ComportamientOrganizacional Resumen

Departamento de Informática UTFSM Calidad
“Comportamiento
organizacional:
un enfoque de
Sistemas y Gestión”
VERSIÓN 5
Luis F. Hevia R.
“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 1

CAPITULO 1
BASES CONCEPTUALES
Comportamiento Organizacional
Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y

estructuras sobre el comportamiento dentro de las Organizaciones, con el
propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia
de la Organización.
El Comportamiento Organizacional, es entonces un estudio sistemático,

venciendo la creencia de que el comportamiento ocurre al azar. Está
causado y dirigido hacia algún fin que el individuo cree, correctamente o no,
que es en beneficio de sus intereses. Algunos elementos a considerar son:
• El comportamiento puede ser más predecible si sabemos en cómo fue

percibido y lo que es importante para esa persona.
• Existen reglas (escritas y no) sobre él.
• Gran parte de las ideas simplistas que se oyen respecto a la conducta
organizacional no son ciertas
• La persona es un ser complejo
• Las organizaciones son sistemas probabilísticos, NO determinísticos
• Existen procesos en la organización
• Los individuos son seres con múltiples motivaciones
• Se requieren estudios multidisciplinarios

Elementos del Comportamiento Organizacional
Cuando estudiamos el comportamiento de las personas en la organización,

quisiéramos atacar problemas tan importantes como son el aumento de la
Productividad y la Satisfacción con el trabajo, como también la disminución
del Ausentismo y la Rotación de fuentes laborales. Sin embargo, un estudio
más profundo nos revela que ellas son sólo variables dependientes, es decir
las causas están más lejos, responden a variables independientes que se
agrupan en tres áreas:
• Individual
• Grupal
• Estructurales y de Procesos
El problema es tan profundo que si sólo consideramos el primer elemento

aquí mencionado, el Comportamiento Individual, tenemos los siguientes
elementos que influyen:
• Componentes de la Conducta:
– Percepción,
– Actitud,
– Personalidad,
– Aprendizaje
• Desarrollo de la conducta hacia Metas
– Motivación (Necesidades) y Frustración
• Sistema Personal
– Habilidades,
– Experiencia,
– Valores
– Metas, Tensiones y Ajustes por su logro

Procesos Organizacionales
En su definición clásica son las dinámicas de la organización, es decir, son

las acciones organizacionales que resultan de una estructura y que
contribuyen a los resultados de una organización en términos de efectividad.
• (Debemos distinguirlos de los procesos en su versión clásica, los de

Producción o de Negocios)
• Los procesos principales son:

• Poder y Política
• Liderazgo
• Comunicaciones
• Conflicto y Negociación
• Cambio, Innovación, Paradigmas
• Toma de decisiones
Pero el Comportamiento Organizacional también depende de las condiciones

estructurales como son:
• Estructura Organizacional
• Autoridad y Reglamentos
• Formalidad y Complejidad
• Recursos y Tamaño de la Organización (Org.).
• Proceso de Selección de Personal
• Sistema de Evaluación y Desempeño
• Cultura organizacional
• Clima organizacional
• Valores organizacionales

Pensamiento Sistémico
Existen varias Escuelas del pensamiento para acercarse al estudio del

Comportamiento Organizacional; van desde la Psicología, pasando por la
Sociología, la Antropología, la Psicología Social, la Ciencia Política hasta el
Pensamiento Sistémico, enfoque éste último con que abordaremos los
temas. Creemos que esta forma de pensamiento permite ver más
ampliamente la problemática, pues si bien en su metodología se analizan las
partes, el énfasis de su estudio está en su integración, a partir de las
interrelaciones entre ellas. Lo distinguiremos entonces del Pensamiento
Analítico, que ha sido la escuela tradicional del pensamiento para el mundo
científico y técnico asociado a la ingeniería, matemáticas y física: separar los
problemas en partes, y analizar extensiva y cuantitativamente las partes
como elemento central de solución a la situación global.
En resumen el Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades,

es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas (y concatenaciones
lineales), para ver procesos de cambio en vez de instantáneas estáticas. Es
un conjunto de principios generales, herramientas y técnicas destilados a lo
largo del siglo XX, abarcando diversos campos como ciencias físicas,
biológicas y sociales, ingeniería y administración de empresas. Considerando
la tremenda complejidad y los múltiples factores que influyen en el
Comportamiento Organizacional, es una excelente forma de aproximación a
su estudio.

Una forma de graficar la sabiduría del pensamiento sistémico es leyendo a

Peter Senge en su maravilloso libro “La Quinta Disciplina” quien menciona:
“Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a
fragmentar el mundo, perdemos entonces nuestra sensación intrínseca de
conexión con una realidad más vasta. ... Si por ejemplo, se espesan las
nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, sabemos que lloverá.
También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en
ríos y lagunas a kilómetros de distancia y que el cielo volverá a estar
despejado. ... Destruyamos la ilusión de que el mundo está compuesto por
fuerzas separadas y desconectadas. Solemos concentrarnos en fotos
instantáneas, en partes aisladas, y nos preguntamos porque nuestros
problemas más profundos nunca se resuelven”
Apreciemos el Pensamiento Sistémico observando la sabiduría de algunas

de sus tradicionales Leyes. Se sugiere que Ud. las razone y relacione con su
experiencia de vida:
1. “Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer”

2. “Cuanto más se presiona una parte, más se presiona al sistema”
3. “La conducta mejora antes de empeorar”
4. “El camino fácil conduce al mismo lugar”
5. “La cura puede ser peor que la enfermedad”
6. “Lo más rápido es lo más lento”
7. “La causa y el efecto no están próximos en tiempo ni en espacio”.
8. “Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias”
9. “Cambios pequeños pueden producir grandes resultados, el problema es
descubrir las zonas de apalancamiento”

CAPITULO 2
VARIABLES ESTRUCTURALES
CULTURA ORGANIZACIONAL
“Son las presunciones y creencias compartidas por sus miembros, y que son
respuestas que el grupo ha aprendido ante problemas de subsistencia con el
medio externo y ante problemas internos de integración”
La cultura organizacional forma parte y está influida nacional o regionalmente

por la Cultura, esto es, “todos los valores, creencias, normas, tradiciones,
costumbres, conocimientos y artefactos que se aprenden, y los símbolos que
se comunican permanentemente entre un conjunto de personas que
comparten una forma de vida común”.
Elementos de la Cultura Organizacional

• No puede ser cambiada por un “decreto”, es y existe en toda organización
• No es tan visible para quienes están dentro de ella, por ello se dice que
sólo puede ser vista externamente
• Su cambio es imperceptible para quienes están dentro. Al hacerla visible,
puede cambiar, aún cuando no es fácil
• Suele ser poco conveniente en términos funcionales, pues es una traba
natural en la mayoría de los casos en que no se sabe explotar.
• Fusionar organizaciones puede ser un gran problema, pues no siempre
se unirán sus culturas.
• Está relacionada con los aspectos tecnológicos.

