Autoconocimiento y Autocrítica

Autoconocimiento y autocrítica
Clase 3: Competencias: variable clave de un líder coach

Curso: Coaching
La autoestima o la imagen personal es la interpretación que la persona hace de sí misma: lo que

vale, de lo que se le valora, de lo que es capaz de hacer. Esta interpretación se fabrica en la
inteligencia, muchas veces de manera inconsciente, como resultado de lo que la persona va
conociendo de sí mismo mediante la información que recibe, las observaciones que realiza, o a
través de la propia experiencia. La autoestima surge de la comparación entre cómo se ve uno a
sí mismo y cómo cree que debería ser. El resultado de esta comparación puede ser más o menos
positivo o negativo dando lugar a una mayor o menor autoestima.
La autoestima no es necesariamente única y homogénea, sino que puede presentar

diversas capas: algunas más universales (por ejemplo, considerarse mejor que otros por ser de
una nacionalidad especifica o por su formación), y otras más contextuales (por ejemplo,
considerarse experto en un deporte, pero no en otros). En general, hay una tendencia
inconsciente a mantener una buena imagen personal, mientras esta imagen sea sostenible. En
principio esto no es malo, siempre que no derive en una falta de realismo o una rebaja del nivel
de comparación o referente. La autoestima tiene una importancia crítica en el desarrollo de las
competencias por dos motivos:
Afecta por un lado a la A la actitud de mejora

capacidad para buscar y personal.
aceptar el feedback.
Nos centraremos ahora en el primer aspecto, dejando el tema de la actitud de mejora

para el capítulo de liderazgo personal.
Independientemente de lo positiva o negativa que sea la autoestima, esta puede tomar
una postura más o menos autosuficiente. La persona autosuficiente es la que está centrada en
el feedback externo. No está necesariamente aislada de lo que la rodea, pero interpreta todos
los datos que le llegan según su propia imagen, y rechaza toda la información, consejo o
experiencia que ponga en peligro esa imagen personal. La autosuficiencia tiene una base
psicológica en el miedo al cambio, aunque se disfrace en ocasiones de falsa sabiduría. En
cualquier caso, la autosuficiencia produce un alejamiento de la realidad que conduce a la
incapacidad para el autoconocimiento y, por tanto, para el aprendizaje. Lo contrario a la
autosuficiencia es la autocrítica: la capacidad de mantenerse abierto al feedback externo con la
intención de evaluar de modo realista la imagen personal. La autocrítica tiende a reducir lo que
se llama la zona ciega en el modelo de la ventana de Johary. Este modelo, elaborado por los
psicólogos Joe Luft y Harry Ingham, distingue cuatro zonas de conocimientos de uno mismo.
La zona abierta es aquella información sobre mí que yo conozco y que otros también conocen.
La zona oculta es aquella información sobre mí que yo conozco y que otros no también
conocen.
Si por algún motivo me parece oportuno, puedo pasar esta información a la zona abierta
y comunicarlo a los demás.
La zona inconsciente es aquella información sobre mí que no es conocida por mí ni por los
demás.
La zona ciega es aquella información sobre mí que otros conocen, pero yo no.
Hay mucha más información de la que aparece en la zona ciega de las personas. La
autocrítica, como hemos indicado, facilita pasar información de la zona ciega a la abierta.
Podemos distinguir dos tipos de autocrítica: pasiva y activa. La autocrítica pasiva consiste
en escuchar y acoger el feedback. Como hemos apuntado antes, la autosuficiencia disminuye la
capacidad de autocrítica pasiva. La autocrítica activa consiste en buscar activamente el feedback
sobre uno mismo, pensando en las personas más adecuadas para darlos en cada momento.
Los directivos tienen doble peligro a la hora de recibir feedback; por un lado, el pasivo ‒
especialmente el que viene de los subordinados‒ puede estar alterado. Esto es escialmente así
cuando la autosuficiencia del jefe es conocida y nadie está dispuesto a decir la verdad porque
saben que no serán escuchados. Por otro lado, cuesta más pedir feedback honestos sobre uno
mismo cuando ese uno es el jefe. De hecho, es muy preocupante constatar que, en muchas
organizaciones, el peor informado de cómo hace las cosas es el propio general. Esto es
peligroso, puesto que cuanto más arriba está la persona en la estructura jerárquica, más
importante es que disminuya su ventana ciega para tomar mejores decisiones.

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