Unidad 7

MODELOS ESTRUCTURALES

Elementos que inciden sobre estructura → complejidad (partes que interactúan y se

relacionan con organización) | tamaño (clientes, activos, mercado, empleados) | sector
económico (tipo de actividad) | cultura | historia organización (centros de poder) |
producto / servicio elaborado | entorno (contexto) | sociedad | antigüedad.

Factores a considerar en el diseño de estructura

→ internos
1) Estrategia: La estructura se relaciona con la estrategia, se crea para cumplir con
los objetivos organizacionales, y la estrategia indica el cómo lograrlos. Los cambios
en la estrategia originan cambios en la estructura de la organización (para apoyarla).
Existen diseños estructurales que funcionan mejor con determinadas estrategias.
2) Tamaño de la organización: Afecta la estructura. Por ejemplo, las más grandes
suelen tener mayor especialización, departamentalización, reglas
3) Tecnología: podemos conocer la tecnología que tiene una organización a su
funcionamiento (procesos, elaboración de productos) en el diseño de su estructura.
Esta última se adapta a la tecnología existente.
4) Percepción del entorno: Independientemente del nivel de incertidumbre que tenga,
todo gerente trata de minimizarla con la estructura organizacional (mecanicista versus
orgánica).
5) Visión actual: estructuras más flexibles y rápidas para adaptarse rápidamente al
cambio ambiental y la incertidumbre.
6) características del personal: edad, educación, experiencia social y cultural
incidirán en la estructura. Cada uno a la cultura de la organización lo que él trae de la
cultura global y de la subcultura a la cual pertenece. El personal más joven tenderá
hacia un tipo de estructura menos formalizada. Si su nivel de educación es alto,
deseará mayor participación en la toma de decisiones. Si las personas son muy
inteligentes, rechazarán las normas burocráticas. Si tienen experiencia anterior, no
requerirán de la ayuda de supervisores.
→ externos:
1) entorno: en>o< estabilidad tiene efectos directos sobre el tipo de estructura que
tenga. Un entorno estable y predecible= organización estructurada y formalizada,
con énfasis en las funciones y en los procesos.
Un entorno inestable y no predecible =organización menos formalizada en donde se
asigna mayor importancia a la solución de los problemas que al acatamiento de lo
formal.
2) fuerzas que actúan en el entorno: tanto general como específico, modificarán la
estructura de la organización se deben considerar. Un entorno estable y
previsible=estructura diferente a cuando las condiciones sean de dinamismo y
cambio permanente.
3) cambio tecnológico: a > tasa de innovación tecnológica= estructura + flexible,

Organigrama
 diseño de estructura formal de la organización gráficamente
 posiciones = rectángulos
 se unen por líneas que indican relaciones de autoridad – dependencia
 utilidad: permite visualizar y apreciar su configuración.
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Diseños Organizacionales
[Modelos Tradicionales]
Estructura piramidal / lineal / simple / militar
Características:
 Pocos departamentos y formalización.
 Centralización de decisiones: autoridad está en la cúpula de la organización.
 Pymes o recién inician. Difícil de mantener cuando la organización aumenta en
tamaño.
 Forma piramidal: como consecuencia de la centralización de autoridad en la
cima y de la autoridad lineal. sube menos cargos u órganos.
 A > jerarquía > mayor generalización y centralización, y
 A < jerarquía > mayor especialización y delimitación de responsabilidad.
 /= jerarquía: gerencia gral, gerencia fcional, jefaturas, encargados.
 Autoridad lineal: única y absoluta del superior sobre sus subordinados
(UNIDAD DE MANDO).Cada subordinado reporta única y exclusivamente a su
superior. → superior delega en subordinado capacidad para que realice
trabajo, pero mantiene responsabilidad de ejecución
Ventajas:
 Estructura simple y de fácil comprensión |Clara delimitación de
responsabilidades. | Fácil de implantación | Estabilidad: garantiza disciplina por
unidad de mando, centralización de control y decisiones.

Desventajas:
 rigidez e inflexibilidad, dificultando la innovación y adaptación (status quo) |
Autoridad lineal basada en el mando único y directo: provoca rigidez en la
disciplina, limitando y dificultando la cooperación e iniciativa de las personas. |
Comunicaciones lineales son lentas.

