Auditoría de Gestión de Calidad: Tercer Semestre

AUDITORÍA DE
GESTIÓN DE CALIDAD
MÓDULO I: PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA
DATOS DEL ALUMNO
Nombre:
Plantel:
Grupo: Turno: Teléfono:
Tercer Semestre AGOSTO DE 2022

Marina del Pilar Ávila Olmeda
GOBERNADORA DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA
Gerardo Arturo Solís Benavides
SECRETARIO DE EDUCACIÓN DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA
Álvaro Mayoral Miranda
SUBSECRETARIO DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR, SUPERIOR E INVESTIGACIÓN
Juan Eugenio Carpio Ascencio
DIRECTOR GENERAL DEL CBBC
Omar Mayoral Sarmiento
DIRECTOR DE PLANEACIÓN ACADÉMICA DEL CBBC
AUDITORÍA DE GESTIÓN DE CALIDAD (RIEMS)
Módulo I: Planificación de la Auditoría

Edición, agosto de 2013
Diseñado por: Olivia Villegas Carrazco

Actualizado por: Olivia Villegas Carrazco

Actualizado por:
Olivia Villegas Carrazco Ángela Solorio Cortes
Aideé Gabriela Godoy Corral José Luis Venegas Neave
AUDITORÍA DE GESTIÓN DE CALIDAD (NME)

Olivia Villegas Carrazco Alma García Delgado
Maricela Ríos García José Luis Venegas Neave
Jaqueline Cortázar García
AUDITORÍA DE GESTIÓN DE CALIDAD (MEPEO)
Actualizado por:
Alma García Delgado
Adriana Rentería González
Olivia Villegas Carrazco
Reimpresión, agosto de 2022
En la revisión del presente material, participaron:

JEFE DEL DEPARTAMENTO DE ACTIVIDADES EDUCATIVAS
Javier Humberto Yescas Parra
PROGRAMA DE DESARROLLO EDUCATIVO

Gerardo Enríquez Niebla
Diana Castillo Ceceña
La presente edición es propiedad del
Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California.
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra.
Este material fue elaborado bajo la coordinación y supervisión de la

Dirección de Planeación Académica del Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California.
Blvd. Anáhuac #936, Centro Cívico, Mexicali, B.C., México.
www.cobachbc.edu.mx
Índice
Índice
Presentación
Competencias Genéricas
Competencias Profesionales Básicas
Enfoque de la capacitación
Propósito del módulo
Ubicación de la capacitación
Justificación de cambios de nombre en algunos submódulos de la capacita-

ción de Auditoría de Gestión de Calidad
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL SGC

DE LA EMPRESA A AUDITAR 13
Introducción al submódulo 15
Actividad 1. Dominio de mis competencias genéricas (Evalua-
ción diagnóstica, parte 1) 15
Actividad 2. Dominio de las competencias profesionales del
submódulo (Evaluación diagnóstica, parte 2) 17
Actividad 3. Lo que voy a aprender en este submódulo 18
Actividad 4. Me integro en un equipo de trabajo 19
SUBMÓDULO 1:
Tipo de empresa a auditar 20
Áreas para auditar en el organigrama departamental 25
Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad 28
Lecturas de apoyo 32
Recursos didácticos 78
Estrategias de evaluación del aprendizaje 79
Instrumentos de evaluación 80
PROCESO DE AUDITORÍA 86
Actividad 1. Reconociendo mis competencias genéricas 88
Actividad 2. Reconozco mis conocimientos previos sobre la
capacitación 90
Actividad 3. Verifico mi capacidad para trabajar en equipo. 90
Actividad 4. Lo que voy a aprender durante este submódulo 91
SUBMÓDULO 2: Proceso de auditoría de gestión de calidad 94
Procedimiento para realizar la auditoría de gestión de calidad 97
Características del auditor 100
PLAN DE AUDITORÍA 136
Actividad 1. Dominio de mis competencias genéricas 138
Actividad 2. Me integro y comunico mejor en equipos de trabajo 139
Actividad 3. Activación de mis conocimientos previos y la com-
petencia profesional a desarrollar 140
Actividad 4. Lo que aprenderé en este submódulo 141

