Metodología para la reingeniería basada en el modelado de procesos de negocio ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Faustino Alarcón-Valero, María del Mar Eva-Alemany Díaz, Frederic Jeanpierre-Laguardia 5311.99-4 SISTEMAS DE GESTIÓN

Metodología para la reingeniería

basada en el modelado de procesos de negocio

Faustino Alarcón-Valero Dr. Ingeniero Industrial

María del Mar Eva-Alemany Díaz Dr. Ingeniero Industrial
Frederic Jeanpierre-Laguardia Ingeniero Industrial

UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE VALÈNCIA. Centre d’Investigació de Gestió i Enginyeria de Producció

(CIGIP). Camí de Vera, s/n - 46022 València. Tfno: +34 963 877007. [email protected]

Recibido: 23/01/2012 • Aceptado: 11/04/2012

DOI: http://dx.doi.org/10.6036/4585

METHODOLOGY FOR REENGINEERING BASED ON BUSINESS PROCESS MODELING

RESUMEN
ABSTRACT Las metodologías para la mejora de procesos ayudan a
encontrar formas de mejorar la actividad industrial, reduciendo
• Methodologies to improve processes help to find ways
ineficiencias y mejorando el valor percibido por el cliente.
to improve industrial activity, reducing inefficiencies and
Una de las metodologías más utilizadas para la mejora de
improving the value perceived by the customer. One of the
procesos es la Reingeniería de Procesos de Negocio, aunque,
most widely used improvement methodologies to improve
a pesar de su alta difusión, muchas organizaciones se quejan
processes is the Business Process Reengineering. Yet, despite
de la poca rentabilidad que han alcanzado con ella y muchos
its high diffusion, many organizations complain about the low
expertos subrayan sus riesgos o la critican. Otras metodologías
returns they have achieved with it and many experts stress its
consultadas son poco manejables y presentan problemas como:
risks or criticize. Other methodologies surveyed are unwieldy largos periodos de implementación o el elevado esfuerzo,
and have problems such as long periods of implementation, conocimientos y formación requeridos para su utilización. Por
or the high effort, knowledge and training required for ello, el objetivo del presente trabajo es proponer una metodología
use. Therefore, the objective of this paper is to propose a para la mejora de procesos sencilla y efectiva, mediante la cual
methodology for process improvement simple and effective, by se puedan identificar los aspectos de mejora de un proceso a
which is possible to identify areas of process improvement from partir de su modelado. El resultado obtenido es una metodología
its modeling. The result is an agile and effective methodology ágil y eficaz, que consta de siete fases mediante la cuales es
that consists of seven stages by which it is possible to identify posible identificar tanto posibles mejoras en el proceso como
both possible improvements in process and improvements mejoras que no son viables técnicamente. Todo ello con bajos
that are not technically feasible. All this with low training requerimientos de formación y con bajo coste.
requirements and low cost. The main contributions of the Las principales aportaciones de la metodología propuesta son,
proposed methodology are, therefore, its simplicity, ease of por tanto, su simplicidad, su facilidad de uso y de comunicación,
use and communication, its graphic aspect and its flexibility to su carácter gráfico y su flexibilidad para adaptarse a distintas
adapt to different companies, sectors or types of processes. empresas, sectores o tipos de procesos.
• Keywords: Business processes, business process reengineering,
process modeling, methodologies, tools, business process Palabras clave: procesos de negocio, reingeniería de
redesign. procesos de negocio, modelado de procesos, metodologías,
herramientas, rediseño de procesos.

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1. INTRODUCCIÓN analysis framework), el modelo de workflow de MOBILE

