerentes es posible que tengan responsabilidades laborales si relación alguna con la coordinación o la supervisión de
otras personas.

Labores gerenciales
Enfoques para describir la labor gerencial

Funciones administrativas
Planeación: define objetivos, establece estrategias para lograrlos y desarrolla planes para integrar y coordinar las
actividades.

Organización: determina las tareas que realizar, quien las llevara a cabo, como se agruparan, quien depende de quién y
quien decidirá.

Dirección: motiva a los empleados, resuelve conflictos, influye en los individuos o equipos, selecciona canales de
comunicación.

Control: evalúa si se cumplen los objetivos. Compara el desempeño real con el planeado. Si existen desvíos, se corrigen.

Roles gerenciales
Interpersonales:

Representante: por la posición que ocupa debe cumplir ciertas obligaciones protocolares.
Líder: es responsable del trabajo del personal de su unidad.
Enlace: tiene contactos fuera de su cadena vertical de mando, contactos con colegas del mismo nivel y con
personas ajenas a sus departamentos.

Informativas:

Monitor/ detector: explora el entorno en busca de información, recibe información que no ha solicitado
(generalmente la información es verbal- rumores, especulaciones).
Difusor/ propagador: transmite parte de su información privilegiada directamente a sus subordinados. Si existen
problemas de comunicación entre sus subordinados, el haría de nexo pasando información.
Portavoz: envía parte de su información privilegiada a personas ajenas de su unidad (conferencia de prensa,
proveedores, socios o propietarios).

Decisorias:

Emprendedor/ promotor: inicia proyectos de desarrollo que el mismo puede supervisar o delegar a un
subordinado. Motor voluntario del cambio.
Resuelve problemas: da respuesta a problemas urgentes (imprevistos del contexto o de su propia organización).
Asignador de recursos: determina a quien le da y que recursos. Diseña la estructura, distribuye otros recursos
financieros.
Negociador: resuelve conflictos, actúa de mediador.

Habilidades gerenciales
Capacidad para transformar el conocimiento en acción.
Técnicas:

Uso de conocimientos especializados.

Facilidad de aplicar técnicas del trabajo.
Relación con el “hacer”- GERENTES DE 1º LINEA.

Humanas:

Capacidad de trabajar bien con otras personas.

Facilidad para las relaciones interpersonales, para comunicar, motivar, dirigir, resolver conflictos.
Relación con el “saber trabajar con personas”.- TODOS LOS GERENTES.

Conceptuales:

Capacidad para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

Facilidad para ver a la organización como un todo.
Relación con “saber planear”- visión.- ALTO NIVEL.

GERENTES DE ALTO NIVEL Conceptuales Humanas Técnicas

GERENTES DE NIVEL MEDIO Conceptuales Humanas Técnicas

GERENTES DE NIVELES INF. Conceptuales Humanas Técnicas

Se refiere al porcentaje que cada gerente realiza.

Administrar el capital Inspirar compromiso Administrar el cambio

humano

Estructurar el trabajo y Facilitar los contextos Emplear redes para cumplir

lograr que se hagan las psicológicos y social propósitos específicos
cosas del trabajo
Administrar los procesos Administrar la Administrar la logística y la
de toma de decisiones estrategia y la tecnología
innovación

Cambios que impactan sobre el trabajo del administrador

Cambios Impactos
1. Tecnológicos- Digitalización Trabajos virtuales- Horarios flexibles- Redes sociales- Equilibrio

vida profesional y personal

2. Énfasis en la ética organizacional Redefinición de valores- Reconstrucción de confianza- Sustentabilidad.

3. Mayor competitividad Servicio al cliente- Innovación- Productividad.

4. Amenazas a la seguridad Problemas de discriminación- Problemas de Globalización- Incertidumbre

económica.
¿Cómo se está transformando el trabajo gerencial?

Enfoque en el cliente: los gerentes deben crear una organización sensible a los clientes, con empleados amistosos,
corteses, accesibles, informados, listos para responder a sus necesidades, etc. Lo que sería esencial para la supervivencia
y el éxito en el entorno competitivo.