SUBMÓDULO 3:
Recursos necesarios para la auditoría 142
Plan de auditoría 144
Referencias 169
Presentación
Con la puesta en marcha del Modelo Educativo para la Educación Obligatoria (MEPEO) (SEP,
2017), se realizó una reestructuración de los programas de estudio de primero a sexto semes-
tre, por lo que fue necesario realizar una adecuación de los materiales didácticos de apoyo
para los estudiantes y docentes.
Es importante mencionar que el MEPEO no significa un cambio total de los manifiestos y

preceptos educativos que caracterizaron la Reforma Integral de la Educación Media Superior
(RIEMS); sino que significa fortalecimiento, articulación, organización y concreción de aspec-
tos educativos y pedagógicos, tal como se manifiesta en los siguientes párrafos:
El Modelo educativo 2016 reorganiza los principales componentes del sistema educativo nacional
para que los estudiantes logren los aprendizajes que el siglo XXI exige y puedan formarse inte-
gralmente... En este sentido, el planteamiento pedagógico es decir, la organización y los procesos
que tienen lugar en la escuela, las prácticas pedagógicas en el aula y el currículum- constituyen
elcorazón del modelo.
...El cambio que se plantea está orientado a fortalecer el sentido y el significado de lo que se
aprende. Se propone ensanchar y hacer más sólidos el entendimiento y la comprensión de los
principios fundamentales, así como de las relaciones que los contenidos generan entre sí. La
memorización de hechos, conceptos o procedimientos es insuficiente y hoy ocupa demasiado
espacio en la enseñanza. El desarrollo de las capacidades de pensamiento crítico, análisis, razo-
namiento lógico y argumentación son indispensables para un aprendizaje profundo que permita
trasladarlo a diversas situaciones para resolver nuevos problemas. Los aprendizajes adquieren
sentido cuando verdaderamente contribuyen al pleno desarrollo personal y de los individuos (SEP,
2016: 15-18).
En este sentido, todas las Guías de Actividades del Alumno para el Desarrollo de Competen-
cias de las diferentes asignaturas de los Componentes de Formación Básica y Propedéutica,
así como de las Guías de Aprendizaje de los distintos módulos del Componente de Formación
para el Trabajo, fueron adecuadas a los lineamientos pedagógicos antes citados y a los nue-
vos programas de estudio emanados del MEPEO.
Conscientes de la dificultad para que el alumnado tenga acceso a una bibliografía adecuada
pertinente y eficaz con el entorno socioeconómico actual, el CBBC brinda la oportunidad a los
estudiantes de contar con materiales didácticos para el óptimo desarrollo de los programas
de estudio de las asignaturas que comprende el Plan de Estudios Vigente. Cabe subrayar que
dichos materiales son producto de la participación de docentes de la institución, en los cuales
han manifestado su experiencia, conocimientos y compromiso en pro de la formación de los
jóvenes bachilleres.
Es necesario hacer énfasis en que la guía no debe ser tomada como la única herramienta de
trabajo y fuente de investigación, ya que es imprescindible que los estudiantes lleven a cabo
un trabajo de consulta e investigación en otras fuentes bibliográficas impresas y electrónicas,
material audiovisual, páginas web, bases de datos, entre otros recursos didácticos que apo-
yen su formación y aprendizaje.
COMPETENCIAS GENÉRICAS
SE AUTODETERMINA Y CUIDA DE SÍ
1. Se conoce y valora a sí mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue.
CG1.1 Enfrenta las dificultades que se le presentan y es consciente de sus valores, fortalezas y debilidades.
CG1.2 Identifica sus emociones, las maneja de manera constructiva y reconoce la necesidad de solicitar apoyo ante
una situación que lo rebase.
CG1.3 Elige alternativas y cursos de acción con base en criterios sustentados y en el marco de un proyecto de vida.
CG1.4 Analiza críticamente los factores que influyen en su toma de decisiones.
CG1.5 Asume las consecuencias de sus comportamientos y decisiones.
CG1.6 Administra los recursos disponibles teniendo en cuenta las restricciones para el logro de sus metas.
2. Es sensible al arte y participa en la apreciación e interpretación de sus expresiones en distintos géneros.
CG2.1 Valora el arte como manifestación de la belleza y expresión de ideas, sensaciones y emociones.
CG2.2 Experimenta el arte como un hecho histórico compartido que permite la comunicación entre individuos y cultu-
ras en el tiempo y el espacio, a la vez que desarrolla un sentido de identidad.
CG2.3 Participa en prácticas relacionadas con el arte.
3. Elige y practica estilos de vida saludables.
CG3.1 Reconoce la actividad física como un medio para su desarrollo físico, mental y social.
CG3.2 Toma decisiones a partir de la valoración de las consecuencias de distintos hábitos de consumo y conductas
de riesgo.
CG3.3 Cultiva relaciones interpersonales que contribuyen a su desarrollo humano y el de quienes lo rodean.
SE EXPRESA Y COMUNICA
4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización de medios,
códigos y herramientas apropiados.
CG4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingüísticas, matemáticas o gráficas.

