PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIONES

CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PARA LA MEJORA

DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE ALIVEN EN LA
EMPRESA AGREGADOS LIVIANOS C.A

i
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERIA
DIRECCION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE ESPECIALIZACION TÉCNICA
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
CONVENIO IUTI-UC

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIONES

CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE
CLASIFICACIÓN DE ALIVEN EN LA EMPRESA
AGREGADOS LIVIANOS C.A

Autor: Ing. Betsy Dayana, Aru Montes

Tutor: Ing. Sebastian, Ribis S.

Caracas, 2019

ii
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERIA
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN TÉCNICA
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
CONVENIO IUTI-UC

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIONES

CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PARA LA MEJORA DEL
PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE ALIVEN EN LA EMPRESA
AGREGADOS LIVIANOS C.A

En mi carácter de Tutor del Trabajo Técnico presentado por el ciudadano: BETSY

DAYANA, ARU MONTES, Cédula de Identidad Nº 16.273.703, para optar al
Grado Académico de Técnico Superior Especialista en Calidad y Productividad.
Considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser
sometido a la EVALUACION por parte del Jurado Examinador.

En la ciudad de Caracas a los 11 días del mes de Junio del 2019

Tutor: Sebastián, Ribis S.

N°. C.I. 5.406.018

Ing. Especialista Sebastián. Ribis S.

iii
iv
 DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a mis hijas,

Victoria Valentina y Verónica Estefanía,
Con todo mi amor,
Quienes han sido mi principal motivación para culminarlo.

Con los años descubro que son mi gran fortaleza, quienes

me inspiran a ser una mejor persona.

Betsy Dayana Aru Montes

v
 AGRADECIMIENTOS

Primeramente a dios por ser mi guía y mi gran fortaleza.

A mis padres Raimundo Aru y Rosalba Montes por estar siempre en mi vida
orientándome y brindándome todo su apoyo.

A mi esposo Orlando Zarraga por su apoyo y ayuda incondicional.

Betsy Dayana Aru Montes

vi
 ÍNDICE GENERAL
PÁG
ÍNDICE GENERAL____________________________________________ vii
ÍNDICE DE FIGURAS_________________________________________ x
ÍNDICE DE CUADROS_________________________________________ xii
RESUMEN___________________________________________________ xiii
INTRODUCCIÓN_____________________________________________ 1
1.-CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
1.1.- Planteamiento del Problema___________________________________ 3
1.2.- Formulación del Problema ____________________________________ 6
1.3.- Objetivos__________________________________________________ 6
1.3..1.- Objetivos General_________________________________________ 6
1.3.2.- Objetivo Específico________________________________________ 6
1.4.- Justificación _______________________________________________ 7
1.5.- Limitaciones ______________________________________________ 7
1.6.- Alcance__________________________________________________ 8
2.- CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL
2.1.- Antecedentes_______________________________________________ 9
2.2.- Bases Teóricas _____________________________________________ 11
2.2.1.- Administración Estratégica__________________________________ 11
2.2.2.- Etapas de la Administración Estratégica ________________________ 12
2.2.3.- Términos Claves de la Administración Estratégica________________ 14
2.2.4.- El Modelo de la Administración ______________________________ 18
2.2.5.- Planeación Estratégica _____________________________________ 19
2.2.6.- Estrategias de Operaciones y Decisiones Operativas Estratégicas____ 24
2.2.7.- Herramientas para el Análisis y Resolución de Problemas Operativos_ 45
2.3.- Definición de Términos Básicos _______________________________ 59

vii
3.- CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
3.1.- Tipo de Investigación ________________________________________ 61
3.2.- Diseño de la Investigación ____________________________________ 62
3.3.- Población y Muestra _________________________________________ 62
3.4.- Técnica de Recopilación de Información_________________________ 64
3.5.- Técnica de Análisis de Información_____________________________ 66
3.6.- Fases de la Investigación _____________________________________ 67
4.-CAPITULO IV: PRESENTACIÓN Y DISCUSION DE LOS
RESULTADOS
4.1- Diagnóstico de la Situación Actual______________________________ 69
4.1.1.- Criba Pozzato_____________________________________________ 71
4.1.1.1- Configuración de las Mallas_________________________________ 72
4.1.2.- Criba Americana___________________________________________ 73
4.1.2.1.- Configuración de las Mallas________________________________ 74
4.1.3.- Encuesta_________________________________________________ 76
4.1.3.1.- Validación del Contenido de la Encuesta______________________ 87
4.1.4.- Análisis Estadístico________________________________________ 88
4.1.4.1.- Análisis Estadístico de la Alimentación a las Cribas_____________ 88
4.1.4.2.- Análisis estadístico del Fino Premium de la Criba Pozzato________ 93
4.1.4.3.- Análisis Estadístico del Fino Estándar de la Criba Americana______ 97
4.2.- Factores que Impacten en la Calidad de los Productos Finos__________ 101
4.2.1.- Diagrama de Ishikawa para el Fino Premium____________________ 103
4.2.2.- Diagrama de Ishikawa para el Fino Estándar_____________________ 104
4.2.3.- Diagrama de Pareto________________________________________ 105
4.3.- Indicadores de Gestión_______________________________________ 107
5.- CAPÍTULO V: CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
5.-1.- Presentación de la Propuesta__________________________________ 112
5.2.- Presentación del plan de acción_________________________________ 113

viii
5.3.- Análisis de Costo/Beneficio___________________________________ 117
5.4.- Conclusiones_______________________________________________ 122
5.5.- Recomendaciones___________________________________________ 125
6.-REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS___________________________ 127
7.- ANEXOS___________________________________________________ 130
7.1- Formato de la Encuesta Realizada al Personal de Agregados Livianos.__ 130
7.2.- Lista de Precio de Cribas Vibratorias.___________________________ 133
7.3.- Sueldos de Personal para Año 2012-2013.________________________ 134
7.4.- Diagrama de Flujo del Proceso de Aliven.________________________ 135

ix
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Diagrama de Pareto de Errores en Formularios de Petición ______ 46

Figura 2: Vista General de la Estructura del Diagrama Causa- Efecto_______ 47
Figura 3: Ejemplo del Diagrama de Casusa- Efecto o Diagrama de Ishikawa 49
Figura 4: Estructura Básica de las 5M de Operaciones__________________ 52
Figura 5: Ejemplo del Diagrama de las 5M de una Falla en General________ 53
Figura 6: Respuesta a las Peticiones de Evaluación de Tareas____________ 55
Figura 7: Hoja de Verificación de Fallos de Componentes de TV._________ 56
Figura 8: Gráfico donde se Muestra una Escala Vertical Engañosa.________ 57
Figura 9: Símbolos Usados en el Trazado de Diagrama de Flujo ANSI ______ 58
Figura10: Diagrama de Flujo del Proceso de Clasificación de Agregados
Livianos______________________________________________________ 70
Figura 11: Diagrama de Bloque del Proceso de Clasificación____________ 71
Figura 12: Configuración de la Criba Pozzato_________________________ 72
Figura 13: Detalle de la Malla de Grueso._____________________________ 72
Figura 14: Detalle de la Malla de Medio_____________________________ 73
Figura 15: Detalle de la Malla de Fino_______________________________ 73
Figura 16: Configuración de la Criba Americana.______________________ 74
Figura 17: Detalle de la Malla de Grueso Criba Americana______________ 75
Figura 18: Detalle de la Malla de Medio, Criba Americana.______________ 75
Figura 19: Detalle de la Malla de Fino Criba Americana________________ 76
Figura 20: Valoración de los Factores que Originen la Presencia de Otros
Productos en los Productos Finos___________________________________ 77
Figura 21: Valoración sobre la Diferencia de las Granulometrías de los
Productos Fino__________________________________________________ 78
Figura 22: Valoración de Nuevas Tecnologías en el Proceso de Clasificación. 79
Figura 23: Valoración de la Supervisión en el Proceso de Clasificación____ 80
Figura 24: Valoración de los Parámetros de Control del Proceso de
Clasificación___________________________________________________ 81
Figura 25: Valoración de Manuales y Procedimientos Escritos del Proceso de
Clasificación____________________________________________________ 82
Figura 26: Valoración de los Planes de Mantenimiento__________________ 83
Figura 27: Valoración de Razones por la que no se Cumplen los Planes de
Mantenimiento.__________________________________________________ 84
Figura 28: Valoración de Razones por la que no se Cumplen los Planes de

x
Limpieza de Mallas.______________________________________________ 85
Figura 29: Comportamiento del Porcentaje Retenido de ambos Fino con
Respecto al Flujo de Alimentación de las Cribas________________________
92
Figura 30: Histograma de Frecuencia del Fino Premium_________________ 95
Figura 31: (A) Distribución Normal Tipificada o Estandarizada (B) Gráfica de
Distribución Normal para el Fino Premium.___________________________ 96
Figura 32: Histograma de Frecuencia del Fino Estándar__________________ 99
Figura 33: (A) Distribución Normal Tipificada o Estandarizada (B) Gráfica de
Distribución Normal para el Fino Estándar____________________________ 100
Figura 34: Diagrama de Ishikawa del Fino Premium Obtenido de la Criba
Pozzato________________________________________________________ 103
Figura 35: Diagrama de Ishikawa del Fino Estándar Obtenido de la Criba
Americana______________________________________________________ 104
Figura 36: Diagrama de Pareto para el Fino___________________________ 105
Figura 37: Diagrama de Pareto para el Fino Premium __________________ 106
Figura 38: Diagrama ANSI del Proceso de Despacho de la Empresa
Agregados Livianos C.A__________________________________________ 109

xi
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Demanda Insatisfecha y las Ventas Ùltimo Trimestre 2011 por

Zona a Nivel Nacional.____________________________________________ 05
Cuadro 2: Tabla de Pareto de Errores en Formularios de Petición__________ 45
Cuadro 3: Lista de Comprobación __________________________________ 54
Cuadro 4: Fases Metodológicas de la Investigación _____________________ 67
Cuadro 5: Validación de la Encuesta________________________________ 87
Cuadro 6: Granulometrías de Alimentación y Flujos Volumétricos hacia las
Cribas._________________________________________________________ 89
Cuadro 7: Comportamiento de los Flujos de Alimentación a las Cribas _____ 91
Cuadro 8: Diagrama de Tallo y Hoja de los Datos Recolectados del Fino
Premium_______________________________________________________ 94
Cuadro 9: Diagrama de Tallo y Hoja de los Datos Recolectados del Fino
Estándar_______________________________________________________ 98
Cuadro10: Tabla de Pareto para el Fino Premium______________________ 105
Cuadro 11: Tabla de Pareto para el Fino Estándar______________________ 106
Cuadro 12: Descripción de las Actividades del Despacho a Granel_________ 108
Cuadro 13: Descripción del Despacho en Sacos________________________ 108
Cuadro 14: Indicadores de Gestión del Proceso de Clasificación___________ 111
Cuadro 15: Plan de Acción a Corto Plazo_____________________________ 113
Cuadro 16: Plan de Acción a Mediano Plazo__________________________ 115
Cuadro 17: Plan de Acción a Largo Plazo_____________________________ 116
Cuadro 18: Beneficio de Unificar los Productos Finos___________________ 117
Cuadro 19: Costos Estimados de los Planes de Acción __________________ 118
Cuadro 20: Análisis DOFA de la Empresa Agregados Livianos.__________ 120
Cuadro 21:Tabulador Agregados Livianos 2012-2013__________________ 134
Cuadro 22: Costo Generado por 1 personal/ 1 día Sobretiempo____________ 134

xii
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN TÉCNICA
CONVENIO IUTI-UC

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIONES

CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE
CLASIFICACIÓN DE ALIVEN EN LA EMPRESA
AGREGADOS LIVIANOS C.A

AUTOR: BETSY D, ARU M.

TUTOR: SEBASTIAN, RIBIS S.

RESUMEN

Esta investigación tiene como objetivo proponer un plan estratégico de

acciones correctivas y preventivas para la mejora del proceso de clasificación
de ALIVEN en la empresa Agregados Livianos C.A. Este estudio está
enmarcado en la modalidad de proyecto factible, el desarrollo de este proyecto
es una investigación de campo, los datos fueron recaudados en la misma
institución. Para el estudio se utilizó un total de 180 muestras, divididas de la
siguiente manera: 60 muestra en la alimentación, 60 muestra por producto fino
Premium y fino estándar. El instrumento utilizado para recaudar información
fue la encuesta a cuatro operarios de producción, un supervisor de producción,
un analista de calidad y un supervisor de mantenimiento. Se realizó el
diagnóstico de la situación actual del proceso de clasificación, la cual consta
de dos cribas de diferentes modelos, modelo Pozzato y Americana. Se realizó
el estudio por separado, a través de análisis estadísticos, diagramas de
Ishikawa, diagrama de Pareto, diagramas ANSI y matriz DOFA. De los
resultados obtenidos se tiene un cuadro de indicadores de control y
seguimiento del proceso, como la propuesta de un plan estratégico, donde se
establecieron 5 estrategias, las cuales poseen planes de acción a corto plazo,
mediano y largo plazo. Las acciones más relevantes, establecer flujos de
trabajo óptimo, planes de limpieza de mallas, estudio de nuevas aberturas de
mallas, reparaciones de ductos, implementar nuevas tecnologías de cribado,
mantener programas de capacitación y formación
CARACAS, 2014 del personal, entre otros.

PALABRAS CLAVE: Planificación, estrategia, organización, cribado,

granulometrías, clasificación, planes de acción.

xiii
 1

INTRODUCCIÓN

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del
proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global, entendiendo como eficiencia global
considerar los niveles de competitividad interna y externa, es decir competir contra sí
misma en pro de su superación y nuevas oportunidades de mercado.

La empresa Agregados Livianos líder en el mercado Venezolano en la

producción de arcilla expandida, actualmente presenta un aumento de su mercado,ha
aumentado la utilización de arcilla expandida como agregado en la industria de la
construcción, sin embargo, esta empresa no posee los instrumentos adecuados que le
permita visualizar a corto, mediano y largo plazo los planes de acción adecuados para
la solución de problemas, en vista que no solventa la demanda que posee del material,
se plantea el estudio del proceso de clasificación, estableciendo una propuesta de plan
estratégico para mejorar este proceso, área de suma importancia debido que se
clasifica el material que será puesto en el mercado.

El proyecto está estructurado en capítulos, identificados de la siguiente

manera:
Capítulo I: Se describe el planteamiento del problema, los objetivos
generales y específicos trazados para realizar el plan estratégico, el alcance, la
justificación y las limitaciones que posee el mismo.
 2

Capítulo II: Se presenta el marco teórico, el cual consta de los

antecedentes de la investigación, las bases teóricas y la definición de términos básicos
para la mejor comprensión del proyecto.

Capítulo III: Se presenta el marco metodológico, se muestra los

elementos centrales, necesarios para la realización del trabajo de la investigación. Se
analizaron cada uno de ellos, a fin de orientar las técnicas y herramientas para
solucionar el problema planteado y se muestran en fases para una mejor comprensión.

Capítulo IV: Este capítulo está conformado por la presentación y

análisis de los resultados, la misma se realiza un diagnóstico de la situación actual por
medio de la encuesta, y análisis estadísticos, se emplea el diagrama de Pareto e
Ishikawa, diagramas de flujos ANSI, matriz DOFA para realizar el plan estratégico.

Capítulo V: En este capítulo se muestra la propuesta del plan

estratégico, con sus planes de acción a corto, mediano y largo plazo, las conclusiones
y recomendaciones.
 3

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1.- Planteamiento del problema

Actualmente el aumento de la competitividad a nivel mundial constituye un tema

central en el diseño de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico de
cualquier país. Ahora bien, las empresas hacen referencia a la capacidad para
producir bienes y servicios de forma eficiente (precios competitivos y calidad
creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro, como fuera del
país.

La forma en que la organización responde a cualquier problema que se presente,

constituye un factor importante, que puede aumentar o disminuir su competitividad,
al asegurarse que se ha analizado las posibles causas y realizado satisfactoriamente la
acción correctiva; aumenta así la probabilidad de lograr la satisfacción del cliente.
Para ello, se debe establecer una conciencia predictiva que genere planes de acción y
que proponga una forma de alcanzar los objetivos estratégicos, involucrando a
distintos departamentos y áreas, estableciendo quiénes serán los responsables que se
encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma e incorporando algún mecanismo o
método de seguimiento y control, para que los responsables puedan analizar si las
acciones siguen el camino correcto.
 4

La empresa Agregados Livianos C.A, ubicada en Pitahaya Charallave Estado

Miranda, es la única empresa en Venezuela capaz de procesar la arcilla para la
obtención de agregados livianos; compuesto inerte que reemplaza al canto rodado,
piedra partida y arena, para producir hormigones estructurales y bloques de
construcción, con igual resistencia a la compresión y con un 30% menos de peso que
los obtenidos con materiales tradicionales.

Agregados Livianos recurre a un proceso de fabricación que consta de las

siguientes etapas: pre-elaboración, donde se realiza el mezclado de las materias
primas (materiales peligrosos recuperables y arcilla virgen) obteniendo la pre-mezcla,
luego pasa a un proceso de preparación, el cual la pre- mezcla se lamina, y se agrega
fuel oíl y agua que se homogeniza a través de unas empastadoras para posteriormente
se coloca tres días en el patio de maduración para garantizar que los componentes
agregados con anterioridad penetren la arcilla. La arcilla ya madurada es sometida
hasta una temperatura de 1250 °C, obteniéndose el Tout Venant (Aliven de diferentes
granulometrías), desde 4,5 mm hasta mayores de 16 mm.

Para obtener el Aliven en las diversas presentaciones que se encuentran en el

mercado. El Tout Venant se envía a una etapa de clasificación haciéndolo pasar por
un conjunto de cribas, de esta manera se comercializa luego en sacos y a granel en el
área de despacho.

Los productos comercializados por la empresa según su granulometría son los

siguientes: fino Premium, fino estándar, medio, arena y grueso. Actualmente la
empresa carece de plan de acción ante el aumento en la demanda de los productos
finos, haciendo que se despache mayor cantidad de la capacidad de clasificación
diaria por producto fino Premium y fino estándar, a su vez existe un aumento en la
exigencia de las especificaciones de calidad de los productos finos, no satisfaciendo
 5

ni la demanda del cliente, ni sus expectativas. En el siguiente cuadro se muestra el

registro de ventas y la demanda insatisfecha de todos los productos.

Cuadro N°1: Demanda insatisfecha y las ventas último trimestre 2011 por zona a
nivel nacional.
Demanda
Ventas aercado
Zona oct-11 nov-11 dic-11 insatisfecha
(m3) (m3)
(m3)
Central 10.376,17 11.565,98 7.711,86 29.654,01 74.200,00 103.854,01
Occidente 3.764,97 4.601,97 4.337,98 12.704,92 39.730,00 52.434,92
Oriente 3.445,90 3.859,66 3.697,68 11.003,24 33.987,00 44.990,24
Total 17.587,04 20.027,61 15.747,52 53.362,17 147.917,00 201.279,17
Fuente (Departamento de comercial Agregados Livianos)

En el cuadro se muestra como a nivel nacional se tiene que las ventas solo
representan el 26, 51% del mercado, con una demanda insatisfecha de 73,59 %, si se
analiza el proceso de clasificación de la empresa, se produce un total de 1350 m3
diarios, de los cuales 683 m3 es producto fino (410 m3 fino Premium y 273 m3 fino
estándar). La demanda del fino Premium tanto en la presentación en sacos como a
granel ha aumentado en un 12 % con respecto al ejercicio económico 2011-2012,
debido a la escases de agregados como la arena lavada o piedra en la construcción de
viviendas, el Aliven se está empleando como sustituto de los agregados mencionados,
sin embargo, las exigencias de calidad en esta área son mayores. La empresa ofrece
las siguientes composiciones granulométricas en sus productos: para el fino Premium
de 85 % fino, 10 % de arena y 5 % medio y para el fino estándar es de 60 % fino, 15
% arena y 25 % medio, el cliente requiere un producto fino que presente la siguiente
composición granulométrica 95 % fino y 5% de arena.

La empresa posee un gran interés en satisfacer la demanda y las expectativas del

cliente, por lo que se plantea ante el aumento en la demanda del fino Premium, la
 6

posibilidad de unificar los productos finos, eliminando del mercado el fino estándar,
aumentando el inventario disponible para estos productos y ofrecer una calidad que
permita satisfacer el requerimiento del cliente. Por ello se requiere establecer un plan
estratégico que lleve a tomar medidas correctivas y preventivas para mejorar del
proceso de clasificación de la empresa Agregados Livianos C.A

1.2.- Formulación del problema

¿Qué estrategias serían las más adecuadas para optimizar el proceso de clasificación y
obtener los resultados esperados por la empresa?

1.3.- Objetivos

1.3.1.- Objetivo General

• Proponer un plan estratégico de acciones correctivas y preventivas para la

mejora del proceso de clasificación de ALIVEN en la empresa Agregados
Livianos C.A.

1.3.2.- Objetivos Específicos

• Diagnosticar la situación actual del proceso de clasificación de Agregados

Livianos C.A.

• Identificar los factores que impacten en la calidad de los productos finos.

• Analizar indicadores que permitan el seguimiento de los resultados de la

implantación futura sobre las estrategias planteadas.
 7

• Diseñar el plan de acciones preventivas y correctivas que permita la mejora

del proceso de clasificación de agregados.

1.4.- Justificación

Esta investigación fue importante para la empresa Agregados Livianos C.A

debido a que aportó un plan de acción correctivo y preventivo, que mejore la calidad
de los productos finos y aumente la productividad del proceso de clasificación,
satisfacción del cliente, y aumento de las ganancias de la empresa.

Desde el punto de vista académico y teórico, este trabajo brindó un aporte para los
estudios de investigación a nivel de ingeniería, que deseen ampliar sus conocimientos
en gerencia estratégica y planificación estratégica de cualquier organización, ya que
se realizó la propuesta de un plan estratégico de acciones correctivas y preventivas
para la mejora del proceso de clasificación de Agregados Livianos C.A.

Así mismo, constituyó un marco referencial y material de apoyo para docentes y

estudiantes que estén optando por una especialización o carreras afines a ingeniería,
de la Universidad de Carabobo o del instituto Universitario de Tecnología Industrial.
Como cualquier persona que quisiera dar forma a una idea de mejoras de procesos.

1.5.- Limitaciones

• Se presentó problemas en la recolección de datos en los estudios de campo,

debido a otras actividades que el personal encargado tuvo como prioridad en
el momento.
 8

• Falta de información técnica y bibliográfica en la empresa en cuanto a

formulación y ejecución de planes estratégicos.

• La dificultad que se implemente el plan de acción, debido a los costos

involucrados como personal que se requiera para ello.

1.6.- Alcance

El alcance del estudio, se limitó, en formular una propuesta de un plan estratégico

de acciones correctivas y preventivas para la mejora del proceso de clasificación de
Aliven en la empresa Agregados Livianos. Está enfocado directamente a la gerencia
de la empresa, específicamente en el departamento de producción, también a todo el
sector que desee conocer, acerca de la planeación estratégica.