Enfoque en la tecnología: lograr que los empleados se integren a ella constituye un desafío para muchos gerentes, y
deben trabajar con ellos para que comprendan por qué la nueva tecnología mejora las formas habituales de realizar
negocios.

Enfoque en social media o redes sociales: a través de ello, los usuarios crean comunidades en línea para compartir ideas,
información, mensajes personales y otros contenidos. Los gerentes necesitan comprender y administrar tanto el potencial
como los riesgos implícitos en los social media.

¿Cómo se está transformando el trabajo gerencial?

Enfoque en la innovación: asumir riesgos, explorar nuevos territorios, y hacer las cosas de manera diferente. Hoy todas
las organizaciones innovan.
Enfoque en la sustentabilidad: satisfacer necesidades actuales sin complicar las generaciones futuras: RSE- Desafíos
medio ambientales y sociales.
Enfoque en el empleado: la importancia de tratar bien a sus empleados para conservar su talento: promoción interna,
evaluaciones de desempeño, planes de carrera y equilibrio de vida laboral y personal.

¿Por qué estudiar administración?

Por la universalidad: la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño del mundo. Y, en todos los
niveles y áreas de la organización.
Realidad laboral: tener conocimiento sobre administración es siempre una gran herramienta.
Recompensas y desafíos: ayudar y proteger- Salarios y Status- RR limitados y caos.

Trabajo directivo y operativo

El trabajo directivo detecta oportunidades y amenazas, diagnostica situaciones, establece objetivos, define estrategias,
genera innovaciones, etc.

Cada directivo ocupa un puesto en la jerarquía, en función de su cargo, y esto le proporciona autoridad formal. Sus
tareas son sumamente variadas y de corta duración.

La función de asignar recursos le brinda mayor poder en la toma de decisiones. Los recursos pueden ser: tangibles
(infraestructura); intangibles (tecnología, marca); humanos (conocimientos, capacidad de comunicación).
Diferencia entre trabajo directivo (directores) y operativo (operadores): el primero es “aquella acción que no sigue
reglas fijas y cuyo resultado es incierto”; mientras que el segundo, “sigue reglas fijas conocidas y cuyos resultados son al
menos estadísticamente seguros.”

Factores que obligan a que en la organización sean unos quienes planeen mientras otros ejecutan:

El tiempo.
La peripecia.
La preferencia.
La repetitividad del plan.

Completar con información histórica.

UNIDAD 2

¿Qué son las organizaciones?

Son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines
específicos.

Es objeto de estudio de la administración.

Características según Etzioni:

División del trabajo, del poder y de la responsabilidad en la comunicación.

La presencia de uno o más centros de poder.
La sustitución de personal.
La relación con el medio ambiente.

Análisis del entorno:

Ambiente externo (elementos de acción directa e indirecta).

Entrada Proceso Salida

(Recursos: I-MO- info.) (Transformación Funciones org.) (ByS, Beneficio social, rentabilidad).

Elementos de acción directa:

GRUPOS DE INTERES.

a) externos: Clientes, Sindicatos, Defensa del Consumidor, Proveedores, Competidores, Gobierno, Grupos de Interés
Especiales, Medios.

b) internos: Empleados, Accionistas.

Redes y alianzas; roles múltiples.

Elementos de acción indirecta:

ENTORNO GENERAL

Variables Políticas, Económicas, Sociales (demografía, estilos de vida, valores), Tecnológicas.

Creadores de grupos y clima.

Los administradores monitorean el entorno, para anticipar los cambios en las variables.

La Administración debe garantizar la supervivencia de la Organización: conserva el equilibrio de las relaciones entre los
grupos de interés; responde a los cambios del entorno; preserva el Medio Ambiente.
Clasificación de organizaciones Renate Mayntz

Criterio para clasificar:

Determinación del objetivo de las organizaciones

Lo que guía las decisiones, lo que orienta el acontecer, las actividades y los procesos hacia un fin específico.