CG4.2 Aplica distintas estrategias comunicativas según quienes sean sus interlocutores, el contexto en el que se
encuentra y los objetivos que persigue.
CG4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de ellas.
CG4.4 Se comunica en una segunda lengua en situaciones cotidianas.
CG4.5 Maneja las Tecnologías de la Información y la Comunicación para obtener información y expresar ideas.
PIENSA CRÍTICA Y REFLEXIVAMENTE
5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.
CG5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos con-
tribuye al alcance de un objetivo.
CG5.2 Ordena información de acuerdo a categorías, jerarquías y relaciones.
CG5.3 Identifica los sistemas y reglas o principios medulares que subyacen a una serie de fenómenos.
CG5.4 Construye hipótesis y diseña y aplica modelos para probar su validez.
CG5.5 Sintetiza evidencias obtenidas mediante la experimentación para producir conclusiones y formular nuevas
preguntas.
CG5.6 Utiliza las Tecnologías de la Información y Comunicación para procesar e interpretar información.
6. Sustenta una postura personal sobre temas de interés y relevancia general, considerando otros puntos de vista
de manera crítica y reflexiva.
CG6.1 Elige las fuentes de información más relevantes para un propósito específico y discrimina entre ellas de acuer-
do a su relevancia y confiabilidad.
CG6.2 Evalúa argumentos y opiniones e identifica prejuicios y falacias.
CG6.3 Reconoce los propios prejuicios, modifica sus puntos de vista al conocer nuevas evidencias, e integra nuevos
conocimientos y perspectivas al acervo con el que cuenta.
CG6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sintética.
APRENDE DE FORMA AUTÓNOMA
7. Aprende por iniciativa e interés propio a lo largo de la vida.
CG7.1 Define metas y da seguimiento a sus procesos de construcción de conocimiento.

CG7.2 Identifica las actividades que le resultan de menor y mayor interés y dificultad, reconociendo y controlando sus
reacciones frente a retos y obstáculos.
CG7.3 Articula saberes de diversos campos y establece relaciones entre ellos y su vida cotidiana.
TRABAJA EN FORMA COLABORATI VA
8. Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos.
CG8.1 Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en equipo, definiendo un curso de ac-
ción con pasos específicos.
CG8.2 Aporta puntos de vista con apertura y considera los de otras personas de manera reflexiva.
CG8.3 Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los que cuenta dentro de
distintos equipos de trabajo.
PARTI CI PA CON RESPONSABI LI DAD EN LA SOCI EDAD
9. Participa con una conciencia cívica y Ética en la vida de su comunidad, región, México y el mundo.
CG9.1 Privilegia el diálogo como mecanismo para la solución de conflictos.