Las organizaciones se ven cada vez más como un conjunto [10] y los tipos de parámetros descritos por Seidmann y
de procesos [1], llevados a cabo para alcanzar sus objetivos Sundararajan [11]. El marco propuesto por estos últimos
de negocio. La identificación y el estudio de los procesos autores se aplica y valida en el trabajo de Mansar y Reijers
existentes en una organización permiten delimitar el ámbito [12], y se amplía en el trabajo de Mansar et al. [13], en el que
de actuación de cada proceso y las relaciones existentes se desarrolla una herramienta para facilitar la elección de las
entre ellos. La visión de procesos de negocio ayuda a definir mejores aplicaciones (“best practices”) en el rediseño de un
responsabilidades, a asignar recursos, a controlar el consumo proceso.
de los mismos, a definir indicadores de rendimiento y a Pero, a pesar de la alta difusión que ha tenido la BPR,
medir resultados. Las estructuras orientadas a los procesos muchas organizaciones se quejan de la poca rentabilidad
responden más ágilmente al entorno cambiante [2] ya que han alcanzado con ella y muchos expertos subrayan
que, para ellas, es más fácil el control de los procesos, la los riesgos o aspectos críticos a tener en cuenta en la
identificación de posibles mejoras, el diseño de los cambios implementación de los proyectos. Incluso, Hammer y
y su implementación, así como el uso de aplicaciones Champy [4] advertían en su trabajo que un alto porcentaje de
informáticas. Lo anterior posibilitará conocer, en todo los proyectos de reingeniería fracasarían.
momento, la repercusión de los procesos en la empresa y en Algunas de las razones de estos fracasos y de que el BPR
los clientes. Además, uno de los requisitos de algunos de los entrase en una clara fase de desuso son [14]:
modelos de aseguramiento de la calidad más importantes,
en sus últimas versiones, es el control de los procesos (por a) utilización incorrecta de la metodología y resultados
ejemplo ISO 9000 y 9001). De hecho, el 4º principio (de engañosos: cerca del 90% de los procesos a los que
un total de 8) de la Gestión de la Calidad según ISO 9000 se les aplicó BPR deberían haber sido tratados con
es un enfoque basado en procesos [3], mediante el cual se otro enfoque de mejora, rediseño o comparación
pretende relacionar actividades y recursos para gestionarlos (benchmarking), lo cual hubiera significado mayor
como procesos y alcanzar los resultados más eficientemente. rentabilidad en un período de tiempo menor;
En este contexto, es fundamental el uso de técnicas, b) el tiempo de ciclo era demasiado largo: en algunos
herramientas y metodologías para la mejora de procesos proyectos, el conjunto de la etapa de desarrollo del
que permitan reducir ineficiencias y mejorar el valor estado final y la etapa de implementación tomaban
percibido por el cliente. Una de las metodologías de mejora más de dos años por lo que nunca se terminaron;
más utilizadas en el ámbito de la gestión de procesos de c) produce resultados demasiado buenos porque está
negocio (BPM ó Business Process Management) es la diseñada para alcanzar el mejor desempeño, no el
Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR ó Business mejor valor.
Process Reengineering). La BPR, como tal, surgió a partir
de los trabajos de Hammer y Champy [4]. Esta práctica Según Kettinger et al. [6], los planificadores de proyectos
empresarial ha generado una extensa literatura y tuvo una BPR se confunden frecuentemente sobre qué métodos son
amplia difusión en el mercado a principios y mediados de los mejores. Además, existe una falta de consenso sobre lo
los años 90. que hace un proyecto de BPR específicamente.
Otra de las metodologías importantes para la mejora de También Chan y Choi [8] indican en su trabajo algunas
procesos de negocio es la metodología de Harrington [5] causas de los fracasos de la BPR, como son la falta de
o Metodología para la Mejora Continua de Procesos (BPI entendimiento y la incapacidad de llevar a cabo la BPR por
ó Business Process Improvement). La metodología BPI la falta de metodologías efectivas, incapacidad para volver a
utiliza un enfoque estructurado para analizar y mejorar conceptualizar los procesos, problemas para identificar los
continuamente actividades fundamentales o la operación de beneficios, etc. No obstante, estas afirmaciones podrían ser
una organización mediante la simplificación y la mejora de rebatidas, en parte, por la literatura publicada precisamente
sus procesos. en el año 1997 y posteriores.
Por otra parte, Kettinger et al. [6] investigan metodologías, En esta línea, también Reijers y Mansar [9] afirman
técnicas y herramientas de BPR utilizadas comúnmente y las que, desafortunadamente, la gran mayoría de la literatura
ubican en un marco de referencia obtenido empíricamente. sobre Rediseño de Procesos de Negocio (Business Process
De entre las metodologías revisadas, la mayoría provenientes Redesign) se restringe a la descripción de la situación inicial
del área de consultoría de empresas, estos autores consideran y de la situación final, proporcionando muy poca información
como metodologías representativas: 1) International System sobre el proceso de rediseño en sí mismo. En este sentido, en
& Services (ISS), 2) Texas Instrument, y 3) Wang BPM 2000. otros trabajos citados por estos autores, también se indica
Otras propuestas interesantes son las de Valiris y Glykas [7] la falta de herramientas y metodologías que ayuden en el
(ARMA - Agent Relationship Morphism Analysis), la de Chan proceso de rediseño, indicando los pasos precisos que hay
y Choi [8] (SSM - Soft System Methodology) y la de Reijers que dar en cada momento.
y Mansar [9] quienes aprovechan las vistas de modelado En definitiva, los distintos trabajos de investigación
empresarial de CIMOSA, el marco de WCA (Work-centered consultados ponen de manifiesto la escasez de metodologías