Mejor punto de partida para analizar las organizaciones y diferenciarlas en la estructura y funcionamiento.

Coexistencia: el objetivo es la recreación y esparcimiento de los miembros. Es democrática, poco diferenciada y

burocratizada. Es voluntaria (acceso restringido). Por ejemplo: club.
Actuación: el objetivo es actuar sobre un grupo de personas. Hay dos subgrupos y es muy burocratizada. Por
ejemplo: cárcel como forzosa, y escuelas como voluntarias.
De resultado: objetivo lograr cierto resultado o acción hacia afuera. Estas pueden ser:
¿Adhieren a los objetivos de las ¿Su cooperación les proporciona una
organizaciones? ventaja o beneficio personal?
VALOR (ONG o fundaciones) SI NO
INTERES (cooperativas; sindicato) SI SI
DE BENEFICIO (empresas) NO SI

¿Qué es la RSE?
¿Cómo la aplican las organizaciones?

Según Bernardo Kliksberg:

Responsabilidad Social Empresarial se le exige a la empresa buenas relaciones con su personal, gobierno

corporativo transparente, juego limpio con los consumidores, preservar el

medio ambiente, etc.

Políticas de personal que respeten sus derechos y favorezcan su desarrollo: condiciones de trabajo dignas,
remuneraciones justas, posibilidades de avance, capacitación, no discriminar, equilibrio empresa-familia.
Transparencia y buen gobierno corporativo: fácil acceso a la información pública, idoneidad en quienes dirigen,
eliminar conflictos de interés, atención a los excesivos salarios de los ejecutivos.
Juego limpio con el consumidor: productos de buena calidad y saludables, precios razonables.
Protección del medio ambiente: empresas “limpias” y que colabores con la agenda ambiental.
Integración a los grandes problemas sociales: que colabore con las políticas públicas, no que la reemplace, sino
que sea un aliado creativo. En América Latina, por ejemplo, la deserción escolar, la mortalidad infantil, la inclusión.
No practicar un doble código de ética: aplicar los mismos valores en casas centrales que en las periféricas.

Él hace un planteo general sobre RSE, análisis de todos los aspectos, no tiene limitaciones.

La idea de RSE avanza a partir de: una sociedad civil movilizada, pequeños accionistas defraudados, consumidores
responsables.
Según Peter Drucker:

INFLUENCIAS SOCIALES PROBLEMAS SOCIALES

Influencias sociales: lo que la Organización LE HACE a la sociedad.

Las influencias son en el mejor de los casos una molestia. En el peor son nocivas. Nunca son beneficiosas. Las influencias
consumen recursos, destruyen o malgastan materias primas, o por lo menos paralizan los esfuerzos de la administración.
Pero nada agregan al valor del producto o a la satisfacción del cliente.

Las influencias secundarias probablemente se convertirán en “crisis” y “escandalo” y dañaran gravemente a la empresa,
a menos que, la administración haya asumido la responsabilidad.

Voluntario o Involuntaria la organización es RESPONSABLE, por eso debe darles un TRATAMIENTO.

Tratamientos de las influencias sociales (nunca implican un beneficio, siempre son un COSTO Y AMENAZA):

Eliminar o minimizar (solo una): eliminar la actividad que la origina; o, no siempre se puede por eso la opción de
minimizar.
Oportunidad económica: posibilidad de comercializar subproductos o servicios no deseados y se convierte en
ello.
Regular: acción pública- única forma de que todas las empresas del rubro absorban los costos comerciales de
eliminar o minimizar.

Problemas sociales: lo que la Organización PUEDE HACER por la sociedad. Disfunciones sociales, fuentes importantes de
oportunidades, pero la Organización tiene LÍMITES. (Se involucra para ayudar personas, casos de invertir para insertar
personas a trabajar).

Cualquier empresa necesita organizar los esfuerzos innovadores para convertir los problemas sociales en oportunidades
de rendimiento y aporte.

Límites para los problemas sociales (es necesario contar con los tres para ejercer RSE):

Rentabilidad: la acción no puede atentar contra la capacidad de desempeño de la Organización.