CLIMA ORGANIZACIONAL
“es la percepción que tienen los individuos de su Organización, formada de

ellos con relación al sistema organizacional”
Elementos del Clima

• Generan un ambiente interpersonal, intra-áreas e ínter-áreas
• Son un marco de los Principios y Valores de la organización en la
práctica, su claridad e imagen organizacional.
• Es la percepción que tienen los individuos de su organización sobre:
– Los Ambientes de trabajo
– Las Condiciones de trabajo
– Estabilidad laboral
– Desarrollo personal
– Recompensas
– La Comunicación organizacional
– La Forma en que resuelven los conflictos
– La Imagen de las Direcciones respectivas (liderazgo de jefaturas)
– La Claridad de la perspectiva organizacional
– Participación y Toma de Decisiones
• En resumen; la empresa debe saber formular y vivenciar dos mensajes
claves:
–Compromiso
–Cumplimiento

VALORES ORGANIZACIONALES
• Se les reconoce como aquellas verdades reconocidas como superiores.

• Crean un grupo de verdad, que aglutinan en base a lo que difunden
• El comportamiento de las personas se relacionará con estos valores

• Los valores de la Organización están influidos por los valores nacionales
o regionales.
• Los valores del grupo directivo influirán la cultura de la Organización. El
sistema de valores, su oportunidad y su calidad dependerán en gran
medida de la visión, capacidad y talento del líder y directivos.
• Las empresas e instituciones han comenzado a dar gran impulso a toda

una conceptualización de la denominada Filosofía Corporativa, que tiene
como tareas la elaboración de una síntesis de sus principios, valores y
aspiraciones. Incluso se reconoce como una manera de como la
Organización intenta desarrollar sus negocios, y a veces, el
reconocimiento de su responsabilidad ética y social.
Un ejemplo es el caso de Matsushita que define: “El comportamiento

que los empleados deben observar en la toma de decisiones incluye 7
normas: Espíritu de servicio, de justicia y lealtad, de armonía y
cooperación, de lucha por mejorar, de cortesía y humildad, de adaptación
y asimilación, y de gratitud”.

Valores asociados al Liderazgo:

• Honestidad,
• Inspirador de Confianza,
• Respeto,
• Empatía,
• Sabiduría,
• Poder
Valores asociados al Servicio:
• Simpatía,
• Respeto,
• Responsabilidad,
• Entrega
Algunos Valores Universales
• Alegría
• Disciplina
• Entrega
• Estabilidad
• Flexibilidad
• Honestidad
• Generosidad
• Humildad
• Lealtad
• Libertad
• Obediencia
• Serenidad
• Tolerancia
• Unidad
• Valentía
• Veracidad
“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

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CAPITULO 4
MOTIVACIÓN
• Es una palabra que deriva del latín “movere”, que en gran medida refleja
su significado. La motivación confiere energía a la conducta humana,
permitiendo el logro de metas, a veces superiores a lo esperado por
condiciones humanas.
Elementos de la Motivación
• da la forma en que se dirige o encauza esta conducta
• es el resultado de la interacción del individuo con la situación
• la causa de una persona para realizar una acción; se puede inferir, no ver
• es difícil observar o medir la motivación con alto grado de certidumbre o
certeza
• las personas satisfacen sus necesidades de diversas formas, así debe
usarse el motivador que corresponda.

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Teorías de la Motivación
• de Maslow, quien plantea que son cinco los motivadores: Necesidades
Fisiológicas, de Seguridad, Sociales, de Estima, y de Autorealización
• X e Y, en la cual se asumen una serie de conductas negativas y positivas

en el comportamiento, que casi permite hacer una clasificación de los
malos y los buenos.
• de McClelland, quien las clasifica en tres grandes áreas: de Realización

(sobresalir), de Poder, y de Afiliación (base para relaciones
interpersonales amistosas y cercanas)
• de Herzberg, quien plantea que, contrario a lo que se cree, la variación no

es Satisfacción versus Insatisfacción, sino que es entre Satisfacción y No
Satisfacción, por un lado y por otro Insatisfacción a No Insatisfacción.
Este enfoque permite entender que, por ejemplo, malos servicios
higiénicos producen insatisfacción, pero buenos servicios higiénicos en
cambio no produce satisfacción, sino sólo deja de ser una No
insatisfacción.

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Frustración, (el otro lado de la moneda)
Es una Conducta resultante por la no obtención de metas.
• Es uno de los motivos más frecuentes de infelicidad de personas

normales, pudiendo convertirse en sentimiento complejo cuando no se
alcanza lo esperado.
Puede desencadenar en dos estilos:

• Conducta Constructiva, no siente la necesidad de defender su ego o su
yo y lo asume
• Conducta Defensiva, con sus variantes:
– Racionalización (la persona se protege a sí misma, “no me interesaba”)
– Proyección (la culpa es de otros)
– Compensación (buscar otra meta alcanzable sirve)
– Regresión (vuelta a estados infantiles de protesta)
– Evasión (alejarse de la situación complicada)
– Represión (olvidar activamente la situación complicada)
– Agresión (traducir su problema en una conducta que busca dañar
personas u objetos)

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Elementos que influyen en la Motivación
a) Incentivo en dinero por alcanzar metas
1. Puede conducir a la decepción de no alcanzarla

2. La meta debe estar claramente especificada
3. El personal debe disponer de los recursos
4. Debe estimarse posible lograr la meta
5. Puede conducir al acostumbramiento
6. La recompensa debe ser equitativa con el equipo y el esfuerzo individual
7. Según el caso se puede estar compensando necesidades fisiológicas, de
estima, ego o de poder
8. Lograr un mejor sueldo comparativo al entorno
b) Incentivo por calidad de vida laboral
1. Tipo de Jornada laboral

2. Horario más flexible, sujeto a necesidades familiares y personales
3. Comodidades del lugar
4. Buena Comunicación
5. Respeto
6. Ambiente grato
7. Nivel de amistad y posibilidad de compartir con los demás
8. Solidaridad
9. Trabajo y desarrollo del equipo

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c) Incentivo por desarrollo personal
1. Aprendizaje posible
2. Uso de Tecnologías e Innovación
3. Perfeccionamiento o Capacitaciones
4.Libertad
5. Participación en las decisiones
6. Reconocimiento a tarea cumplida
7. Premios no económicos
8. Vacaciones
9. Asistencia a eventos
10.Facilidad de promoción a niveles superiores
1 2.Autonomía.
d) Incentivo institucional
1. Beneficios institucionales (club de campo, farmacia, etc.)