→ surgen modificaciones:
Estructura lineal con staff → unidades de asesoramiento (staff). Aparece con
el crecimiento y la complejidad de las tareas. –
Empresa tecnológica que comienza a crecer exponencialmente y esto nos da la
posibilidad de comenzar a exportar a china, por lo que contratamos un staff asesor x
ej: un traductor que nos ayuda a contactarnos con empresarios de allá.
Jefe muchas tareas entonces contrata secretarias.

Estructura líneo – funcional

 alteración a unidad de mando → superior posee autoridad funcional sobre
subordinados fuera de su línea por razones de eficiencia y facilidad.
 autoridad funcional (especialización y conocimiento) y no en la autoridad lineal
(jerarquía y el mando) → cada subordinado reporta simultáneamente a varios
superiores → ninguno tiene autoridad total → énfasis en especialización.
 Comunicación mas rapidez entre los niveles
 Descentralización de decisiones: las decisiones se delegan a los cargos u
órganos especializados con conocimiento necesario. Lo que promueve las
decisiones es la especialización y no la jerarquía. Énfasis en la especialización.

Ventajas: énfasis especialización órganos y cargo | mejor supervisión técnica |

comunicaciones directas | Separa las funciones de la planeamiento y de control
de las funciones de ejecución, permitiendo la concentración de cada actividad.
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Desventajas: perdida de autoridad por la autoridad lineal | subordinacion multiples:

problemas delimitar responsabilidades | competencia de los especialistas: pérdida de
visión conjunta | tensión y conflicto

Estructura divisional → formada por unidades / divisiones de negocios separadas

→ cada una tiene autonomía limitada → gerente divisional → tiene autoridad sobre su
unidad y es responsable por su desempeño → fortaleza: enfoque en resultados |
debilidad: duplicación de actividades y recursos. (aumentar costos, puede afectar a la
eficiencia).

[Modelos Contemporáneos]
Estructura de equipos de trabajo → otorga decisión a personal → no existe
autoridad general de arriba hacia abajo
VENTAJAS: empleados más involucrados y con mayor autoridad | buenos resultados |
reduce barreras entre áreas funcionales
DESVENTAJAS: falta de cadena de mando clara | presión sobre desempeño del
equipo.
Los equipos son los que diseñan y ejecutan el trabajo de la forma más conveniente a
criterio propio, siendo también responsables por los resultados y el desempeño del
equipo.

Estructura matricial (UNS)

 estructura clásica vertical + proyectos (combina departamentalización
funcionales y de proyecto)
 puede ser matricial de proyectos o de productos (empresa quiere combinar
distintos productos en distintos mercados, grandes comercializadoras que
actúan en mercados inter nacionales)
 Las departamentos funcionales trabajan en proyectos dirigidos por un gerente
de proyectos.
 El gerente de proyecto posee autoridad sobre el personal funcional en los
objetivos propios del proyecto,
 El gerente funcional es responsable por aspectos
salariales, de ascenso y de revisión/control general.

VENTAJAS:
Se mejora la comunicación entre divisiones funcionales.
Se mantiene un gerente de proyecto responsable del éxito del proyecto.
Se reduce al mínimo la duplicación de recursos, se definir claramente funciones de
ambos:
Coordinador del proyecto → qué | cuándo | cuánto hacer.
Jefe funcional → cómo | quién hacer.
Los miembros del equipo tienen una “base” funcional que trasciende el proyecto,
de modo que les preocupa menos lo que habrá después que si se organizara como
proyecto puro.
Se siguen las políticas de la organización matriz. Esto aumenta el apoyo para el
proyecto.

DESVENTAJAS:
Hay dos jefes. A veces se escucha al gerente funcional antes que al gerente de
proyecto.
Está condenado al fracaso a menos que el gerente de proyecto tenga gran capacidad
de negociación.
La optimización subordinada es un peligro porque los gerentes de proyecto acumulan
recursos para su propio proyecto, lo que afecta a otros proyectos.
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Estructura por proyectos → a la estructura piramidal se le agrega una

temporaria, más pequeña y con un objetivo concreto → cumplido el objetivo se
disuelve. Apropiada para situaciones en que la tarea es muy grande y compleja.