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efectivas y sencillas para el rediseño de procesos, los largos lo componen, quién realiza estas actividades, dónde y cuándo
periodos de implementación de las metodologías existentes, se realizan, cómo y porqué se realizan y qué información
o el elevado esfuerzo, conocimientos y formación requeridos interviene en el proceso. Si toda esta información se presenta
para su utilización. Por todo ello, en el presente trabajo de una manera desordenada, es posible que el modelo no
se propone una metodología para la mejora de procesos aporte el valor que se espera o que sea confuso y difícil de
mediante la cual se puedan identificar los aspectos de mejora comprender. Por este motivo se definen “modelos parciales”
estudiando el modelo del proceso, buscando así la máxima o “vistas”, las cuales representan los elementos del proceso
sencillez y efectividad en su uso. que responden a cada una de las preguntas mencionadas
Centrar la fase de análisis e identificación de mejoras anteriormente. Este concepto de “vistas” permite trabajar
en el estudio del modelo del proceso permite simplificar los con partes del proceso en lugar de con el proceso completo,
conocimientos y formación requerida, el tiempo y los costes lo que reduce el volumen de información a manejar y, por lo
necesarios para su rediseño. El uso de esta metodología con tanto, la complejidad [18].
bajos requerimientos de formación y de bajo coste permite Muchos de los autores que se refieren a las vistas de
identificar rápidamente los aspectos de mejora que necesita modelado [15-17; 19], coinciden en que la información
un proceso y es compatible con el uso posterior de otras requerida puede obtenerse analizando el proceso desde
metodologías más complejas que pudieran ser necesarias cuatro vistas (Funcional, Conductual, Organizacional e
para profundizar en las mejoras, inicialmente identificadas. Informacional). Alarcón et al. [20] proponen un grupo
Adicionalmente, se desarrolla la aplicación de la metodología similar de vistas de modelado (Funcional/Decisional, Física/
propuesta a una empresa real perteneciente al sector del Organizacional e Informacional).
automóvil. Por otra parte, en la literatura consultada, se cita que uno
El resto del artículo queda estructurado de la siguiente de los problemas principales que se presentan durante el
forma: en el apartado 2 se realiza una revisión de la literatura proceso de modelado es la elección de la técnica adecuada
relevante sobre modelado de procesos; en el apartado 3 se para modelar cada una de las vistas y presentar la información
describe la metodología propuesta para la mejora de procesos al usuario de la manera más clara y fácil de comprender. Así,
a partir de su modelado y, en el apartado 4, se incluyen para alcanzar el modelo correcto, hay que tener en cuenta
las conclusiones del trabajo. Finalmente, la aplicación el propósito del análisis y escoger adecuadamente de entre
de la metodología propuesta a una empresa del sector del las diferentes técnicas y herramientas de modelado. Esta
automóvil se recoge en un Anexo. decisión se ha vuelto cada vez más compleja, no sólo por la
gran cantidad de técnicas existentes, sino por la falta de guías
que ayuden al decisor.
Aguilar-Saven [21] hace un estudio sobre las principales
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA SOBRE MODELADO técnicas de modelado de procesos de negocio más utilizadas
DE PROCESOS en la literatura. También Giaglis [17] presenta un estudio
Un modelo es una fotografía de cómo los modeladores sobre técnicas de modelado, concluyendo que las diferentes
ven el negocio en un momento determinado y posibilita técnicas difieren significativamente en la forma en que
hacer cambios y proponer mejoras. En este sentido, algunos permiten modelar las diferentes perspectivas de un proceso.
trabajos consultados [15; 16] indican que el modelado de Según Curtis et al. [15], algunas técnicas se enfocan
procesos, además de facilitar el entendimiento humano y la principalmente en funciones, otras en roles y otras en
comunicación, facilita la gestión, el control y la mejora de información. Para integrar todas las vistas se necesitaría
los procesos, siendo también una base para su definición y un modelo integrado que representase todas las vistas del
análisis. El modelo revela lo que es importante mostrar, desde modelado y que fuera aplicable a todas las situaciones. Pero,
el punto de vista de la persona que lo crea, para entender o debido a la variedad de objetivos y metas del modelado,
predecir la situación modelada [15]. esto es imposible, o por lo menos poco práctico, porque
Pero, a pesar de las muchas e interesantes utilidades del generaría un modelo muy complejo y difícil de comprender.
modelado y, en especial, de su importancia para el análisis y Debido a lo anterior, Giaglis [17] propone un listado que
la mejora de procesos, cabe destacar que no se ha localizado muestra el grado en que las técnicas de modelado más
ningún trabajo que utilice, única y específicamente, el conocidas en la literatura representan las diferentes vistas
modelado de procesos como base para su mejora ni, por de negocio propuestas. También en esta línea, Neiger y
consiguiente, trabajos que citen aspectos de mejora que se Churilov [22] revisan las clasificaciones existentes sobre
pueden identificar a partir de un modelo. modelado de procesos, en base a las cuales, proponen una
Sin embargo, en la literatura consultada, sí que aparece lista de propiedades de los modelos de procesos que ayuda al
claramente reflejada la importancia de las “vistas” en el diseñador a elegir la metodología, técnica o herramienta de
ámbito del modelado de procesos. Al respecto, Giaglis [17] modelado más apropiada en cada caso.
indica en su trabajo que un modelo debe ser capaz de mostrar Por lo tanto, para los autores consultados, parece evidente
a los usuarios diferentes tipos de información relacionada con la importancia de las técnicas y herramientas utilizadas para
el proceso, como por ejemplo, cuáles son las actividades que la construcción de un modelo útil y adecuado. Aunque la

