REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA PÚBLICA-LUZ
PROFESIONALIZACIÓN IUTECP

MODULO II
CONSULTORÍA ADMINISTRATIVA
ABRIL 2023

INTEGRANTES:
Albania Obando C.I.: V-19.154.843
Aneyiss González C.I.: V-12.298.439
Nelcy Flores C.I.: V-10.000.000
Sandra Ríos C.I.: V-10.000.000
Yeiker Romero C.I.: V-10.000.000

PROFESORA: DRA. GLECCY LEAL RÍOS

AUDITORÍA Y CONSULTORÍA ADMINISTRATIVA
Realice un informe sobre los distintos modelos de consultoría administrativa.
Investigación libre

El proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el

contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor
no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que
lo son. Es por eso que la base de información que las sustenta es común en muchas de sus
vertientes y sirve de plataforma para darle contexto a la auditoría administrativa.
La consultoría administrativa ha sido, es y será un campo fértil para la
administración, hecho lógico pues está ubicada en sus raíces mismas, es la herramienta más
versátil y consecuente con la realidad de una organización. Esta herramienta ha tenido
diferentes manifestaciones y aportaciones a lo largo de su historia.

TIPOS DE CONSULTORIA

Está dividido por modalidad:

 Ubicación
 Enfoque
 Tipo de consultor

1. Ubicación

Realmente el mismo nombre nos da un acercamiento de lo que es cada una, así pues, la
consultoría interna la lleva a cabo un grupo de personas con amplios conocimientos sobre el
tema y pertenecen a la organización; mientras que la consultoría externa la lleva a cabo una
persona, un grupo de personas o una organización que es ajena a la organización.

EXTERNA:

La situación convencional de consultoría es la externa, es decir, el consultor

(individuo o empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios
desde fuera. Este es el caso más notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la
empresa cuando lo necesita.

Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:

 su alto grado de especialización,

 su amplia gama de experiencias,
 su mayor objetividad ante situaciones,
 que la empresa cliente no distrae recursos regulares,
 el prestigio (a veces mágico) que pueden llegar a tener,
 la posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.

Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:

 su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales,

 el riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda,
 La dificultad para conocer a fondo las situaciones “íntimas” del cliente,
 la posible dependencia (“adicción” en casos extremos) que pueden generar.

INTERNA:

Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica

disponen de algún tipo de personal que, implícita o explícitamente, cumple funciones de
consultor interno. Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien se
asignan temporalmente funciones de consultoría, como también puede ser algún
departamento que tenga éstas como funciones eventuales o colaterales.

Tenemos así la situación de personas o dependencias que tienen como función explícita y
regular la de asesorar y resolver problemas para la gerencia, y que lo hacen según un
esquema de consultoría para un “cliente”, que, en este caso, es de la propia empresa. Las
especialidades de este tipo de consultoría de carácter interno son muy variadas:
organización, métodos, ingeniería industrial, sistemas, desarrollo de recursos humanos,
desarrollo organizacional, etc. Hoy en día, con el auge de los programas de “productividad
y calidad”, algunas empresas grandes han entrenado personas para que se desempeñen
como consultores internos en estas materias y apoyen a la gerencia en el desarrollo de
programas de mejoramiento de diverso tipo.

Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:

 su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos),

 su mejor conocimiento (más íntimo) de la empresa,

 la creación de una capacidad propia (“contar consigo mismo”).

Entre las desventajas de esta situación debemos mencionar:

 su experiencia suele ser menos variada,

 su menor objetividad para analizar la propia organización,

 su autoridad puesta en duda (“nadie es profeta en su tierra”),

 sus posibles limitaciones debidas a la jerarquía o cultura de la empresa.

 las distracciones que pueden producir las urgencias internas.

2. Enfoque

DE PROCESO:

La consultora por procesos pretende dar al cliente una idea sobre lo que está sucediendo
a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas. Entonces, con base en estas ideas,
el consultor ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar la situación. Este modelo
consiste en que es necesario ayudar al cliente a que permanezca "proactivo", en el sentido
de retener tanto la iniciativa diagnóstica como la curativa. Permitir que el cliente se vuelva
dependiente del consultor, por más cómodo que esto sea para ambas partes, es una receta
destinada al fracaso en el proceso de ayuda, cuando están involucrados complejos procesos
de sistemas humanos.

Fritz Steele define la consultoría como sigue: «Por proceso de consultoría entiendo
cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea
o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la
ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son». 

Peter Block sugiere incluso que «se actúa como consultor siempre que se trata de
modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución... La
mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores, aunque
ellos no se designen así oficialmente».