Competencia: no se deberían asumir tareas para las cuales no se tiene el conocimiento- expertise.
Autoridad: asumir responsabilidad social implica reclamar autoridad para ejercerla.
UNIDAD 3

Decisión

“Proceso mediante el cual lo gerentes (o administradores) responden a las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, que se les presentan, analizando las opciones y seleccionando alternativas (para lograr los objetivos
organizacionales”.
Naturaleza de la toma de decisiones:
“Las buenas decisiones llevan a la selección de metas y líneas de acción apropiadas que mejoran el desempeño
organizacional, mientras que las malas decisiones afectan negativamente el desempeño”.
Tipos de decisiones:
Cuando los gerentes planifican, organizan, dirigen o controlan toman todo tipo de decisiones, tanto PROGRAMADAS como
NO PROGRAMADAS.
Problemas estructurados- decisiones programadas: situaciones repetitivas y de rutina. El problema está previsto,
existe un procedimiento, una regla o una política para resolver. Y actuar con rapidez.
Son decisiones de rutina y automáticas. Siguen reglas o procedimientos establecidos.
Los gerentes formulan reglas e instrucciones para sistematizarlas.
No es necesario volver a eventuarlas, ya está seleccionada la alternativa a elegir.
Por ejemplo: salarios, brindarle a un cliente el cuaderno de quejas.
Problemas no estructurados- decisiones no programadas: situaciones eventuales, novedosas, problemas nuevos
con información ambigua o incompleta. No existe ningún método previsto para manejar el problema. Demandan
soluciones específicas.
Se dan en respuesta a oportunidades y amenazas no habituales e imprevisibles.
No existen reglas establecidas a las que recurrir, sino la intuición y los juicios razonados.
Requieren del desarrollo de todo el proceso de toma de decisiones.
Por ejemplo: querer abrir un nuevo local, implementar una página web.

Modelos para la toma de decisiones:

Modelo clásico:
-Enfoque preceptivo (norma), especifica cómo deberían tomarse las decisiones.
-Supone que quien decide puede identificar y evaluar todas las opciones posibles y sus consecuencias, y elegir
racionalmente la mejor opción o alternativa (racionalidad ilimitada).
-Pretende buscar la decisión óptima.
-El decisor no puede tomar decisiones.
Modelo administrativo (se incluyen todas las personas):
-En el mundo real los gerentes no tienen acceso a toda la información que necesitan para tomar una decisión.
-Aun cuando dispusieran de toda la información, muchos gerentes carecerían de la capacidad mental o psicológica para
absorberla y evaluarla correctamente.
-Los gerentes suelen tomar decisiones satisfactorias y no decisiones óptimas.
Se basa en tres conceptos importantes:
-Racionalidad acotada: limitaciones de la capacidad de una persona para interpretar, procesar y actuar a partir de la
información disponible.
-Información incompleta: la información puede ser ambigua. Existen cuestiones que no se pueden prever, y a veces solo
es posible aplicar un grado de probabilidad. Existen restricciones de tiempo y costo.

Escasez de tiempo y dinero (restricciones de recursos para obtener toda la información necesaria); ambigüedad (la
información puede interpretarse de varias maneras, a veces contradictorias); riesgo (puedo predecir los resultados de una
acción y la probabilidad de que así ocurra); incertidumbre (no pueden predecirse los resultados de una acción ni su
probabilidad de ocurrencia).
-Elección satisfactoria: se explora una muestra limitada de las alternativas para seleccionar una solución aceptable para el
problema. No se toma la mejor decisión.

RACIONALIDAD: una decisión es racional cuando en la elección de alternativas lógicas y consistentes se maximiza un valor.

No puede plantear todas las alternativas para resolver un problema o lograr un objetivo.
Tampoco puede predecir los resultados o consecuencias de las alternativas limitadas que se le ocurren ni cuál será la
probabilidad de ocurrencia de esas alternativas.