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cuestión verdaderamente clave para el presente trabajo es resultados en poco tiempo y con bajo coste, y que es
qué técnicas o lenguajes de modelado son facilitadores o más compatible con el uso de otras metodologías más complejas
idóneos para la mejora de procesos, para lo cual habrá que que pudieran ser necesarias para profundizar en las mejoras,
considerar los modelos que éstas o éstos permiten crear. inicialmente identificadas. La metodología propuesta consta
Por ello, y dado que no se han encontrado estudios de 7 fases, tal y como se puede observar en la Fig. 1.
que aborden dicha cuestión clave, se citan a continuación
diferentes técnicas de modelado que se podrían utilizar en el
ámbito de la gestión de procesos:
- Los Diagramas de flujo [23; 24];
- IDEF0 [17]; IDEF3 [21];
- IDEF1x [17; 25];
- Las Redes de Petri [26];
- La Simulación de Eventos Discretos [27];
- La Dinámica de Sistemas [17];
- Las Técnicas basadas en el Conocimiento o basadas
en inteligencia artificial [28] (dos de estas técnicas
utilizadas por los investigadores son [17]: Sistemas
Basados en el Conocimiento [26; 29] y Simulación
Cualitativa [30; 31];
- El Diagrama de Actividad de Roles (Role Activity
Diagram, RAD) [19; 32];
- El Diagrama de Flujo de Datos (Data Flow Diagram,
DFD) [6; 33];
- El Diagrama de Relación de Entidades (Entity-
Relationship Diagram) [17; 33];
- El Diagrama de Transición de Estados (State Transition
Diagram, STD) [17];
- El Lenguaje Unificado de Modelado (Unified Modeling
Language, UML) [34; 35].
En definitiva, el modelado se considera fundamental para
el análisis y la mejora de procesos, pero no se han encontrado
trabajos que utilicen el modelado de procesos como base
para su mejora. En la literatura consultada se manifiesta
la importancia de las vistas de modelado, así como de la
elección de las técnicas y herramientas utilizadas para
la construcción de modelos. Por todo ello, en el siguiente
apartado, se propone una metodología para la mejora de
procesos a partir de su modelado que tiene en cuenta, no sólo
la posibilidad de utilizar distintas vistas de modelado, sino
también la relación entre las vistas utilizadas y las técnicas y
herramientas de modelado. Fig. 1: Esquema de la Metodología propuesta para la mejora de procesos a partir de su
modelado (MMPM)