2. Solidez de la empresa
3. Imagen de empresa
4. Claridad de la empresa (visión, misión, estructura)
5. Empresa innovadora y/o emergente
6. Trabajo de por vida
¿Qué lo motiva a Ud.?

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CAPITULO 5
COMUNICACIÓN
Proceso entre dos o más partes que resulta de la transferencia y

comprensión del significado del mensaje
Deficiencias de la Comunicación
• Mayor comunicación formal no significa mayor desempeño
• Incoherencia entre la comunicación verbal y la no verbal, es decir aquella
comunicación proveniente del lenguaje del cuerpo. Ver figura 1
• Problemas semánticos derivados de diversos usos del idioma
• Barreras personales producidas por actitudes
• Codificación inadecuada del mensaje recibido
• Negligencia ante la reacción del receptor
• Evaluaciones prematuras, a partir de frases iniciales
• Deformaciones y Filtrados que hacemos
Una característica en torno al tema de la Comunicación es el

desconocimiento formal de éste tema.
Un caso de gran importancia lo constituye la comunicación informal en una

Organización, que se realiza sin seguir los tradicionales conductos regulares
y que se da en la convivencia organizacional, ya sea con origen en juegos
deportivos, comidas o amistad. Tecnológicamente el libre flujo de la
información se ha visto muy favorecido por Internet que esta facilitando la
comunicación en todas las direcciones internas y externas a la Organización.

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Reconozca por el lenguaje del cuerpo diversas actitudes, entre las que se
enumeran correlativamente: neutralidad, superioridad, cansancio, meditación,
oposición, concentración, atraso, molestia y enojo.
Ubicación de las deficiencias comunicacionales
El proceso comunicacional está formado por los siguientes factores:

• la fuente o emisor
• el destino o receptor,
• el mensaje
• los canales de comunicación
• la codificación y descodificación
• el ruido
En una exposición del tipo conferencia, se puede identificar más claramente

al emisor y los receptores que están en el auditorio, en cambio cuando
tenemos una conversación normal entre dos personas los roles de emisor y
receptor cambia alternadamente. Cuando consideramos ruido, no sólo nos
referimos al ruido ambiental, sino también a los factores que perjudican la
comunicación, como puede ser la tensión personal. La codificación y
descodificación son fáciles de reconocer cuando nos referimos a tecnologías
como el caso del teléfono, sin embargo en nuestra relación personal también
reconocemos estos elementos cuando por ejemplo evaluamos los gestos.
Las deficiencias también derivan de los canales, ya sea por un uso de
canales de comunicación errados, o por excesivos canales de comunicación
o bien por canales inadecuados, como puede suceder al enviar un
informativo si es que lo requerido era sostener una reunión.

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Feed-Back o Realimentación
El feed-back preciso y adecuado es esencial para el buen desempeño y el

desarrollo del personal y es un elemento vital de toda relación interpersonal.
Sin duda hay otras razones más, pero hemos identificado tres por las que los
jefes a menudo no suministran el feed-back que debieran y ellas son:
1. Incomodidad: Ej.: Reticencia a suministrar feed-back correctivo por temor a
que la otra persona se enoje o a suministrar feed-back afirmativo
(refuerzo positivo) por vergüenza.
2. Falta de habilidades o conocimientos: Ej.: Se suministra feed-back en
forma deficiente porque no se sabe cómo hacerlo mejor.
3. No se percibe su valor: Ej.: "No necesito darle feed-back, él es un tipo listo
y debería saber cuándo está haciendo un buen o un mal trabajo"; "si ellos
son buenos, ya lo averiguarán por sí mismos".
Hay básicamente dos tipos posibles de feed-back:

a) Feed-back afirmativo o refuerzo positivo, es decir el que confirma al
colaborador que su desempeño está de acuerdo con lo esperado; es
aceptable y efectivo.
b) Feed-back correctivo, cuando se hace saber al colaborador que se espera
una mejora en su desempeño, que no está cumpliendo con lo que se espera
de él/ella.
El Feedback en nuestras relaciones interpersonales, es suministrado a los

colaboradores generalmente en las siguientes ocasiones:
• durante la realización del trabajo,
• al finalizar un trabajo, cuando se discute, por ejemplo, el informe de
evaluación.
Aparte de ello, existe necesidad de suministrar feed-back a los clientes, a los
superiores, pares o a cualquier persona con la que se trabaje, puesto que el
feed-back es un elemento imprescindible de toda relación interpersonal
efectiva.
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Las reprimendas son una forma de feed-back correctivo, generalmente

implican mayor connotación emocional y mayor incomodidad por parte de
quien las suministra y quienes las reciben.
Por eso algunas recomendaciones especiales, complementarias de las
sugeridas para feed-back en general, acerca de cuándo y cómo realizar
reprimendas pueden resultarle útiles:
• Confirme con exactitud los hechos por si mismo.
• No se guíe por comentarios de terceros.
• Reprenda las acciones incorrectas inmediatamente.
• No acumule reprimendas para tratarlas en una sola y futura ocasión.
• Realice las reprimendas en privado.
Cuando reprenda a un colaborador:

• Sea claro y preciso, sin extenderse en demasía.
• Exprese las cualidades que usted aprecia y le valora.
• No ataque al individuo como persona sino por su conducta incorrecta.
• Terminada, considere superada la situación.
Recomendaciones en torno al feed-back
• Que ayuden al receptor:

• Suministre feed-back oportunamente (en tiempo y lugar):
• Sea especifico, diríjase a la conducta y no a la persona
• Sea descriptivo, no evaluativo:
• Diríjase a las cuestiones que el receptor pueda controlar. Por ejemplo,
existen limitaciones físicas imposibles de superar o controlar y sólo
generará frustración o resentimiento.
• No intente persuadir , ni abarcar demasiado y asegúrese de haber sido
comprendido

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CAPITULO 6
LIDERAZGO
Es una habilidad para influir en un grupo (o equipo) a fin de que alcance las
metas propuestas o plantee una posición.
Max Weber definió el liderazgo como la forma de autoridad legitimada por el

carisma (características personales que hacen que una persona sea atractiva
para el grupo). Sin embargo, estudios posteriores refutaron esta definición.
• El carisma no se puede medir, los líderes de distintos grupos tienen
distintas características.
• El líder es una relación con el grupo.
• Organizacionalmente el ideal es que el jefe sea líder
Nuevos estudios determinan que liderazgo es el resultado de la interacción

de cuatro valores:
a) Estructura de la personalidad de líder
b) Personalidad de los seguidores
c) Estructura y función del grupo
d) De la situación por la que atraviesa el grupo
La tercera condición que permite el surgimiento al liderazgo en las
organizaciones depende de que ellas sean muy jerarquizadas o muy
flexibles.