CG9.2 Toma decisiones a fin de contribuir a la equidad, bienestar y desarrollo democrático de la sociedad.
CG9.3 Conoce sus derechos y obligaciones como mexicano y miembro de distintas comunidades e instituciones, y
reconoce el valor de la participación como herramienta para ejercerlos.
CG9.4 Contribuye a alcanzar un equilibrio entre el interés y bienestar individual y el interés general de la sociedad.
CG9.5 Actúa de manera propositiva frente a fenómenos de la sociedad y se mantiene informado.
CG9.6 Advierte que los fenómenos que se desarrollan en los ámbitos local, nacional e internacional ocurren dentro
de un contexto global interdependiente.
10. Mantiene una actitud respetuosa hacia la interculturalidad y la diversidad de creencias, valores, ideas y prác-
ticas sociales.
CG10.1 Reconoce que la diversidad tiene lugar en un espacio democrático de igualdad de dignidad y derechos de
todas las personas, y rechaza toda forma de discriminación.
CG10.2 Dialoga y aprende de personas con distintos puntos de vista y tradiciones culturales mediante la ubicación
de sus propias circunstancias en un contexto más amplio.
CG10.3 Asume que el respeto de las diferencias es el principio de integración y convivencia en los contextos local,
nacional e internacional.
11. Contribuye al desarrollo sustentable de manera crítica, con acciones responsables.
CG11.1 Asume una actitud que favorece la solución de problemas ambientales en los ámbitos local, nacional e
internacional.
CG11.2 Reconoce y comprende las implicaciones biológicas, económicas, políticas y sociales del daño ambiental en
un contexto global interdependiente.
CG11.3 Contribuye al alcance de un equilibrio entre los intereses de corto y largo plazo con relación al ambiente.
COMPETENCIAS PROFESIONALES BÁSICAS
CPBA 1. Identifica la estructura organizacional de una empresa y su Sistema de Gestión de Calidad, haciendo uso de la infor-
mación obtenida sobre la empresa, para seleccionar las posibles áreas para auditar.
CPBA 2. Establece el objetivo y alcance de la audItoría, para seleccionar las áreas para auditar y determinar los recursos e
información necesarios para elaborar el procedimiento y el plan de auditoría.
CPBA 3. Identifica las características y criterios de evaluación del auditor de Sistemas de Gestión de Calidad con base en la
norma ISO:19011, para evaluar el desempeño del equipo auditor.
CPBA 4. Organiza y conduce las reuniones de apertura y cierre, determinando las actividades a realizar para dar a conocer el
plan o los resultados de la auditoría.
CPBA 5. Audita la documentación y los procesos del Sistema de Gestión de Calidad, aplicando métodos y técnicas de audito-
ría, para conocer las áreas de oportunidad de mejora continua.
CPBA 6. Elabora el informe de auditoría haciendo uso del reporte de hallazgos y las listas de verificación, incluyendo conclusio-
nes y recomendaciones, para ser entregado a la empresa auditada.
CPBA 7. Participa en auditorías de seguimiento, mediante la revisión de los resultados de las acciones implementadas y la
aplicación de técnicas de análisis para verificar y evaluar su efectividad.
ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación para el trabajo de Auditoría de Gestión de Calidad se encuentra centrada en

el Campo Disciplinar de las Ciencias Sociales, el cual conforme el Marco Curricular Común
tiene la finalidad de cubrir las necesidades del estudiantado de bachillerato, ya que en él se
integran asignaturas que le permitirán abordar aspectos particulares de distintas disciplinas,
con la intención de adquirir los elementos necesarios para incorporarse a la vida laboral, favo-
reciendo un análisis con visión emprendedora sobre los factores y elementos fundamentales
que intervienen en la productividad y competitividad de una organización y su relación con el
entorno socioeconómico o bien, ingresar en el sistema de educación superior.
Aunado a lo anterior, la capacitación tiene como propósito general: desarrollar las compe-
tencias y habilidades prácticas que permitan de forma ética y responsable aplicar el proceso
contable y administrativo para el uso de la información financiera, la cual debe ser veraz, con-
fiable y oportuna para la toma de decisiones en beneficio de la entidad y el sector económico
en el que se desarrolle.
En este sentido, el estudiantado al cursar esta capacitación desarrolla las competencias que
le permitan continuar sus estudios profesionales en cualquier carrera del área económico-ad-
ministrativa; asimismo, favorece el desempeño de las habilidades en: identificar los tipos de
empresas a auditar, sus áreas, los documentos del sistema de gestión de calidad y el proceso
de auditoría, elaborar planes de auditoría e informes de resultados, auditar la información do-
cumentada y los procesos, identificar y clasificar hallazgos, realizar auditorías de seguimien-
to y el desarrollo del proceso de auditoría que le permiten desempeñarse en una actividad
laboral como auditor de sistemas de gestión de calidad, además de desarrollar actividades
productivas por su propia cuenta con una actitud emprendedora.
Además, esta capacitación le permite al estudiantado identificar y aplicar el conocimiento

