Tema 8: Gestión Presupuestaria: El Control Y La Información
Tema 8: Gestión Presupuestaria: El Control Y La Información
Tema 8: Gestión Presupuestaria: El Control Y La Información
Tema 8
GESTIÓN PRESUPUESTARIA:
EL CONTROL Y LA INFORMACIÓN
Es usual dividir el presupuesto anual en períodos más cortos de tiempo. Ahora nos interesa
su división en semestres (ejemplo).
Las desviaciones van a actuar como indicadores o marcas para observar si los responsables
están cumpliendo o no con los objetivos señalados. El responsable del centro de producción del
ejemplo, está incurriendo en costes muy superiores a los presupuestados, luego no está
cumpliendo con los objetivos asignados.
Además las desviaciones van a permitir que pueda ponerse en marcha todo un auténtico
dispositivo de feed-back o proceso de retroacción y de retroinformación, mediante el cual, la
empresa implantará las medidas correctores necesarias para reconducir, a sus justos términos, la
gestión que se desvíe del plan inicial (presupuestos).
Tradicionalmente, el control que se llevaba a cabo en las organizaciones tendía a ser
represivo (exigencia de explicaciones por parte de la alta dirección para luego instrumentar las
acciones correctoras). En la actualidad, el control ha pasado a ser incitador (las explicaciones
sobre las causas que han provocado las desviaciones no son exigidas por vía jerárquica, son los
propios responsables quienes pasan directamente a informar tanto sobre las causas, como sobre
las acciones que deben emprenderse para subsanarlas).
La aparición de una desviación no debe provocar ni la exigencia de explicaciones ni la
búsqueda de culpables.
Centro en el que el responsable tiene autoridad y capacidad de decisión sobre los costes
controlables (no puede incidir ni en los ingresos ni en las inversiones realizadas en él).
El objetivo principal del responsable es minimizar los costes en que se ha incurrido. El
control de la actuación del responsable en este tipo de centros podrá llevarse a cabo comparando
los costes presupuestados con los costes reales al finalizar el ejercicio.
Subsiste aún una problemática no resulta plenamente; la conveniencia o no de separar los
costes controlables de aquéllos otros no controlables. Los costes no controlables entran a formar
parte de los costes totales del centro, y son los costes que le vienen cedidos por otros centros y
sobre los que no tiene capacidad de decisión.
Parece conveniente proceder tomando en consideración solamente los costes controlables.
Se pretende evaluar la manera en la que cada responsable está consiguiendo alcanzar o no los
objetivos particulares. Esa evaluación quedaría parcialmente deformada si se incluyesen los
costes que escapan a su libre toma de decisiones.
Aquella unidad de la empresa en la que su responsable tiene poder de decisión tanto sobre
los costes como sobre los ingresos. Los ingresos se consiguen también mediante la venta dentro
de la misma empresa, cediendo unos centros a otros los outputs que producen. Por ejemplo, el
centro de cortado de madera venderá la madera cortada al centro de pulimentado.
El responsable tendrá como objetivo principal bien la consecución de un beneficio
previamente fijado en la fase de planificación, bien la maximización del mismo.
Existen serias dificultades a la hora de proceder a evaluar la actuación del responsable del
centro de responsabilidad de beneficios:
- Una de las dificultades reside en ponerse de acuerdo sobre cuál es el margen o el
resultado que será objeto de medida y control.
- Otra, estriba en la fijación de los precios de venta de los outputs internos.
a) El margen bruto. Para evaluar la actuación del responsable, se toma la capacidad del
centro para contribuir a la cobertura de sus costes fijos y a dar beneficio. Centra su
atención en la diferencia entre ventas y costes variables (corto plazo). Permite aplicar,
dentro del ámbito de cada centro, las técnicas propias del análisis coste-volumen-
beneficio.
b) El beneficio controlable. Este beneficio se obtiene por diferencia entre el margen bruto y
los costes fijos sobre los que el responsable del centro tiene capacidad de decisión.