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Capacidades del Liderazgo

• Que se perciba su credibilidad
• Que sepa sobre Negociación y Comunicación
• Dispuesto a adoptar el cambio
• Puede derribar obstáculos, correr riesgos, ver situaciones importantes y
manejar situaciones complicadas
• Respaldar y estimular a su equipo
• Cumplir los compromisos
• Comprender el proceso
Características de los Líderes

• Claridad para encabezar un proceso
• Capacidad para inspirar seguridad
• Capacidad para mostrarse accesible
• Capacidad de elocuencia y persuasividad
• Capacidad de escepticismo permanente
• Capacidad de abrirse a posibilidades, incluso imposibles
• Capacidad de tener múltiples visiones
• Capacidad de enseñar herramientas para mejorar desempeños
• Capacidad de remover obstáculos
• Capacidad de desafiar la imaginación
• Capacidad de adaptabilidad y flexibilidad
• Capacidad de delegación (por oportunidad)
• Imaginación, curiosidad
• Capacidad de comunicación
• Responsabilidad
• Confianza en sí mismo
• Interés por diferentes culturas
• Hablar otros idiomas (caso del Papa Juan Pablo II)
• Capacidad de manejar las personas.

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CAPITULO 7
TRABAJO EN EQUIPO y GRUPOS
En un apartado anterior henos analizado la conducta individual, ahora

analizaremos la Conducta Grupal que se basa en dos elementos:
• Componentes del Grupo
– Su Composición, normas, posición, papeles y cohesión
• Conducta intergrupos
En ambos casos podemos desembocar en Conflictos u otros procesos.
Grupos y Equipos
Una confusión natural es la que resulta de creer que ambos son lo mismo.
Una definición más formal reconoce que:
• Grupo es un conjunto de personas que inter-actúan unas con otras,
reunidas para alcanzar determinados objetivos específicos.
• Equipo es un conjunto de personas que poseen destrezas y
conocimientos que otorgan competencia para contribuir
comprometidamente al cumplimiento de una meta común.
El antiguo modelo organizacional se basaba en ciertos supuestos de un

mundo estable y muy planificado:
• Se garantizaba privacidad y seguridad, no exigiendo mantener relaciones
estrechas de colaboración
• La información en los niveles inferiores era muy parcializada

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• Los niveles superiores integraban información de acuerdo al sentido de

los negocios que ellos conocían
• Se estimaba como irrelevante el aporte personal general.
Pero este mundo ya descrito sufre un cambio de 180 grados, es decir, total;
las personas pasan a ser los nuevos Activos estratégicos en un mundo
marcado por:
• El aceleramiento de los procesos
• La intensidad del uso de tecnologías, desplazando la fuerza directa
• Aparecen nuevos valores agregados como son el aporte por ideas,
esfuerzo creativo y reflexión del trabajo.
Se hace énfasis en que el Conocimiento es generado localmente y tiene
nuevos requisitos para el trabajo interpersonal como son:
Compartir, Cooperar y se exigen habilidades interpersonales (creatividad,
que asuma riesgos, se tomen decisiones, se haga pero con otros, se sepa
comunicar, se piense estratégicamente, etc.)
Por estas razones ya no basta hacer bien el trabajo personal, y no basta

trabajar en grupo, se requiere una actitud colectiva diferente, el Trabajo en
Equipo.
• Es misión superar el desempeño individual; las tareas requieren
habilidades múltiples, sentido común y experiencia, deben usarse mejor
los talentos, siendo más flexibles y con capacidad para responder mejor a
eventos cambiantes. Un ejemplo que lo gráfica muy bien es la lección de
los gansos: “ellos volando en bandada, agregan un 71% de rapidez en
comparación a que cada ave volara sola, además el líder de bandada va
cambiando permanentemente por uno de ellos que va menos cansado”

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Elementos relativos a los Grupos

• Existen de diversos tipos: funcionales, por áreas (que pueden ser inter o
intra disciplinarios), por proyectos, o por interés
• Formales e Informales, creados por la Org. o por las propias personas sin
reconocimiento oficial
– Su Composición (homogéneos v/s heterogéneos)
– Sus Normas: ser intrínsecas a las personas, ser establecidas
formalmente o aprendidas, por ser primarias o básicas, por severidad de
la iniciación o incorporación al grupo, etc.
– Las Posiciones jerárquicas que se ocupan
– Su Cohesión (y productividad)
– Dependencias varias:
– según el tiempo que comparten,
– su tamaño,
– la distinción o no de sexo para integrarlos,
– sus éxitos o fracasos anteriores, etc.
Factores que influyen en la Conducta intergrupos

• En el rendimiento a alcanzar: la certidumbre del trabajo que realizan, la
forma de establecer las metas del grupo, la interdependencia del grupo o
externa a él, etc.
• En el Poder intergrupos: por absorción de otros, por importancia de la
relación que establecen, etc.
• Estrategias de Cooperación: por tipo contrato (negociación de acuerdo con
interacción garantizada); por absorción o asimilación; por coalición de
intereses para enfrentar un “enemigo común”.

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Factores que influyen en el grupo

• Motivación de las personas: seguridad, estatus, autoestima, afiliación,
poder, logro que pueden alcanzar.
• Motivación por el Grupo: estilo, medios, expectativas, comparación con
otros.
• Motivación de la Organización: productividad, competencia
• Por Satisfacción debido a su tamaño
• La Cohesión de sus integrantes
Ventajas del Grupo

• Debe tenerse presente el gran consumo de tiempo que se requiere, pero
muchos opinan que es una inversión y no un gasto de tiempo, por el
impacto posterior que tiene por:
• Mayor conocimiento e información procesada por sus personas
• Mas formas de abordar un problema
• Mejor aceptación a soluciones por haber participado
• Mejor comprensión de las decisiones
Formato de la relación interna al grupo

• El peso de la primera opinión que muchas veces puede marcar toda la
discusión posterior.
• El Dominio de algunos del grupo
• El levantamiento de posiciones (como ganar v/s perder) que puede
destruir al grupo.
Podría desprenderse de los elementos anteriores que los grupos son
desventajosos, sin embargo los grupos son necesarios al menos ante
metas comunes o cuando las tareas son interdependientes.