3. PROPUESTA DE METODOLOGÍA PARA LA MEJORA Estas 7 fases serán comentadas a continuación:

DE PROCESOS A PARTIR DE SU MODELADO
(MMPM) 3.1 SELECCIÓN DEL PROCESO A MEJORAR Y
Las metodologías de mejora de procesos de negocio ANÁLISIS PREVIO
utilizan el modelado en alguna de sus etapas para identificar El primer paso consiste en seleccionar el proceso que
o presentar algunos elementos y las interacciones entre ellos, se desea mejorar en función de criterios como resultados
pero no se ha localizado en la literatura ninguna metodología obtenidos, necesidades de reorganización, costes, número de
que se base principalmente en el modelado de procesos de reclamaciones recibidas, número de accidentes ocasionados,
negocio para identificar, a partir de éste, posibles mejoras en etc. Si se desea mejorar varios procesos independientes, es
los procesos. En este apartado, se propone una metodología preferible aplicar la MMPM de manera individual para cada
para la mejora de procesos a partir de su modelado (MMPM), uno de ellos; una vez seleccionado el proceso, se realizará
con bajos requerimientos de formación, que permite obtener un análisis previo sobre éste, con el fin de detectar la

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tipología de problema o ineficiencia que presenta. Para este de éstas. En este sentido, se ha elaborado una tabla (parte
análisis previo se podrían utilizar las siguientes fuentes de superior de la Fig. 2) en la que se relacionan los 29 aspectos
información: modelo ya existente del proceso, descripción de mejora con las 4 vistas de modelado principales, mediante
textual del proceso, indicaciones de mejora o información las cuales se describe un proceso utilizadas en Giaglis [17]:
descriptiva proporcionada por los participantes o implicados Funcional, Organizacional, Informacional y Conductual.
actualmente en el proceso, quejas, reclamaciones u opiniones De esta forma tendremos la manera de relacionar aspectos
de los clientes del proceso, etc. de mejora con técnicas/lenguajes de modelado a través de las
vistas, tal y como se muestra en la Fig. 2.
3.2 SELECCIÓN DEL TIPO DE ASPECTO DE Como se ha comentado anteriormente, el modelo que
MEJORA QUE SE DESEA ALCANZAR se utilice para mejorar el proceso debe construirse según la
En línea con los trabajos consultados, el modelo que información que éste requiera. No será fácil proponer mejoras
se utilice para mejorar el proceso debe construirse según relacionadas, por ejemplo, con los recursos que participan
la información que éste deba reflejar. Por ello, para poder en un proceso, utilizando para ello un modelo que no recoja
mejorar un proceso a partir de su modelo, sería importante la vista organizacional. Por ello, para la elaboración de la
que dicho modelo estuviese construido con una técnica/ tabla que relaciona aspectos de mejora con vistas (parte
lenguaje que facilitase el análisis y la propuesta de mejoras. superior de la Fig. 2), se han identificado las vistas más
Dicho de otra forma, sabiendo los tipos de ineficiencias o adecuadas para que cada tipo de mejora se pueda estudiar,
problemas que presenta un proceso, se podría saber qué analizar y valorar: aquellos aspectos de mejora relacionados
tipos de aspectos de mejora proponer. Y sabiendo los tipos con las actividades, tal y como el 1, 9 o 10, necesitan un
de aspectos de mejora que se persiguen, se podría construir modelo que contenga la vista funcional, porque en ella se
el modelo con el lenguaje/técnica más apropiada. pueden observar y analizar las actividades; los aspectos de
Así, identificadas en la fase anterior las tipologías de mejora relacionados con el tratamiento de la información,