Toma de decisiones
Etapas:
1. RECONOCER LA NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISION.
2. GENERAR OPCIONES O ALTERNATIVAS.
3. EVALUAR ESAS OPCIONES O ALTERNATIVAS.
4. SELECCIONAR ENTRE LAS OPCIONES O ALTERNATIVAS.
5. IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA ELEGIDA.
6. APRENDER DE LA RETROALIMENTACION.
Respecto de:
1. RECONOCER LA NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISION.
-Los estímulos que disparan una toma de decisiones pueden provenir tanto de cambios en el entorno como del análisis
interno de la organización.
-Generalmente se reconoce esa necesidad cuando se visualiza un problema u oportunidad.
2. GENERAR OPCIONES O ALTERNATIVAS
-Proponer diferentes líneas de acción viables para resolver ese problema.
-A los administradores puede resultarles difícil encontrar soluciones alternativas para problemas específicos.
-Importancia de generar opciones creativas.
3. EVALUAR ESAS OPCIONES O ALTERNATIVAS.
Los gerentes aplican lo siguiente para evaluarlo:
-Legalidad: que no infringe leyes nacionales e internacionales ni reglamentos gubernamentales.
-Ética: deben asegurarse que sea moral y que no va a lesionar inútilmente a algún grupo de interés.
-Viabilidad económica: verificar si se puede llevar a cabo. Análisis del costo-beneficio de las diversas opciones.
-Factibilidad: deben decidir si cuentan con las capacidades y los recursos requeridos para llevar a cabo la opción en
cuestión. Deben asegurarse de que no vaya a poner en peligro otros proyectos importantes.
4. SELECCIONAR ENTRE LAS OPCIONES O ALTERNATIVAS.
-Describir ventajas y desventajas de cada opción a partir de cada opción a partir de la definición de determinados criterios.
-Clasificar las opciones (usando los criterios enunciados) y tomas una decisión.
-Al clasificar las opciones, los gerentes deben asegurarse de que toda la información disponible sea pertinente y completa.
5. IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA ELEGIDA.
Llevar a cabo la opción elegida implica:
-Tomar muchas decisiones subsecuentes y relacionadas.
-Delegar a un subordinado la tarea del seguimiento del desarrollo de la alternativa elegida.
6. APRENDER DE LA RETROALIMENTACION.
Identificar aciertos y errores. El procedimiento debe incluir:
-Comparar lo que realmente ocurrió con lo que se esperaba que ocurriera como resultado.
-Analizar por qué no se cumplieron las expectativas de la decisión.
-Derivar líneas de acción que ayuden a la toma de decisiones en el futuro.
UNIDAD 4

Comunicación
¿Qué es la comunicación?
Según robbins y Coulter, es el proceso de transferencia y comprensión de significados.
Comprender el mensaje que nos transmitieron no es lo mismo que estar de acuerdo con ese mensaje.
Según Etkin, la comunicación es un proceso social, una construcción social de significados.
El objetivo es lo literal (mensaje, canal, medio).
Lo subjetivo es lo simbólico (sentido del mensaje, interpretación, valores).
Las personas somos seres sociales: necesitamos comunicarnos para sobrevivir.
Es un proceso que atraviesa a todas las organizaciones. Proceso de una persona a otra, de una persona a un grupo, de un
grupo a una persona o de un grupo a otro grupo.
Proceso de comunicación
Código Código
Emisor Mensaje canal Receptor
Codificación Decodificación
Ruido
Significantes:
Mensaje: literal vs. Simbólico.
Canal: redes sociales, oficina, mail, teléfono.
Medio: oral, escrito, visual, audiovisual.
Código: español, inglés, alemán.
Significación
Primer proceso subjetivo del receptor.
+ que una simple decodificación.
Proceso individual. El receptor percibe, organiza e interpreta el mensaje con el fin de darle significado.
Proceso de asignación de significados a los mensajes percibidos, en el cual intervienen factores subjetivos.
Contexto de la comunicación
¿Qué aspectos consideran que influyen en la situación de comunicación?
Individuos.
Relación entre ellos.
Contexto.