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Dificultades que surgen:

a) por tipo de personalidades
• Los Despóticos o Enojones, tratan mal a sus compañeros
• Los Dominantes, que procuran dirigir siempre
• Los Charlatanes, que hablan siempre
• Los Tímidos, que poco hacen ver sus puntos de vista
• Los eternos Preguntones
• los duros de Entender
• Los Detallistas, que pierden la visión global
b) Por situaciones internas
• Por rivalidad entre sus miembros
• Por menosprecio a opiniones de parte de los integrantes
• Por desviaciones de los objetivos, que se traducen en largas
intervenciones sobre temas ajenos
Modelo de Desarrollo del Grupo o Equipo

Las etapas:
1. Formación o Membresía: Se siente una incertidumbre, pues no se sabe
qué pasará, lo cual ocurrirá hasta que las personas se sienten del grupo
2.Formación de Subgrupos, al interior del grupo, quienes se asocian
parcialmente con la posibilidad de roces internos o visiones contrapuestas.
3.Conflictos y Confrontación. Puede aparecer manifiesta rivalidad entre
subgrupos por el dominio además de problemas por la sentida pérdida de
libertad individual
4. Diferenciación es aceptada, se inicia una mayor cohesión y se crea una
estructura tendiente a la normalización interna.
5.Realización y responsabilidad compartida y sinérgica.
Debe tenerse presente que se finaliza con la Disolución.

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Trabajo en equipo
Algunos plantean que es una verdadera filosofía de trabajo, donde confluyen

aspectos como:
• Comunicación (sobre todo saber escuchar)
• Confianza,
• Cultura de trabajo
• Dignidad de reconocer incompetencias,
• Disciplina,
• Disposición,
• Diversidad,
• Valores,
• Voluntad
Cualidad de los integrantes que facilitan el trabajo en Equipo

• Saber Escuchar
• Dar y Recibir crítica constructiva
• Dar y Recibir elogios y apoyo
• Dar y Recibir confianza, (que se expresa en integridad, lealtad, saber
compartir, y ser consistente en sus planteamientos y actuaciones).
• Reconocer que otros saben más
• Aprender a pedir ayuda
• Darse la oportunidad de aprender de otros
• Poder decir NO SE con humildad, y NO sin culpa
• Desarrollar tolerancia a la frustración
• Aprender a buscar la diferencia y el consenso
• Desarrollar creatividad para resolver diferencias
• Disposición para cambiar de opinión

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Elementos que influyen en los equipos

• Estilo de Liderazgo: su apertura al cambio de roles, su reconocimiento a
los logros de los demás, la capacidad motivacional, el rol facilitador para
hacer los logros, la capacidad de administrar los compromisos contraidos.
• Las capacidades de sus integrantes, técnica, de resolución de problemas,
toma de decisiones y de inter-relacionarse.
Papeles en un Equipo
Como se ha señalado anteriormente en un equipo existen diversas
capacidades que se asocian buscando lo mejor. Algunos tipos que facilitan
su trabajo son:
• los Creadores e Innovadores
• los Promotores y Exploradores
• Impulsores y Organizadores
• Productores y Finalizadores
• Controladores e Inspectores
• Asesores y Analizadores
• Consejeros y Reporteros
• Defensores y Mantenedores
• Vinculadores con otras áreas.
Reglas de Realimentación para el trabajo en equipo

• Relacione realimentación con la persona indicada
• Es una obligación
• Estimule una realimentación positiva y negativa
• La realimentación continua condiciona una mejora continua
• Cuidado, “la falta de noticias no es una buena noticia”. Algo desagradable
puede estar generándose y Ud. no lo sabe
• Estimule la opinión sincera del cliente
• Estimule la reacción rápida en su equipo.

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CAPITULO 8
CAMBIO, INNOVACIÓN y PARADIGMAS
¿ÉPOCA DE CAMBIOS O CAMBIO DE ÉPOCA?
“... dejé los Beatles porque yo había cambiado, porque los Beatles
cumplieron una etapa de mi vida, porque quería seguir desarrollándome
como persona, porque encontraba deprimente seguir cantando a los
cuarenta años “She loves you”, ¿por qué no aceptan ustedes que
cambiemos...?”
Jhon Lennon
Aspectos del cambio

• Es necesario para sobrevivir cuando las condiciones lo imponen.
• No es natural, porque las personas y Organizaciones tienden a
estabilizarse.
• La Organización está cambiando porque el entorno cambia, y es su
capacidad de innovación la que le permite orientar su cambio.
• Todo cambio efectivo es un cambio estructural, y al mismo tiempo un
cambio de actitudes.
• Se facilita cuando viene desde fuera.
• Requieren su promotor desde la dirección superior que facilite el cambio
personal.
• Ambientes competitivos conllevan hacia el cambio
• Las organizaciones ti0enden a estar sobre-estabilizadas
La gente tiende a oponerse al cambio, y ello es tan natural que van del
rechazo por el asustado de quien no cambia aunque por no hacerlo se pueda
conducir a un desastre mañana.

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Factores que ayudan a la resistencia al cambio
• Amenazas a grupos y empleos

• Amenaza a intereses y estructura del poder
• Amenazas a los sistemas de recompensa y distribución de recursos
• Inercia
• Organización sobredimensionada para la estabilidad por su forma de
selección de personal, por las escalas de sueldo, etc.
• Asumir el cambio como un fenómeno local cuando puede ser global.
• Necesidad de la seguridad (más vale diablo conocido,...)
• Falta de visión de los beneficios
• Inercia organizacional y personal
• Interpretaciones contradictorias respecto a su desarrollo
• Falta de recursos para mantenerlo
• Envidias y malas disposiciones
• Obstáculos sistemáticos
• Falta de visión del impacto
Requerimientos para un cambio exitoso

• Facilitados por la estructura organizacional
• Introducción de nuevas tecnologías y/o metodologías
• Establecimiento de nuevos sistemas de recompensa e incentivos
• Mostrar con visión las ventajas
• Tener claridad de los nuevos procesos
• Cortar resistencia o malas interpretaciones