problema que presenta el proceso, en esta segunda fase se como 23 o 27, requieren de un modelo que contenga la vista
pretende, inicialmente, seleccionar los aspectos de mejora informacional; los aspectos de mejora relacionados con los
asociados a dichas tipologías de problema; de esta forma, recursos y su organización, como 13, 14 o 15, precisan de
se podrían convertir los tipos de problema genéricos que un modelo con la vista organizacional; mientras que los
presenta el proceso en aspectos concretos de mejora. aspectos de mejora que tienen que ver con el momento y con
Para facilitar esta labor, la MMPM incluye un listado de el cómo se llevan a cabo las actividades, tales como la 6, 7 y
29 posibles aspectos de mejora, elaborado a partir del trabajo 9, necesitan de la vista conductual.
de Mansar y Reijers [12], que el usuario puede utilizar Como puede observarse en la Fig. 2, hay algunas
como una lista de comprobación para encontrar qué tipos técnicas/lenguajes que son apropiadas para una o varias
de aspectos de mejora o aspectos de mejora estándares se vistas. En estos casos, el usuario de la MMPM podrá optar
asocian mejor con la tipología de problema identificado. por elegir una técnica/lenguaje de la lista que muestre, por
Esta recopilación de aspectos de mejora propuesta por sí sola, todas las vistas necesarias, o por crear dos o más
Mansar y Reijers [12] ha sido probada en grandes compañías modelos con las técnicas/lenguajes de la lista, debido a que
y utilizada por consultoras en el área de la mejora de es necesario trabajar con vistas que no pueden representarse
procesos. En ella no se incluyen aquellos aspectos que tienen con una misma técnica/lenguaje, con el riesgo de aumentar
una aplicación muy limitada o que son específicos para una en exceso la complejidad del modelo.
industria, de forma que los aspectos que se proponen son
aplicables a cualquier tipo de negocio, independiente del 3.4 MODELADO DEL PROCESO ACTUAL
producto o servicio generado. Además, no se considera una Si la empresa cuenta con un modelo previo del proceso,
lista cerrada, por lo que es posible incluir otros aspectos que en esta fase será necesario comprobar que dicho modelo
la empresa considere relevantes basándose en la experiencia muestre las vistas identificadas en la etapa anterior y haya
de directivos o empleados, los cuales tendrían el mismo sido creado con las técnicas/lenguajes apropiadas. Si el
tratamiento que los propuestos inicialmente. modelo existente no presenta las vistas requeridas o no
está hecho con la técnica/lenguaje apropiado deberá ser
3.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS VISTAS DE reconvertido a un nuevo modelo.
MODELADO Y LAS TÉCNICAS/LENGUAJES
APROPIADOS PARA LA MEJORA DEL PROCESO 3.5 ANÁLISIS DETALLADO DEL MODELO Y
No se han localizado trabajos que relacionen aspectos de BÚSQUEDA DE MEJORAS
mejora para los procesos y los lenguajes/técnicas de modelado. En esta fase se llevará a cabo el análisis del modelo del
Sin embargo, sí se ha localizado un estudio que relaciona proceso y se buscarán las mejoras específicas. Inicialmente,
vistas con lenguajes/técnicas de modelado [17], por lo que, se buscarán mejoras del tipo escogido en la fase 2 de la
si se consiguiese relacionar los aspectos de mejora con las MMPM, aunque en esta fase se podrían identificar otros
vistas de Giaglis [17], la conexión entre aspectos de mejora aspectos de mejora adicionales por el diseñador del proceso
y lenguajes/técnicas de modelado se podría realizar a través a partir de su conocimiento del mismo y de su experiencia.

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Fig. 2: Tablas propuestas para seleccionar la Técnica/Lenguaje de modelado a partir del tipo de aspecto de mejora