de la empresa y las organizaciones, el proceso de auditoría de calidad y los informes de las
auditorías, para la gestión, aseguramiento y mejora continua de la calidad de una empresa,
tomando en cuenta su entorno y el uso eficiente sus recursos.
Los referentes normativos para las auditorías de gestión de calidad son:
ISO 19011:2018 Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión
ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de Calidad-Requisitos
ISO 9000:2015 Sistemas de Gestión de Calidad-Fundamentos y Vocabulario
CBBCNTA3G.00A Auditoría de Gestión de Calidad
PROPÓSITO DEL MÓDULO

Elabora el plan de auditoría considerando los recursos necesarios para ello, tomando en cuen-
ta el tipo de empresa, las áreas para auditar y la información documentada del sistema de ges-
tión de calidad; asimismo, identifica el proceso de auditoría, el procedimiento para realizarla,
y las características del auditor, desarrollando las competencias necesarias para actuar con
eficiencia en el trabajo y a lo largo de la vida, favoreciendo su pensamiento crítico.
UBICACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
1er. Semestre 2do. Semestre 3er. Semestre 4to. Semestre 5to. Semestre 6to. Semestre
Matemáticas I Matemáticas II Matemáticas III Matemáticas IV Matemáticas V Filosofía
Ecología y Medio
Química I Química II Biología I Biología II Geografía
Ambiente
Estructura
Historia Universal
Ética I Ética II Física I Física II Socioeconómica de
Contemporánea
México
Metodología de la Introducción a las Historia de Historia de Todas las Todas las
Investigación Ciencias Sociales México I México II asignaturas que asignaturas que
Taller de Lectura y Taller de Lectura y se imparten en se imparten en
Literatura I Literatura II
Redacción I Redacción II cada plantel de 5to. cada plantel de 6to.
semestre de los semestre de los
Componentes de Componentes de
Inglés I Inglés II Inglés III Inglés IV
Formación Básica y Formación Básica y
Propedéutica Propedéutica
CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO EN AUDITORÍA DE GESTIÓN DE
Informática I Informática II
CALIDAD
TUTORÍAS
JUSTIFICACIÓN DE CAMBIOS DE NOMBRE EN ALGUNOS

SUBMÓDULOS DE LA CAPACITACIÓN DE AUDITORÍA
DE GESTIÓN DE CALIDAD
Debido a los cambios presentados en las Normas ISO 19011:2018 (Directrices para la
Auditoría de los Sistemas de Gestión) e ISO 9001:2015 (Sistemas de Gestión de Cali-
dad–Requisitos), nos vimos en la necesidad de actualizar la información y los términos
conceptuales contenidos en el material de la capacitación, para que coincidieran con la
terminología empleada en las versiones más recientes de las Normas ISO.
El material de la capacitación ya mencionaba la Norma ISO 9001:2015, pero todavía con-

tenía información de la versión anterior. Los cambios considerados fueron los siguientes:
Por lo anterior se propuso el cambio de “Auditoría a la Documentación”, por “Auditoría a
la Información Documentada”
Con respecto a la Norma ISO 19011, la versión utilizada era la del 2011 y se actualizó con
la Norma ISO 19011:2018. Los cambios considerados fueron:
´
Submódulo 1
E S T R U C T U RA O R G A N I Z A C I O N A L Y EL SGC
DE L A E M P R E S A A A U DI TAR
GE NÉ RI CAS
7. Aprende por iniciativa e interés pro- CG8.3 Asume una actitud constructiva,
pio a lo largo de la vida. congruente con los conocimientos y ha-
bilidades con los que cuenta dentro de
CG7.1 Define metas y da seguimiento a distintos equipos de trabajo.
sus procesos de construcción de cono-
cimiento. 10. Mantiene una actitud respetuosa ha-
cia la interculturalidad y la diversidad
CG7.2 Identifica las actividades que le re- de creencias, valores, ideas y prácti-
sultan de menor y mayor interés y difi- cas sociales.
cultad, reconociendo y controlando sus
reacciones frente a retos y obstáculos. CG10.1 Reconoce que la diversidad tiene
lugar en un espacio democrático de
CG7.3 Articula saberes de diverso campos igualdad de dignidad y derechos de to-
y establece relaciones entre ellos y su das las personas, y rechaza toda forma
vida cotidiana. de discriminación.
8. Participa y colabora de manera efec- CG10.2 Dialoga y aprende de personas con
tiva en equipos diversos. distintos puntos de vista y tradiciones
CG8.1 Propone maneras de solucionar un culturales mediante la ubicación de sus
problema o desarrollar un proyecto en propias circunstancias en un contexto
equipo, definiendo un curso de acción más amplio.
con pasos específicos. CG10.3 Asume que el respeto de las dife-
CG8.2 Aporta puntos de vista con apertu- rencias es el principio de integración y
ra y considera los de otras personas de convivencia en los contextos local, na-
manera reflexiva. cional e internacional.
PR OF E S I ON AL E S BÁS I C AS
CPBA1. Identifica la estructura organizacional de una empresa y su Sistema de Gestión de