El alcance metodológico del presente estudio, comprendió dos fases: la primera

correspondiente a la búsqueda de información, análisis y diagnóstico de la situación
actual y la segunda comprendió la aplicación de la metodología que implica un
proyecto factible con un diseño de la investigación de campo aplicable a la situación
problemática planteada para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados.
 9

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1.- Antecedentes

Las empresas se encuentran en una constante búsqueda de la mejora continua, lo

que conlleva a la realización de planes estratégicos para poder solucionar problemas
de toda índole. Es por ello que con el transcurrir de los años se han llevado a cabo
diferentes estudios que permiten, la corrección y prevención y por ende la mejora y
aumento de competitividad, como se muestra a continuación:

Martínez, L. (2009), llevó a cabo un trabajo especial de grado para la Universidad

de Oriente, el cual consistió en un plan estratégico de acciones correctivas y
preventivas para el sistema de gestión de calidad en el área de torques de una empresa
ensambladora de vehículos, para lo cual se realizó una investigación dentro de planta
con el propósito de conocer todo los aspectos relacionados con la aplicación y
verificación de torques, procedimientos en caso de detección de no conformidades y
causas de las mismas. El plan comprende todas las acciones que se deben tomar de
acuerdo al resultado de una verificación de proceso, donde se revisan aquellos elementos
del proceso, que de presentar alguna falla, generarían no conformidades y recurrencia de
éstas en el área de torques y también las acciones orientadas a eliminar causas de no
conformidades reales y potenciales detectadas en el área y que no han sido tratadas. La
contribución de este trabajo se tiene en el uso de metodología que implementó en la
búsqueda de no conformidades, y en la realización del plan que representa una
herramienta para mejorar la capacidad de respuesta del sistema de gestión de calidad
ante la presencia de no conformidades y aumentar la eficacia y eficiencia en la
realización de las acciones y así garantizar el cumplimiento de los objetivos de
calidad.
 10

Falótico, A. (2009), en su trabajo especial de grado para la Universidad de

Carabobo, realizó un plan estratégico para una pequeña empresa (PYME) de
fabricación y comercialización de muebles, Este plan estratégico propuesto se basó en
tres grandes etapas: diagnóstico previo para conocer la situación actual de la empresa,
sus características, su estructura funcional, valores organizacionales, los cuales sirven
para enlazar la segunda etapa que consta de la detección de los puntos fuertes que se
deben analizar en el diseño de las estrategias, así como estudiar las debilidades que
presenta la organización, y que deben ser mejorados y fortalecidos a través de la
aplicación del plan estratégico. La tercera etapa está referida a la formulación del
grupo de estrategias que deben aplicar, así como también establecer un plan de acción
que permitirán medir el desempeño de la organización, luego de la implantación del
plan. Su contribución al presente trabajo se basa en el diagnóstico estratégico, que
consiste en analizar la estructura, el entorno interno como externo a través de la
matriz DOFA de la organización.

Reyes, O. (2012), llevo a cabo un trabajo de grado de maestría en la Universidad

Católica Andrés Bello, que consistió en la formulación de una estrategia de fomento
cultural enfocada en principios de calidad para centros culturales, la metodología de
recolección de información se realizó por medio de tres cuestionarios y cuya
validación se realizó por un análisis de consistencia interna mediante el coeficiente
Alfa de Cronbach, a pesar que este índice no se implementó en esta investigación, si
sirvió de guía en la elaboración de la encuesta, así como los formatos empleados para
el plan de acción.

Rodríguez, A. (2012), llevo a cabo un trabajo especial de grado en la Universidad

Católica Andrés Bello, que consistió en una propuesta de un Sistema de gestión de
acciones correctivas y preventivas basado en la norma ISO 9001:2008 y las buenas
prácticas de manufactura, la metodología que siguió se basó en la observación
 11

directa, se llevó a cabo por medio de dos instrumentos la lista de verificación y dos
cuestionarios que permitieron evaluar de manera objetiva el grado en que se venían
cumpliendo las buenas prácticas de manufactura. La contribución de este trabajo se
basa en la aplicación de los cuestionarios, en este trabajo encuesta como instrumento
de recolección de datos, así como la implementación del análisis DOFA acerca de la
factibilidad de la implementación de un sistema de acciones correctivas y
preventivas.
.

2.2.- Bases Teóricas

2.2.1.- Administración Estratégica

Según Fred R, D (2008), lo define como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una
organización lograr sus objetivos. Como la misma definición implica, la
administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las
finanzas, la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de
investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de información para
lograr el éxito de la organización. En este texto se usara administración estratégica
como sinónimo de planeación estratégica. Este último término se utiliza con más
frecuencia en el mundo empresarial, mientras que el primero es más frecuente en el
ámbito académico. Algunas veces el termino administración estratégica se utiliza para
referirse a la formulación, implementación, y evaluación de la estrategia, mientras
que planeación estratégica se refiere solo a la formulación de la estrategia. La
finalidad de la administración es aprovechar las oportunidades existentes y crear otras
nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca
optimizar para el mañana las tendencias de hoy.
 12

Un plan estratégico es, en esencia, el plan de juego de la empresa. Así como un

equipo de futbol necesita de un buen plan de juego para tener una oportunidad de
triunfar, una empresa debe contar con un buen plan estratégico para tener éxito al
competir. En la mayoría de las industrias, los márgenes de utilidad entre las empresas
se han reducido tanto que no hay lugar para el error en el plan estratégico general. Un
plan estratégico es el resultado de un arduo proceso de selección, por parte de la
gerencia, entre varias buenas alternativas, e indica un compromiso con mercados,
políticas, procedimientos, y operaciones específicos descartando otras formas de
actuar que resultan “menos deseables”.

2.2.2.- Etapas de la administración estratégica

Según Fred R, D. (2008). El proceso consta de tres etapas: formulación,

implementación y evaluación de la estrategia.

• La formulación de la estrategia Incluye desarrollar la visión y la misión,

identificar las oportunidades y amenazas externas de la organización, determinar las
fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se habrán de seguir.
Entre los temas de la formulación de la estrategia están decidir que nuevos negocios
emprender, cuales abandonar, como asignar los recursos, si conviene expandir las
operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales,
si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta, y como evitar una toma de poder
hostil.
• La implementación de la estrategia refiere que la empresa establezca
objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados y destine recursos para
llevar a la práctica las estrategias. La implementación de la estrategia implica
desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar
 13

una nueva dirección a los esfuerzos del marketing, elaborar presupuestos, desarrollar
y utilizar sistemas de información y vincular la enumeración del empleado con el
desempeño de la organización.

A la implementación de la estrategia suele denominarse la “etapa de acción” de la

administración estratégica. Implementar la estrategia significa movilizar a los
empleados y gerentes para que pongan en práctica las estrategias formuladas.
Considerada a menudo como la etapa más difícil dentro de la administración
estratégica, la implementación de la estrategia requiere de disciplina personal,
compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa depende de la capacidad de los
gerentes para motivar a los empleados, lo cual constituye más que un arte una ciencia.
Las estrategias formuladas pero que jamás se ponen en práctica no cumplen con
ningún propósito útil.

Las habilidades interpersonales son esenciales para la exitosa implementación de

la estrategia. Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los
empleados y gerentes de una organización. Cada división y departamento debe
decidir qué respuesta dar a preguntas como ¿Que debemos hacer para implantar la
parte que nos corresponde de la estrategia de la organización? Y ¿qué tan bien
podemos hacer el trabajo? El reto de la implementación es la de motivar a los
gerentes y empleados de una organización a que trabajen con ello y entusiasmo para
conseguir los objetivos planteados.

• La evaluación de la estrategia es la etapa final de la administración.

Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no están
funcionado bien, y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener
esta información. Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones,
ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera constante.
 14

Tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia son: 1. Revisar los

factores externos e internos que son las bases para las estrategias actuales, 2.medir
el desempeño y 3. Realizar acciones correctivas. La evaluación de la estrategia es
tan necesaria porque el ¡éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito
siempre genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que se muestren
indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.

En las grandes organizaciones las actividades de formulación, implementación y

evaluación de la estrategia ocurren en tres niveles jerárquico: corporativo, divisional,
(o de las unidades estratégicas de negocios) y funcional. Gracias a que fomenta la
comunicación e interacción entre los gerentes y empleados con los distintos niveles
jerárquicos, la administración estratégica ayuda a que una empresa funciones como
un equipo competitivo. La mayoría de las pequeñas empresas, e incluso una de las
grandes, no cuentan con decisiones o unidades estratégicas de negocios, solo cuentan
con los niveles corporativo y funcional. Sin embargo, los gerentes y empleados de
estos dos niveles deben participar activamente en las actividades de la administración
estratégica. Fred R, D. (2008).

2.2.3.- Términos claves de la administración estratégica

(Fred R., D (2008)). Antes de seguir con nuestro análisis de administración

estratégica, debemos definir nueve términos claves: Ventaja competitiva, estrategas,
declaración de la visión y misión, oportunidades y amenazas externas, fortalezas y
debilidades internas, objetivos a largo plazo, estrategias, objetivos anuales y políticas.

• Ventaja competitiva, el objetivo general de una administración estratégica es

alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este término se define como “todo lo
que una empresa hace especialmente bien en comparación con otras rivales”.
 15

Cuando una empresa hace algo que otras empresas no lo hacen, o tienen algo que
sus rivales desea, eso representa una ventaja competitiva Alcanzar y conservar la
ventaja competitiva es esencial para el éxito a largo plazo de una organización.

• Estrategas; Son las personas en la que recae mayo responsabilidad por el

éxito o fracaso de la organización. Ellos tienen diferentes títulos, tales como
ejecutivo, jefe, presidente, propietario, presidente de la junta, director ejecutivo,
canciller decano y empresario.

Debido a que los estrategas son seres humanos, ellos difieren en sus actitudes,
valores, sentido de la ética, deseo de asumir riesgos, preocupaciones de
responsabilidad social, preocupación por la rentabilidad, preocupaciones por el corto
plazo contra preocupación contra el largo plazo, y estilo gerencial.

• Declaración de la visión y la misión, en la actualidad muchas organizaciones

redactan una declaración de la visión que responde la pregunta ¿en que nos
queremos convertir? Elaborar la declaración de la visión a menudo se considera
como el primer paso en la planeación estratégica, que precede incluso al desarrollo
de una declaración de la misión.

La declaración de la misión son declaraciones perdurables del propósito que

distingue a una compañía de otras similares. Una declaración de la misión identifica
el alcance que tienen las operaciones de una empresa en términos de producto y del
mercado. Debe de responder la pregunta básica que se enfrentan todos los estrategas:
¿Cuál es nuestro negocio? Una declaración clara de la misión describe los valores y
prioridades de la organización. Redactar la declaración de la misión obliga a los
estrategas a pensar en la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales y a
evaluar el posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaración de la
 16

misión traza a grandes rasgos la dirección que habrá de tomar la organización en el

futuro.

• Fortalezas internas, se refiere a actividades internas de una organización que

se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse
con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas de especial importancia.

• Fortalezas y debilidades internas, son las actividades que una organización

si puede controlar y que desempeña especialmente bien o con deficiencias,
respectivamente. Es un término que se refiere a actividades de gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, investigación, y desarrollo que limitan o inhiben el éxito
general de una organización. Una firma debe tratar de seguir estrategias que
efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.

• Oportunidades y amenazas externas, se refiere a esta expresión a las

tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como
hechos que podrían de forma significativa beneficiar o perjudicar a una
organización en el futuro. En todos los frentes de nuestra sociedad ocurren cambios
masivos. La revolución de las computadoras, la biotecnología, los cambios en la
población, los cambiantes valores y actitudes con respecto al trabajo, así como la
cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los
cambios más importantes. Dichos cambios crean un tipo diferente de consumidor y,
como consecuencia necesidades diferentes de tipos de productos, servicios y
estrategias. Además de las tendencias ambientales, las oportunidades externas
incluyen hechos que suceden una vez, tales como la aprobación de una ley, la
decisión de un nuevo producto realizada por un competidor, o algún adelanto
tecnológico.
 17

• Estrategias, son los medios por los cuales se lograran los objetivos a largo
plazo. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica,
diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado,
reducción, desposeimiento, liquidación, o una combinación de algunas de estas
acciones.

• Objetivos anuales; son logros a corto plazo que las organizaciones deben
alcanzar para poder cumplir con los objetivos a largo plazo. Al igual que los
objetivos a largo plazo, los objetivos anuales, deben ser mesurables, cuantitativos,
desafiantes, realistas, consistentes y deben integrarse dentro de una orden de
prioridades, así como establecerse al nivel corporativo, divisional y funcional en una
organización. Los objetivos anuales deben declararse en términos de logros
administrativos, de marketing, de finanzas y contabilidad, de producción y
operaciones, de investigación y desarrollo y de los sistemas de información
gerencial. Para cada objetivo a largo plazo es necesario una serie de objetivos
anuales. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implementación
de la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo adquieren importancia
particular en la formulación de la estrategia. Los objetivos anuales representan las
bases sobre las que se asientan la asignación de recursos.

• Políticas, se puede definir como la forma por medio de la cual las metas
fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el
objeto de lograr las metas ya definidas. Hay dos características distintivas de las
políticas: (1) son guías para la toma de decisiones; (2) se establecen para situaciones
repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas con frecuencia se
formulan en términos de actividades de gerencia, mercadeo, finanza, producción,
investigación y desarrollo. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y
 18

aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y

aplicarse a una sola división, o también se pueden aplicar a nivel funcional y
aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

Las políticas, así como las metas, son especialmente importantes es en el proceso
de ejecución de estrategias, pues ellas dan las líneas generales sobre las expectativas
de la organización con respecto a sus empleados y permiten coherencia y
coordinación dentro de sus departamentos.

2.2.4.- El modelo de la administración estratégica

(Fred R, D. (2008)) La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la

administración estratégica es aplicando un modelo. Cada modelo representa algún
tipo de proceso. Es un modelo muy completo y de gran aceptación del proceso de
administración estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero si representa un
planteamiento claro y practico de las estrategias de formulación, implementación y
evaluación.

Identificar la misión, visión, los objetivos y las estrategias de una organización es

el punto de partida lógico de la administración estratégica, ya que la situación y las
condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar
un procedimiento específico a seguir. Cada organización posee una visión, misión
objetivos y estrategias particulares, aun a pesar de que los elementos que lo
componen no se hayan diseñado, redactado o comunicado de manera consiente. Para
saber hacia dónde se dirige la organización hay que tener conocimiento de donde ha
estado antes. El modelo se resume en los siguientes pasos:
• Elaborar las declaraciones de visión y misión
• Realizar auditoría externa
 19

• Realizar auditoría interna

• Establecer objetivos a largo plazo
• Generar, evaluar y seleccionar estrategias
• Implementar estrategias, temas de administración
• Implementar estrategias, temas marketing, finanzas, contabilidad, y sistemas
de información gerencial.
• Medir y evaluar el desempeño.

2.2.5.- Planeación estratégica

Según Serna (2008) es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en

una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el negocio?
• ¿Cuáles son las caracteristicas del entorno y la competencia?
• ¿Dónde estan las competencias organizacionales?
• ¿ Adonde quiere llegar?
• ¿ Como llegar?
• Como medir que se esten logrando metas y objetivos?
La direccion estrategica asi entendida tiene seis componentes fundamentales:
• Los estrategas
• El direccionamiento
• El diagmóstico
• Las opciones
• La formulación estratégicas
 20

• La auditoria estratégica.

• Los estrategas; según Serna (2008) lo define como personas o funcionarios

ubicados en la alta direccion de la empresa (miembros de la junta directiva, el
presindente o gerente y los vicepresidentes) a quienes corresponde la definicion de
los objetivos y politicas de la organización.

El direccionamiento estrategico; las organizaciones para crecer, generar utilidades

y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber
definido su direccionamiento estrategico. El direccionamiento estratégico lo integran
los principios corporativos, la misión y la visión de la corporación.

• El diagnóstico estratégico; según Serna (2008) el direccionamiento

estratégico servira de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la
companía, tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las
preguntas ¿ donde estabamos? ¿ donde estamos hoy?

Para ello es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno, con el

fin de identificar alli oportunidades y amenazas, asi como sobre las condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la organización. El analisis de oportunidades y
amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual le permitirá a la organización
definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir
oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis es el gran aporte del DOFA.

El diagnóstico estratégico incluye, por tanto, la auditoria del entorno, de la

competencia, de la cultura coorporativa y de las fortalezas y debilidades internas.
 21

La realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello,
en su identificacion y estudio es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o
variables definiendolos en termino de su importancia y del impacto en el éxito o
fracaso de la organización. El análisis estratégico debe hacerse en funcion de los
factores claves, con el fin de localizar el análisis y no entropecerlo con demasiado
número de variables. Las metodologias para realizar el diagnóstico estratégico son
muy amplias y variadas. Existe metodologia para el análisis del entorno, la cultura
coorporativa, la auditoria interna, el análisis de competencias y la integración en el
DOFA, asi mismo, para el análisis de vulnerabilidad, de gran importancia para la
gestión estratégica.

Las opciones estratégicas; definido el direccionamiento estratégico de la

compañía, realizado el diagnóstico estratégico y el análisis DOFA, deberian
explorarse las opciones que la compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades
y amenazas, como sus fortalezas y debilidades.
Para ello con base en el DOFA y en el analisis de vulnerabilidad efectuados en el
diagnóstico, las compañías debera: definir los vectores de su comportamiento futuro
en el mercado (análisis vectorial de crecimiento), analizar el comportamiento de su
portafolio de productos, definir los obejtivos globales de la compania, determinar las
estrategias globales y los proyectos estrategicos que le permitiran lograr eficiente y
eficazmente su mision. Serna (2008)

• Formulacion estrategica, las opciones estratégicas deberan convertirse en

planes de accion concretos, con definición de responsables. Para ello, es
indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir
los objetivos, y estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, asi
como disenar planes de acción concretos.
 22

Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el presupesto

estratégico, el cual, en definitiva, es el verdadero plan estratégico. El presupuesto
estratégico debe ejecutarse dentro de las normas de la compañía. Ademas, debera
monitorearse y auditarse la ejecución del plan como parte importante del proceso de
planeación estratégica.

Índices de gestión, El desempeño de la organización debe monitorearse y

auditarse. Para ello, con base a los objetivos, en los planes de accion y en el
presupuesto estratégico, se definiran unos índices que permitiran medir el
desempeño de la organización.

Esta medición se realizara en forma periódica, de manera que retroalimente

oportunamente el proceso de planeación estrtatégica y puedan, por tanto, introducirse
los ajustes o modificaciones que la situación requiera.

La formulación de este proceso de evaluación y medición periódicas

institucionaliza la auditoria estrategica, componente fundamental en la creacion y
consolidación de una cultura estratégica.

La auditoria estratégica como sistema asegura la persistencia, permanencia y

continuidad del proceso, evitando que la planeación estratégica sea solo una moda,
que dura muy poco. Serna (2008)
 23

• El proceso de planeación estatégica en cascada

Según Serna (2008) El modelo de planeación estratégica presentado parte del

supuesto de que le proceso estratégico, es una tarea distribuida en cascada entre todos
los niveles de la organización de arriba hacia abajo y viceversa. Este se inicia en el
nivel superior de la organización – planeación corporativa -, en el cual se definen los
principios corporativos, los valores, la misión, la visión, y los objetivos y estrategias
globales de la organización. Esta es la planeación macro, a largo plazo, mucho mas
estable y con una participación limitada de los niveles superiores de la companía.

El segundo nivel lo integran las unidades estratégicas de negocios – planeación

fundamental o tactica, en este nivel se define una misión, los objetivos y estrategias a
mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como
horizontal y se establecen los planes de acción.

El tercer nivel lo componen las unidades administrativas – planeación operativa,

en el cual los objetivos y estrategias son a mas corto plazo. Su responsabilidad
principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción definidos a nivel
funcional.

La planeación operativa en su ejecución debera retrolamientar todo el proceso, a

fin de que este se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momento dado
requiera.

Se integra asi, un sistema de interrelaciones que hace de la planeación estratégica

un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo.
 24

2.2.6. Estrategia de operaciones y decisiones operativas estratégicas

Según (Arnoletto, J.E, 2007) la estrategia de operaciones se refiere a la

elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en
apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica
siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios
necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes
requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente
en medio de circunstancias variables.

En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de

manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de
transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos
terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su
estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de
soporte material) y varias diferencias específicas, que luego veremos.

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la

organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de la
firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser
diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.

En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un
portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y
/ o servicio de los clientes.

La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe

enunciar ciertas tendencias generales, según la época y el país, en una perspectiva
histórica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los años posteriores a la Segunda Guerra
 25

Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes,
demanda que había quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su
estrategia de operaciones hacia la producción masiva de artículos estandarizados.
Durante el mismo periodo, Japón, en su necesidad de reconquistar mercados
exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la optimización de la relación
entre calidad y costo.
“La clave del éxito de una estrategia de operaciones – dicen los autores
comentados – está en identificar las opciones prioritarias, en entender las
consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello implica”.

• La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global.

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio

de una estrategia empresarial global. Entre las características más salientes de una
estrategia empresarial global podemos mencionar su carácter total (para toda la
organización) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como
el día a día, su orientación dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de
las energías organizacionales hacia la construcción de una ventaja competitiva
durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentración de los esfuerzos
en poco objetivos priorizados. (Arnoletto, J.E, 2007).
Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación
actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en él. Sobre esa base
define los objetivos de la empresa, los cursos generales de acción, la contribución que
se espera de cada producto o función a dichos objetivos y las pautas para la
distribución de los recursos entre dichos productos y funciones.

Yendo a una descripción más metodológica del modo de elaborar una estrategia
empresarial global, tenemos que en general se comienza por el análisis externo
 26

(general y específico) con el que se busca sobre todo establecer cuáles son las
oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organización.

Luego se encara el análisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se

busca establecer cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa. Del cotejo de
oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y débiles por el otro, surge el
diagnóstico de la situación, que se hace fundamentalmente para desarrollar los
objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas. (Arnoletto, J.E,
2007).
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios,
son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para
enfrentar a la competencia:
• La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería y
Operaciones).
• La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de
las instalaciones.
• La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la
información necesaria para las operaciones.
• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo
referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.
• La comparación sin complacencias con la competencia.
Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias,
que permitirán establecer las políticas (o cursos de acción recomendados), que en
definitiva llevan a configurar el Plan Estratégico de la Empresa.

Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse en

un plan de acción a largo plazo para la producción de los bienes y servicios de la
empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones
estratégicas, tácticas y operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:
 27

• Los objetivos operativos de largo plazo.

Las estrategias operativas.
• La distribución de recursos entre los productos y/o funciones.
• Los criterios para tomar decisiones.

• La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas:

• Configura un marco de referencia para la planificación y el control de la

producción.

• Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestión de Operaciones a los

objetivos generales de la empresa.

• Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de

operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos:

• Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijación de objetivos de

largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijación de criterios
sobre la gestión de la calidad, la selección de los productos y procesos, etc.

• Las decisiones de diseño, que se refieren al diseño de los productos y los

procesos, las características deseadas de la mano de obra, la definición de las
tecnologías a utilizar, la determinación de la capacidad a largo plazo, la definición de
las localizaciones, la distribución interna de las plantas y los modos de
aprovisionamiento.
Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas básicas para determinar la
estrategia de operaciones:
 28

• La Gestión de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas

consistentes y durables.
• La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una
estrategia empresarial global.
• Las decisiones del área de operaciones deben estar conectadas y ser
congruentes con las del resto de las áreas.
• La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos
objetivos sectoriales, compatibilizándolos y definiendo prioridades.

• Objetivos de la estrategia de operaciones.

Ya hicimos alguna referencia a los objetivos estratégicos fundamentales de la

Gestión de Operaciones. Aquí vamos a ampliar el tema para hacer luego referencia a
los diversos tipos de decisiones que en este campo hay que tomar. En términos
generales, los objetivos de la Gestión de Operaciones son:

• La reducción del coste.