Resulta un criterio que viene a complementar el del margen bruto con mayor
representatividad que éste a efectos de evaluar la actuación del responsable, también
siendo más significativo que el beneficio total del centro.
c) El beneficio final. Una vez cubiertos todos los costes a él asignados, incluyendo también
aquéllos sobre los que el responsable no tiene capacidad de decisión. Al considerar los
costes no controlables, introduce cierta dosis de arbitrariedad en la evaluación. Su
aplicación puede ser aconsejable cuando se trate de evaluar la eficiencia total del centro.
Los precios de transferencia suponen el reflejo, en términos monetarios, del valor de cesión
del output o producción entregada a otros centros de beneficios.
Si los precios internos de ventas se fijasen de manera discrecional por cada uno de los
responsables podrían dar lugar a conflictos de intereses entre ellos. La confrontación de intereses
resultaría perjudicial para la empresa considerada como un todo.
A fin de solucionar este problema se acude a una fijación de los denominados precios de
cesión interna o precios de transferencia de productos y servicios entre los distintos centros de la
empresa de acuerdo con un criterio apropiado. Entre los más usuales:
- Criterio del coste estándar.
- Criterio del margen o cost-plus.
- Criterio del precio de mercado.
- Criterio del precio negociado.
Criterio del coste estándar.
Los precios de cesión interna se fijan en función de los costes estándar de cada
centro. Los costes estándar se calculan en función de los costes presupuestados
ajustados a la actividad productiva real del centro.
La evaluación de la actuación de cada responsable se realizará comprando los costes
reales habidos en cada centro con los respectivos costes estándar. Las desviaciones
que aparezcan deberán ser imputadas al responsable del centro en el que se han
generado. Así se separa la parte de las desviaciones atribuible a cada uno de los
elementos del coste que la integran (materias primas, mano de obra y costes
indirectos).
4º Grado en Administración y Dirección de Empresas Página 112
Contabilidad de Gestión 2015/2016
Este criterio plantea algunos problemas. Uno de ellos es que el modelo de costes
estándar puede complicarse. En cualquier caso, ese es un problema económico.
Criterio del margen o cost-plus.
Puede añadirse al criterio del coste estándar un margen de beneficio. A este criterio
se le denomina del margen o cost-plus. Permite a los responsables constatar la
rentabilidad que obtienen como consecuencia del desempeño de sus funciones
(importante efecto motivador sobre ellos).
El proceso de evaluación de la actuación se lleva a cabo observando si han
mantenido, disminuido o aumentado el beneficio fijado mediante el margen que se ha
estimado que han de conseguir.
En procesos productivos en los que existan muchos centros de beneficios, puede
resultar un precio final de venta al exterior para el último centro, el de
comercialización, superior al precio de mercado, apareciendo pérdidas, aun cuando la
suma de los beneficios de cada centro, sea muy satisfactorio.
Criterio del precio de mercado.
Los precios de cesión interna entre centros son establecidos de acuerdo con el precio
que tengan en el mercado los out-puts cedidos. Representará el coste que a cada
centro le supondría la adquisición del output que recibe dentro de su empresa como si
lo comprase en el exterior.
La evaluación de la gestión de cada responsable se realizará por comparación entre
el beneficio real obtenido en cada centro, calculado por diferencia entre costes reales
y precios de mercado, y el beneficio establecido para el centro en la fase de
planificación.
Puede introducir un importante efecto motivador, no obstante, presenta algunos
inconvenientes:
o No siempre es posible encontrar precios en el mercado para todos los
productos y servicios intermedios cedidos.
o Los precios de mercado no caen bajo el control del responsable.
o Deberán corregirse a la baja los precios de mercado por cuanto existen una
serie de costes que no se producen al hacerse la cesión dentro de la empresa.
Criterio del precio negociado.
El precio de transferencia establecido aparece como consecuencia de la libre
negociación entre centro cedente y centro adquiriente. Las referencias mínimas y
máximas utilizadas vienen dadas por los costes del centro y los precios de mercado
de los outputs. Como requisitos deseables para realizar una negociación deben
contemplarse los siguientes:
1. Deben existir precios de mercado para la producción cedida entre centros.
2. De no existir precio de mercado, tomar como base de negociación el coste del
centro.