En esta modalidad podemos observar que se insiste en la idea de que los consultores
proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden
prestar personas que realizan trabajos diferentes. Un director o gerente de una empresa
puede también actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a
sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.

Una organización puede adaptar su modelo de negocios, innovar en tecnología, pero a

veces hay algo que frena el crecimiento. El trabajo del consultor es clave: observar qué está
sucediendo para que la empresa se agilice, y así vuelva a ser eficaz y eficiente.

DE TAREA:

Se considera la consultoría como un servicio por tareas y se destacan varias

características que debe poseer este servicio, ayuda al sistema de cliente proporcionando
información para una tarea específica.
 La consultoría de tarea puede enfocarse como un servicio profesional o como un
método de prestar asesoramiento. Es indudable que se ha transformado en un sector
específico de actividad profesional y debe tratarse como tal. El método lo pueden aplicar, y
lo aplican, muchas personas técnicamente competentes cuya principal ocupación no es la
consultoría, sino la enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración de sistemas,
la realización y evaluación de proyectos, la prestación de asistencia técnica para ser
eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las técnicas de consultoría y
respetar las normas de conducta fundamentales de la profesión de consultor. Consideramos
los dos enfoques como complementarios y no como opuestos.

3. Tipo de consultor

MANO DERECHA:

El control lo tiene el cliente, el consultor tiene un papel pasivo.

EXPERTO:

El consultor se hace a través de la búsqueda, indagación, recolección de data e

información, análisis, evaluación y construcción de propuestas, proyectos, procesos y
contenidos. Su trabajo generalmente representa el aglutinamiento de mejores
prácticas levantadas a través de los trabajos realizados por entes referentes (expertos) cuyas
experiencias forman la fundación de su trabajo. 

El experto se hace a través del tiempo -en terreno y al frente del campo de batalla- y su
valor proviene de la experiencia acumulada (para bien o para mal; con todo lo bueno, malo
y feo) en un campo profesional específico. El Experto no nace; se hace. Tal como lo
describió Niels Bohr, su experticia proviene de años de "prueba y error".  El experto no
solo piensa y dimensiona el problema; él piensa, toma decisiones y ejecuta un plan de
acción arriesgando puesto, carrera, fama, familia y reputación. Es la acumulación de estas
experiencias la que precisamente lo convierte en experto.

COLABORADOR:

Cliente y consultor comparten la responsabilidad al 50%, la comunicación es

bilateral y la meta del consultor es tre4solver problemas y que permanezcan resueltos.
Busca lograr el trabajo colectivo, único, entre el personal de la organización (cliente) y
consultores. En un proceso de intercambio o interacción entre un agente interno y otro
externo, que se organicen en una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la
capacidad de autodesarrollo de una organización, y, por tanto, de las habilidades de los
colectivos que la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades
de éxito la solución de los problemas.

MODELOS DE CONSULTORÍA ADMINISTRATIVA

El método genérico de Harvard

Entendemos por negociación, al proceso que les ofrece a los antagonistas la

oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de
resolver sus diferencias, es un proceso, una técnica mediante los cuales dos o más partes
construyen un acuerdo y es necesaria a la hora de comprar, vender, tratar con el personal,
con socios, con, con instituciones, con la pareja, los hijos, etc.

En la Universidad de Harvard, William Ury, Roger Fischer y Bruce Patton, desarrollaron

un método, que se conoce como el Modelo Harvard de negociación. El enfoque Harvard se
centra en intereses y no en posiciones y es un proceso estratégico basado en la inteligencia
y generación de acuerdos de mutuo beneficio con límites claros que deben buscar la
satisfacción de las partes involucradas.
El método se basa esencialmente en cuatro principios:

1. Separar las personas del problema, no se trata de combatir al enemigo, sino colaborar
con él para buscar acuerdos convenientes, mentalizarse sobre la necesidad de hacer una
negociación colaborativa de la que ambas partes salgan beneficiadas.

1. La negociación se debe enfocar en los intereses de ambas partes, los que están en la
superficie y los que no aparecen inicialmente pero también están ahí, aunque no
aparezcan en las posiciones iniciales.

2. No se trata de conseguir la mayor tajada del pastel, en perjuicio de la otra parte que
debería llevarse la parte menor. Mediante la creatividad, profundizando en tus intereses
y los de la otra parte, el objetivo es hacer el pastel más grande, para que ambas partes
obtengan una porción mayor a la prevista inicialmente.

3. Utilizar criterios objetivos. Precios de mercado; cotizaciones; valor comercial;

beneficios futuros; valor añadido, usos y costumbres. etc.