En las industrias hay un segmento de mercado que compra exclusivamente en base

a precios bajos. Ese segmento suele ser bastante amplio y atractivo por las potenciales
utilidades asociadas a grandes volúmenes de venta, pero por lo general es duramente
competitivo y riesgoso, por ser el factor precio el determinante de las adquisiciones,
sin consideraciones a la marca, el prestigio, etc. En dicho segmento, la reducción de
coste es esencial para poder mantener los precios bajos sin perder rentabilidad. .
(Arnoletto, J.E, 2007).

Por otra parte, la reducción del coste es importante siempre, en cualquier

segmento del mercado y para productos o servicios de cualquier nivel. En general se
 29

entiende por coste el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la
actividad de la organización, y se lo suele evaluar en términos de eficiencia, o sea de
cociente entre la salida útil y las entradas necesarias, y en términos de productividad,
o sea de relación entre la producción y un determinado factor durante cierto lapso de
tiempo.

A su vez, la eficiencia, cuando se mide en unidades físicas se denomina eficiencia

técnica, la cual es siempre menor que 1 por la incidencia de las mermas que ocurren
en todo proceso de transformación: cuanto más cerca de 1 esté el cociente, más alta
será la eficiencia del proceso, pues menores será las mencionadas mermas.

Si la eficiencia se mide en términos del valor monetario de los insumos y

productos, se la denomina eficiencia económica, y debe ser siempre mayor que 1,
pues debe suponerse que el proceso productivo ha de generar un valor agregado para
que la empresa pueda sobrevivir y crecer.

Con respecto a la productividad (tanto técnica como económica) podemos agregar

que los factores que generalmente se tienen en cuenta para su cálculo son: los
materiales, la mano de obra, el equipo capital y los terrenos y edificios.

Generalmente, la reducción del coste tiene dos tipos de solución: o se mejora el

aprovechamiento de los recursos dentro del nivel tecnológico existente, o se realizan
inversiones para dar un salto tecnológico. En el primer caso pueden lograrse
resultados muy notables por acumulación de pequeñas mejoras dentro de un proceso
de mejora continua que lleve a la eliminación de los costos de no calidad. Ambas
estrategias no son excluyentes: por el contrario, suelen usarse en forma alternada.

Cabe mencionar aquí que las empresas de servicios tienen en general una pobre
productividad en comparación con las industrias. Esto se explica porque son en
 30

general empresas intensivas en mano de obra, que realizan en muchos casos un

procesamiento individualizado (no masivo) del servicio, mediante tareas que con
frecuencia son de carácter intelectual - profesional y muy diferentes entre sí. También
hay que reconocer que la mayor heterogeneidad de los servicios hace difícil
determinar una adecuada medida de la productividad.

Por su importancia vamos a ampliar aquí esta noción de productividad y de los

criterios básicos para su medición. La productividad es la medida del buen o mal
aprovechamiento de los recursos o “factores de la producción” por parte de un país,
un sector de la actividad o una empresa.

Se la expresa como una relación entre la producción y los insumos, con tendencia,
a medida que se avanza en la reducción o eliminación de todos los costos de no
calidad, como rezagos, retrabajos, horas no trabajadas, etc., y en el mejoramiento de
los métodos y técnicas de producción.

La productividad es una medida relativa: para que resulte significativa se la debe

comparar. Hay muchas comparaciones posibles: entre países, entre regiones, entre
empresas del mismo sector, entre sectores o plantas similares de una misma empresa,
o en una misma operación o grupo de operaciones a lo largo del tiempo.
La medición de la productividad puede ser parcial (de la producción en relación
con un solo factor), multifactorial (de la producción con varios factores pero no
todos) o total (de la producción con todos los factores o insumos).

• El cumplimiento de los plazos y las entregas.

Las condiciones generales para el cumplimiento de este objetivo son: que haya
facilidad administrativa para hacer los pedidos; que haya flexibilidad, en lo posible
 31

sin cantidades máximas o mínimas, o limitaciones en cuanto a mezcla, y que los

productos o servicios a entregar sean de buena calidad, tanto desde el punto de vista
del cumplimiento de las especificaciones técnicas como desde el punto de vista de los
requerimientos de los clientes. (Arnoletto, J.E, 2007).

Sobre la base de esas condiciones, se considera realizado el objetivo cuando se

emplea el menor tiempo de entrega posible (en comparación con otros), cuando la
entrega se hace en la fecha y hora comprometida, con exactitud en la cantidad,
calidad y acondicionamiento, cuando hay accesibilidad a la información sobre el
pedido y facilidad para la formulación de observaciones y reclamos y, en su caso,
para la devolución de los pedidos.

De modo que encontramos aquí dos conceptos importantes:

• La velocidad de entrega, o sea la capacidad que una empresa tiene, o no, para
entregar el producto más rápidamente que sus competidores.

• La confiabilidad en la entrega, o sea la capacidad de la firma para entregar el

producto o servicio en la fecha prometida, en las cantidades y condiciones acordadas
y en los lugares indicados. Es de hacer notar que la difusión de prácticas que tienden
a la reducción a cero de los inventarios (como el Justo a Tiempo, por ejemplo) que
significan grandes reducciones de costos, le ha conferido gran importancia a la
confiabilidad en la entrega como criterio para seleccionar proveedores.

• La mejora de la calidad.

Al hablar de calidad hay que diferenciar entre la calidad del producto y la

calidad del proceso.
 32

El nivel de calidad de un producto (desde su diseño) varía de acuerdo al

segmento de mercado al que está destinado. La mejor manera de establecer el nivel
adecuado de calidad es referirlo a los requerimientos del cliente. Un nivel excesivo
hará que el producto sea percibido como prohibitivamente costoso. Un nivel
demasiado bajo hará perder clientes, porque estos preferirán productos un poco más
caros pero de mejores prestaciones o de apariencia superior. (Arnoletto, J.E, 2007).

La calidad del proceso se relaciona directamente con la confiabilidad del

producto, o sea con su condición de producto sin defectos, sin errores, dentro de las
tolerancias y especificaciones técnicas de sus elementos componentes y su proceso de
armado. (Arnoletto, J.E, 2007).

Adoptamos aquí el concepto de calidad como conjunto de las características de un

producto o servicio que lo hacen apto para satisfacer las necesidades del usuario. Esa
calidad asume diversas formas en distintos momentos de la trayectoria del producto o
servicio. Se habla entonces de calidad de concepción cuando se compara las
características solicitadas por el cliente con las plasmadas en el proyecto. Calidad de
concordancia es la comparación de las características solicitadas por el cliente con
las que presenta el producto terminado; y calidad de servicio es la apreciación por el
cliente, que compara lo que ha recibido con lo que deseaba.

En las empresas de servicios, la calidad suele denominarse conformidad, y suele

evaluarse en dos niveles: la conformidad interna se refiere a los aspectos de los
servicios que los clientes no pueden percibir, y su valoración se asemeja mucho al
control de los procesos industriales; la conformidad externa es la calidad percibida
por el usuario, con un fuerte componente subjetivo. Suele usarse como fuente de
información sobre ella las quejas y reclamos de los usuarios. Es un error importante
basarse exclusivamente en esa fuente, porque se ha demostrado que solo un bajo
 33

porcentaje de los clientes inconformes formula quejas explícitas y directas, y muchos

manifiestan su descontento en todas partes menos en la organización que lo ocasionó.

Con respecto a este objetivo de la mejora de la calidad, lo más importante es

realizarlo mediante la disminución de los costos de la no - calidad. Estudios hechos
han mostrado que los mismos tienen una incidencia muy fuerte en los costos, mucha
más de lo que uno pensaría: no es raro medir porcentajes del 25 al 30% del valor
agregado anual, y en el caso de los servicios aún más. Se entiende por costo de no -
calidad el costo de todo aquello que agrega gastos sin agregar valor, y los hay de dos
clases: los costos de no - calidad tangibles, como el costo de los materiales, mano de
obra y generales de los productos rechazados, la diferencia de precio por productos de
inferior calidad (la llamada “segunda selección”), el costo de los retrabajos de
productos con fallas, los servicios de asistencia, reparaciones dentro de garantía, etc.;
y los costos de no - calidad intangibles, como las pérdidas de producción, los
obstáculos a la programación, el desánimo del personal y de la gerencia, el disgusto
de los clientes por los retrasos, la mala imagen pública de los productos y de la
empresa, etc. (Arnoletto, J.E, 2007).

En las empresas de servicios el tema es incluso más grave porque muchas veces no
hay oportunidad de rectificar el error, por la inmediatez entre la producción y el con
sumo del servicio, y por el predominio de los costos intangibles, de muy difícil
percepción y medición cuantitativa, y de imprevisibles consecuencias.
Otro punto importante es el creciente impacto monetario de un elemento fallado a
medida que avanza hacia el cliente final: por ejemplo, una pieza fallada a lo mejor
cuesta centavos (si es detectada en el depósito), cuesta algunos pesos si llega a
incorporarse a un subconjunto o conjunto, cuesta muchos pesos si llega al producto
final y puede costar muchísimo si es descubierta recién por el cliente final.
 34

• El aumento de la flexibilidad.

Se entiende por flexibilidad la capacidad de desplegar y replegar los recursos

productivos en forma eficaz y eficiente en respuesta a los cambios de la demanda. Se
busca flexibilidad en todos los campos: producto, proceso, equipamiento, mano de
obra, suministros, y sobre todo se busca flexibilidad operativa, en los programas, los
flujos, los transportes, los almacenamientos. (Arnoletto, J.E, 2007).

Desde un punto de vista estratégico, la flexibilidad se basa en la capacidad de

ofrecer una amplia variedad y cantidad de productos. Un aspecto importante de esa
capacidad es la brevedad del tiempo necesario para desarrollar un nuevo producto y
transformar los procesos internos para poder ofrecerlo al mercado.

Otro aspecto igualmente importante es la capacidad para afrontar cambios en la

demanda, no solo cuando esta crece, y produce economías de escala y facilita las
inversiones en nuevas tecnologías, sino también cuando decrece y obliga a tomar
decisiones difíciles, como despidos, suspensiones y recortes de activos.

Se considera que son medidas flexibilizadoras:

• La automatización de los equipos, con las actuales altas tecnologías.
• La capacitación polifuncional de la mano de obra.
• La reducción de los tiempos de lanzamiento de productos o tandas.
• Tener capacidad disponible por encima de la demanda estabilizada.
Aparte de estas medidas de carácter general, hay otras, referidas a productos o
situaciones específicas, relacionadas muchas veces con servicios ofrecidos con la
intención de aumentar la venta de productos, tales como:
 35

• Enlace y soporte técnico: Se refiere a la asistencia técnica que un proveedor puede

brindar para el desarrollo de un producto, en etapas iniciales de diseño y manufactura.

• Cumplimiento de fechas de lanzamiento: Es la exigencia de coordinación de

actividades de una empresa con las de otras empresas, como partes de un proyecto
complejo, cuya duración se quiere acortar.
• Soporte post venta del proveedor: Es el compromiso de un proveedor de
contribuir al soporte post venta de un producto, mediante la disponibilidad de piezas
de repuesto, o la modificación de productos existentes más antiguos para que
cumplan con los nuevos niveles de desempeño.

• Otras prioridades: Pueden referirse a factores tales como modelos o colores

disponibles, posibilidades de mezcla de productos, personalización, etc.

• El servicio a los clientes.

Como ya hemos dicho, en la economía moderna hay un crecimiento más que

proporcional de los servicios. La frontera entre producto y servicio se ha hecho cada
vez más borrosa, y la estrategia competitiva se basa cada vez más en el servicio a los
clientes, aún en empresas netamente manufactureras. (Arnoletto, J.E, 2007).

En la comercialización de productos, el servicio a los clientes puede ser

considerado como una ventaja competitiva por diferenciación, como un alto valor
añadido al producto, como un importante factor de la percepción de la calidad por el
cliente, y como un requisito para poder competir, dada la creciente demanda de
servicios.

Esto ha significado la incorporación de actividades de servicio en las empresas

manufactureras, para satisfacer exigencias y necesidades (diseño, flexibilidad); para
 36

proporcionar información (técnica, sobre opciones, financiera); para reducir los

riesgos de los clientes (garantías, reparaciones, seguros, mantenimiento de equipos);
para facilitar la compra (formas de pago, créditos, etc.); para mejorar el trato a los
clientes (ventas, reclamaciones, etc.).

Esa transformación de una empresa manufacturera pura en una “factoría de

servicios” ha requerido varios cambios significativos en la estructura y en la cultura
de tales empresas:

• Redefinición de los objetivos generales para incluir los referidos a la dimensión

servicios.
• Adoptar un enfoque de sistema abierto a los requerimientos de los clientes.
• Buscar formas de interconexión directa entre el sistema productivo y los clientes.
• Lograr formas de tener una capacidad flexible a los requerimientos de los clientes.
• Adaptar al personal productivo al contacto directo con los clientes.
• Aprender a medir la calidad del servicio.

Tanto en estas “factorías de servicio” como en las empresas de servicios

propiamente dichas, es muy importante desarrollar criterios para una adecuada
percepción y evaluación de la calidad de servicio tal como es valorado por los
clientes. Los aspectos más importantes a considerar suelen ser los siguientes:
• Confianza: Consistencia entre los dichos y los comportamientos.
• Sensibilidad: Buena disposición y voluntad de quien presta el servicio.
• Competencia: Habilidad, solvencia, idoneidad para prestar el servicio.
• Accesibilidad: Facilidad para contactar a la empresa.
• Cortesía: Respeto y trato amistoso del personal.
• Comunicación: Capacidad para transmitir información en forma clara.
• Credibilidad: Formalidad y honestidad en el trato, franqueza y lealtad.
• Seguridad: Quedar libre de la incertidumbre, saber a qué atenerse.
 37

• Conocimiento del cliente: Sincero esfuerzo por comprender al cliente.

• Aspectos tangibles: el equipo, el salón, el personal, la papelería, etc.

• Los conflictos entre objetivos.

Todos estos objetivos suelen presentar aristas conflictivas, que deben resolverse
mediante compatibilizaciones transaccionales en algunos casos, y en otros mediante
ingeniosas estrategias que permiten potenciar objetivos aparentemente contrapuestos.

Un caso típico es la idea de que el incremento de la calidad significa

necesariamente un incremento de los costes (“Caro, pero el mejor” decía un viejo
slogan de televisores). En realidad, si se logra mejorar la calidad eliminando los
costos de la no - calidad, se puede llegar a tener mejor calidad con igual o incluso
menor costo. (Arnoletto, J.E, 2007).

Otros ejemplos de objetivos conflictivos son:

• Productividad y calidad: Si aumenta la productividad, no disminuye la calidad. ?
• Flexibilidad y costes: ¿Si aumento la flexibilidad, no se me incrementan los costos?
• Plazo de entrega, costes y calidad: ¿Si acorto el plazo de entrega, no se
incrementan los costes y disminuye la calidad?

No hay recetas para resolver estas situaciones: cada caso debe ser analizado a
fondo hasta encontrar la mejor solución para sus particulares circunstancias. Este
tema era conocido hasta los años 70 bajo la noción de “transacciones” (“trade –
off”). La idea de fondo era que una operación no puede sobresalir simultáneamente
en todas las medidas de desempeño.

Si una compañía quiere concentrarse en lograr una alta velocidad de entrega, no

puede a la vez ser muy flexible; una estrategia de costos bajos no es compatible con
 38

alta rapidez y flexibilidad; una calidad alta no es compatible con costos bajos, etc. La
recomendación era que la Gerencia decidiera que parámetros de desempeño eran
cruciales para su éxito y aplicara luego los recursos de la empresa para realizarlos
plenamente, pagando el precio de no lograr plenamente otros.

Para empresas de gran tamaño, C. W. Skinner propuso el concepto de planta

dentro de la planta (“plant within a plant” – PWP) o planta focalizada (“focused
factory”) donde se asignaban diferentes áreas a diferentes productos, cada uno con su
propia estrategia de operaciones.

Estas nociones todavía hoy se utilizan, pero la noción de “transacciones” va siendo

reemplazada por la necesidad de llegar a hacer todo bien, sobre la base de establecer
prioridades en los objetivos.

El desarrollo de una economía mundial (la llamada “aldea global”) ha permitido el

surgimiento de empresas manufactureras de clase mundial, que en el marco de una
competencia muy intensa (por la mayor cantidad de actores y oportunidades)
gestionan su estrategia de operaciones desde una perspectiva internacional,
estableciendo prioridades competitivas según los criterios del mercado, que van
cambiando con el paso del tiempo.

Estudios hechos en la última década muestran que las tres primeras prioridades
competitivas han conservado, con ligeras variantes, sus posiciones:

1. Calidad de conformidad (acuerdo del producto con las especificaciones técnicas).

2. Confiabilidad del producto (desempeño de acuerdo a expectativas).
3. Entrega a tiempo.
 39

A partir de la cuarta prioridad, las posiciones han cambiado a fines de los 90,
aumentando la importancia del precio bajo y de la rapidez para introducir nuevos
productos en el mercado (“New Product Introduction” – NPI). Esa combinación de
calidad en sus diversas formas y de precio bajo, tan buscada por los clientes actuales,
es lo que denominamos valor: la posibilidad de comprar un producto con los atributos
más importantes bien logrados, y al más bajo precio posible. En cuanto al NPI, su
importancia se ha ido acentuando cada vez más a lo largo de la década de los 90.

• El vínculo entre Mercadeo y Operaciones.

Para una empresa, es fundamental entender su mercado desde dos perspectivas

complementarias: la de Mercadeo (o Marketing) y la de Operaciones. Para facilitar
la creación de ese vínculo o interface, Terry Hill propone considerar la existencia de
dos tipos de criterios o de prioridades: los captadores de pedidos (“order winners”)
y los calificadores de pedidos (“orderqualifiers”). (Arnoletto, J.E, 2007).

Un criterio captador de pedidos es el que diferencia y distingue los productos o

servicios de una empresa respecto de los de otras existentes en el mercado. Según las
circunstancias de cada caso, puede ser el precio, la calidad, la confiabilidad, o
cualquier otra de las prioridades mencionadas antes. Un criterio calificador de
pedidos es un criterio de selección que permite considerar a los productos o servicios
de una empresa como candidatos para su compra. Según el profesor Hill, las
empresas deben reevaluar sus criterios calificadores de pedidos todos los días.

Para la mayoría de las grandes empresas manufactureras, la calidad de

conformidad, la entrega a tiempo y la confiabilidad del producto son hoy los
principales calificadores de pedidos, mientras el precio bajo se está consolidando
cada vez más como criterio captador de pedidos.
 40

Para desarrollar una estrategia de operaciones es fundamental identificar los

criterios captadores de pedidos que son relevantes para productos específicos. Los
criterios de calificación y captación de pedidos varían con el paso del tiempo y con
acontecimientos tales como apertura de mercados, aparición de nuevas empresas
competidoras, innovaciones tecnológicas, etc. Los clientes saben que características
desean y quieren comprar una adecuada combinación de ellas, al más bajo costo
posible, para elevar al máximo el valor de su compra.

• La estrategia de operaciones en manufactura.

La estrategia de operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente vinculada

al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con las
otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirán
satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la visión estratégica de la
empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, la línea de productos de
la firma, su negocio básico y sus capacidades operativas. (Arnoletto, J.E, 2007).

La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede significar el

abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos poco
rentables o difíciles de atender en función de las capacidades propias. Especialmente,
es fundamental definir las capacidades básicas (o competencias) que son las
habilidades o fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.

El proceso general de la configuración y realización de una estrategia de

operaciones comienza, pues, con la determinación de las necesidades y
requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de
desempeño de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir las
prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de
las capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A esas
 41

capacidades contribuyen decididamente recursos tales como I & D, CIM, JIT, TQM,
y la Logística Integrada; así como las llamadas “plataformas de soporte” de la
empresa: Finanzas, Recursos Humanos y Sistemas de Información.

En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de operaciones son:

• Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de
desempeño específicos para las operaciones.
• Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y
empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.
Sobre esa orientación general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades
son:
• Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.
• Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes
de utilidad de cada grupo de productos.
• Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada
grupo de productos.
• Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos requerimientos de
desempeño.

• La estrategia de operaciones en servicios.

En opinión de Chase, Aquilano y Jacobs, en general, muchos conceptos y criterios

desarrollados para la estrategia de operaciones de manufactura son aplicables en las
empresas de servicios, aunque en este caso la estrategia de operaciones suele
identificarse, prácticamente, con la estrategia corporativa general, ya que en muchos
casos el sistema de producción y entrega de servicios es la empresa en su casi
totalidad. (Arnoletto, J.E, 2007).

Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de planta dentro
 42

de la planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por servicios

diferenciados (unidad coronaria, oncológica, nefrología, maternidad, rehabilitación,
etc.) o el caso de almacenes organizados en departamentos por familias de productos,
cada uno con su propia estrategia, etc.

Del mismo modo, la noción de criterios captadores de pedidos y criterios

calificadores de pedidos también pueden usarse en empresas de servicios. En un
banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena localización, la
disponibilidad de cajeros y funcionarios de créditos, la abundancia de cajeros
automáticos, etc. Criterios captadores de pedidos pueden ser los servicios basados en
relaciones personales y la actividad orientada a los clientes.
En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al logro de
la competitividad. Para el análisis de casos concretos puede ser útil la noción de las
cuatro etapas típicas de la evolución de la competitividad en empresas de servicios.

1. Etapa “disponible para el servicio”, con bajo desempeño y operatividad

reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnología de
supervivencia; fuerza laboral vista como una restricción negativa y el control
de los empleados como función gerencial básica.
2. Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface
a los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave; actualización
tecnológica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso
eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente al control
del proceso.
3. Etapa “de competencia distintiva”, con enfoque en el cliente y actuación
sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de los
clientes; uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible,
que elige entre procedimientos alternativos y una gerencia que escucha a los
clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
 43

4. Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e innovación y

excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una
calidad de mejora continua, que busca desafíos y eleva las expectativas de los
clientes; con uso de la tecnología como fuente de ventajas y creación de
capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral innovadora,
que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora, fuente
permanente de nuevas ideas.

Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades de
servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy competitiva aunque
no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene prestaciones excepcionales en
factores críticos para su éxito. Las etapas de la competitividad siguen la secuencia
indicada pero varía mucho la rapidez o lentitud con que se las recorre, y, desde luego,
no hay certeza a priori de llegar a los niveles más altos.

• Decisiones estratégicas de operaciones.

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de

acción adecuados para alcanzar las metas que la organización se ha fijado. Esas
estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la organización y
tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias para toda la organización
y son el origen de las políticas de empresa y de todo el resto de la planificación.
(Arnoletto, J.E, 2007).

En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratégicas de operaciones. Los

principales tipos de decisiones son los siguientes:

• Decisiones sobre productos (¿qué producir?): Selección de productos nuevos,

modificación de productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos.
 44

• Decisiones sobre proceso (¿cómo producir?): Elección de la configuración

productiva, selección y diseño del proceso.

• Decisiones sobre tecnología: Muy vinculadas con la anterior, constituyen el

proceso de selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de producto
- proceso - cantidad, complementadas luego con los análisis de la llamada Ingeniería
del Valor (simplificación y fabricabilidad).

• Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata y futura posible,

teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las
posibilidades de financiación.

• Decisiones sobre localización: Dónde instalarse: cerca de los factores de la

producción, cerca de los mercados, u otras alternativas.

• Decisiones sobre distribución de planta: Disposición en planta de los

componentes del proceso productivo y sus áreas auxiliares, etc.

• Decisiones sobre calidad: Definición de criterios y políticas de calidad, qué norma

seguir, búsqueda de certificaciones, etc.