3. Los precios de todas las transferencias internas deben ser negociados.
4. Las partes deben conocer toda la información disponible.
5. Las partes deben tener completa libertad para vender o adquirir los outputs en
el mercado, si no llegasen a alcanzar un acuerdo.
6. La alta dirección debe impulsar la negociación, pero no debe intervenir.
Este criterio de fijación tiene importantes ventajas: motivar a los responsables hacia la
obtención del máximo beneficio, crea condiciones típicas de una economía de libre
mercado. Sin embargo, tiene algunos defectos no deseables:
o La fijación de los precios no posee una base científica.
o Como consecuencia, los precios fijados son fruto del poder en la empresa de
algún responsable o de su habilidad negociadora.
Dentro del ámbito del centro de inversión, el responsable posee capacidad de decisión tanto
sobre los costes e ingresos como sobre el nivel y tipo de la inversión a realizar en elementos del
activo inmovilizado.
Los responsables tienen la responsabilidad de decidir cuál debe ser la inversión necesaria
para alcanzar los beneficios fijados, por lo que adicionalmente deberán responder de que los
beneficios alcanzados son los pretendidos al realizar la inversión.
En la evaluación de la actuación del responsable, habrán de tenerse en cuenta dos
referencias:
- Rentabilidad alcanzada con la inversión.
- Beneficio conseguido por el propio centro.
La rentabilidad alcanzada puede medirse mediante la tasa interna de rendimiento, ROI
(relación porcentual entre el beneficio y la inversión).
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜
𝑅𝑂𝐼 = ∙ 100
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
Esta tasa de rendimiento interno supone un buen indicador de la aportación de cada centro
a la rentabilidad general de la empresa.
Para evaluar la gestión de cada centro de inversión, es común imputar a cada responsable
un coste adicional más o coste de oportunidad, representativo de los costes de los recursos
invertidos en el centro.
El beneficio obtenido por cada centro será calculado por la diferencia entre los ingresos
obtenidos y los costes correspondientes tanto a los factores consumidos, como a los de
oportunidad derivados de los activos utilizados por el centro.
No siempre las decisiones en materia de inversión en activos fijos corresponden a los
responsables del centro.
La información transmitida mediante la dirección por excepción no basta para tomar las
decisiones que corrijan la actuación del responsable del centro que se desvía. Para tomar esas
decisiones es preciso llevar a cabo la tarea de analizar la comparación para conocer también las
causas concretas que han originado cada una de las desviaciones significativas. Estas causas
concretas vienen dadas por los filtros económicos que satisfacen la necesidad de obtener la
información adecuada y relevante para acometer las acciones correctoras.
El filtro económico sigue un proceso de desagregación selectiva; empieza registrando las
desviaciones de una manera global, hasta llegar a plasmar detalladamente las causas que las
han motivado y la incidencia de tales causas.
En el caso
de TEORISA
(ejemplo), habrá
de aplicarse la
técnica de los
filtros económicos
a las desviaciones
en consumo de
primera materia y
de equipo
productivo.
Refiriéndose
El sistema presupuestario utiliza los filtros de control para depurar la información que servirá
a la alta dirección para evaluar separadamente la actuación de los distintos responsables. Se
pretende que la información recibida por la alta dirección refleje única y separadamente el
resultado del esfuerzo del personal responsable.
Dentro de los filtros de control tenemos:
- Filtros de separación de sucesos.
- Filtros de separación de dirección.
- Filtros de separación de periodos.
Pueden ser considerados como un caso particular de los de separación de dirección. El filtro
de separación de períodos intenta excluir de la evaluación de un responsable los efectos de las
decisiones pasadas adoptadas por los responsables de ese centro que le precedieron.
La intención del filtro es doble: por una parte, tratará de limpiar la gestión del responsable
que comienza en ese centro, y por otra, servirá para seguir evaluando la gestión del antiguo
responsable.