VENTAJAS:
 El director del proyecto ejerce sobre él plena autoridad.
 Los miembros del equipo dependen de un jefe; no tienen que dividir su lealtad
con un jefe funcional.
 Las líneas de comunicación se acortan. Las decisiones se toman rápido.
 El orgullo, motivación y entrega son altos en el equipo.

DESVENTAJAS:
 Duplicación de recursos. No se comparten equipo ni personas con otros
proyectos.
 Se ignoran políticas y objetivos organizacionales, porque se retira física y
psicológicamente a los miembros de las oficinas centrales.
 La organización se retrasa en el conocimiento de nuevas tecnologías por
el debilitamiento de divisiones funcionales.
 Como los miembros de los equipos no tienen base de área funcional, se
preocupan por lo que habrá después del proyecto y se demora su
terminación (inestabilidad laboral)

Ejemplo: Pfizer cuando tuvo que crear la vacuna del COVID, diseño una estructura para lo relativo, a la
investigación necesaria para la vacuna, que una vez finalizada esta estructura se disolvió

Estructura matricial y por proyectos:

VENTAJAS:• Diseño fluído y flexible. • Responde rápidamente a cambios del entorno. •
Eficiente y eficaz. • Toma de decisiones ágiles.
DESVENTAJAS:• Complejidad en la asignación de personal a proyectos. • Conflictos de tareas.

Organización Aleph
 objetivo no operativo es hacer máximo el desarrollo = confluencia entre
capacidad de progreso (aptitud para incorporar
innovaciones del mercado y tecnologías), tenacidad
(capacidad de la empresa para crecer como mínimo
al mismo ritmo que el mercado) y transcurso del
tiempo
 decisión más importante: mezcla de productos que
conduzca a ↑ → aumentar / mantener rentabilidad &
mantener / disminuir riesgos
 mezcla óptima: aquella que asegurándose
rentabilidad mínima conduzca a rentabilidad máxima con mínimo riesgo
 modelo:
 Nivel estratégico → planificación y control esto lo hace el gerente. Se
producen las estrategias en vez de coordinarlas. El Gte coordina +
asesorado por staff:
 STAFF 1: Economía.
 STAFF 2: Investigación de producto y mercado. Tomando a este como
staff y no como un Área Funcional (que podría ser el área de
COMERCIALIZACION).

 Nivel táctico → 2 áreas con objetivos operativos:

 área de marketing (impulsión (se encarga de las áreas de ventas,
publicidad y promoción) + logística( distribución física, adm vtas, de
créditos y cobranzas)) ( Publicitar, distribuir y vender)
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 área de producción (logística(programación y supervisión de la

producción, mantenimiento y inventarios) + fabricación(elaboración de los
productos)) y
 área de servicios que asiste a ambas (RR.HH., administración y
financiera)

Organización basada en [procesos]

 conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada
en resultados con valor para el cliente, incrementando la
satisfacción del cliente.
 enfoque en el cliente externo
 organización: sistema interrelacionado de procesos
 todos miren hacia misma dirección y mismos objetivos
 reunificación de actividades en torno a los procesos
 gestión horizontal
 proceso es sistema de [funciones] y éstas están agrupadas
por departamentos / áreas funcionales
 concentra atención en resultados y no en las tareas.
 estructura puede no coincidir con proceso: para mismo
puesto pueden realizarse funciones para distintos procesos.

Configuraciones estructurales → diseño exacto de organización a partir de

bloques constitutivos y mecanismos de coordinación. Mintzberg

Bloques constitutivos:
~ Núcleo de operaciones → realizan trabajo básico → producción de
productos y servicios → normalización se da con mayor profundidad.
~ ápice estratégico → responsabilidad general de la organización → director
general y demás nivel superior → preocupaciones globales. Se ocupa de
cumplir con su misión y satisfacer las necesidades de los grupos de i.
~ Línea media → une núcleo de operaciones y ápice → directivos de línea
media.( directivos superiores hasta supervisores 1° línea)
~ Tecnoestructura → analistas que estudian adaptación, cambios, control y
normalización de pautas de actividades → no participan en flujo de tareas,
puede funcionar en toda la escala jerárquica.
~ Staff de apoyo → unidades especializadas → apoyo a organización fuera del
flujo de trabajo de operaciones → ≠ tecnoestructura: no intentan normalizar,
sino que cumplen funciones que podrían tercerizarse pero que no se hacena
los efectos que reduzaca la incertidumbre y controle sus propios asuntos.
~ Ideología → valores, creencias y supuestos que se dan por sentado.
Ápice estratégico Cúspide de la organización.
Núcleo de operaciones Base de la organización: Fabricación, oficinas, ventas.
Línea media Distintos niveles directivos
Staff de analistas que diseña los sistemas por los que se
Tecnoestructura controlan y realizan los procesos laborales. (Ej: ingenieros,
contables, informáticos).
Apoyan al núcleo de operaciones. (Ej: secretarias, personal
Staff de apoyo
técnico, administrativo).
Cultura de la organización Valores, creencias y supuestos que se dan por sentado