Emisor Receptor

Connotación
Segundo proceso subjetivo del receptor

El otro puede tener un punto de vista diferente al mío.

Barreras de la comunicación

Robbins y Coulter.

Filtrado: manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable al receptor (el
subordinado informa lo que el superior quiere escuchar).
También a veces, la información, se presenta de manera favorable al emisor.
Emociones: las formas de sentir de un receptor al momento de recibir el mensaje, influye en la interpretación. Las
emociones extremas tienden a dificultar la comunicación efectiva.
Sobrecarga de información: la información excede la capacidad de procesamiento de una persona. No puede
procesar todos los mensajes ni responder eficazmente.
Actitud defensiva: los receptores se sienten amenazados, atacados y reaccionan mal provocando ineficiencias en
la comunicación y reduciendo su habilidad para lograr un mutuo entendimiento. (comentarios sarcásticos,
extremadamente críticos o de agresión).
Cultura nacional: las diferencias en la comunicación pueden surgir por costumbres e ideologías propias. Cada país
se comunica de manera diferente en función de su cultura.
Lenguaje: la edad, la educación y los antecedentes culturales influyen en el lenguaje. Puede existir un problema
con el código o la construcción del mensaje. Las palabras utilizadas pueden tener significados diferentes.

Formas de superar las barreras de comunicación:

 Limitar las emociones: lograr calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse.
 Utilizar la retroalimentación: se evita problemas por malentendidos o imprecisiones. Puede ser verbal y no verbal.
 Escuchar activamente: entender el significado completo sin hacer juicios o interpretaciones prematuras, exige
concentración total.
 Vigilar las señales no verbales: las acciones, gestos, posiciones comunican.
 Simplificar el lenguaje: adaptarlo teniendo en cuenta las personas (receptores).

Funciones de la comunicación

Controlar el comportamiento: dar una orden, influir sobre otro para que tome una decisión, redactar
procedimientos o reglas.
Informar: informar horarios de reuniones, desempeños, objetivos a lograr, novedades de un área.
Motivar la acción: incentivar el comportamiento, comunicar expectativas, felicitar por los objetivos alcanzados.
Expresar emociones: expresar preocupaciones, alegrías y sentimientos de orgullo, presiones.

Tipos de comunicación
Según el código lingüístico

Verbal: se utilizan signos en el mensaje, que son convencionales, ya que expresarlo que transmite y además son
lineales. Puede ser oral o escrita.
No verbal: existe un envío y recepción de mensajes sin palabras, mediante símbolos, imágenes, sonidos y gestos
que aparecen unidos al lenguaje verbal.

Tipos de comunicación en las organizaciones

Formal: medio de comunicación respaldado, diseñado y controlado por la de la organización.

Ha sido construida consciente y deliberadamente.
Puede ser vertical u horizontal.
Tiene que ver con lo que está establecido en la organización (por ejemplo, días de vacaciones).
 Informal: es espontanea, desbordan la estructura de la organización y abre canales alternativos.
Surge a partir de las relaciones sociales.
Puede tener finalidades personales u organizacionales.

Direcciones de la comunicación

Hacia abajo/descendente: informar; dirigir, coordinar; evaluar a los empleados; dar indicaciones para una tarea.

Por ejemplo: director comunica una política nueva.

Hacia arriba/ascendente: recibir información sobre el logro de objetivos; conocer cómo se sienten los empleados;
recibir datos sobre el clima laboral.

Por ejemplo: telegrama de renuncia; informes de ventas.

Horizontal: personas de un mismo nivel organizacional. Intercambio de información entre áreas; coordinación
entre los equipos funcionales; consultas entre los compañeros.
Diagonal: cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales. Cuando existe autoridad funcional; cuando se
forman equipos de proyectos con profesionales de distintas áreas.

Redes de la comunicación

Los flujos vertical y horizontal de comunicación organizacional pueden combinarse en una variedad de patrones llamados
redes de comunicación.
El tipo de red a utilizar por parte de los gerentes depende de los objetivos.