• Decisiones sobre planificación y control: Planificación y control de la producción,

de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas a
usar para planificar y controlar.
• Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logística de operaciones: de
abastecimiento, de transformación y de distribución; sistemas justo - a - tiempo, etc.
• Decisiones sobre personal: Formas de selección, contratación, gestión operativa,
formación, promoción y despido del personal. (Arnotello, J.E, 2007).
 45

2.2.7.- Herramientas para el análisis y resolución de problemas operativos y

mejora de calidad
Es importante identificar las fallas para luego poder encarar su análisis y en base a
esto solucionar los problemas, no siempre es fácil realizar ésta tarea por lo que se han
desarrollado numerosas técnicas para identificar y analizar las fallas. (Arnotello, J.E,
2007).
• El Diagrama de Pareto
Se trata de una herramienta utilizada para establecer prioridades, dividiendo los
efectos concurrentes en unos pocos vitales y muchos útiles. Un diagrama de Pareto
incluye tres elementos básicos: (1) Los contribuyentes al efecto total, ordenados por
la magnitud de su contribución; (2) La magnitud de la contribución de cada uno
expresada numéricamente; y (3) el efecto acumulado en tanto por ciento del total de
los contribuyentes según su orden. En el cuadro1 se muestra una tabla de Pareto. La
figura 2 muestra los mismos datos en un diagrama de Pareto. Adviértase como se
reflejan los tres elementos básicos en cada figura. (Joseph, Juran, 2001).

(Fuente: Joseph M., Juran, (2001)

Cuadro 2: Tabla de Pareto de errores en fórmulas de petición
 46

Fuente; Joseph M, Juran, 2001)

Figura 1: Diagrama de Pareto de errores en formularios de petición.

• El Diagrama Causa-Efecto

Este diagrama se utiliza para representar la relación entre algún efecto y todas las
causas posibles que lo pueden originar. Todo tipo de problema, como el
funcionamiento de un motor o una lámpara que no enciende, puede ser sometido a
éste tipo de análisis. Generalmente, se lo presenta con la forma del espinazo de un
pez, de donde toma el nombre alternativo de Diagrama de espina de pescado.
También se lo llama de Diagrama de Ishikawa que es quién lo impulsó. (Arnoletto,
J.E, 2007).
 47

(Fuente: (Arnoletto, J.E, 2007).

Figura 2: Vista general de la estructura del diagrama de causa-efecto

Los diagramas de causa efecto se construyen para ilustrar con claridad cuáles son
las posibles causas que producen el problema. Un eje central se dirige al efecto. Sobre
el eje se disponen las posibles causas. El análisis causa-efecto, es el proceso mediante
el que se parte de una definición precisa del efecto que se desea estudiar.
Posteriormente, se disponen todas las causas que pueden provocar el efecto. A las
causas conviene agruparlas por tipos, al modo de ejemplo las originadas por motivos
eléctricos, otras por elementos mecánicos, hidráulicos, etc. Cada grupo se dispone en
un subeje.

La construcción de este diagrama presenta un esquema gráfico que permite

efectuar un análisis de las causas que influyen sobre el efecto objeto de estudio.
El análisis causa-efecto puede dividirse en tres etapas:
• Definición del efecto que se desea estudiar.
• Construcción del diagrama causa-efecto.
• Análisis causa-efecto del diagrama construido
 48

Causas Efecto

La definición del efecto que se desea estudiar representa la base de un eficaz

análisis. Efectivamente, siempre es necesario efectuar una precisa definición del
efecto objeto de estudio. Cuanto más definido se encuentre éste, tanto más directo y
eficaz podrá ser el análisis de las causas. Así si el motor del automóvil no arranca,
¿cuáles pueden ser las causas de la falta de arranque? Evidentemente, las causas
posibles pueden ser múltiples. Si se definiera el efecto como el motor no arranca
cuando está muy frío y el vehículo se encuentra a la intemperie, en este caso el
análisis será más preciso y estamos eliminando una serie de causas que no
corresponden a la situación del vehículo.

Invirtiendo el razonamiento se puede decir que cuando más indefinido se exprese

el efecto que se desea estudiar, tanto más amplio e indeterminado será el diagrama
causa-efecto y por lo tanto, más vago y de mayor complejidad el análisis y resolución
del problema. Cuando se tiene bien definido el efecto que se desea estudiar, se puede
proceder a las dos fases sucesivas si se tiene la prudencia de separar la fase segunda -
construcción del diagrama- de la fase tercera -análisis y valoración de las diversas
causas-.

De este modo es posible garantizar que la definición de las posibles causas sea
innovadora y creativa, mientras que el análisis crítico de las causas debe ser lo más
realista posible. En realidad cuanto más ideas y sugerencias contenga el diagrama
causa-efecto, tanto más eficaz será para la determinación de la causa o las causas, ya
que el problema puede ser originado por más de una.
 49

Construcción del Diagrama Causa-Efecto

La construcción del diagrama causa-efecto se inicia escribiendo el efecto que se

desea estudiar en el lado derecho de una hoja de papel. A ello debe seguir la búsqueda
de todas las posibles causas que sobre él influyen. Para esa búsqueda se pueden seguir
tres métodos, que se diferencian por la forma en que se realizan.
Son los siguientes:

• Método de la Clasificación de las Causas.

• Método por Fases del Proceso.
• Método por Enumeración de las Causas.

(Fuente: (Arnoletto, J.E, 2007).

Figura 3: Ejemplo del diagrama causa – efecto o diagrama de Ishikawa.
 50

Método Brainstorming
Este método Brainstornig que traducido a nuestro idioma significa “Tormenta de
Ideas” consiste básicamente en que todos los participantes expongan sus ideas, que
las mismas sean anotadas, luego comentadas, para finalmente llegar a conclusiones.
(Arnoletto, J.E, 2007).

Para llevar a cabo ésta actividad es conveniente establecer un orden de

prioridades, y seguir los siguientes pasos:

� Nombrar a un moderador del grupo, quien debe asegurar que todos comprendan el
problema. Será el encargado de observar que se anoten las ideas que se propongan, en
un lugar visible, preferentemente construyendo el diagrama.
� Antes de iniciar la propuesta de ideas dar 5 a 6 minutos en silencio pensando en el
problema en forma individual.
� Por turnos, cada miembro enuncia una idea. No se permiten comentarios ni
críticas. En ésta etapa sólo pueden intervenir el encargado de anotar las ideas y a
quien le corresponde el turno.

� Cuando alguno de los participantes no tenga idea para sugerir el moderador

esperará poco tiempo y pasará al turno de quien continua. Cuando las ideas hayan
comenzado a agotarse -aproximadamente a los 30 minutos-, el grupo analiza y discute
las ideas anunciadas. Las ideas duplicadas o relacionadas se agrupan.

Se pueden descartar las ideas que no tienen fundamento serio, siempre sin realizar
críticas.
� De todas las ideas se analizan cuáles pueden ser las más probables. Se puede
aplicar el diagrama de Pareto y sobre las causas que concentran la atención realizar
un relevamiento de datos.
 51

Cuando el problema es complejo se puede construir el diagrama de las 5 M a lo

largo de varias sesiones.

En algunos casos la causa puede estar en más de alguna categoría, según la

decisión del grupo se la dispone por mayoría en las distintas categorías o en la que se
considere más indicada.

La revisión directa del diagrama puede impulsar al grupo a decidir una

profundización de la investigación en un área determinada.

• Método de las 5 M
Conforme al presente método se procede a analizar el problema y a definir las
posibles causas, generalmente este proceso se realiza con el grupo de trabajo
encargado de la resolución del problema.

Para la aplicación de este método se sigue un orden para considerar las causas de
los problemas, partiendo de la premisa que estas, están agrupadas según cinco
criterios y por ello se denomina de las 5 M.

Las M corresponden a:
• Máquinas
• Mano de Obra
• Métodos
• Materiales
• Medio Ambiente

Las 5 M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las
principales causas de un problema, por lo que constituyen los brazos principales del
diagrama causa-efecto.
 52

Estructura Básica de las 5 M

A continuación se puede proceder una “Lluvia o Tormenta de Ideas” –
Brainstormingque consiste en generar tantas ideas como sea posible dejando que el
pensamiento creativo de cada persona del grupo las exponga libremente.
Las subdivisiones en base a las 5 M, además de organizar las ideas estimulan la
creatividad. En ésta fase quienes intervienen deben liberarse de preconceptos, en caso
contrario se puede condicionar la búsqueda a las soluciones que ya se han propuesto o
probado y que no han aportado la solución. Las causas sugeridas se incluyen
situándolas en el brazo correspondiente. En el ejemplo se ilustra con algunas de las
posibles causas en forma genérica.

(Fuente: (Arnoletto, J.E, 2007)

Figura 4: Estructura básica de las 5 M de operaciones.
 53

(Fuente: (Arnoletto, J.E, 2007).

Figura 5: Ejemplo del diagrama de las 5 M de una falla en general.

Procedimientos Básicos para Analizar los Problemas

Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que se lo
comprende perfectamente. Esto supone definir los síntomas del problema y
comprender el proceso que lo provoca., así se evita desperdiciar esfuerzos
innecesariamente.

Cuando se comprende y define un problema se ha avanzado bastante en su

resolución. Las herramientas que más se utilizan para ayudar a definir un problema
son las listas de comprobación y los diagramas de flujo.
 54

¿Qué? ¿Cuál es el problema?

¿Qué se ha observado?
¿Quién? ¿Quién interviene en el problema?
¿Quién está antes o después del
problema en el flujo de trabajo?
¿Dónde? ¿Dónde se manifiesta?
¿Dónde se origina?
¿Cuándo? ¿En qué ocasión aparece?
¿En qué momentos y por cuánto
tiempo?
¿Cómo? ¿Cómo se manifiesta?
¿Con cuánta frecuencia ocurre?
¿Cuál es la importancia del problema?
¿Cuál es la importancia en tiempo
perdido?
¿Cuál es la importancia en costos?
¿Cuál es la importancia en cuanto a la
frecuencia?
¿Por qué? ¿Por qué ocurre el problema?
Pregunta clave que se debe
responder.
(Fuente: (Arnoletto, J.E, 2007).
Cuadro 3: Lista de Comprobación

Este tipo de consideraciones centra la atención sobre el problema, y contribuye a

dar cohesión al grupo de trabajo.
 55

Histograma
Se trata de una imagen de la distribución de un conjunto de medidas. Un
histograma es un resumen grafico de la variación en un conjunto de datos. Cuatro
conceptos relativos a la variación en un conjunto de datos subrayan la utilidad del
histograma: (1) los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran variación;
(2) la variación muestra un patrón, (3) los patrones de una variación son difíciles de
ver en las tablas numéricas, y (4) los patrones de una variación son más fáciles de ver
cuando los datos se resumen de forma grafica en un histograma. El análisis consiste
en identificar y clasificar el patrón de una variación que muestra el histograma,
relacionando luego lo que se sabe del patrón característico con las condiciones físicas
en que se crearon los datos, para explicar que ha podido dar lugar al patrón en dichas
condiciones-. Los datos de la figura 6a muestran los días transcurridos entre la
petición interdepartamental de una entrevista y la entrevista y la celebración de la
entrevista. En la figura 6b el histograma ayudó al equipo a reconocer el lapso de
tiempo inaceptable transcurrido desde la petición de la entrevista. El histograma
dirigió la atención del equipo hacia los pasos para reducir la duración y con ello la
dispersión del proceso. (Joseph, Juran, 2001).

Figura 6: Respuesta a las peticiones de evaluación de tareas. (a) Datos que muestras
el tiempo transcurrido (en días de trabajo) desde la recepción de petición hasta la
revisión preliminar y el contacto con el directivo. (b) histograma. (Fuente:Joseph,
Juran. 2001).
 56

Recogida de datos
La reunión de recogida de datos objetivos necesarios para arrojar luz sobre el
problema en cuestión y de una forma adecuada para la herramienta seleccionada para
el análisis de los datos. Entre los tipos de recogida de datos, están las hojas de
verificación (que proporcionan datos y tendencias), las hojas de datos (formato
sencillo tabular o en columnas) y las listas de chequeo (listas sencillas de pasos para
realizar) Figura 7 constituye un ejemplo de esto.

Figura 7: (a) hoja de verificación de fallos de componentes de TV. (b) hoja de datos
mostrando la temperatura del baño de soldadura. (Joseph. Juran, 2001).

Gráficos y cuadros
Son una clase muy amplia de herramientas usadas para resumir los datos
cuantitativos en representaciones pictóricas. Tres tipos de gráficos y cuadros que han
resultado especialmente útiles en la mejora de la calidad son los gráficos lineales, los
gráficos de barras y los gráficos de tartas. Un gráfico lineal conecta puntos que
representan pares de datos numéricos, para desplegar las relaciones entre dos
variables numéricas continuas (por ejemplo, costo y tiempo). Figura 8, cada para de
datos consiste en un año y en el costo de la mala calidad registrado en un año. El
costo de la mala calidad se muestra en función de los años. Un grafico de barras
 57

también retrata las relaciones entre pares de variables, pero solo una de las variables
necesita ser numérica. Un gráfico de tarta muestra proporciones de las clases del
conjunto de un fenómeno en estudio. (Joseph. Juran, 2001).

Figura 8: Gráfico donde se muestra una escala vertical engañosa, propuesta para
mostrar el costo de la mala calidad. (Fuente: Joseph. Juran, 2001)

Diagrama de flujo
Una representación grafica de la secuencia de pasos necesarios para producir
alguna salida. LA salida puede ser un producto físico, en servicio, cierta información
o una combinación de los tres. Los símbolos del diagrama de flujo son específicos de
la función y se explican en la figura 9”.
 58

El símbolo de actividad es un rectángulo que indica un solo paso en el proceso.

Dentro del rectángulo se muestra una breve descripción de la actividad.

El símbolo de decisión es un rombo que designa un punto de decisión o de ramificación en

el proceso. La descripción del punto de decisión o de ramificación está escrita dentro del
símbolo, normalmente en forma de pregunta. LA respuesta a la pregunta determina el
camino que se seguirá. Cada camino esta etiquetado para corresponder a una respuesta.

El símbolo terminal es un rectángulo redondeado que identifica el principio o el fin del

proceso, << inicio>> o << Final>>> se muestran dentro del símbolo.

Las líneas de flujo se usan para representar el progreso de los pasos en la secuencia. La
punta de la flecha en la línea de flujo indica la dirección del flujo del proceso.

El símbolo de documento representa la información relativa al proceso, el tipo o descripción

del documento se muestra dentro del símbolo.

El símbolo de base de datos representa la información escrita relativa al proceso almacenada

electrónicamente. El titulo o descripción de la base de datos se muestra dentro del símbolo.

El conector es un símbolo usado para indicar una continuación del diagrama de flujo.
Dentro del círculo se muestra una letra o un número. La misma letra o número se usa un
símbolo de conector del diagrama de flujo siguiente para indicar como están conectados los
procesos.

(Fuente: Joseph, Juran, 2001)

Figura 9: Símbolos usados en el trazado de diagrama de flujo ANSI

 59

2.3.- Definición de Términos básicos

• Agregados: son los constituidos por partículas inertes, naturales o artificiales,

apropiadas para la elaboración de morteros y concretas.

• Agregado fino: Es aquel que pasa el cedazo COVENIN de 4,76 mm y es

retenido en el cedazo COVENIN de 75 µm

• Agregado grueso: Es aquel retenido en el cedazo de 4,76 mm

• Canto rodado: Piedra de tamaño reducido y redondeada, cuya superficie ha sido

desgastada por la erosión.

• Clasificación: Etapa del proceso en donde se realiza la separación del material

por tamaños de partículas a través de cribas.

• Cocción: Proceso en donde la arcilla es sometida a calentamiento para promover

la expansión de la arcilla convirtiéndose en arcilla expandida o Aliven.

• Cribas: Equipo que realiza la función de separación de materiales en fracciones

de tamaños, evitando la contaminación de una fracción con partículas de otra
fracción, a través de cedazos

• Empastado: Proceso donde ocurre la homogenización del agua y el fuel oíl, con
la arcilla, a través de los equipos empastadores

• Empastadores: Equipos que poseen un eje rotatorio con cuchillas alargadas que
funcionan como brazos y permiten la homogenización.
 60

• Fuel oil: es una fracción del petróleo que se obtiene como residuo en la
destilación fraccionada. De aquí se obtiene entre un 30 y un 50% de esta sustancia. Es
el combustible más pesado de los que se puede destilar a presión atmosférica.

• Granulometrías: Ensayo en donde se separa el agregado seco de masa conocida,

a través de una serie de cedazos de aberturas progresivamente más reducidas para
determinar la distribución de los tamaños de partículas.

• Laminación: Proceso que consiste en pasar la arcilla por rodillos que pulverizan
el material hasta llevarlo a un tamaño promedio de 1mm

• Maduración: Proceso en el cual la arcilla se deja reposar en un promedio de 3

días, para garantizar que los compuestos líquidos penetren en los intersticios de la
arcilla.

• Sección de apilación y excavamiento: Consiste en extraer la arcilla asociada a

los suelos del área haciendo uso de maquinaria pesada para deforestación, retiro de la
capa del suelo orgánico y extracción del suelo arcilloso.

• Tout Venant: producto obtenido a la salida de los hornos, presenta diferentes

granulometrías.
 61

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En el siguiente capítulo se presentan los elementos centrales, necesarios para la

realización del trabajo de la investigación. Se analizaron cada uno de ellos, a fin de
orientar las técnicas y herramientas para solucionar el problema planteado.

3.1.- Tipo de Investigación

Según el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis

Doctorales (UPEL, 2006) explica que “el proyecto factible consiste en la
investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo
documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades”
“El proyecto factible comprende las siguientes etapas generales: diagnóstico,
planteamiento y fundamentación teórica de la propuesta, procedimiento
metodológico, actividades y recursos necesarios para su ejecución; análisis y
conclusiones sobre la viabilidad y realización del proyecto; y en caso de su
desarrollo, la ejecución de la propuesta y la evaluación tanto del proceso como de sus
resultados”
De acuerdo a la naturaleza, el estudio está enmarcado dentro de la modalidad de
un proyecto factible, debido a que está orientado a proporcionar solución o respuesta
a problemas planteados a una determinada realidad.
 62

3.2.- Diseño de la Investigación

Según el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis
Doctorales (UPEL, 2006), define la investigación de campo, como “El análisis
sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de
cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.
Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se
trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios. Sin embargo, se
aceptan también estudios sobre datos censales o muéstrales no recogidos por el
estudiante, siempre y cuando se utilicen los registros originales con los datos no
agregados; o cuando se trate de estudios que impliquen la construcción o uso de
series históricas y, en general, la recolección y organización de datos publicados para
su análisis mediante procedimientos estadísticos, modelos matemáticos,
econométricos o de otro tipo.”

El diseño de investigación que se utilizó para el desarrollo de este proyecto es una

investigación de campo, ya que los datos se recogen de manera directa de la realidad
en su ambiente natural. De igual manera se consideró una investigación de campo, ya
que los datos fueron recabados con distintas técnicas e instrumentos en la propia
institución donde se desarrolló la investigación

3.3.- Población y Muestra

Según el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis
Doctorales (UPEL, 2006), define población y muestra como” el universo afectado por
el estudio, el grupo seleccionado, las características, tamaño y metodología,
asignación de las unidades a grupos o categorías y otros aspectos que se consideren
necesarios. En el caso de los estudios de campo realizados con enfoques en los cuales
los conceptos de población y muestra no sean aplicables, se describirán los sujetos,
 63

fenómenos o unidades de la investigación, así como también los criterios utilizados

para su escogencia.”

El estudio del proceso de clasificación de agregados livianos conlleva una serie de

etapas la primera; es el estudio del proceso y la segunda; estudio de la calidad del
producto terminado. Para analizar el proceso se tomó en cuenta como población a los
equipos involucrados en el proceso de clasificación, y al personal involucrado en el
mismo, lo cuales son cuatro (4) operarios, el supervisor del área a nivel de
producción, un (1) supervisor del área a nivel de mantenimiento, un (1) analista de
calidad.

Para el estudio de la calidad del producto, se realizó un muestreo de aceptación,

que según Joseph Juran, lo establece como la aplicación de planes específicos de un
lote de productos o una familia de lotes de productos, estos muestreos pueden ser
utilizados para obtener mejor calidad al mínimo costo, mejorar el control y aumentar
la productividad. Se describen dos tipos de muestreos.
Tipo A: Muestreo para aceptar o rechazar un lote de producto.
Tipo B: Muestreo para determinar si el proceso que produce el producto está dentro
de los límites aceptables.

Los datos del muestreo pueden ser por atributos (información sobre si pasa o no
pasa, el lote es conforme o no conforme) o por variables (medición de información).
Los planes por variables como es en el caso estudio; luego de recogida la muestra se
hace una medida de una característica específica de cada unidad. Estas medidas se
resumen en estadísticos simples (por ejemplo la media aritmética, desviación típica)
se utilizó para transformar los defectos en valores específicos del proceso que deben
ser controlados.
 64

La selección de la muestra debe ser representativa del lote, si se tiene información

de cómo se formó el lote se realiza un muestreo por estratificación, si no se tiene
información, como el caso a investigar, lo correcto es realizar un muestreo aleatorio,
que consiste en que las muestras son extraídas al azar, es decir, en cada unidad de
tiempo, cada una de las unidades no inspeccionadas tienen la misma probabilidad de
ser la próxima en ser seleccionada en la muestra. Según el manual de la calidad de
Joseph Juran, el tamaño de la muestra para un muestreo por variables si posee una
desviación (σ) desconocida es de 52, por lo que debemos estudiar un mínimo de 52
muestras. (Joseph M, Juran, 2001)

En el proceso de clasificación se realizó un muestreo de una vez al día a la entrada

de los equipos y a la salida de los mismos. Las muestras se tomaron durante 60 días
(dos meses), siendo de esta manera un aproximado de 60 muestras por producto y 60
muestras de la alimentación, es decir, 180 muestras debido a que se analizaron 2
productos y la alimentación.

3.4.- Técnicas de Recopilación de Información

Para realizar esta investigación y cumplir con los objetivos antes mencionados se
realizó la búsqueda, de los recursos, herramientas y procedimientos esenciales que
ayudaron a facilitar la comprensión y manejo de la información requerida. Las
técnicas que se emplearon para el desarrollo del presente son las siguientes:

3.4.1.-Observación Directa
Mediante el uso de esta técnica, se visualizaron las operaciones realizadas en el
proceso. Consistió principalmente en recolectar y hacer un primer examen de la
información que existe, gráfica y escrita, sobre los elementos a estudiar, a su vez se
observaron los subprocesos para detectar cuellos de botellas y establecer posibles
mejoras.
 65

Esta técnica permitió la búsqueda de los datos necesarios que se necesitaron para
resolver la situación planteada. Se utilizó como complemento una hoja de chequeo
donde se plasmaron todos los datos recopilados.