Mecanismos de coordinación:
~ Adaptación mutua → coordinación del trabajo se da simple comunicación
informal || control a cargo de quienes lo realiza || estructura muy simple →
utilizado en organizaciones muy simples, pero también complejas (al ser tan
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complejas, éxito depende de habilidad de integrantes de adaptarse ya que

nadie sabe bien qué debe hacer).
~ Supervisión directa → se responsabiliza a una persona del trabajo de los
demás → instrucciones y controlando acciones.
~ Estandarización de procesos de trabajo →al incorporar un programa se reduce
necesidad de comunicación continuada ya que está especificadoy programado.
~ Estandarización de resultados → especificación de productos y servicios y
calidad de rendimientos.
~ Estandarización de habilidades → especificación de tipo de preparación
requerida → conocimientos y competencias.
~ Estandarización de normas → empleados comporten creencias (ONGs).

La coordinación de trabajo se desarrolla a través de contactos

Adaptación mutua
informales entre los trabajadores del núcleo de operaciones.
Supervisión directa Se desarrolla a través de una jerarquía.
Estandarización de los Especifican cómo debe realizarse la tarea. La tecnoestructura es la
procesos de trabajo encargada.
Especifica por ejemplo el producto o servicio final de un proceso, como
Estandarización de
así también la niveles de calidad de los rendimientos que se esperan
resultados
de cada division.
Estandarización de Conocimientos que deben poseer los trabajadores. (ejemplo los
habilidades profesores de la universidad),conocimientos y competencias.
Trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto
logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los
Estandarización de
miembros de una ONG comparten la idea de que es importante
normas (ONG)
ayudar, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.
Se aplica a ONG, servicio voluntariado.

Modelos de configuración estructurales puras

Mecanismo
Denomina- Elemento
Características coordina-
cion clave
ción

Uno / pocos gerentes & grupo de operadores que

Estructura desempeñan trabajo básico, división del L poco estricta →
poco comportamiento formalizado → mínimo planeación y
Ápice Supervisión
simple capacitación→ decisión =director → Tecno =nulo y staff estratégico directa
reducido→ empresa rígidamente controlada por su dueño.

Gran tecnoestructura → amplia jerarquía de gerentes de

Estandariza
Burocracia líneas medias → controlar trabajo altamente especializado Tecno-
en núcleo operativo, tareas especializadas y rutinarias,
estructura
-ción del
mecánica muchas normas, reglas y comunicación formal →
organizaciones maduras. trabajo

Depende de estandarización de habilidades y no de

procesos de trabajo → organización cede poder a Estandariza
Burocracia profesionales, asociaciones e instituciones → estructura Núcleo de
horizontal y descentralizada, normas surgen de afuera de la -ción de
profesional operaciones
estructura → Tecno =poca y staff numeroso → hospitales habilidades
& universidades .
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Cada división tiene propia estructura y autonomía → Estandariza

Tecno=pequeña → oficina central: control de desempeño →
Divisional líneas de producto diversificadas + organizaciones grandes Línea media -ción de
y maduras. resultados

Innovación → equipos creativos → no cuenta con ninguna

Núcleo de
Adhocracia forma de normalización → no hay distinción entre personal operaciones Adaptación
de línea y staff; ni entre ápice y resto de la estructura →
productoras cinematográficas .
y staff de mutua
apoyo

Organización dominada por ideología de miembros → poca Estandariza

Misionera especialización de puestos → organización unida → uso Ideología -ción
mínimo de planeación y control. Tecno=poca,
normas

*Bloque Clave: Ápice estratégico.