30
Camino del Cambio

• Organizaciones deben creer en la importancia del cambio
• Visión del estado futuro debe ser difundida y comprendida
• Identificar y eliminar barreras (real y potencial)
• Organización debe estar alineada con la estrategia que busca cambiar
realidad en visión
• Modelar el proceso del cambio
• Dar el entrenamiento adecuado
• Poseer un sistema de Evaluación de Resultados
• Dar una retroalimentación oportuna
• Suministrar entrenamiento para corregir comportamiento no deseado
• Generar un sistema de reconocimiento y recompensa hacia el
comportamiento deseado
PARADIGMAS
• Es un Patrón o Modelo.
• Son reglas y reglamentos que establecen límites y explican como resolver
exitosamente los problemas.
• Los Paradigmas hacen que las ideas que no concuerdan sean

acomodadas a un patrón predeterminado.
• Los Paradigmas son lentes que dejan pasar aquellas cosas que
concuerdan con el modelo preestablecido y rechazan o filtran las demás.
Nótese la relación que puede establecerse con la percepción.

31
CAPITULO 9
CONFLICTO Y NEGOCIACION
Proceso que comienza cuando una parte percibe (o siente) que la otra parte
le afectará negativamente o ya le está perjudicando
Supuestos de existencia del conflicto

– Expectativas contradictorias
– Competencia por recursos escasos
– Visión del otro como un obstáculo
Para que surja el conflicto se debe desencadenar el proceso, produciéndose
tendencias incompatibles; debe haber presión por tomarse decisiones; deben
afectarse necesidades importantes.
Tipos de Conflicto
• Funcional: necesario para apoyar las metas del grupo y mejorar
desempeño
• Disfuncional: adquiere formas destructivas.
• Debemos tener presente que el conflicto siempre puede existir y puede
ser hasta una forma de hacer progresar la Org. como cuando ocurre el
caso funcional.

32
Grados del conflicto

• destrucción,
• el ataque físico,
• ultimátum,
• ataque verbal,
• desafío,
• simple mal entendido
Formas de resolver los Conflictos

– Resolviendo problemas mutuos
– Planteando los verdaderos objetivos vitales
– Por expansión de recursos (si es una causal)
– Por evasión de la otra parte, evitando la confrontación
– Por atenuación dada la existencia de otros intereses comunes
– Por negociación, cediendo las partes
Técnicas para resolver

• reunión cara a cara;
• búsqueda de metas superiores;
• dar concesiones por las partes;
• aplicar el autoritarismo (sino lo resuelve puede agravarlo);
• minimización de diferencias;
• capacitación en relaciones humanas;
• generar modificaciones estructurales
Técnicas para agudizar:

• Extremar la comunicación (en sus formas mínima, máxima, amenazante);
• Incorporar Agitadores;
• Plantear re-estructuraciones odiosas
• Exagerar el comportamiento con declaraciones, acciones y/o reacciones
• Suponer Intenciones (agravamiento vía supuestos)
33
NEGOCIACIÓN
Es un proceso en que dos o más partes intercambian bienes y servicios,

tratando de ponerse de acuerdo en ciertos aspectos
Existe un Modelo conocido como “de Harvard”, que estudia como actuar ante
una negociación.
• Intereses: descubrir qué desean realmente las partes

• (lo que está detrás de las posiciones en conflicto)
• Generar Opciones: descubrir valor agregado
• Alternativas:
• el MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado),
• que procura evitar llegar a cualquier mal acuerdo
• Lograr Legitimidad: objetividad e independencia
• Usar la Comunicación: evitar malas interpretaciones
• Generar relaciones y su necesidad de mantenerlas
• Sellar con un compromiso, sí: existe claridad operativa, suficiencia en el
acuerdo logrado, y realismo
Buena Negociación, sí:

• Es mejor que el MAAN
• Satisface Intereses propios, de los otros y terceros
• Es la mejor de varias opciones
• Su resultado se percibe legítimo
• Los compromisos son claros y operativos
• La comunicación es efectiva
• Ayuda a mejorar las relaciones de trabajo

34
Proceso de Negociación
• Preparación y Planeación:
– ¿qué deseamos, cuáles son nuestras metas?,
– el otro ¿qué puede pedir, qué intereses, qué aceptaría?
– ¿Cuáles son escenarios posibles, MAAN?
• Reglas del Juego:
– ¿quiénes, dónde, qué temas, qué tiempo ocupará, qué reglas podrán
esgrimirse?
• Aclaración y Justificación de exigencias
• Regateo y Solución
• Cierre e Implantación
Tipos de Negociadores
• Duro,
• Blando,
• por Principios (dura y suave a la vez)
Tipos de Relaciones de Negociación
• Ganar-Perder,
• Perder-Ganar,
• Perder-perder,
• Ganar-Ganar

35
Pasos de una Negociación:

1. Sepa qué desea el otro
2. Considere ese punto de vista,
3. Establecer su Estrategia
4. Elija ambientes
5. Evite la confrontación
6. Compruebe supuestos
7. Identifique las cuestiones claves
8. No se centre en oferta inicial
9 . Diríjase a las necesidades del otro
10. Sea paciente y persistente. No pierda la calma, excepto...
11. Consiga un acuerdo donde todos ganen
Temas a tener presente en las Negociaciones

• Diferencias culturales: pueden mal interpretarse gestos o comentarios por
no conocer al otro.
• Uso de Terceros:
• Mediador, facilita una solución negociada mediante razonamiento,
persuasión y sugerencias;
• Conciliador, proporciona vínculo de comunicación;
• Árbitro, con autoridad para dictar acuerdos
• Prejuicios: Pueden producir un escalamiento irracional del compromiso;
• Por el mito del pastel fijo, si él gana yo pierdo;
• Por anclaje a una posición inicial;
• Por forma de presentar la información;
• Por excesiva confianza que omite información diferente
• Por la “confiabilidad” de la fuente de información;
• Por la maldición del ganador: gané entonces perdí

36
CAPITULO 11
EJERCICIOS Y CASOS
I. A continuación se presentan una serie de ideas y conceptos. Asociarlos

según la mejor correspondencia:
1. Son la dinámica de la Organización, es decir son las acciones

organizacionales que resultan de la estructura y contribuyen a sus resultados
en término de efectividad.
2. Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos
y estructuras sobre la Organización
3. Es la percepción que tienen los individuos de su Organización, formada
por ellos con relación al sistema.
4. Es la capacidad que uno tiene para influir en el comportamiento de otro, a
fin de que éste haga algo que de otra forma probablemente no haría
5. Es el proceso mediante el cual las personas organizan e interpretan sus
impresiones con el fin de dar significado a su ambiente
6. Reflejan la forma en que uno sienta acerca de algo
A) Cultura Organizacional
B) Liderazgo
C) Percepción
D) Paradigma
E) Conflicto
F) Procesos Organizacionales
G) Comunicación
H) Estructura organizacional
I) Valores
J) Comportamiento Organizacional
K) Actitudes
L) Clima Organizacional
M) Estrategia
N) Poder
O) Negociación