3.4.2.- Encuesta
Por medio de esta técnica se obtuvo la información necesaria, suministrada por
todo el personal involucrado (supervisores, jefe de grupo, operarios, entre otros), con
las operaciones del área de clasificación. También se realizó la validación del
contenido de la encuesta, a través del índice de contenido.
Se puede decir de “la validación del contenido que ésta describe si los ítems o
factores incluidos en el instrumento representan adecuadamente los dominios o
factores del instrumento que se desee medir. La validez del contenido se basa en el
criterio del investigador, el procedimiento empleado con mayor frecuencia para
evaluar este tipo de validez se realiza recurriendo a un panel de expertos en el área,
quienes evalúan variables como la pertinencia y relevancia de los ítems que
componen el instrumento de medición.” (Ramírez, Jenny, 2013)
“Por otra parte, respecto a la evaluación de pertinencia de los ítems, se puede
calcular un índice de concordancia entre observadores y un índice de validez de
contenido (IVC). Lawshe propuso un índice de validez basado en la valoración de los
expertos de cada uno de los ítems del test, calificándolos como innecesario, útil y
esencial. Dicho índice se calcula a través de la siguiente formula:
IVC= ne-N/2 / N/2
Dónde:
ne: Es el número de expertos que han valorado el ítem como esencial
N: Es el número total de expertos que han valorado el ítems.
El IVC oscila entre -1 y +1, siendo las puntuaciones positivas la que indican una
mejor validez de contenido. En cuanto a su validez para un numero de expertos
menor de cinco, el criterio de aceptabilidad del ítem, el índice debe ser de 1.”
(Ramírez, Jenny, 2013)
 66

3.4.3.- Revisión de documentos

Consistió en la revisión y estudio de todo material de apoyo existente en el diseño
de planes estratégicos. Toda esta información se consultó a través de diferentes
documentos tales como: tesis, folletos, textos, instructivos, procedimientos, entre
otros.

3.5.- Técnica de Análisis de Información

Una vez recolectada la información se hizo necesario el uso de técnicas que
permitan realizar un análisis de los datos, con el propósito de organizarlos y cumplir
con los objetivos planteados. Dentro de las cuales se destacan: Matriz DOFA,
Diagramas de flujos, Diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto. El método de las
5M, hoja de datos, histograma de frecuencia, gráficos y estadística básica (media y
desviación estándar)

3.6.- Fases de la Investigación

Para el desarrollo y estudio del problema planteado se desarrolló las siguientes
etapas o fases. En el cuadro 3 se muestra las actividades a realizar, las herramientas
metodológicas para cada objetivo específico planteado para resolver el problema.
Estas actividades serán realizadas con el apoyo y recursos de la empresa.
 67

Cuadro 4: Fases metodológica de la investigación

Objetivo General: Elaborar un plan estratégico que conlleve a orientar las acciones correctivas y preventivas para la
mejora del proceso de clasificación de ALIVEN en la empresa Agregados Livianos C.A.
Herramientas
Objetivos Específicos Actividades
metodológicas
Diagnosticar la - La observación - Salida de campo para realizar el diagnóstico del estado en que se
situación actual del directa encuentra el proceso de clasificación.
proceso de clasificación - Encuesta - Revisión de manuales acerca del proceso de clasificación y
de Agregados Livianos - Revisión de data cribado de agregados.
C.A. disponible y análisis - Revisión y elaboración del diagrama de flujo del proceso de
estadístico. clasificación para describir estado actual del proceso.
- Diagrama de flujos. - Encuesta al personal involucrado de mantenimiento, calidad y
producción.
- Búsqueda de hoja de registro de análisis realizado a los
productos y realizar análisis estadísticos. ( histogramas, gráficos
media y desviación estándar)
Identificar los factores - Diagrama de - Al aplicar la encuesta definir las diferentes causas que
que impacten en la Ishikawa y las 5 M ocasionen las mezclas de los productos en el producto fino
calidad de los de operaciones. premium y fino estándar y plasmarlo en un diagrama de
productos finos. Ishikawa. Identificando cada causa dentro de las 5M de
- Aplicar Diagrama de operaciones.
Pareto - Una vez establecidas las causas se procede a aplicar Pareto
para clasificar las causas que poseen más peso dentro del
grupo y priorizar acciones.
Fuente propia del autor
 68

Cuadro 4 (cont.)

Analizar indicadores - Diagrama de flujos - Establecer las variables críticas que influyan
que permitan seguir los ANSI de los directamente en el proceso, que nos permita medir las
resultados de la procesos mejoras implantadas y realizar seguimiento.
implantación futura de involucrados.
la estrategia planteada.
- Establecer las actividades que permitan las mejoras.
Diseñar el plan de - Análisis de las - Establecer los recursos necesarios.
acciones preventivas y herramientas utilizadas en el - Establecer acciones a corto plazo, mediado y largo
correctivas para la resto del trabajo. plazo.
mejora del proceso de - Aplicación de la matriz - Asignar responsabilidades.
clasificación de DOFA, visión general de la - Establecer actividades que permitan mejorar a la
agregados. empresa. empresa.
Fuente propia del autor
 69

CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

4.1.- Diagnóstico de la situación Actual

Para una mejor compresión del proceso de clasificación de Agregados Livianos

C.A, se ofrece la siguiente descripción, tal como se muestra en el diagrama de flujo
de la figura N° 10. El material una vez finalizado la etapa de cocción, es transportado
por medio de cintas transportadoras hacia la etapa de clasificación, donde se separa el
material por tamaños, para realizar los productos en sus diferentes presentaciones
comerciales. Esta etapa consta de una primera fase, donde el material Tout Venant
pasa a través de una criba giratoria, y se separa el material mayor a 19 mm del resto
del material, obteniendo el grueso mayor. La segunda fase consta de dos cribas
inclinadas, ubicadas encima de los silos de almacenamiento, estas son alimentadas a
través de la cinta transportadora C-13, en cada criba la separación se realiza en
cascada, separando en el primer piso el material de tamaño superior hasta el último
piso el de menor tamaño, obteniendo los siguientes productos: Grueso, medio, fino y
arena. Los productos son descargados a través de ductos y alimentan los silos de
almacenamiento, por medio de cintas transportadoras. Una vez almacenado el
material está preparado para el despacho tanto a granel como en sacos.
Para explicar la función de las cribas se recurre a la información recolectada a
través de manuales, visitas de campo y entrevistas no estructuradas al personal
involucrado, por lo que se indica que la segunda fase del proceso de clasificación
consta de dos cribas vibratorias cuyos modelos son Pozzato y Americana.
 70

S-01 S-02 S-03 C-13 SL-06 SL-05 SL-09 SL-07 SL-08 B-01
CRIBA CRIBA CRIBA CINTA SILO DE SILO DE SILO DE SILO DE SILO DE TOLVA DE
GIRATORIA POZZATO AMERICANA TRANSPORTADORA FINO PREMIUM ARENA FINO ESTANDAR MOLIDO MEDIO ALIMENTACION

D-01

S-02 S-03
TOUT VENANT

S-01 GRUESO
CLASIFICADO
GRUESO
MAYOR

MOLIDO C-13

B-01 SL-05
SL-06 SL-09 SL-07
SL-08

MOLIDO
M-09 M-08 M-10 MEDIO
M-07
M-06 FINO
ESTANDAR
FINO
PREMIUM
ARENA
C-17

C-17 M-10 M-6 M-7 M-8

CINTA CINTA CINTA CINTA CINTA D-01
1,2
TRANSPORTADORA DE EXTRACCION DE EXTRACCION DE EXTRACCION DE EXTRACCION DISTRIBUIDOR
DE DESPACHO DE SILO DE MOLIDO DE SILO DE FINO PREMIUM DE SILO DE ARENA DE SILO DE MEDIO DE FLUJO

ELABORADO POR: BETSY ARU UBICACIÓN: CHARALLAVE VISTA LATERAL AGREGADOS LIVIANOS C.A
FECHA: SECCION
22/10/2012 CLASIFICACION DIAGRAMA DE FLUJO DE CLASIFICACION DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

Figura 10: Diagrama de flujo del proceso de clasificación de Agregados Livianos (fuente propia del autor)
 71

Respectivamente en la figura N° 11 se muestra la separación en cascada y como se

obtiene de manera general cada producto. Ambas cribas presentan una forma de operación
muy distinta, lo que se deben estudiar por separado.

GRUESO
ALIMENTACIÓN
CLASIFICACIÓN MEDIO
FINO

ARENA

CRIBA POZZATO CRIBA

AMERICANA

Figura 11: Diagrama de bloque del proceso de clasificación (Fuente propia del autor).

4.1.1.- Criba Pozzato

Esta criba posee un eje excéntrico soportado por dos cojinetes con sistema de
transmisión por poleas y un motor reductor, que le da el movimiento a las poleas. El
movimiento vibratorio realizado por el eje permite a la criba operar con una amplitud
constante e independiente de la carga. La inclinación es de 15 grados con respecto a la
horizontal y posee un número de 3 niveles, (ver figura 12), la vibración es producida por
los contrapesos externos, ajustables para controlar la amplitud, es transmitida directamente
al material.
La criba está provista con un probado sistema de amortiguación por medio de resortes de
acero. Y posee un largo de 4.20 m y ancho 1.52 m.
Las mallas son fabricadas en acero al manganeso con una abertura cuadrada y adecuados
al tipo de material requerida por el cliente, el fino obtenido en esta criba se denomina Fino
Premium.
 72

Figura 12: Configuración de la criba Pozzato (fuente propia del autor).

4.1.1.1.- Configuración de la mallas

Cada cedazo posee un largo de 2.05 m y un ancho de: 1.52 m y su configuración es de 2

mallas. Las características de las mallas son las siguientes: malla de grueso presenta una
abertura de (16 x 16) mm y un calibre de 6 mm. La malla de medio presenta una abertura
de (9.5 x 9.5) mm con un calibre de 6 mm y la malla de fino posee una abertura de (4.75 x
4.75) mm con un calibre de 3.3 mm, como se puede observar en las siguientes figuras. (13,
14, y 15).

Figura 13: Detalle de la malla de grueso (fuente propia del autor)

 73

MALLA DE MEDIO

Abertura: (9.5 x9.5) mm

Calibre: 6 mm
Abertura: (9.5 x 9.5) mm
Calibre: 6 mm

L: 2.05 m
A: 1.52 m

Figura 14: Detalle de la malla de medio (fuente propia del autor)

MALLA DE FINO

Abertura: (4.75 x 4.75) mm

Calibre: 3.3 mm
Abertura: (4.75 x 4.75) mm
Calibre: 3.3 mm

L: 2.05 m
A: 1.52 m

Figura 15: Detalle de la malla de Fino. (Fuente propia del autor)

4.1.2.- Criba Americana

Esta criba consta de la adecuación de tres (3) motores vibradores, ubicados en la parte
de arriba de la criba, los cuales transmiten directamente todo el movimiento necesario al
sistema, posee una inclinación de 35 grados con respecto a la horizontal, un número de 3
pisos, las aberturas de las mallas son de forma cuadrada. Las mallas son de acero al
manganeso. Esta criba se caracteriza por ser de alta frecuencia que normalmente se utiliza
para la clasificación por vía seca de materiales muy finos, es decir, aquellos que se
encuentran en el rango de un pasante malla 8 (2.38 mm) hasta malla 200 (0.074 mm). Esta
criba posee la siguiente dimensión; largo 4.5 m y ancho 1.25 m.
 74

Figura 16: Configuración de la criba Americana. (Fuente propia del autor)

4.1.2.1.- Configuración de las mallas

Las mallas poseen una configuración de tres mallas por cada cedazo, la medida de cada
cedazo es el siguiente largo de 1.52 m y ancho de 1.22 m, las mallas presentan las
siguientes características: La malla de grueso posee una abertura de (19 x 19) mm y un
calibre de 6 mm, la malla de medio posee una abertura de (14.5 x14.5) mm y un calibre de
2.3 mm y la malla de fino posee una abertura de (4.75 x 4.75) mm y un calibre de 2.3 mm,
como se muestra en las figuras 17,18,19.
 75

MALLA DE GRUESO

ABERTURA: (19 X 19) mm

CALIBRE: 6 mm

ABERTURA: (19 X 19) mm

CALIBRE: 6 mm

ABERTURA: (19 X 19) mm

L: 1.52 m
CALIBRE: 6 mm

A: 1.22 m
Figura 17: Detalle de la malla de grueso criba Americana (Fuente propia del autor)

MALLA DE MEDIO

ABERTURA: (14.5 X 14.5) mm

CALIBRE: 2.3 mm

ABERTURA: (14.5 X 14.5) mm

CALIBRE: 2.3 mm

ABERTURA: (14.5 X 14.5) mm

L: 1.52 m
CALIBRE: 2.3 mm

A: 1.22 m

Figura 18: Detalle de la malla de medio criba Americana (Fuente propia del autor)
 76

MALLA DE FINO

ABERTURA: ( 4.75 X 4.75) mm

CALIBRE: 2.3 mm

ABERTURA: ( 4.75 X 4.75) mm

CALIBRE: 2.3 mm
L: 1.50 m ABERTURA: ( 4.75 X 4.75)
CALIBRE: 2.3 mm

A: 1.20 m

Figura 19: Detalle de la malla de fino criba Americana (Fuente propia del autor)

4.1.3.- Encuesta

Por medio de la encuesta realizada al personal involucrado en el proceso de clasificación,

se pudo recoger información importante. El personal que participo pertenece a los
departamentos de producción, mantenimiento y calidad, consta de un (1) supervisor y
cuatro (4) operadores, un (1) analista de calidad y un (1) supervisor de mantenimiento. A
todos se les realizo un conjunto de afirmaciones que las calificaron con una escala de
puntuación del 1 al 5, que va desde totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo. La
misma se puede observar en los anexos, con la finalidad de conocer las posibles causas y
factores que originen las características de los productos finos Premium y fino estándar.
Como se muestra en la figura 20. Cabe destacar que la validación de la encuesta se puede
observar en el cuadro 4, en la sección 4.1.3.1.
 77

Figura 20: Valoración de los factores que originen la presencia de otros productos en los
productos finos. (Fuente propia del autor)

En esta figura se observa que el personal se encuentra totalmente de acuerdo con las
afirmaciones, y solo un 14 % mantuvo una posición neutral con respecto a los ductos
obstruidos y flujo de alimentación elevado, esto indica que los posibles factores que
originen la presencia de otros productos en los productos finos se deba en mayor
proporción a las mallas obstruidas en un 86 % y a mallas rotas y flujo de alimentación
elevado en un 57 % de totalidad de acuerdo, seguido con 50% de acuerdo y totalmente de
acuerdo abertura de mallas no adecuadas, con 43% de calibre, material de las malla no
apropiado y derrame de material en la zona. Y el 14 % de la población estuvo totalmente de
acuerdo con que los ductos y bajantes obstruidos y rotos.
 78

Figura 21: Valoración sobre la diferencia de las granulometrías de los productos

fino. (Fuente propia del autor)
En esta figura se observa que los encuestados se encuentran de mayor proporción de
acuerdo con las afirmaciones, en un 100 % totalmente de acuerdo con que la razón por la
que ocurre la diferencia entre las granulometrías de los productos finos se debe a la elevada
inclinación de la criba Americana, y 100% de acuerdo a que se debe a el sistema de
vibración de la criba americana, 57% totalmente de acuerdo de que la alimentación
inadecuada de la criba americana puede ser la causante, a que los flujos de las cribas son
diferentes, se puede interpretar que las diferencias granulométricas son atribuibles a la criba
americana.
 79

Valoración de nuevas tecnologías en el proceso de clasificación

100% 0%
90%
80%
100%
70%
60%
50% 100%
40%
30%
100%
20%
10%
0% 0% 0% 0% 0%
Totalmente en En desacuerdo Neutral De acuerdo Totalmente de
desacuerdo acuerdo

Se requiere actualizar las cribas a nuevas tecnologías

Los diseños de las cribas no son apopiados para la demanda atual
Se necesita invertir en los equipos de clasificación

Figura 22: Valoración de nuevas tecnologías en el proceso de clasificación. (Fuente

propia del autor)

En la figura se observa que la totalidad de la población estudiada estuvo de acuerdo

en que se requiere actualizar con nuevas tecnologías, y estuvieron totalmente de acuerdo en
que los diseños de las cribas no son apropiadas para la demanda actual y también que se
necesita invertir en lo equipos de clasificación.
 80

Figura 23: Valoración de la supervisión en el proceso de clasificación. (Fuente propia del

autor)

En la figura se observa que el 100 % del personal involucrado mantienen una posición
de estar totalmente de acuerdo con que se requiere mayor cantidad de personal y
totalmente de acuerdo en un 71% de que se requiere un operador solo para el área de
clasificación y un 29 % totalmente de acuerdo con el supervisor posee elevada carga de
trabajo, sin embargo, solo un 29 % estuvo en una posición neutral ante la afirmación de que
supervisor es ineficiente probablemente sea la persona entrevistada y en un 71 % estuvo de
acuerdo con esta afirmación. En medida general las respuestas a las afirmaciones
estuvieron de acuerdo, por lo que se puede inferir que la supervisión es ineficiente, debido a
la elevada carga de trabajo y por ello se requiere de mayor personal, encarado solo al área
de clasificación.
 81

Figura 24: Valoración de los parámetros de control del proceso de clasificación. (Fuente
propia del autor)

En esta figura los operadores de producción estuvieron en desacuerdo con el de

conocimiento de las especificaciones de calidad de las mallas, y el 71 % la desconocen. 100
% estuvo totalmente de acuerdo con que la medida del flujo de alimentación es imprecisa y
estuvieron de acuerdo a que existe poca frecuencia en el muestreo granulométrico en horas
diurnas. Se posee desconocimiento de los parámetro de diseño e instalación, también no se
realiza chequeo de las especificaciones de las mallas al ingresar a planta. Se puede concluir
que existe mucha debilidad en el control de los parámetros del proceso de clasificación.
 82

Figura 25: Valoración de manuales y procedimientos escritos del proceso de clasificación.

(Fuente propia del autor)
En la figura 25 se puede observar que las personas estuvieron totalmente de acuerdo
con que en clasificación no se posee estandarización en la toma de muestra, esto trae como
consecuencia que los resultados obtenidos varía cuando es tomada por diferentes personas y
la muestra no es representativa por lo que el resultado en ocasiones no describe lo que
realmente está sucediendo. También estuvo de acuerdo en la ausencia de hoja técnica del
equipo y 57 % de acuerdo en la ausencia de manual de diseño e instalación de las cribas,
por lo que no se conocen cuáles son los parámetros de operación ideales del equipo, ni
cuales fueron las condiciones para la cual el equipo se diseñó.
 83

Figura 26: Valoración de los planes de mantenimiento. (Fuente propia del autor)

En la figura 26 se observa que todos estuvieron en desacuerdo en que el procedimiento

de limpieza de malla es adecuado. Al igual que totalmente en desacuerdo con la existencia
de trazabilidad al ejecutar algún cambio en el equipo y totalmente en descuerdo que la
limpieza de mallas se rige por medio de un plan. Por otro lado se obtuvo como resultado
que estuvieron totalmente de acuerdo que existen planes de mantenimiento en el proceso de
clasificación pero no se cumplen.
 84

Valoración de razones por la que no se cumplen los planes de

mantenimiento
100% 0% 0% 0%
90%
80% 100%
14%
70%
60% 71%
50% 57% 14%
14%
40%
30%
14% 100%
20%
10% 14%
0% 0% 0% 0% 0%
Totalmente en En desacuerdo Neutral De acuerdo Totalmente
desacuerdo acuerdo
Elevada demanda del material, una parada significaria poca disponibilidad
Equipo de mantenimiento no no optimiza tiempo de ejecucion de los trabajos
Equipo de produccion no autoriza la intervencion de los equipos

Figura 27: Valoración de razones por la que no se cumplen los planes de mantenimiento.
(Fuente propia del autor)
En la figura 27 se observa que el personal encuestado estuvo totalmente de acuerdo con
que existe elevada demanda del material, por lo que una parada significaría poca
disponibilidad del producto. Y el 100 % estuvo totalmente de acuerdo con la poca
disponibilidad de personal para ejecutar los trabajos. 14 % estuvo neutral referente al punto
donde el equipo de mantenimiento no optimiza el tiempo de ejecución de los trabajos y
referente al equipo de producción no autoriza la intervención de los equipos, el equipo de
mantenimiento estuvo en descuerdo en que no optimiza el tiempo de ejecución del trabajo y
el de producción totalmente de acuerdo.
Con respecto a que el equipo de producción no autoriza el trabajo el 71 % estuvo en
desacuerdo, el 14 % totalmente de acuerdo. Se debe atacar el problema de no cumplimiento
de los planes de mantenimiento, debido a la no sostenibilidad de los planes en el tiempo,
produce que los equipos se dañen continuamente influyendo en la producción del material
así como en la disponibilidad del producto.
 85

Figura 28: Valoración de razones por la que no se cumplen los planes de limpieza de
mallas. (Fuente propia del autor)
En la figura 28 se observa que el 71 % de los encuestados estuvieron de acuerdo con que
el procedimiento de limpieza de las mallas es inadecuado, 14% totalmente de acuerdo y
solo 14% estuvo neutral. La elevada carga de trabajo del operador, posee un 53% de
acuerdo y un 43 % totalmente de acuerdo, y con l elevada demanda de material, donde una
parada significaría poca disponibilidad estuvieron 57% de acuerdo y 43 % totalmente de
acuerdo. Se debe cumplir con la limpieza de las mallas por lo menos una hora una vez al
día, de esta manera se evita que las mallas se obstruyan, lo que produce que el material se
quede retenido en la malla y no se separe del resto, aumentando su proporción en el
producto terminado.
Esta parada permite al operador realizar una revisión del estado de las mallas, en vista
que si están rotas, también produce existencia de material no adecuado en el producto
terminado, ya que hay más área de cribado donde el material de mayor granulometría entra
al de menor granulometría afectando el producto terminado. Solo que significaría una hora
sin cribado; sin producción. El procedimiento actual utilizado para la limpieza es por medio
de un martillo eléctrico, este sacrifica mucho la malla lo que ocasiona su ruptura con
mayor rapidez.
 86

En cuanto a pregunta donde se tiene alguna sugerencia de mejora, se tiene lo siguiente:

- las cribas operan de manera diferente, por ello se tiene un producto diferente que se
llama fino Premium y fino estándar, se requiere que se estudie la posibilidad de cambiar la
criba americana por una pozzato, ya que la americana maneja un flujo menor, que la
pozzato, al cambiarla se tiene una criba que maneje la misma cantidad de la pozzato por lo
que el rendimiento de clasificación amentaría, la criba americana posee muchos problemas;
es ineficiente, debido a su poca vibración; no permite la separación del material.
- Para obtener un producto con la calidad exigida sería recomendable colocar otra criba, es
decir, que el producto se cribe dos veces, debido a que no existe un cribado perfecto,
siempre va a existir presencia de otros materiales en el producto.
- Otro punto a mejorar es la medición, debido a que el flujo que maneja la criba es
impreciso, se realiza una vez al día y se de manera manual, se debe colocar una tecnología
que permita conocer a cada hora lo que alimenta las cribas, no hay estandarización en la
toma de muestra, y se desconoce flujos de salida de las cribas.
- El material con el que está realizado las mallas se podría mejorar, debido a que los
mismos son de acero al carbono si se colocan de poliuretano facilitaría la limpieza, así
como sería un sistema por paneles, a la hora de mantenimiento o cambio de malla se
cambia solo el panel, y se ahorraría horas de parada para cambios de mallas.
- Se necesita una persona encargada del área de clasificación, con la actual demanda el
operador de clasificación, debe ayudar al de despacho debido a la elevada afluencia de
camiones. Esta persona estaría solo encargada de clasificación y velaría por el correcto
funcionamiento, no se movería de esta área y llevaría registro más detallado de operación
del equipo.
- Se necesita un equipo de mantenimiento dedicada solo a clasificación, para que se realice
inspecciones diarias del estado de equipos y cintas, actualmente este equipo de
mantenimiento ataca todas las actividades de la planta, de manera que poseen poco
personal para tantas actividades, así solo atacan el daño cuando ya ocurre; es un
mantenimiento correctivo y no preventivo.
La entrevista ayudo a tener una visión general del problema con el personal involucrado,
ya que se realizó a los diferentes departamentos. De esta manera se identificó ideas para más
 87

adelante realizar una tormenta de ideas, el diagrama de Ishikawa y Pareto. Y así definir los
puntos importantes que se debe corregir para definir el plan estratégico.