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3.6 MODELADO DEL NUEVO PROCESO a la cual se han podido obtener interesantes resultados y
MEJORADO Y EVALUACION DE LAS MEJORAS conclusiones recogidas en el Anexo.
En esta fase habrá que modificar el proceso existente Esta validación práctica se puede descargar en el vínculo:
y, por lo tanto, su correspondiente modelo, a partir de las http://www.revistadyna.com/dyna/documentos/pdfs/_adic/4585_2.pdf
mejoras concretas que se desean llevar a cabo. El nuevo Una vez propuesta la metodología y desarrollada una pri-
modelo del proceso mejorado incorporará inicialmente las mera aplicación de la misma a una empresa real, se plantean,
mejoras propuestas, facilitando el estudio de su viabilidad, como líneas futuras de actuación, nuevas a aplicaciones a
el diseño de pruebas piloto, experimentos o simulaciones. tres niveles: a procesos distintos pertenecientes a una mis-
Es importante estudiar también el impacto que las mejoras ma empresa, a procesos iguales o similares pertenecientes a
identificadas pudieran causar en otros procesos o en los empresas del mismo sector y a procesos iguales o similares
recursos. pertenecientes a empresas de distintos sectores.
Es posible que algunas de las mejoras deseadas no puedan
ser finalmente implementadas debido a su incompatibilidad
con otras o a su inviabilidad económica, por ejemplo. Así
pues, la decisión final sobre la implementación se tomará 5. AGRADECIMIENTOS
individualmente con cada mejora, después de ser analizada El presente trabajo ha sido parcialmente desarrollado
con detalle, pero el modelo del proceso creado según la en el marco del Proyecto titulado “Métodos y modelos para
metodología propuesta debería permitir observarlas todas en la planificación de operaciones y gestión de pedidos en
conjunto. cadenas de suministro caracterizadas por la incertidumbre
en la producción debido a la falta de homogeneidad en el
3.7 VALIDACIÓN FINAL DE LAS MEJORAS Y producto”, subvencionado por el Ministerio Español de
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Economía y Competitividad (MICINN), con referencia
Una vez que se han identificado y validado las posibles DPI2011-23597 y por el Vicerrectorado de Investigación de
mejoras del proceso, habrá que establecer y documentar la Universidad Politécnica de Valencia, con referencia PAID-
los pasos y acciones necesarias para su implementación, 06-11/1840.
identificando sus responsables, plazos de realización y
recursos necesarios.

4. CONCLUSIONES
En la literatura consultada se pone de manifiesto la 6. BIBLIOGRAFÍA
escasez de metodologías sencillas y efectivas para el rediseño [1] Melao N y Pidd M. “A conceptual framework for
de procesos, los largos periodos de implementación de las understanding business processes and business process
metodologías existentes o el elevado esfuerzo, conocimientos modelling”. Information Systems Journal. 2000. Vol.
y formación requeridos para su utilización. La simplicidad y 10(2), p. 105-129.
la visión amplia con la que un modelo representa un proceso http://dx.doi.org/10.1046/j.1365-2575.2000.00075.x
no han sido suficientemente explotadas como un apoyo para [2] Lindsay A, Downs D y Lunn K. “Business process
- attempts to find a definition”. Information and
identificar posibles mejoras en el mismo. En el presente
Software Technology. 2003. Vol. 45, p. 1015-1019.
trabajo, tratando de cubrir este hueco identificado, se ha [3] ISO 9000, 2012. International Organization for
propuesto una metodología para la mejora de procesos ágil, Standardization http://www.iso.org/iso/home.html
sencilla y efectiva, mediante la cual se puedan identificar los Acceso: 17-1-2012.
aspectos de mejora estudiando el modelo del proceso. [4] Hammer M y Champy J. Reengineering the
El resultado obtenido es una metodología que consta de Corporation: A Manifesto for Business Revolution.
siete fases, mediante la cuales es posible identificar, tanto 1993. New York.
posibles mejoras en el proceso, como mejoras que no son [5] Harrington HJ. Business Process Improvement: the
viables técnicamente. Todo ello con bajos requerimientos breakthrough strategy for total quality, productivity,
de formación y con bajo coste. Las principales aportaciones and competitiveness. McGraw-Hill, 1991.
de la MMPM propuesta son, por tanto, su simplicidad, su [6] Kettinger WJ, Teng JTC y Guha S. “Business process
change: A study of methodologies, techniques, and
facilidad de uso y de comunicación, su carácter gráfico y su
tools”. Mis Quarterly. 1997. Vol. 21(1), p. 55-80.
flexibilidad para adaptarse a distintas empresas, sectores o [7] Valiris G y Glykas M. “Critical review of existing BPR
tipos de procesos. methodologies”. Business Process Management. 1999.
Finalmente, con el fin de validar la utilidad y efectividad Vol. 5(1), p. 65-86.
de la metodología propuesta, se ha desarrollado una [8] Chan SL y Choi CF. “A conceptual and analytical
aplicación práctica a los procesos del área de compras de framework for business process reengineering”.
una empresa perteneciente al sector del automóvil, gracias

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