*Mecanismo: Supervisión directa.
*Pequeñas empresas.
*Uno o dos gerentes.
*Tecnoestructura = poca
*Empresa rígida controlada por el dueño.

*Leer lo que
*Bloque Clave: Tecnoestructura.
*Mecanismo: Estandarizacion.Gran
*Empresas industriales grandes (YPF) o empresas
estatales, donde ya hay un procedimiento a seguir por
ejemplo:licitación.
*Tareas muy especializadas y rutinarias.
*Trabajo está todo ESTANDARIZADO.

*Bloque Clave: Núcleo de Operaciones.

*Mecanismo: Estandarización de Habilidades.
*Profesionales trabajan con independencia.
*Decisiones descentralizadas.
*El Staff estas muuuuy desarrollado.
*Empresas consultoras (Balgon Gestión), estudios
de abogados. Hospitales, Universidad

*Leer lo que esta al

*Bloque Clave: Línea Media.
*Mecanismo: Estandarización de resultados.
*Empresas que DIVERSIFICAN.
*Cada UEN tiene su propia estructura.
*Cada uno de las distintas UEN tienen mucha
autonomía. (Ejemplo Philco, que la empresa que importa
es NEWSAN).
*Leer lo que esta al inicio de este módulo.

*Bloque Clave: Núcleo y Staff. *Mecanismo:

Adaptación Mutua. *Empresas Innovadoras
(Tecnologías).
*Leer lo que esta al inicio de este módulo. ).
Google, la Nasa.
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*Bloque Clave: Ideología.

*Mecanismo: Estandarización de Normas.
*Poca especialización de puestos
*División del trabajo es difusa.
*ONG.
*Alguna iglesia.

*Leer lo que
Redes y organizaciones virtuales
~ busca ventajas competitivas referidas a cadena de provisión (proveedores) y
distribución (clientes), sin cede física ni estructura formal
~ estructuras más planas (supresión de niveles) | trabajo independiente
(redes) | Organización virtual (relación de asociación, colaboración y red) :
 tienda de servicios completa (crea oficina para canalizar solicitudes:
ingeniero civil actúa como contratista, utilizar experiencia y dirección de
proyectos, maneja proveedores pero no realiza otra actividad
 tienda de mediación ( oficina para canalizar solicitudes, diagnostica y
deriva: médico de cabecera, asesor de PyMES)
 servicio en red.( cliente accede a red por medio de cualquier miembro: red
agentes inmobiliarios)
~ tienen pocos empleados de tiempo completo y especialistas contratados
según las necesidades del proyecto.
~ Trabajo independiente que quiere decir, que no depende tanto el lugar de
trabajo, por ejemplo, el HOME OFFICE . (EJ: Brubank).asesoramiento online.

Organización sin límites → diseño no definido y no limitado por límites

horizontales, verticales o extremos que una estructura definida suele imponer →
eliminar cadena de mando, amplitud de control sin límites y sustituir departamentos
por equipos de empleados apoderados.

Limites horizontales Límites verticales Límites externos

especialización de trabajo y división de empleados en separación de organización y
departamentalización❌ niveles❌(dados por la jerarquía) proveedores y clientes❌
alianzas
equipos multidisciplinados estratégicas✅( COVID
equipos multijerárquicos y prácticas
(procesos)✅( no hay muchos laboratorios formar
participativas✅(jerarquía plana)
epartamentos) alianzas para poder llegar a
lanzar la vacuna)

Factores que contribuyen a organización sin límites → globalización de mercados y

competidores (necesidad de ser capaces de adaptarse con rapidez para aprovechar
oportunidades) || rápida transformación tecnológica || realizar innovaciones en forma
acelerada. Estructura flexible. más eficientes y exitosas.

Organización que aprende

→aquella que ha desarrollado capacidad de adaptarse y cambiar continuamente
porque todos los miembros asumen papel activo en tarea de identificar y resolver
cuestiones relacionadas con trabajo (COVID (aprenden de la EXPERIENCIA previa))
→ empleados adquieren y comparten sin cesar nuevos conocimientos
→características: diseño organizacional sin límites, con equipos y acción de facultar |
información compartida, abierta, oportuna y precisa | liderazgo colaborativo y visión
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compartida | cultura organizacional: confianza, solidaridad, sentido de comunidad,

relaciones mutuas fuertes.