4.1.3.1.- Validación del contenido de la encuesta

Los expertos calificaron los once (11) ítems por el cual estaba conformada la encuesta, en
una escala conformada por tres valoraciones 1) innecesario, 2) útil y 3) esencial, el panel está
conformado por tres expertos, se empleó el índice de validez de contenido propuesto por
Lawshe, donde este debe oscilar entre +1 y -1, siendo las puntuaciones positivas las que
indican una mejor validez de contenido, en vista que significa que la mayoría de los expertos
poseen concordancia en sus opiniones. En el siguiente cuadro se muestran los resultados de
los expertos.
Cuadro 5: Validación del contenido de la encuesta
Validez del contenido Innecesario Útil Esencial
ITEMS 1 -1,00 -0,33 0,33
ITEMS 2 -1,00 -1,00 1,00
ITEMS 3 -1,00 -1,00 1,00
ITEMS 4 -1,00 -0,33 0,33
ITEMS 5 -1,00 -1,00 1,00
ITEMS 6 -1,00 -1,00 1,00
ITEMS 7 -1,00 -1,00 1,00
ITEMS 8 -1,00 -0,33 0,33
ITEMS 9 -1,00 -1,00 1,00
ITEMS 10 -1,00 -1,00 1,00
ITEMS 11 -1,00 -1,00 1,00

En el cuadro se observa que ninguno de los expertos valoro los ítems como innecesarios,
sin embargo, 8 de los ítems estuvieron totalmente de acuerdo que son esenciales, y en los
ítems 1,4 y 8 dos expertos los catalogaron como esencial y un solo experto como útil. En
cuanto a la escala de útil, se puede observar que son negativo, significa que menos de la
mitad lo catalogo útil. En vista que los valores en la columna de esencial son positivos quiere
decir que más de la mitad lo catalogo esencial y 8 son valores alrededor de 1 (todos
estuvieron de acuerdo) se puede considerar que la encuesta es pertinente para realizarla a los
encuestados, y nos permitió recaudar la información necesaria para la resolución del
problema.
 88

4.1.4.- Análisis estadístico

La recolección de datos en campo, permite conocer el desempeño actual del proceso. Se

realiza analizando composiciones granulométricas del productos finos y de la alimentación,
así como los flujos volumétricos de la alimentación. Este análisis conlleva a utilizar los
siguientes equipos de medición: Criba vibratoria marca Gilson para muestras de 10 litros y
una balanza de 25 kg con una precisión de 0,001 g. Una vez realizada la toma de muestra, se
realiza un análisis estadístico, donde se establece los promedios y desviaciones estándares
del proceso actual, así como la curva de distribución normal estandarizada, y la distribución
normal, para cada producto. A continuación se muestra los comportamientos de dichas
gráficas. Iniciando el análisis con la composición granulométrica y flujos volumétricos de la
alimentación, seguido del análisis del fino Premium obtenida de la criba Pozzato y luego con
el fino Estándar obtenido de la criba Americana. El estudio estadístico fue obtenido del
muestreo por dos meses (Octubre y Noviembre 2011).

4.1.4.1.-Análisis estadístico de la alimentación a las cribas

En el siguiente cuadro se puede apreciar el comportamiento de las muestras tomadas en

cinta C-13, que es la alimentación a las cribas, de esta se toma como 60% del flujo alimenta
la criba Pozzato y 40% del flujo total alimenta de criba Americana, esto se gradúa por medio
de una compuerta ubicada al final de la C-13 que divide los flujos de alimentación, así
mismo se muestra las granulometrías de esas mismas muestras, que caracteriza el flujo de
alimentación
 89

Cuadro 6: Granulometrías de alimentación y flujos volumétricos hacia las cribas Pozzato y Americana. (A) muestras mes de
Octubre 2011. (B) muestras mes de Noviembre 2011.
PORCENTAJES EN VOLUMEN (%V/V)
FECHA (OCTUBRE 2011) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 PROM
GRUESO > 16 mm 4 5 5 6 4 6 6 6 8 7 5 10 11 8 5 6 8 11 4 6 8 4 7 5 6 3 4 7 3 5 10 6
MEDIO (9,5 - 16)mm 23 11 21 26 21 21 17 17 22 22 19 25 31 31 21 24 21 25 18 23 31 33 39 14 59 19 19 17 14 21 22 23
FINO (4,75 - 9,5)mm 52 51 59 50 48 43 48 47 49 46 55 54 40 47 49 51 47 45 50 48 47 47 38 42 30 55 50 52 53 48 44 48
ARENA (0-4,75) mm 20 33 23 17 27 30 29 30 21 25 21 11 19 15 26 19 24 19 28 24 14 16 15 30 5 23 27 25 30 26 25 22
FLUJO DE ALIMENTACION DE LA CRIBA POZZATO (m3/h)
FECHA (OCTUBRE 2011) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 PROM
FLUJOS (m3/h) 42 41 46 44 38 41 34 36 38 33 46 42 40 38 40 36 40 42 38 39 33 39 42 36 41 39 40 40 30 33 36 38,79
FLUJO DE ALIMENTACION DE LA CRIBA AMERICANA (m3/h)
FECHA (OCTUBRE 2011) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 PROM
FLUJOS (m3/h) 28 28 30 29 26 28 22 24 26 22 31 28 26 26 26 24 26 28 26 26 22 26 28 24 27 26 24 26 20 22 24 25,77
(A)

PORCENTAJES EN VOLUMEN (%V/V)

FECHA (NOVIEMBRE 2011) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 PROM
GRUESO > 16 mm 4 4 6 6 6 8 7 5 10 11 8 5 6 8 5 4 6 3 2 8 5 5 3 4 9 3 5 7 6 NA NA 6
MEDIO (9,5 - 16)mm 26 21 21 17 17 22 22 19 25 31 31 21 24 21 15 18 23 15 18 10 14 15 20 19 14 14 21 23 17 NA NA 20
FINO (4,75 - 9,5)mm 50 48 43 48 47 49 46 55 54 40 47 49 51 47 50 50 48 49 50 55 42 54 47 50 55 53 48 47 45 NA NA 49
ARENA (0-4,75) mm 17 27 30 29 30 21 25 21 11 19 15 26 19 24 30 28 24 33 30 27 30 26 30 27 22 30 26 23 32 NA NA 25
FLUJO DE ALIMENTACION DE LA CRIBA POZZATO (m3/h)
FECHA(NOVIEMBRE 2011) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 PROM
FLUJOS (m3/h) 43 33 39 41 45 36 39 45 39 45 42 30 33 39 36 30 39 30 30 33 30 36 30 42 33 36 39 39 39 NA NA 36,93
FLUJO DE ALIMENTACION DE LA CRIBA AMERICANA (m3/h)
FECHA (NOVIEMBRE 2011) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 PROM
FLUJOS (m3/h) 29 22 26 27 30 24 26 30 26 30 28 20 22 24 26 20 26 20 20 22 20 24 20 28 22 24 26 26 26 NA NA 24,62
(B)
(Fuente propia del autor)
 90

En el cuadro 6 se observa las características de la alimentación hacia las cribas, en el

mes de Octubre 2011 la alimentación presenta promedio un 6% de grueso, 23 % de medio,
48 % de fino y un 22 % de arena y en el mes de Noviembre en promedio 6% de grueso,
20% de medio, 49 % de fino y 25 % de arena, Como se aprecia la mayor producción de los
hornos es de fino, en vista que este material proviene directamente de los hornos. Las criba
Pozzato maneja en promedio el mes de octubre 38,79 m3/h y el mes de Noviembre 36,93
m3/h la criba Americana maneja en promedio en el mes de Octubre 25,77 m3/h y en el mes
de Noviembre 24,62 m3/h. Es importante conocer el comportamiento del flujo total de la
alimentación a las cribas con respecto al porcentaje de retenido en cada criba. A
continuación se muestra en el cuadro 6, la data del flujo total de alimentación a las cribas,
el flujo que maneja la C-13 con respecto al porcentaje de retenido de cada fino: Premium y
Estándar.
 91

Cuadro 7: Comportamiento de los flujos de alimentación a las cribas

Fecha Octubre 2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Flujos de alimentación a las cribas 70 69 76 73 64 69 56 60 64 55 77 70 66 64 66 60 66 70 64 65 55 65 70 60 68 65 64 66 50 55 60
FINO PREMIUM (4,75 - 9,5)mm 81,9 83,9 80,3 79,7 78,0 79,7 88,3 87,3 72,2 86,7 78,4 84,8 84,4 83,9 78,8 80,3 83,5 78,9 79,6 79,5 85,4 71,9 75,7 73,7 79,9 79,9 86,0 78,7 88,0 83,8 77,5
FINO ESTÁNDAR (4,75-9,5) mm 77,9 80,7 77,1 81,7 74,7 75,1 77,1 80,1 72,0 83,0 78,3 68,6 67,5 78,6 63,1 67,8 76,0 77,9 69,5 65,3 62,5 66,6 66,5 51,5 64,4 53,4 76,2 80,0 69,0 64,2 68,6

Fecha Noviembre 2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 PROM

Flujos de alimentación a las cribas 72 55 65 68 75 60 65 75 65 75 70 50 55 63 62 50 65 50 50 55 50 60 50 70 55 60 65 65 65 63,1
FINO PREMIUM (4,75 - 9,5)mm 86,9 75,9 84,1 74,3 69,1 75,9 77,5 69,1 71,4 66,2 69,6 67,4 79,9 70,6 73,1 85,3 72,4 88,0 82,5 81,3 84,2 84,1 82,8 73,1 88,0 83,8 81,7 84,5 72,1 80,5
FINO ESTÁNDAR (4,75-9,5) mm 55,8 69,7 62,7 48,7 68,1 69,7 68,6 70,5 55,2 67,1 66,7 68,1 69,2 57,6 72,3 64,7 64,7 60,2 73,7 72,9 73,4 60,9 63,9 82,8 69,4 77,1 67,8 75,5 69,9 69,4
 92

Figura 29: Comportamiento del porcentaje retenido de ambos fino con respecto al flujo de
alimentación de las cribas

En el cuadro 6 se muestra la data de los flujos y los porcentaje de retenido de fino

Premium y Estándar, y en la figura 29 se muestra el comportamiento del porcentaje de
 93

retenido con respecto al flujo de alimentación, se observa que en ambos productos finos la
tendencia es a disminuir el retenido del fino al aumentar el flujo de alimentación, es decir,
disminuye la cantidad de fino recuperada a la salida de la criba, por lo que el porcentaje de
retenido es inversamente proporcional al flujo, se puede concluir que la calidad del producto
baja al aumentar el flujo de cribado. De manera que si aumentamos producción disminuimos
calidad.

4.1.4.2.- Análisis estadístico del fino Premium de la criba Pozzato.

En la siguiente gráfica se observa la ata obtenida del fino Premium, donde se refleja la
composición del fino, su frecuencia relativa y frecuencia acumulada, así como el promedio
de la composición o porcentaje de retenido en el tamiz de 4,75 mm y la desviación de los
datos.
 94

Cuadro 8: Diagrama de tallo y hoja de los datos recolectados del Fino

Premium.
CLASE FECHA % RET Z = (x-µ)/σ DISTNORM GRUPOS fi %hi Fi %Hi
1 01-oct 81,91 0,216691343 0,057947295 (53-61) 1 1,67 1 1,67
2 02-oct 83,86 0,506698069 0,052176906 (61-69) 2 3,33 3 5,00
3 03-oct 80,26 -0,029408285 0,059298205 (69-77) 16 26,67 19 31,67
4 04-oct 79,73 -0,107429754 0,058982505 (77-85) 31 51,67 50 83,33
5 05-oct 78,03 -0,36043759 0,055592807 (85-93) 10 16,67 60 100,00
6 06-oct 79,68 -0,115876063 0,058926908
7 07-oct 88,89 1,253895661 0,027028295
8 08-oct 87,29 1,016714704 0,035380367
9 09-oct 72,24 -1,222221724 0,028109244
10 10-oct 86,74 0,934220464 0,038345129
11 11-oct 78,44 -0,299177858 0,056727424
12 12-oct 84,82 0,648357608 0,048078143
13 13-oct 84,42 0,588702561 0,049885286
14 14-oct 83,91 0,513433873 0,051997949
15 15-oct 78,82 -0,243525654 0,057590584
16 16-oct 80,34 -0,017870694 0,05931438
17 17-oct 83,50 0,451830695 0,053567148
18 18-oct 78,86 -0,237568367 0,057673171
19 19-oct 79,58 -0,129652529 0,058827331
20 20-oct 79,50 -0,142793728 0,058722116
21 21-oct 85,42 0,7386165 0,045161018
22 22-oct 71,91 -1,271455512 0,026435608
23 23-oct 75,68 -0,710946732 0,046075844
24 24-oct 53,69 -3,980889313 2,1478E-05
25 25-oct 79,87 -0,087219461 0,059098635
26 26-oct 79,87 -0,087219461 0,059098635
27 27-oct 85,97 0,820200979 0,042378732
28 28-oct 78,72 -0,258056895 0,057381088
29 29-oct 88,00 1,121715355 0,031623129
30 30-oct 83,76 0,49067181 0,052595578
31 31-oct 77,45 -0,446953871 0,053684675
32 01-nov 86,91 0,960038436 0,037418849
33 02-nov 75,92 -0,674654797 0,04724902
34 03-nov 84,09 0,540422416 0,051263718
35 04-nov 74,26 -0,921844532 0,038788072
36 05-nov 69,13 -1,684034784 0,014368307
37 06-nov 75,92 -0,674654797 0,04724902
38 07-nov 77,45 -0,446953871 0,053684675
39 08-nov 69,10 -1,688323785 0,01426477
40 09-nov 71,43 -1,342503216 0,024091378
41 10-nov 66,23 -2,116264471 0,006320029
42 11-nov 69,64 -1,608920382 0,016259853
43 12-nov 67,35 -1,949453603 0,008871348
44 13-nov 79,87 -0,087219461 0,059098635
45 14-nov 70,61 -1,464328383 0,020305314
46 15-nov 73,06 -1,09931434 0,032419673
47 16-nov 85,34 0,725919813 0,045582855
48 17-nov 72,37 -1,202744903 0,028780953
49 18-nov 88,04 1,127643707 0,031412983
50 19-nov 82,54 0,309750615 0,05654511
51 20-nov 81,31 0,127618828 0,058842723
52 21-nov 84,18 0,552939491 0,050914126
53 22-nov 84,05 0,534433234 0,051428989
54 23-nov 82,79 0,347301838 0,055851823
55 24-nov 73,05 -1,101102494 0,032355956
56 25-nov 87,96 1,115747348 0,03183497
57 26-nov 83,78 0,494752009 0,052489948
58 27-nov 81,66 0,1790731 0,058380263
59 28-nov 84,46 0,595226904 0,049692992
60 29-nov 72,14 -1,236207573 0,027630131
LIM SUP 95 2,162635268 0,00572313 N 60
PROMED (µ) 80,46
DESVEST (σ) 6,72 µ±σ z
MINIMO 53,69 µ+σ 87,18 1
MAXIMO 88,89 µ+σ 73,73 -1
RANGO 35,2029915
ANCHO 8

(Fuente propia del autor)

 95

Figura 30: Histograma de frecuencia del fino Premium (Fuente propia del autor)

Se puede observar en la figura 30 que presenta un comportamiento de campana, lo cual

evidencia que si cumple con una distribución normal, posee datos casi simétricos con
respecto a la media, presenta mucha variación debido a que posee datos de porcentaje de
composición de 53 % de fino cuando el promedio es de 80 %, por lo que se debe estudiar
con mayor detalle, para conocer la causa de dicha variación, ya que hay poca frecuencia por
lo que puede atribuirse a algún suceso que haya ocurrido de manera puntual.
 96

(A)

(B)

Figura 31: (A) distribución normal tipificada o estandarizada (B) grafica de distribución
normal para el fino Premium. (Fuente propia del autor)
 97

En la figura 31 se puede observar que el producto se encuentra fuera de los límites de

calidad esperados, se encuentra alojada a la izquierda con respecto al valor de 95 % de
composición de fino en el producto que es la especificación requerida (figura 21B). Se
puede decir que el proceso no es estable, debido a que la composición de fino oscila entre
73% - 87% en el producto fino, y la medida requerida es de 95 %. Los datos reflejan un
comportamiento que oscila alrededor de la media, la cual es (80,46 ± 6,72) %.

4.1.4.3.- Análisis estadístico del fino Estándar de la criba Americana.

A continuación se muestra el análisis de los resultados del estudio del fino estándar
obtenido de la criba Americana, en el siguiente cuadro se muestra el estudio estadístico de
la toma de muestra. Y la construcción del histograma de frecuencia.
 98

Cuadro 9: Diagrama de tallo y hoja de los datos recolectados del Fino

Estándar
CLASE FECHA % RET Z = (x-µ)/σ DISTNORM GRUPOS fi %hi Fi %Hi
1 01-oct 77,87 1,09 0,028210212 (48-55) 3 5,00 3 5,00
2 02-oct 80,66 1,45 0,017942331 (55-62) 5 8,33 8 13,33
3 03-oct 77,07 0,99 0,031355229 (62-69) 21 35,00 29 48,33
4 04-oct 81,67 1,57 0,014778845 (69-76) 17 28,33 46 76,67
5 05-oct 74,67 0,68 0,040496312 (76-83) 14 23,33 60 100,00
6 06-oct 75,09 0,73 0,038972267
7 07-oct 77,12 0,99 0,031163488
8 08-oct 80,06 1,37 0,020001217
9 09-oct 72,03 0,34 0,048097004
10 10-oct 82,98 1,74 0,011191454
11 11-oct 78,32 1,15 0,026446386
12 12-oct 68,59 -0,10 0,050754732
13 13-oct 67,48 -0,24 0,04955992
14 14-oct 78,60 1,18 0,025367679
15 15-oct 63,06 -0,80 0,03689833
16 16-oct 67,82 -0,20 0,050022666
17 17-oct 75,97 0,85 0,035669677
18 18-oct 77,85 1,09 0,028277096
19 19-oct 69,52 0,02 0,050985859
20 20-oct 65,32 -0,52 0,044646847
21 21-oct 62,54 -0,87 0,034898665
22 22-oct 66,55 -0,36 0,047832613
23 23-oct 66,45 -0,37 0,047590289
24 24-oct 51,50 -2,28 0,003771177
25 25-oct 64,41 -0,63 0,04175304
26 26-oct 53,42 -2,04 0,006406231
27 27-oct 76,24 0,88 0,034614757
28 28-oct 79,95 1,35 0,020384773
29 29-oct 69,02 -0,04 0,050952214
30 30-oct 64,21 -0,66 0,04109499
31 31-oct 68,59 -0,10 0,050754732
32 01-nov 55,81 -1,73 0,011401552
33 02-nov 69,67 0,04 0,050957206
34 03-nov 62,71 -0,85 0,035539975
35 04-nov 48,65 -2,65 0,001535431
36 05-nov 68,06 -0,16 0,050309184
37 06-nov 69,67 0,04 0,050957206
38 07-nov 68,59 -0,10 0,050754732
39 08-nov 70,45 0,14 0,050503078
40 09-nov 55,17 -1,81 0,009859495
41 10-nov 67,07 -0,29 0,048861452
42 11-nov 66,74 -0,33 0,048229435
43 12-nov 68,06 -0,17 0,050307392
44 13-nov 69,20 -0,02 0,050987654
45 14-nov 57,58 -1,51 0,016415367
46 15-nov 72,29 0,38 0,04753247
47 16-nov 64,66 -0,60 0,04257856
48 17-nov 64,66 -0,60 0,04257856
49 18-nov 60,20 -1,17 0,02571713
50 19-nov 73,68 0,55 0,043755158
51 20-nov 72,88 0,45 0,046069343
52 21-nov 73,40 0,52 0,044612491
53 22-nov 60,94 -1,08 0,028607311
54 23-nov 63,93 -0,69 0,040115358
55 24-nov 82,79 1,72 0,01166265
56 25-nov 69,40 0,01 0,050996921
57 26-nov 77,13 0,99 0,031098545
58 27-nov 67,83 -0,19 0,050041312
59 28-nov 75,52 0,79 0,037378706
60 29-nov 69,90 0,07 0,050876164
LIM SUP 95 3,28 0,000236463 N 60
PROMED (µ) 69,35
DESVEST (σ) 7,82 µ±σ z
MINIMO 48,65 µ+σ 77,18 1
MAXIMO 82,98 µ+σ 61,53 -1
RANGO 34,33007
ANCHO 7

(Fuente propia del autor)

 99

Figura 32: histograma de frecuencia del fino estándar. (Fuente propia del autor)

Se puede observar en el diagrama que posee forma de una campana lo cual se puede
decir que el conjunto de datos sigue una distribución normal, sin embargo, los datos no
presentan una distribución simétrica con respecto a la media, posee datos aislados, que se
interpreta como la ocurrencia de algún evento, como se observa en el grupo 1 y 2 donde la
frecuencia es de 3 y 5.Cabe destacar que al excluir los datos aislados, la gráfica se
comportaría como un histograma sesgado positivamente, lo que se puede inferir que no
cumple con las especificaciones de calidad, se debe estudiar en mayor detalle el proceso,
para conocer las causas de la variabilidad. Por todo lao antes explicado el proceso se
considera inestable.
 100

(A)

(B)
Figura 33: (A) distribución normal tipificada o estandarizada (B) grafica de distribución
normal para el fino estándar (Fuente propia del autor)

En la figura 33 se observa que el producto que se obtiene se encuentra fuera de

especificación, la distribución de los datos se encuentran desplazados hacia la izquierda del
95 % que es la composición deseada, el proceso se mueve dentro de un rango de (61.53-
77.18), el proceso se considera inestable, se debe trabajar para que la curva se desplace a la
derecha, y luego transformar la campana de gauss de una forma más fina, y no tan ancha, lo
 101

que quiere decir que presenta mucho error, los datos pocos se mantienen. La media del
proceso es de (69.35±7.82) %
Realizando una comparación entre ambas cribas, de donde se obtiene un producto de
mejor calidad es el obtenido de la criba pozzato, donde se obtiene el fino Premium, que en
la criba Americana que se obtiene el fino estándar y se observa en la media y las
desviaciones, La media del fino premium es de 80.46 con una desviación de 6.72 y la del
fino estándar de 69.35 con una desviación de 7.82, también posee más variabilidad en los
datos. Se debe trabajar en ambas cribas para detectar las causas que producen la alta
variabilidad de los productos, así que soluciones se pueden aportar para unificar el producto
y satisfacer la demanda, otorgando al cliente un producto de mejor calidad, para establecer
lo dicho anteriormente se procede a realizar la tormenta de ideas para ambas cribas.