Otra red de la comunicación:

Rumores (radio pasillo): representan una red de comunicación informal de las organizaciones. Constituyen una
fuente de información importante. Señalan con precisión los temas complicados que los empleados consideran
relevantes.
Al estar al tanto del flujo y los patrones de los rumores, los gerentes pueden: identificar los temas que preocupan
a los empleados; o utilizar los rumores para difundir información importante.
Como es imposible eliminar por completo los rumores, los gerentes deben “administrarlos” como una red
relevante de información.
UNIDAD 5

Motivación

Proceso psicológico relacionado con el impulso (amplitud), dirección y persistencia de la conducta.

Únicamente si los miembros permanecen en la empresa y contribuyen adecuadamente a la consecución de sus objetivos
podrá esta mantenerse y desarrollarse. Pero para que ello ocurra las personas deben también satisfacer sus intereses y
expectativas.

Tanto desde la empresa como desde la persona existen una serie de demandas, recursos y restricciones, que si ajustan
pueden hacer posible el mantenimiento y desarrollo conjunto de ambos.

A MAYOR AJUSTE ENTRE LAS CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DEL TRABAJO Y DE LA PERSONA MAYOR AJUSTE ENTRE LAS
DEMANDAS Y RECURSOS QUE OFRECE EL TRABAJO Y LA PERSONA.

Beneficios personales como recompensas valoradas, satisfacción laboral, autoestima, autodeterminación, estatus, etc.

Beneficios laborales como mejora de la calidad y cantidad del trabajo.

Aspectos motivadores del trabajo

La actividad laboral se da en un contexto que hace referencia a aquellas tareas, situaciones, objetos, actividades, personas
y políticas que influyen en la activación, esfuerzo, y mantenimiento de la conducta de la personas en el trabajo.

Motivadores del entorno laboral (FACTORES EXTRINSECOS):

Dinero: se desea un puesto que puede proporcionar otros bienes materiales. Proporciona estatus y prestigio
social.
Estabilidad en el empleo: la persona que se encuentra segura en el trabajo tiene la sensación de ser competente,
de que sus esfuerzos contribuyen al logro de objetivos y se puede planificar su vida fuera del trabajo (estabilidad
económica, por ejemplo).
Oportunidades de ascenso y promoción: lleva asociadas expectativas y valores en relación a las posibilidades de
conseguir mayor estatus laboral y social, el reconocimiento de las aptitudes, esfuerzos, tareas y habilidades por
parte de la empresa.
Condiciones de trabajo: disponibilidad de recursos materiales y técnicos, buenas condiciones físicas de trabajo,
horario regular de trabajo (compatibles con sus actividades extra-laborales). Por ejemplo. Cómo se encuentra la
oficina en la que trabajas.
Ambiente social del trabajo: a partir de la interacción con otros, se satisfacen necesidades de afiliación y contacto
social, además de obtener determinados resultados valorados como son el reconocimiento verbal por su trabajo
bien hecho.

Motivadores del entorno laboral (FACTORES INTRINSECOS):

Conjunto de tareas: donde se identifica el interés (actividad que le gusta a la persona); variedad (diversidad de
tareas); importancia (la medida en que una tarea influye en el impacto de la vida de otras personas);
identificación (hacer un trabajo con un resultado visible, tener un trabajo determinado).
Autonomía para la realización de tareas: es el grado en que la persona se siente libre e independiente en el
trabajo para tomar decisiones relacionadas con sus tareas. Esta autonomía conduce a un sentimiento de
responsabilidad respecto al proceso de trabajo/resultados.
Oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas: cada puesto requiere una serie de
conocimientos, aptitudes, destrezas y competencias. Resulta un factor motivante que se produzca un ajuste
óptimo entre las características del puesto y las características de la persona que lo desempeña.
Retroalimentación o feedback: el grado en el que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al
individuo información clara y directa sobre la eficacia de su ejecución. (por ejemplo: que cuando realices
actividades mal hechas te “reten”).