37
II. Diagnostique con 4 ejemplos si:

Como son en su Organización la Cultura, el Clima y sus Valores
Si en su Organización existe Trabajo en Equipo o Grupal
III. Construya un caso en que presente 4 argumentos de Conflicto que sean

contestados con 4 argumentos de Negociación
IV. Relacione sistémicamente los conceptos de:

• Motivación, Liderazgo y
• Cambio, Actitud y Conflicto
V. Las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas:

1) La incoherencia entre la comunicación del lenguaje verbal y no verbal se
debe al cuerpo
2) La negligencia ante la reacción del receptor genera un problema
comunicacional
3) La comunicación informal se da vía memorándum
4) Una de las causas por las que no se da el feedback es porque no se
percibe su valor
5) Existen 3 tipos de estándares en el feedback
6) La opinión es un tipo de feedback
7) Las reprimendas son una forma de feedback
8) Emitir juicios es una recomendación para el feedback
9) Las exposiciones no están asociadas al lugar
10) La estructura del discurso no incluye los comentarios
VI. Enuncie y explique:

los 6 factores del proceso comunicacional
los dos tipos posibles de feedback
cuáles son las dos condiciones necesarias para que el feedback
basado en opiniones sea considerado

38
VII. Tradicionalmente se tiende a decir que trabajamos en equipo, pero no

pasamos de trabajar en grupos. Complete el siguiente test, (cuyo autor es el
profesor José Alvarez), que refleja el esquema predominante en vuestro
caso:
a1) El liderazgo es fuerte e individualizado
a2) Los roles del liderazgo son compartidos
b1) La responsabilidad es individual
b2) La responsabilidad es individual y colectiva
c1) La formación de un grupo de trabajo ocurre en el proceso de su creación
c2) La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo
d1) Enmarca su acción dentro del objetivo global de la Org.
d2) Dentro del marco global de la Org. Se autoasignan metas específicas
e1) Sus resultados son la suma de los resultados individuales
e2) Sus resultados son el producto del esfuerzo conjunto de todos
f1) El trabajo conjunto se observa como algo inevitable
f2) El trabajo conjunto se observa como una oportunidad a disfrutar
g1) Los conflictos se resuelven por imposición o evasión
g2) Los conflictos se resuelven por confrontación positiva
h1) El trabajo se centra principalmente en la tarea
h2) El trabajo se centra principalmente en la tarea y en el soporte socio-
emocional de sus miembros
k1) No se valorizan las diferencias individuales
k2) Se valorizan las diferencias individuales y se consideran un capital del
conjunto

39
Caso
“CÓMO UTILIZA 3M EQUIPOS PARA GENERAR CULTURA”
Del libro “Administración Estratégica”
De Ch. Hill y G. Jones
Una compañía bien conocida por la innovación de productos, 3M busca

lograr por lo menos el 25% de su crecimiento anual a través de nuevos
productos desarrollados en los últimos 5 años. Con el fin de estimular la
generación de productos, 3M siempre ha sido cuidadosa de diseñar su
estructura y cultura de tal manera que le proporcionen a los empleados la
libertad y motivación para experimentar y asumir riesgos. Por ejemplo, 3M
posee una norma informal en la que los investigadores deben utilizar un 15%
de su tiempo para desarrollar proyectos de su propio interés. Esta norma fue
la que generó nuevos productos como las notas Post-it. Además, la
compañía ha prestado cuidado al establecer carreras para sus científicos con
el fin de obtener su compromiso a largo plazo, y retribuye a los exitosos
innovadores de productos con considerables bonos. Todas estas prácticas
han ganado la lealtad y apoyo de sus científicos y le han ayudado a crear
una cultura de innovación.
La compañía también ha reconocido la creciente importancia de vincular y

coordinar los esfuerzos de las personas en distintas funciones para acelerar
el esfuerzo del desarrollo de productos. Como se ha anotado, el personal en
las distintas áreas tiende a desarrollar diferentes orientaciones de sub-
unidades y a concentrar los esfuerzos en sus propias tareas excluyendo las
necesidades de otras funciones. El peligro de tales tendencias es que cada
función desarrollará normas y valores que se ajusten a sus propias
necesidades pero harán poco para estimular la coordinación e integración
organizacional.
Con el propósito de evitar este problema, la empresa ha establecido un
sistema de equipos interdisciplinarios conformados por miembros de las
áreas de desarrollo de productos, generación de procesos, marketing,
fabricación, empacado y otras funciones para crear normas y valores de
innovación en toda Ia organización. De esta forma, todos los grupos tienen
un enfoque común, los equipos trabajan en forma estrecha con los clientes;
sus necesidades se convierten en la plataforma sobre la cual las diversas
funciones pueden aplicar sus habilidades y capacidades. Por ejemplo, uno de
los equipos interdisciplinarios trabajó en forma estrecha con los fabricantes
de pañales desechables a fin de desarrollar el tipo correcto de cinta adhesiva
para sus necesidades.

40
Con el fin de estimular la integración en el equipo, y motivar las normas y

valores de cooperación, cada uno está dirigido por un "campeón de
productos", quien asume la responsabilidad de generar relaciones estrechas
en el equipo y desarrollar una cultura de grupo. Además, uno de los altos
gerentes se convierte en «promotor administrativo" cuyo trabajo consiste en
ayudar a que el equipo obtenga recursos y proporcionarle apoyo cuando se
dificulte su marcha. Después de todo, el desarrollo de productos es un
proceso bastante riesgoso y muchos proyectos no dan resultados.
Finalmente, la compañía estableció el Golden Step Progran~ para reconocer
y premiar a los equipos interdisciplinarios que lanzan nuevos productos
exitosos. A través de estos medio 3M ha utilizado sus equipos
interdisciplinarios para crear una cultura en la que innovación es una
actividad reconocida además desarrolla normas y valores que apoyen y
retribuyan el hecho de compartir información entre científicos y entre el
personal en las diversas funciones. Es claro que toda esta atención a la
creación de una cultura de innovación le ha dado resultados a 3M.
1. Describa en una síntesis, la cultura del trabajo en equipo, sus valores y el

clima que se pecibiría en 3M
2. Asocie el conocimiento de Requerimiento para un cambio exitoso y el
Camino del Cambio en la forma que 3M logra su éxito
3. Construya el rol (los papeles) que pueden jugar los diversos integrantes
de sus equipos en el proceso de innovación.