4.2.- Factores que impacten en la calidad de los productos finos

Se muestra un resumen de todas las ideas recopiladas a través de la encuesta realizada al
personal con la finalidad de realizar un diagnóstico y ubicar las posibles causas que
ocasionen la baja composición del fino en el fino Premium y fino estándar, y así permita
aumentar la calidad de este producto, se clasifico por cribas en vista que con la encuesta se
mostró que son diferentes equipos. El resumen nos permitirá ilustrar las posibles causas del
problema a través del diagrama de Ishikawa.
4.2.1.- Criba Pozzato
- Mallas obstruidas
- Falta de supervisión
- Poca limpieza de las mallas
- Inexistencia en el muestreo los fines de semanas y las horas nocturnas
- Aberturas de mallas no apropiadas
- Calibre de las mallas no apropiada.
- Probabilidad de ductos rotos.
- No se realiza el chequeo de las especificaciones de las mallas al ingresar a planta
- No se posee una estandarización en los procedimientos de la toma de muestra.
- Poca frecuencia de muestreo en las horas diurnas
- Imprecisión en la medida del flujo de alimentación a la criba.
- Flujo de alimentación elevado
- Elevada humedad en el material
- Obstrucción de ductos.
- Ausencia de manual de diseño e instalación de la cribas
 102

- Ausencia de información de diseño del equipo.

- Ausencia de hoja técnica del equipo
- Abertura de malla no apropiado
- Material con el que están realizadas las mallas no apropiada
- Diseño de la criba no apropiada para la demanda actual.
- Desconocimiento de los parámetros de diseño y operación.
- Derrames de material en el área.
- Inadecuado sistema de limpieza.
- Mallas rotas
- Ausencia de personal encargado solo a este proceso

4.2.2.- Criba Americana

- Elevada inclinación de la criba
- Poca transmisión de la vibración hacia las demás mallas
- Motores de los vibradores no originales
- Probabilidad de que el diseño de la criba no sea la apropiada
- Material húmedo
- Abertura de mallas no apropiado
- Calibre de mallas no apropiados
- Poca frecuencia en la limpieza de mallas
- Ausencia de hoja técnica de la criba
- Desconocimiento de parámetros de diseño y operación.
- Obstrucción de ductos
- Ductos rotos
- Derrames de material
- Poca frecuencia en el muestreo en horas diurnas
- No se posee muestreo en horas nocturnas y fines de semana
- Poca supervisión
- Poca precisión en el flujo de alimentación a la criba
- Alimentación del material inadecuado a la criba, no se aprovecha toda el área de
cribado.
- Mallas rotas
- No se realiza el chequeo de las especificaciones de las mallas al ingresar a planta
- Mallas obstruidas
- Inadecuado sistema de limpieza.
- Ausencia de manual de diseño e instalación de la criba.
- Tipo de material de las mallas no apropiadas
- Flujo elevado de alimentación.
- Ausencia de personal encargado solo a este proceso
 103

METODO MAQUINA
Poca o ninguna frecuencia en la limpieza de Mallas obstruidas
mallas
Ausencia de hoja Aberturas de mallas no apropiada
técnica del equipo Inexistencia en el muestreo los fines de semana y las
horas nocturnas Calibre de mallas no apropiadas
No se realiza el chequeo de las
Desconocimiento de los especificaciones de las mallas al ingresar a Probabilidad de ductos rotos
parámetros de diseño y planta
operación Obstrucción de ductos
Ausencia de informacion de diseño No se posee estandarización en los procedimientos
del equipo de la toma de muestra Diseño de la criba no adecuada
para la demanda actual
Poca frecuencia de muestreo en las
Ausencia de manual de diseño e horas diurnas Mallas
instalación de las cribas rotas Mezcla de productos
en el producto Fino
Falta de personal dedicado Premiun
solo a este proceso

Flujo de alimentación elevado

Falta de supervisión

Elevada humedad en el
Derrames de material en el área
material

Material con el que están

realizadas las mallas no Inadecuado sistema de limpieza
apropiadas de las mallas

MANO DE OBRA MATERIAL MEDIO AMBIENTE

Figura 34: Diagrama de Ishikawa del fino Premium obtenido de la criba Pozzato (Fuente Propia del autor)
 104

METODO MATERIAL

Ausencia de hoja Poca o ninguna frecuencia en la limpieza de

técnica del equipo mallas Elevada humedad en el
Inexistencia en el muestreo los fines de material
Desconocimiento de los semana y las horas nocturnas
parámetros de diseño y Material con el que están
operación No se realiza el chequeo de las realizadas las mallas no
especificaciones de las mallas al ingresar a apropiadas
Ausencia de informacion de diseño planta
del equipo
Poca precisión en el flujo de No se posee estandarización en los Flujo de alimentación elevado
alimentación a la criba procedimientos de la toma de muestra

Ausencia de manual de diseño e Poca frecuencia de muestreo en las

instalación de las cribas horas diurnas
Mezcla de productos
en el producto Fino
Mallas obstruidas Estandar
Ausencia de personal
dedicado solo a este proceso Aberturas de mallas no Mallas rotas
Derrames de material en el área apropiada

Calibre de mallas no Probabilidad de ductos rotos

apropiadas

Poca supervisión Elevada inclinación de la Obstrucción de ductos

Inadecuado sistema de
limpieza de las mallas criba
Poca transmisión de la
vibración hacia las demás Probabilidad de que el diseño
mallas de la criba no sea apropiada
para el proceso
Motores de los vibradores Alimentación inadecuada a la criba ( no
no originales se aprovecha toda el área de cribado)

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MAQUINA

Figura 35: Diagrama de Ishikawa del fino Estándar obtenido de la criba americana (Fuente Propia del autor)
 105

4.2.3.- Diagrama de Pareto

Una vez identificadas las posibles causas que ocasionen las mezclas no deseadas en los
productos finos, se procede a aplicar Pareto, para clasificar las causas que posean más peso
dentro del grupo y priorizar las acciones. A continuación se muestran las figuras para
ambos productos.
Cuadro 10: Tabla de Pareto para el fino Premium
N° % %
ÁREA CAUSAS CONTRIBUCIÓN ACUMULADO
MÉTODO 9 39,13 39,13
MÁQUINA 7 30,43 69,57
MANO DE OBRA 2 8,70 78,26
MATERIALES 3 13,04 91,30
MEDIO
AMBIENTE 2 8,70 100,00
TOTAL 23 100,00
(Fuente propia del autor)

Figura 36: Diagrama de Pareto para el fino Premium (fuente propia del autor)

En la figura 36 se puede observar que los pocos vitales son: el método, la máquina y la
mano de obra, y los muchos triviales son los materiales y el medio ambiente. Concluyendo
que realizando ajustes en inspección de las aberturas de mallas al ingresar a planta,
muestreos en horas nocturnas y fines de semanas para mejor seguimiento, ajustar planes de
limpieza de las mallas, así como verificar la mejor abertura de las mallas y calibre, el estado
de los ductos, mayor supervisión del proceso entre otras como se muestra, en la figura 23
puede mejorar la calidad del producto fino Premium.
 106

Ahora se muestra el análisis de Pareto para el fino estándar

Cuadro 11: Tabla de Pareto para el Fino Estándar

N° % %
AREA CAUSAS CONTRIBUCION ACUMULADO
METODO 11 47,83 47,83
MAQUINA 5 21,74 69,57
MANO DE
OBRA 2 8,70 78,26
MATERIALES 3 13,04 91,30
MEDIO
AMBIENTE 2 8,70 100,00
TOTAL 23 100,00
(Fuente propia del autor)

Figura 37: Diagrama de Pareto para el fino Premium (Fuente propia del autor)

En la figura 37 se puede observar que los pocos vitales son: el método, la máquina y la
mano de obra, y los muchos triviales son los materiales y el medio ambiente, ambos finos
presentan los mismos problemas, como se muestra en la figura 26, la diferencia de una y
otra se le atribuye a la máquina donde la criba americana posee mayor inclinación, y trabaja
con un sistema de vibración donde la vibración no se transfiere hacia las demás mallas, y
los motores no son los originales, todas estas pueden ser las causas atribuibles a la baja
calidad del producto fino estándar.
 107

4.3.- Indicadores de gestión

En primer lugar el proceso de clasificación, es un punto importante que se debe atacar

en vista que es la etapa que posee mayor contacto con el cliente, es la imagen de la
empresa, donde directamente se satisface las exigencias de los clientes, tanto en calidad
como a los transportistas en cuanto a disponibilidad. Se requiere establecer variables de
control que nos permitan hacer seguimiento a las mejoras en esta área, cabe destacar que el
despacho depende directamente de la buena operación del proceso de clasificación, debido
a la disponibilidad del producto, la mala operatividad de esta área se traduce en aumento de
camiones en planta, despacho lento, como aumento en el tiempo de entrega del producto a
los clientes y posiblemente entrega de producto que no cumple con las expectativas del
cliente, por ello se desea evaluar todas las actividades de los procesos involucrados a través
de los diagramas de flujos ANSI, para detectar cuellos de botellas y nos permita establecer
que variables describen este problema y así medirlas y establecer su debido control y
seguimiento.

Se describirá el proceso de despacho de la empresa para detallar las variables críticas, y

la importancia de disponibilidad del producto que se traduce a la operación continua de las
cribas y la buena separación de los productos para obtener calidad.

En el cuadro 12 se describe el proceso de despacho a granel de la empresa Agregados

Livianos C.A y en el cuadro 13 se describe las actividades del despacho en sacos en vista
que este depende de la disponibilidad de los silos y es parte del despacho, se puede
observar en la figura 37 el diagrama ANSI del proceso donde se refleja el cuello de botella
del despacho.
 108

Cuadro 12: Descripción de las actividades del despacho a granel

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD A GRANEL
1 Inicio del proceso
2 Entrada de cliente a planta.
3 Departamento de comercial emite factura y orden de despacho
Supervisor verifica el material solicitado por el cliente según factura y orden
4
de despacho.
5 Verifica si la carga es a granel o en sacos
Si a granel, se ubica el camión en patio de almacenamiento o en los silos
6
según los inventarios de los silos.
Se verifica la cubicación del camión, si no está cubicado, se realiza la
7
medición del volumen del camión.
Si la carga es por silos de almacenamiento se solicita al operador para que
8
accione las cintas de llenado.
Si la carga es por patio, Se debe buscar al paylodero para que cargue el
8
camión con el material solicitado.
Una vez cargado los camiones tanto a granel como en sacos, se debe
9 verificar que la orden de despacho coincida la cantidad de material con la
facturación, y firmar la orden de despacho, para dar salida al cliente.
10 Fin de proceso
(Fuente propia del autor)

Cuadro 13: Descripción del despacho en sacos

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD EN SACOS

1 Inicio del proceso
2 Se revisa la planificación de los sacos según logística
Producción realiza la planificación de producción de sacos según
3
disponibilidad y logística.
Supervisar asigna al personal las actividades, para la producción de sacos,
4
llenar, cocer y empaletar los sacos
5 Montacarguista transporta el material para despacho
Una vez que el cliente ingresa a planta se organiza la carga según orden y
6
factura
7 Montarcarguista carga las paletas en el transporte
Una vez cargado los camiones tanto a granel como en sacos, se debe
8 verificar que la orden de despacho coincida la cantidad de material con la
facturación, y firmar la orden de despacho, para dar salida al cliente
8 Fin de proceso
(Fuente propia del autor)
 109

Figura 38: Diagrama ANSI del proceso de despacho de la empresa Agregados Livianos C.A (Fuente propia del autor)
 110

El despacho en la empresa se realiza tanto a granel como en sacos, ambos productos

provienen de los silos de almacenamiento. La empresa posee como sitios para almacenar
material los silos y el patio, en el patio es cuando se han llenado los silos, la demanda de
fino es tan alta que pocas veces se ha podido tener material almacenado en el patio, por lo
que los vehículos que ingresan a la empresa por fino, dependen de la producción por hora
de las cribas, una vez los mismos ubicados en la zona de carga, con disponibilidad de
material tardan 1 hora cargando, sin embargo, si no hay disponibilidad cargan según la
producción, promedio de 2 a 4 horas, dependiendo de la cantidad de fino que se esté
produciendo, como se observa en la figura 38 este es el cuello de botella en el área de
despacho.
Ahora bien analizando el proceso de la empresa como un todo, se tiene que el problema
de despacho se solventa si se aumenta la producción, pero el área de clasificación posee
limites en el flujo máximo que pueden manejar. La criba Pozzato puede manejar promedio
40 m3 por hora y la criba Americana 30 m3 por hora, un flujo total de alimentación de 70
m3/hora, Con un promedio del 50 % en fino, son 840 m3/día de fino, donde el 40% es fino
estándar (336 m3) y el 60 % es fino Premium (504 m3), con las granulometrías antes
expuestas, de manera que al hacer el fino estándar con una composición del fino premium
se obtienen 840 m3 de fino disponibles para el cliente. Existe otro proceso que forma parte
del despacho, la producción de sacos, al igual depende de la cantidad de material que se
cribe en el proceso de clasificación, debido a la poca disponibilidad de material, el material
se despacha en mayor proporción a granel, los clientes como ferreterías y tiendas, no
poseen material. Aunado a esta situación para poder tomar las mejores decisiones se
plantean los indicadores que se observan en el cuadro 14.
 111

Cuadro 14: indicadores de gestión del proceso de clasificación

Proceso Indicador Medición Objetivo Frecuencia
Monitoreo de
Despacho a Rendimiento del Volumen de material despachado rendimiento del despacho
granel despacho del fino de fino/ volumen total de material del fino con respecto al
Diario
despachado despacho a granel total
Volumen de material Monitorear la cantidad de 2 veces al
Clasificación Volumen de material/ t
clasificado material cribado día
Porcentaje de fino en
Monitorear la eficiencia 2 veces
Clasificación producto terminado en Granulometrías
de separación de la criba por día
criba pozzato
Porcentaje de fino en
Monitorear la eficiencia 2 veces al
Clasificación producto terminado en Granulometrías
de separación de la criba día
criba americana
E= Rp/ Rt

Rp = Cantidad de partículas de un
Eficiencia de la criba determinado tamaño recuperadas en un Monitorear el 2 veces al
Clasificación
Pozzato determinado producto rendimiento del equipo día
Rt = Cantidad de las mismas partículas
existentes en la alimentación

E= Rp/ Rt

Rp = Cantidad de partículas de un
Eficiencia de la criba determinado tamaño recuperadas en un Monitorear el 2 veces al
Clasificación
Americana determinado producto rendimiento del equipo día
Rt = Cantidad de las mismas partículas
existentes en la alimentación

(Fuente propia del autor)

 112

CAPÍTULO V

LA PROPUESTA

5.1.- Presentación de la propuesta

Una vez aplicado los diversos instrumentos como la encuesta, Ishikawa y Pareto, en
donde se muestra las causas principales de la variación de la calidad de los productos fino
en la empresa, se proponen una serie de estrategias, con la finalidad de obtener un solo
producto disponible en el mercado, que permita aumentar la disponibilidad del producto,
satisfaciendo la demanda, y mejorar la calidad del producto ofrecido a los clientes. Sin
embargo, esto debe ser realizado por etapas, debido a que hay planes de acción que son de
corto plazo que refleja cambios inmediatos en el producto, como son la abertura de las
mallas, flujos de alimentación y planes de limpieza de las mallas, mediano plazo y largo
plazo, como se muestra en los cuadros 15, 16, 17.

Se debe tener en cuenta que muchas de los problemas analizados en el proceso de

clasificación poseen como solución planteamientos que deben analizarse desde un punto de
vista macro, a Agregados Livianos como empresa, y no solo en el área de clasificación para
que los cambios efectuados perduren en el tiempo, y haya una continuidad en la toma de
decisiones y mejoras en el proceso, por ello se hace una matriz DOFA de la empresa. De
esta manera se observa las debilidades como empresa, así como sus fortalezas.

.
 113

5.2.- Plan de acción

Se muestran los siguientes planes de acción a corto, mediano y largo plazo para mejorar la calidad de los productos finos.

Cuadro 15: Plan de acción a corto plazo

Plan de acción a corto Actividades Responsable Tiempo

plazo
1.1. Calibrar envase de muestreo con analista de calidad.
1.2. Realizar tabla de medición que relacione volumen y flujo de
alimentación.
1.3. Establecer la corrida de flujo desde 40 m3 hasta 80 m3.
1) Establecer flujo de 1.4. Supervisor debe de cerrar la compuerta de entrada de material a
alimentación óptimo la cinta C-13.
que garantice la 1.5. Detener la cinta y medir con una cinta métrica un metro de la Supervisor y 1
calidad que se longitud de la cinta C-13. analista de semana
requiere y verificar el 1.6. Recolectar el material que ocupa el volumen de 1mt. calidad
flujo de alimentación 1.7. Medirlo a través del envase facilitado por el analista de calidad.
a las cribas en dos 1.8. Supervisor activar cinta C-13.
turnos diarios. 1.9. Analista tomar muestra de los productos finos con este flujo.
1.10. Repetir la operación hasta obtener un flujo de 80 m3.
1.11. Construir la curva de flujo de alimentación y el porcentaje de
granulometría de los productos finos.
1.12. El flujo que se obtenga mejor granulometría es el flujo óptimo.
1.13. Realizar muestreo con el mismo procedimiento con una
frecuencia de 1 vez en dos turnos diarios.
 114

2.1.- Los coordinadores de mantenimiento deben de realizar un

diagnóstico de las fallas de las estructuras de los bajantes del material
Gerencia de
clasificado a los silos presentarlo a la gerencia de mantenimiento. Producción y
2) Establecer cambio de mantenimiento- 2
estructuras de ductos 2.2.- la gerencia de mantenimiento plantea las reparaciones a la Coordinador de semanas
o bajantes, para gerencia de producción para programar parada sin afectar el despacho mantenimiento-
evitar derrames y gestionar la aprobación de recursos. soldadores

3.1.- Gerente de producción establecer una frecuencia de

limpieza, que puede ser una hora diaria a las 7:00 am, y realizarse
independiente de las condiciones de despacho.

3.2.- El operador de clasificación debe al ingresar al turno, parar Gerente de 1

3) Establecer un plan de las cribas. producción – semana
limpieza de mallas Operadores de
3.3.- Con ayuda de un martillo eléctrico se aplicará vibración a clasificación
cada malla, a su vez le permitirá inspeccionar el estado de las mallas,
posibles roturas para evitar la contaminación de los productos a
despachar y anticipar los cambios de mallas a mantenimiento.
 115

Cuadro 16: Plan de acción a mediano plazo

Plan de acción mediano Actividades Responsable Tiempo

plazo
1.1.- Diagnóstico del tamaño de malla, tamaño de abertura y calibre
de la malla actuales de la criba Americana
1.2.- Contactar el proveedor de las cribas para asesoría y
facilite el manual de diseño y operación de la criba Americana.

1.- Cambio de mallas de la 1.3.- Establecer con el proveedor las mallas adecuadas según Gerente de
criba Americana por las diseño, para solicitar su compra. mantenimiento
mallas que especifican en el y producción – 1 año
manual de diseño. 1.4.- Una vez obtenido las mallas, programar con departamento
mantenimiento mecánico la sustitución de las mallas nuevas en la de compras
criba.

1.5.- Realizar pruebas industriales en conjunto con calidad para

monitorear calidad del producto.

1.6.- Realizar el levantamiento de datos técnicos de la criba

Americana, y de la criba Pozzato, estableciendo un equipo de trabajo
de mantenimiento destinado para ello.

(Fuente propia del autor)

 116

Cuadro 17: Plan de acción a largo plazo

Plan de acción a largo plazo Actividades Responsable Tiempo

1.1.- El departamento de planificación deberá realizar la

búsqueda de proveedores y cotizaciones de cribas.
Gerencia de
1.- Sustitución de la criba Americana por 1.2.- Las cotizaciones deberán mostrarse en reunión a las Mantenimiento 4 años
una criba del mismo modelo que la gerencias involucradas para llevar la propuesta ante la –
pozzato. junta directiva de la empresa para aprobación planificación-
Gerencia de
planta- Junta
Directiva

(Fuente propia del autor)

 117

5.3.- Análisis costo/beneficio

De los diferentes planes mostrados con anterioridad se muestra el beneficio de

efectuarlos a nivel de ganancias costos. En el siguiente cuadro se muestra el beneficio de
cambiar el Fino Estándar a Fino Premium, teniendo una producción de un solo fino al
mercado.
Cuadro 18: Beneficio de unificar los productos finos

ANÁLISIS BENEFICIO
Actual (2011)
Costo Fino Premium Bs/m3 500
Costo Fino Estándar Bs/m3 300
Producción Fino Premium m3/mes 12.096
Producción Fino Estándar m3/mes 8.064
Ganancia en ventas Fino Premium Bs 6.048.000
Ganancia en ventas Fino Estándar Bs 2.419.200
Total ganancia Bs/mes 8.467.200
Total ganancia Bs/año 84.672.000
Beneficio
Costo Fino Bs/m3 500
Producción Fino m3/mes 20.160
Ganancia en ventas Fino Bs/mes 10.080.000
Total ganancia Bs/año 100.800.000

Total ganancia al efectuar

propuesta Bs/año 16.128.000

Los precios por metros cúbicos de material fueron tomados de la lista de precios de
Aliven año 2011, se muestra en los anexos, con estos precios se calculó las ganancias
obtenidas anualmente con el Fino Estándar y el Fino Premium resultando un total de
84.672.000 Bs. Al realizar el cambio de los productos el fino estándar se comenzaría a
vender con precio de Fino Premium, por lo que la ganancia anual sería de 100.800.000 Bs,
con una ganancia neta de 16.128.000 Bs, con respecto al escenario anterior.

Para poder realizar esto se debe cumplir a cabalidad por lo menos los planes de corto y
mediano plazo que se muestran sus costos estimados a continuación.
 118

Cuadro 19: Costos estimados de los planes de acción

Unidad
Planes de acción Unidad Costo Bs Costo Bs Costo $
requerida
Plan de acción a corto plazo
Establecer flujo de alimentación óptimo que garantice la calidad que se requiere
0 0 0 0
y verificar el flujo de alimentación a las cribas en dos turnos diarios.
Establecer cambio de estructuras de ductos o bajantes, para evitar derrames
Para realizar el cambio de estructura se requiere es soldadura
Láminas de hierro 1/4 " 1 750 3 2250
Electrodos 6010x 1/8 1 Kg 24 20 480
Mano de obra 1 981 2 1962
Costo total del trabajo 4692
Establecer un plan de limpieza de mallas 0 0 0 0
Costo total a corto plazo 4.692
Plan de acción a mediano plazo
Cambio de mallas de la criba Americana por las mallas que especifican en el
manual de diseño.
Contactar proveedor 6000
Asesoría 6000
Costo de malla de calibre 2.3mm de acero al manganeso 1 1481 9 13329
Mano de obra 1 981 4 3924
Costo total a mediano plazo 29.253
Plan de acción a largo plazo
Sustitución de la criba Americana por una criba del mismo modelo que la
Pozzato.
Criba vibratoria 1.955.880,80 454.856
(Fuente propia del autor)
 119

En el cuadro anterior se muestra que el plan de acción a corto plazo genera un costo
estimado de 4.692 bs, asumiendo que la reparación de los ductos se pueda ejecutar con un
soldador y un ayudante, dos personas como mano de obra. Este trabajo se debe de realizar
un fin de semana serían dos día de sobretiempo en turnos de 8 horas, en vista que no se
puede efectuar el trabajo en horas de la semana para no demorar el despacho. Los
materiales a utilizar son estimados y datos facilitados por la unidad de compras de la
empresa.
El plan de acción a mediano plazo, requiere de una inversión mayor, sin embargo, se
deben hacer ambos planes como se indican, para lograr unificar los finos. Los costos de
asesorías y mallas fueron facilitados por la unidad de compras, son precios para el año
2012-2013. La mano de obra facilitada por la unidad de Mantenimiento Mecánico, de
cuatro personas que habitualmente se requieren para este trabajo, el mismo se haría un fin
de semana por lo que se genera 16 horas de sobretiempo para cada empleado. Los costos de
as horas fueron facilitados por la unidad de Recursos Humanos. En cuanto al reemplazo de
las mallas, los precios son para una malla. Cada piso de la criba está conformado por un
cedazo, este cedazo posee tres mallas y a su vez serían tres pisos, de allí que se refleja un
costo de nueve mallas. Totalizando un costo total estimado de 29.253 Bs y una ganancia de
100.800.00 Bs. Bajo este análisis sencillo es viable realizar la inversión.