Los elementos del Método Harvard de Negociación son los siguientes:

 Interés. Definir lo que se desea alcanzar claramente, sin que queden dudas.

 Alternativas. Después de definir lo que se desea, hay que establecer alternativas o

planes tipo B, para poder negociar.

 Ceder - Presentar opciones. De acuerdo a las necesidades de ambas partes, que permitan
el ceder aquellos aspectos menos relevantes para una parte y que cubran necesidades de
la otra parte.

 Criterios. Valorar las propuestas para aceptar aquellas que se ajusten a las necesidades
de las partes.

 Argumentos. Argumentos sólidos, razonables y racionales, permiten convencer a las

partes en conflictos.
 Compromiso. Asumir los compromisos responsablemente.

 Comunicación. Debe ser coherente y adecuada, con relación a las necesidades y

expectativas de las partes en conflicto.

En la medida que se aprende a negociar en base a intereses, se abandonan las posiciones

irracionales y rechazando las actitudes autoritarias, se llegan a resultados que satisfacen las
necesidades de las partes en conflictos.

El negociador tendrá la disposición de llevar la negociación sin presiones hacia las partes y
de una manera que permita aclarar las posturas y aceptar un punto de equilibrio
conveniente.

Metodología de procesos

En esta parte, el concepto básico de consultoría de procesos se define como un tipo

de filosofía con una actitud propia en el proceso de ayuda a individuos, grupos y
organizaciones. No se trata tan sólo de una serie de técnicas para comparar y equiparar con
otras. La consultoría de procesos es la base del concepto más amplio de desarrollo
organizacional y configura su pilar filosófico, pues la mayor parte de lo que hace el
consultor para ayudar a las organizaciones se basa en las premisas de la consultoría de
procesos. En consecuencia, la comprensión de tales premisas es esencial para entender el
concepto más amplio de desarrollo organizacional.

Esta representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir,
entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de
mejorar la situación según el deseo del propio cliente. El consultor de procesos pretende dar
al cliente una idea sobre lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y
otras personas. Entonces, con base en estas ideas, el consultor ayuda al cliente a decidir qué
debe hacer para mejorar la situación. La metodología de este modelo consiste en que es
necesario ayudar al cliente a que permanezca "proactivo", en el sentido de retener tanto la
iniciativa diagnóstica como la curativa. Permitir que el cliente se vuelva dependiente del
consultor, por más cómodo que esto sea para ambas partes, es una receta destinada al
fracaso en el proceso de ayuda, cuando están involucrados complejos procesos de sistemas
humanos. Los hechos que deben ser observados y de los cuales se aprenderá, son las
acciones humanas que tienen lugar durante el curso normal del trabajo, en el
comportamiento durante las reuniones, en los encuentros formales o informales entre
miembros de la organización y en las estructuras organizacionales más formales. Las
acciones del mismo cliente y su impacto sobre otras personas de la organización son
particularmente relevantes. La premisa adicional de que todos los problemas
organizacionales implican sobre todo las interacciones y los procesos humanos, se
encuentra implícita en este modelo. No importa qué asunto técnico, financiero o de otro
tipo pueda estar involucrado, siempre habrá seres humanos implicados en el diseño e
implantación de estos otros procesos. Por tanto, la comprensión total de los procesos
humanos y la habilidad de mejorar estos procesos es fundamental para cualquier mejora
organizacional. Mientras las organizaciones sean redes de personas dedicadas al logro de
algunas metas comunes, entre los individuos ocurrirán varios tipos de procesos. En
consecuencia, cuanto más entendamos cómo diagnosticar y mejorar estos procesos, mayor
será nuestra probabilidad de encontrar soluciones para los problemas más técnicos y de
asegurarnos que dichas soluciones serán aceptadas y utilizadas por los miembros de la
organización.

Modelo de enfoque cualitativo

La investigación cualitativa, sin dejar de apegarse al método científico, tiene sus propias
características, y estas pueden verse determinadas por el problema de investigación, los
objetivos planteados, la metodología implementada, entre otros. También la visión y la
formación del investigador es un aspecto que influye en el diseño y desarrollo del estudio.

Aunque, como cabe reiterar, ningún enfoque de investigación es superior al otro, sino que,
cada uno aporta gran valor a los procesos científicos,

La investigación cualitativa, sin dejar de apegarse al método científico, tiene sus propias
características, y estas pueden verse determinadas por el problema de
investigación, los objetivos planteados, la metodología implementada, entre otros. También
la visión y la formación del investigador es un aspecto que influye en el diseño y desarrollo
del estudio.