41
Caso
PROBLEMA INTERDEPARTAMENTOS DE UNA MINA
Autor Luis F. Hevia R.
Había una vez....

El área de Geología, genera distintos tipos de muestras. Estas muestras son
enviadas al Laboratorio del Departamento de Calidad pare la determinación
de elementos como: hierro, azufre y otros minerales.
El laboratorio desde el año 1991 ha utilizado técnicos de rayos-X, que
permiten analizar en forma rápida y automática la cantidad de muestras
requeridas. Los equipos están conectados a una red computacional, lo que
permite tomar directamente los resultados producidos por los espectrómetros
y son enviados a las bases de datos de Geología en el computador central,
sin requerir transcripción manual, esto es, sin error humano y pérdida de
tiempo.
Los equipos son calibrados sistemáticamente frente a técnicas de referencias
globales.
Hasta ahora, la evaluación se ha efectuado de esta manera, con las actuales
metodologias de preparación de muestras y el análisis químico.
Todas las técnicas de medición, incluidos los métodos de análisis químico,
tienen un error asociado, que es conocido y además se puede medir
experimentadamente. Para el caso de rayos-X la precisión es buena.
La preocupación del laboratorio respecto a los espectrómetros de rayos-X ha
sido identificar las desviaciones sistemáticas significativas y corregir las
curvas de calibración a fin de eliminar el desvío.
El laboratorio durante todo este tiempo creyó cumplir con las condiciones de
satisfacción del Área de Geología, puesto que la información era entregada
dentro de los planes convenidos y los informes enviados al Área Geología
con las desviaciones observadas en los controles mensuales y no tuvieron
comentarios.
El procedimiento funcionó durante años hasta descubrirse un error garrafal.
La investigación refleja que por una parte el área de Geología no entregó
claramente, en el transcurso del tiempo, sus requerimientos de precisión y
exactitud para las diferentes aplicaciones de la información analítica
entregada por el laboratorio. El laboratorio tampoco los pidió formalmente.
La precisión y exactitud de los datos analíticos obtenidos por métodos
instrumentales rápidos satisfacen las necesidades de control operacional,
pero cuando estos datos van a ser utilizados en otras áreas, se requiere una
precisión mayor.

42
Es posible que los Geólogos no hayan entendido el lenguaje utilizado en los

informes de los químicos, donde se mostraban desvíos que no fueron
asociados a ia precisión de las metodologías empleadas.
Los Geólogos tuvieron una recepción de mensajes (normalmente datos

estadísticos) en forma permanente. El laboratorio no intentó una
comunicación oral para cerciorarse de qué manera estaba llegando y en que
nivel estaba siendo entendida la información enviada por vía escrita.
Analice el problema presentado usando las herramientas vistas:
1. Ubique las fuentes del problema de comunicación

2. ¿Qué problemas existen?. Fundamente
3. ¿A quién responsabilizaría Ud.?
4. ¿Quién cree Ud. que fue el despedido?.
5. Proponga una solución sistémica (integradora)

43
Bibliografía
“Comportamiento Organizacional”,
Stephen Robins,
Prentice Hall, 7° de.1996
“Desarrollo y Gestión de Proyectos Inf.”,

Steve Mc Connell,
McGraw Hill, 1997
Referencias anexas
“La Quinta Disciplina”,

Peter Senge,
Ed. Granica, 1996
“Comportamiento en las Organizaciones”,

Hodgets,
Mc.Graw Hill, 1995
“Paradigmas”,
Joel Barker,
McGraw Hill, 1995
“Empowerment”,
Ken Blanchard,
Ed. Norma, 1996
“La Inteligencia Emocional en la Empresa”

Daniel Goleman
Ed. Vergara 1999
“Administración de lo Absurdo”
Richard Farson
Prentice Hall 1997

44

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Departamento de Informática UTFSM Calidad

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 1

Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y

El Comportamiento Organizacional, es entonces un estudio sistemático,

• El comportamiento puede ser más predecible si sabemos en cómo fue

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 2

Elementos del Comportamiento Organizacional

Cuando estudiamos el comportamiento de las personas en la organización,

El problema es tan profundo que si sólo consideramos el primer elemento

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 3

En su definición clásica son las dinámicas de la organización, es decir, son

• (Debemos distinguirlos de los procesos en su versión clásica, los de

• Los procesos principales son:

Pero el Comportamiento Organizacional también depende de las condiciones

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 4

Existen varias Escuelas del pensamiento para acercarse al estudio del

En resumen el Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades,

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 5

Una forma de graficar la sabiduría del pensamiento sistémico es leyendo a

Apreciemos el Pensamiento Sistémico observando la sabiduría de algunas

1. “Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer”

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 6

La cultura organizacional forma parte y está influida nacional o regionalmente

Elementos de la Cultura Organizacional

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 7

“es la percepción que tienen los individuos de su Organización, formada de

Elementos del Clima

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 8

• Se les reconoce como aquellas verdades reconocidas como superiores.

• El comportamiento de las personas se relacionará con estos valores

• Las empresas e instituciones han comenzado a dar gran impulso a toda

Un ejemplo es el caso de Matsushita que define: “El comportamiento

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 9

Valores asociados al Liderazgo:

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

• X e Y, en la cual se asumen una serie de conductas negativas y positivas

• de McClelland, quien las clasifica en tres grandes áreas: de Realización

• de Herzberg, quien plantea que, contrario a lo que se cree, la variación no

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

Frustración, (el otro lado de la moneda)

Es una Conducta resultante por la no obtención de metas.

• Es uno de los motivos más frecuentes de infelicidad de personas

Puede desencadenar en dos estilos:

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

Elementos que influyen en la Motivación

a) Incentivo en dinero por alcanzar metas

1. Puede conducir a la decepción de no alcanzarla

b) Incentivo por calidad de vida laboral

1. Tipo de Jornada laboral

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c) Incentivo por desarrollo personal

1. Beneficios institucionales (club de campo, farmacia, etc.)

¿Qué lo motiva a Ud.?

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

Proceso entre dos o más partes que resulta de la transferencia y

Una característica en torno al tema de la Comunicación es el

Un caso de gran importancia lo constituye la comunicación informal en una