El tercer plan de acción es un plan a largo plazo, se coloco un tiempo estimado de

cuatro años para su ejecución, sin embargo, este requiere de mayor inversión, una inversión
estimada de 454.856 $ data del año 2012 (ver anexo) y de 1.995.880,8 Bs (se empleó
conversión del año 2012 de 4,3 Bs/$). Esta inversión requiere de otro análisis, debido a que
la capacidad instalada aumenta de un flujo promedio de 65 m3 a uno promedio de 120
m3/h, ya que esta criba posee la capacidad de procesar la misma capacidad de la Pozzato,
así los ingresos de la empresa serían mucho mayores, al producir 1281 m3/día de Fino,
mayor a los 672 m3 de fino al día actuales. Se coloca como un plan de acción a largo plazo,
ya que generaría altos ingresos a la empresa que iría de la mano con una serie de mejoras
que permiten garantizar la continuidad en los planes, este análisis se presenta en la
siguiente matriz DOFA, ya que la empresa posee como debilidad de no poseer continuidad
en la toma de decisiones.
 120

Cuadro 20: Análisis DOFA de la empresa Agregados Livianos.

 121

Como se reflejó en el estudio del problema, existen muchas debilidades que

deben atacarse con mayor atención y requieren de mayor tiempo, para que los
cambios efectuados perduren en el tiempo, y permita incrementar la productividad del
proceso y calidad del producto de clasificación, como de la empresa y se mantengan,
las políticas y controles implementados, y den garantía a la propuesta de largo plazo
que requiere de mayor inversión.

Estas propuestas planteadas en la matriz DOFA, más que un plan de acción son
recomendaciones que permitirán aumentar el nivel de preparación del personal antes
ingresar a la empresa, a su vez de poseer personal preparado para adaptarse a los
cambios y mejoras como lo son la descripción de cargos, programas de selección del
personal, plan de integración de la empresa, mantener un programa de formación y
capacitación del personal y otras que permitirán orientar a la empresa hacia un
crecimiento como lo son; la creación de un departamento de control de calidad, un
departamento de desarrollo de proyectos y levantamiento técnico de los equipos,
nuevas tecnologías en instrumentación y medición de variables de control, entre otros
que se pueden observar en el cuadro 20, esto permitirá que halla sinergia en los
trabajos y halla continuidad en las mejoras planteadas.
 122

CONCLUSIONES

En el proceso de clasificación de la empresa agregados livianos se puede citar

lo siguiente:

- El fino obtenido por la criba Pozzato posee una composición de fino promedio
de (80,46 +- 6,72) % y la criba americana una composición de fino de (69,35 +-
7,8) %, por lo que se concluye que la criba pozzato permite obtener un producto
de mejor calidad que la criba americana. Ambas productos poseen mucha
variabilidad en la composición de fino. Se encuentra alejada la composición
requerida de 95 % de fino y los datos poco se mantienen.

- Se concluye del diagnóstico que al aumentar el flujo de alimentación a las cribas

aumenta el contenido de retenido de los productos no deseados en el fino, como
lo son medio y la arena y disminuye el porcentaje de retenido de fino, y la
cantidad de fino recuperada a la salida de la criba (% de retenido) disminuye al
aumentar el flujo de alimentación.

- Del diagnóstico del proceso se obtiene que se debe estudiar en mayor detalle
las causas que producen la elevada variabilidad, se detalla que el proceso es
inestable.

- Se concluye que para mejorar la calidad del producto en el proceso de

clasificación se debe atacar principalmente el método, la máquina y la mano de
obra, por lo que se debe:

- Hacer inspecciones en las aberturas de mallas, muestreos en horas nocturnas

y fines de semana para mejor seguimiento, ajustar planes de limpieza de mallas,
 123

estado de los ductos, mayor supervisión en el proceso, y un punto esencial en la

criba americana la inclinación y el sistema de vibración.

- Realizar los indicadores que permita controlar y hacer seguimiento al proceso

de clasificación, tales como: rendimiento de despacho a granel, porcentaje de fino
en criba americana y pozzato, y eficiencia de ambas cribas.

- Al ejecutar los planes de acción a corto plazo y mediano plazo, garantiza un

beneficio de 100.800.000 Bs/año, con respecto a la actual situación que genera
una ganancia de 84.672.000 Bs/año comparado con los costos del plan de acción
de corto plazo de 4.672 Bs y el de mediano plazo de 29.253 Bs, es viable la
propuesta y mejora la calidad del producto

- La empresa actualmente presenta grandes debilidades, carece de adecuados

sistemas de calidad, mantenimiento preventivo ineficiente, no presenta adecuada
atención al cliente, el área de recursos humanos presenta inadecuada motivación
como ausencia de evaluación por metas y evaluación de los procesos. No posee
un levantamiento técnico de información, las recomendaciones dadas en conjunto
con el plan de acción definido ayudara a la empresa en obtener una mejor calidad
en sus productos, mayor disponibilidad de los mismos, y los más importante que
el mismo sea sostenible en el tiempo.

- Se debe tomar en cuenta los planes de acción a corto plazo y mediano plazo
debido a que estos, son las que nos llevara a obtener un solo producto fino de
ambas cribas, sin embargo, el plan de acción de largo plazo deberán ejecutarse,
tomando en cuenta las recomendaciones para que los cambios realizados perduren
en el tiempo, ya que es una inversión elevada alrededor de 454.856 $, de esta
manera no se pierde los cambios ejecutados en los equipos al cambiar de
 124

gerencias, con esto ayudara a implementarse una política de trabajo que perdure
en el tiempo, y así sea un proceso mejorable que se puede obtener la trazabilidad
del proceso. Deben de trabajar todos los departamentos en conjunto para que se
pueda llevar a cabo las recomendaciones dadas en el estudio DOFA de la empresa
en general. Este plan de acción de largo plazo necesitará del apoyo de la gerencia
general y de la junta directiva para llevarse a cabo, debido a la elevada inversión
que involucra. Al llevar a cabo tanto los planes de acciones como las
recomendaciones se podrá llevar a cabo los indicadores que permitirá controlar el
proceso.
 125

RECOMENDACIONES

Es de vital importancia que la empresa Agregados Livianos lleve a cabo las

estrategias propuestas en el plan de acción mencionado en el capítulo V, para
lograr unificar los productos finos y aumentar la disponibilidad de material,
aunado la alta demanda que tiene actualmente el mercado de agregado. A
continuación ofrecemos las recomendaciones finales para la adecuada
implantación del plan estratégico:

Crear manuales de normas y procedimientos tales como documentos: que

reúnan normas internas, procedimientos, reglamentos. Directrices y formatos de
la que todos los empleados deben tener conocimiento. De esta manera se
establece una política de trabajo en la empresa que perdure en el tiempo
independiente de las personas que se encuentren en el momento.

Realizar monitoreo periódico de las estrategias propuestas en marchas,

mediante los indicadores de gestión propuestos para el área de clasificación, con
el fin de verificar la efectividad de las mismas y el cumplimiento del objetivo
propuesto para la organización.

Estimular e incentivar a los trabajadores, la descripción de cargos y establecer

metas por trabajador. La motivación es un punto esencial para el manejo del
recurso humano, se redundara en múltiples beneficios en términos de un personal
comprometido e involucrado con la gestión.

Se debe de tomar muy en cuenta el estudio de nuevas tecnologías, en el área de

clasificación. Que permitirá obtener grandes beneficios en cuanto a rapidez de
despacho (disponibilidad de productos) como calidad de los productos vendidos
en la empresa.
 126

Se debe estudiar la opción de colocar equipos de medición de mayor precisión, en

vista que para controlar y llevar a cabo los indicadores, se debe tener una medida
precisa de las variables en estudios, flujo de alimentación a las cribas y flujos de
salida de las cribas.

Principalmente se debe estudiar la abertura y calibres de las mallas en vista que

influye directamente en el tamaño de partículas obtenido en el producto final.

Crear un departamento de recursos humanos, que posea el área de captación,

reclutamiento del personal, formación y capacitación constante, que permitirá un
crecimiento en los conocimientos de la empresa. Así como la creación de los
departamentos de control de calidad y el departamento de desarrollo de proyecto y
levantamiento técnico de los equipos y procesos, garantizará el histórico de data,
como la implementación de protocolos e instructivos.

Establecer condiciones óptimas de almacenaje del producto una ve vendido y

realizarle seguimiento para controlar condiciones del producto fuera de planta.
 127

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Edición electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/

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http://cambiobolivardolar.com/dolar-paralelo-2012/,
http://inmueblescaracas.com.ve/tips/bolivardolar.htm
[Consulta: 2016, Agosto 30].

3.- COVENIN: 273: 1998. Concreto, mortero, y componentes. Terminología. Primera

revisión.

4.- COVENIN: 277:2000. Concreto. Agregados. Requisitos. Tercera revisión.

5.- COVENIN: 255:1998. Agregados. Determinación de la composición

granulométrica. Primera revisión.

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http://www.parro.com.ar/definicion-de-canto+rodado. [2012, Noviembre 15]

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México: PEARSON EDUCACION. Disponible:
https://sites.google.com/site/yhrojas6/ [consulta: 2012, agosto 25]

8.- Falótido, A. (2009). Plan estratégico para una pequeña empresa (PYME) de
fabricación y comercialización de muebles. Trabajo de grado de maestría en
ingeniería industrial, Universidad de Carabobo. Valencia.
 128

9.- Joseph M, Juran. (2001). Manual de calidad. Volumen III. Quinta edición. Mc
Graw Hill. España.

10.- Martínez, L. (2009). Plan estratégico de acciones correctivas y preventivas para

el sistema de gestión de calidad en el área de torques de una empresa ensambladora
de vehículos. Trabajo de grado en ingeniería industrial. Universidad de oriente.
Barcelona.

11.- Manual de trituración y cribado. MetsoExpectResult. 3 era edición.

12.- Ramírez, Jenny. Validez y confiabilidad de la escala de autonomía del índice de

características del trabajo de enfermería. Bogotá, 2013. Tesis de grado (Magíster en
enfermería). Universidad de Colombia. Facultad de enfermería. p: 57, 58,59.
Disponible: http://www.bdigital.unal.edu.co/11361/1/05539621.2013.pdf [Consulta:
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13.- Reyes, O. (2012), Formulación de una estrategia de fomento cultural enfocada

en principios de la calidad para centros escolares. Trabajo de maestría en sistema de
calidad, Universidad Católica Andrés Bello. Caracas.

14.- Rodríguez, A. (2012). Propuesta de un sistema de gestión de acciones

correctivas y preventivas basado en la norma ISO 9001:2008 y las buenas prácticas
de manufactura. Trabajo de grado para especialista en sistema de calidad,
Universidad Católica Andrés Bello. Caracas.

15.- Rojas L y Morales F. (2009). Auditoría ambiental del proceso de obtención de

Agregados Livianos con incorporación de materiales peligrosos recuperables.
Ambioconsult: información técnica. 13.- Serna Gómez, H. (2008). Gerencia
 129

estratégica- teoría- metodología. Alineamiento. Implementación y mapas

estratégicos. Índices de gestión. (10 ediciones). Bogotá DC: 3R Editores. Disponible:
https://sites.google.com/site/yhrojas6/ [consulta: 2012, septiembre 15].

16.- Sistemas de cribado. [Página web en línea]. Disponible:

http://www.sistemasdecribado.com/ListaPreciosFebrero2012.pdf. [Consulta: 2016,
Agosto 30]

17.- Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2011). Manual de Trabajos

de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. (4ta Edición). Caracas:
FEDUPEL.

18.- Veliz C., A. (2012). El investigador exitoso: Competencias y estrategias. (1 era

edición). Caracas: MJ Editores.

19.- Wikipedia. La enciclopedia libre. [Página Web en línea]. Disponible:

http://es.wikipedia.org/wiki/Fueloil. [Consulta: 2012, noviembre 15]
 130

ANEXOS
7.1- Formato de la encuesta realizada al personal de producción, mantenimiento y
calidad.

AYUDENOS A MEJORAR EL PROCESO DE

CLASIFICACIÓN
TU OPINION CUENTA

Dedique unos minutos a completar esta pequeña encuesta.

Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y serán utilizadas únicamente para mejorar
el proceso de clasificación
Esta encuesta dura aproximadamente 20 minutos.

1.- Departamento al cual usted trabaja?

troducción Calidad aantenimiento

2.- Valoración de los factores que originen la presencia de otros productos en los productos finos
tor favor valora del 1 al 5 ( Donde 5 es "Totalmente de acuerdo", 4 es " de acuerdo", 3 es
" neutral", 2 es " desacuerdo" y 1 " totalmente en desacuerdo" ) las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
1 La principal causa son las mallas rotas
2 La presencia de mallas obstruidas
3 El material presenta elevada humedad
4 Aberturas de mallas no adecuadas
5 Los ductos y bajantes se encuentran obstruidos o rotos
6 Calibre de las mallas no apropiada
7 Flujo de alimentación elevado
8 aaterial de elaboración de la mallas no apropiado
9 Derrame de material

3.- Valoración sobre la diferencia en las granulometrías de los productos finos. tor favor valora
del 1 al 5 ( Donde 5 es "Totalmente de acuerdo", 4 es " de acuerdo", 3 es " neutral", 2 es
" desacuerdo" y 1 " totalmente en desacuerdo" ) las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
1 El diseño de las cribas son diferentes
2 Los flujos de la cribas son diferentes
3 El sistema de vibración de la criba americana es ineficiente
4 Elevada inclinación de la criba americana
5 aotores de la criba americana no son originales
6 Alimentación inadecuada a la criba americana
7 Diseño de la criba americana no apropiada para el tipo de
material trabajado
 131

4.- Valoración de nuevas tecnologías en el proceso de clasificación. Por favor valora del 1 al 5
( Donde 5 es "Totalmente de acuerdo", 4 es " de acuerdo", 3 es " neutral", 2 es " desacuerdo"
y 1 " totalmente en desacuerdo" ) las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
1 Se necesita invertir en los equipos de clasificacion
2 Los diseños de las cribas no son apropiada para la demanda actual
3 Se requiere actualizar las cribas a nuevas tecnologias

5.- Valoración de la supervision en el proceso de clasificación. Por favor valora del 1 al 5

( Donde 5 es "Totalmente de acuerdo", 4 es " de acuerdo", 3 es " neutral", 2 es " desacuerdo"
y 1 " totalmente en desacuerdo" ) las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
1 El supervisor posee elevada carga de trabajo
2 La supervision es ineficiente
3 Se requiere mayor cantidad de personal
4 Se requiere un operador solo para el área de clasificación

6.- Valoración de los parámetros del control de proceso de clasificación. Por favor valora del 1
al 5 ( Donde 5 es "Totalmente de acuerdo", 4 es " de acuerdo", 3 es " neutral", 2 es "desacuerdo"
y 1 " totalmente en desacuerdo" ) las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
1 Desconocimiento de las especificaciones de calidad de los produc
tos fino premium y fino estándar
2 Poca frecuencia de muestreo granulométrico en horas diurnas
3 Inexistencia en el muestreo granulométrico los fines de semana
y horas nocturnas
4 Desconocimiento de las especificaciones de calidad de las mallas
que poseen las cribas
5 La medida del flujo de alimentación a ambas cribas es imprecisa
6 No se realiza chequeo de las especificaciones de las mallas que
ingresan a planta
7 Desconocimiento de los parámetros de diseño e instalación

7.- Valoración de manuales y procedimientos escritos del proceso de clasificación. Por favor
valora del 1 al 5 ( Donde 5 es "Totalmente de acuerdo", 4 es " de acuerdo", 3 es " neutral", 2 es
"desacuerdo" y 1 " totalmente en desacuerdo" ) las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
1 Ausencia de manual de diseño e instalación de las cribas
2 Ausencia de hoja técnica del equipo
3 No se posee estandarización en los procedimientos para la toma
de muestra
 132

8.- Valoración de los planes de mantenimiento. Por favor valora del 1 al 5 ( Donde 5 es "Totalmen
te de acuerdo", 4 es " de acuerdo", 3 es " neutral", 2 es "desacuerdo" y 1 " totalmente en desa
cuerdo" ) las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
1 Los planes de mantenimiento no se cumplen
2 El proceso de clasificación posee plan de mantenimiento
3 Existe trazabilidad al ejecutar algun cambio en el equipo
4 La limpieza de malla se rige por medio de un plan
5 El procedimiento de limpieza de malla es adecuado

9.- En caso de haber repondido que no se cumple con los planes de mantenimiento. Valore del 1
al 5 ( Donde 5 es "Totalmente de acuerdo", 4 es " de acuerdo", 3 es " neutral", 2 es"desacuerdo"
y 1 " totalmente en desacuerdo" ) las posibles razones en las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
1 Elevada demanda del material, una parada significaría poca
disponibilidad
2 Equipo de mantenimiento no optimiza tiempo de ejecución de los
trabajos
3 Equipo de producción no autoriza la intervención de los equipos
4 Poca disponibilidad de personal para ejecutar las actividades

10.- En caso de haber repondido que no se cumple con los planes de limpieza. Valore del 1
1 al 5 las posibles razones por la que ocurren. (Donde 5 es "Totalmente de acuerdo" y 4 es
"de acuerdo", 3 es " neutral", 2 es " desacuerdo" y 1 " totalmente en desacuerdo" )las siguientes
afirmaciones: 1 2 3 4 5
1 Elevada carga de trabajo del operador
2 Procedimiento inadecuado de limpieza de mallas
3 Elevada demanda del material, una parada significaría poca
disponibilidad el producto.

11.- Tiene alguna sugerencia de mejora para el proceso de clasificación de la empresa

Agregados livianos C.A
 133

7.2.- Lista de precio de cribas vibratorias.

 134

7.3.- Sueldos de personal para año 2012-2013.

Cuadro 21: Tabulador Agregados Livianos 2012-2013

DESCRIPCIÓN sueldo de personal

MODALIDAD CONTRATADO FIJO

CARGO OPERADOR OPERADOR

CANTIDAD DE PERSONAL 1 1
SALARIO BÁSICO DIARIO 279,35 310,39
SALARIO BÁSICO SEMANAL 1396,75 1551,95
COSTO HORAS EXTRAS
DIURNAS COSTO/HORA 55,17 61,30
NOCTURNAS COSTO/HORA 81,97 91,08
CANTIDAD DE HORAS EXTRAS
DIURNAS
NOCTURNAS
COSTO TOTAL HORAS EXTRAS
DIURNAS 0 0
NOCTURNAS 0 0
DÍA DE DESCANSO 279,35 310,39
COBRO SEMANAL NETO 1955,45 2172,73
COBRO MENSUAL NETO 8379,10325 9310,14805
(Fuente de Recursos Humanos Aliven)

Cuadro 22: Costo generado por 1 personal/ 1 día sobretiempo

Descripción Personal fijo

CANTIDAD DE PERSONAL 1

SALARIO BÁSICO DIARIO 310,39

SALARIO BÁSICO POR TURNO

SALARIO BÄSICO SEMANAL 1551,95

COSTO HORAS EXTRAS
DIURNAS COSTO/HORA 61,30
NOCTURNAS COSTO/HORA 91,08
CANTIDAD DE HORAS EXTRAS 16
DIURNAS 8
COSTO GENERADO POR 1 PERSONAL /1 DÍA
SOBRETIEMPO 981
(Fuente propia del autor)
 135

7.4.- Diagrama de flujo del proceso de Aliven.

SL M
AGUA
SL -
- 02
S-04
01
C-12N
C-0 M-02 M A-01
M-01 C-05
M3-L2
C-02
C-11N C-14
C-301 C-03
C-302 M3-L1
L-02 C-15
R-02
L-01 SL- C-16
ARCHLLA C-10N 04
C-08 C-10 SL-
R-01 03
C-04 E-02
C-06
FUEL OHL
E-01

AHRE
PRHMARHO

GAS CLA-01
METANO CT-02 S-05 M

C-19
AGUA
E-04 C-23 C-10

H-02 HORNO 2 M

C-19 M
M
CO-02-PARRLLLA DE ENCRLAMLENTO
E-03
C-23
M M M
S-02 S-03
C-10
S-01
H-
02
H-
03
H-01 HORNO 1 M POLVHLLO

TOUT
M
VENANT S-06 M
CT-01 CO-01-PARRLLLA DE ENCRLAMLENTO
C-13 GRUESO
MAYOR
CLA-02 C-12
M M M
B-01
M TOUT VENANT
SL-05
SL-06 SL-09 SL-07
SL-08
ANEXA M-07 C-11A C-11
C-8 GRUESO
M-10 CLASHFHCADO
M-07
M-06 ANEXA M-09 MOLHDO
M-09
FHNO
M-08
BOMBLTA MEDHO
C-17 PRLNCLPALDE DESPACHO
ARENA

Diagrama de proceso de Agregados Livianos C.A ESCALA:S/E UBLCACLÓN: CHARALLAVE NOTAS: ELABORADO POR: LND.BETSY ARU
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Descripción de equipos

Equipos
C-0X Cintas transportadoras de material en el proceso
R-01 Rompeterrón línea 1
R-02 Rompeterrón línea 2
SL-01 Silo de almacenamiento línea 1 de preparación
SL-02 Silo de almacenamiento línea 2 de preparación
M-01 Cinta de extracción del silo de almacenamiento línea 1
M-02 Cinta de extracción del silo de almacenamiento línea 2
M3-L1 Alimentador al laminador línea 1
M3-L2 Alimentador al laminador línea 2
L-01 Laminador línea 1
L-02 Laminador línea 2
E-01 Empastadora línea 1
E-02 Empastadora línea 2
SL-03 Silo de almacenamiento línea 1 de maduración
SL-04 Silo de almacenamiento línea 2 de maduración
E-03 Empastadora de maduración línea 1
E-04 Empastadora de maduración línea 2
H-01 Horno 1
H-02 Horno 2
CT-01 Torre acondicionadora de gases horno 1
CT-02 Torre acondicionadora de gases horno 2
S-04 Silo azul recuperadora de polvillo
S-05 Electrofiltro horno 1
S-06 Electrofiltro horno 2
FLA-01 Chimenea horno 1
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FLA-02 Chimenea horno 2

CO-01 Parrilla de enfriamiento horno 1 o enfriador con aire
CO-02 Parrilla de enfriamiento horno 2 o enfriador con aire
S-01 Separador o criba giratoria
S-02 Separador o criba Americana
S-03 Separador o criba Pozzato
B-01 Cono de la cinta C-13 o recepción del tout venant de la criba giratoria
SL-05 Silo de almacenamiento de material hacia el despacho (Arena)
SL-06 Silo de almacenamiento de material hacia el despacho (Fino)
SL-07 Silo de almacenamiento de material hacia el despacho (Molido)
SL-08 Silo de almacenamiento de material hacia el despacho (Medio)
SL-09 Silo de almacenamiento de material hacia el despacho (Fino)
M-06 Cinta extractora del silo de almacenamiento
M-07 Cinta extractora del silo de almacenamiento
M-08 Cinta extractora del silo de almacenamiento
M-09 Cinta extractora del silo de almacenamiento
M-10 Cinta extractora del silo de almacenamiento
Anexa Cinta anexa a la extractora M9, distribución de material al despacho
M9
Anexa Cinta anexa a la extractora M7, distribución de material al despacho
M7