Calidad, haciendo uso de la información obtenida sobre la empresa, para seleccionar las posibles
áreas para auditar.
Submódulo 1
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL SGC
DE LA EMPRESA A AUDITAR
PROPÓSITO DEL SUBMÓDULO

Identifica el tipo de empresa a auditar, las áreas para auditar en
el organigrama departamental, así como la documentación del
Sistema de Gestión de Calidad, desarrollando las competencias
necesarias para actuar con eficiencia en el trabajo y a lo largo de
la vida, favoreciendo su pensamiento crítico.
INTERDISCIPLINARIEDAD TRANSVERS ALID AD
• Tecnologías de la Información y • Emprendimiento

Comunicación • Vinculación laboral
• Iniciar, continuar y concluir sus
estudios de nivel superior
APRENDIZAJES ESPERADOS
• Identifica el tipo de empresa, tomando en cuenta las áreas para auditar y la información do-
cumentada del Sistema de Gestión de Calidad para llevar a cabo la auditoría a una empresa,
avanzando en el desarrollo de las competencias necesarias para actuar con eficiencia en
el trabajo y a lo largo de la vida, relacionándose con sus semejantes de forma colaborativa,
mostrando disposición al trabajo metódico y organizado.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
● Tipo de empresa a auditar. ● Identifica el tipo de empresa a ● Se comunica de manera

● Áreas para auditar en el organi- auditar. asertiva y empática.
grama departamental. ● Identifica las áreas para audi- ● Aporta ideas en la solución
● Información documentada del tar en el organigrama depar- de problemas promoviendo
Sistema de Gestión de Calidad. tamental. su creatividad.
● Identifica la información docu- ● Muestra flexibilidad y aper-
mentada del Sistema de Ges- tura a diferentes puntos de
tión de Calidad. vista.
● Se relaciona con sus se-
mejantes de forma colabo-
rativa mostrando disposi-
ción al trabajo metódico y
organizado.
14 AUDITORÍA DE GESTIÓN DE CALIDAD Módulo I: Planificación de la Auditoría

Introducción al submódulo
Durante el submódulo 1. Estructura organizacional y el SGC de la empresa a au-
ditar, se conocerá el tipo de empresa a auditar, así como las áreas para auditar,
identificará la información documentada necesaria para un Sistema de Gestión de
Calidad SGC. Se pondrán en práctica las habilidades para trabajar, tanto en forma
individual como en equipo, practicando durante cada actividad actitudes relaciona-
les y de comunicación pertinentes con sus pares y maestro.
ACTIVIDAD 1
Dominio de mis Competencias Genéricas (evaluación diagnóstica, parte 1).
Las Competencias Genéricas son habilidades que se van desarrollando a lo

largo de toda la vida y que son necesarias cotidianamente, tanto en el ámbito
social, familiar como el escolar y profesional. En este sentido, es que se te
propone realizar el siguiente ejercicio que te permitirá reflexionar cómo te ves
a ti mismo (autoevaluación) y cómo te ven los demás (coevaluación), para que
puedas planear tus mejoras en este tema. CG7: 2,3, CG8: 2, CG10: 1, 2, 3. Fig. 1.1
Realiza los siguientes pasos para evaluar las Competencias Genéricas a de-
sarrollar en este submódulo:
• Autoevaluación: marca con una X la opción que mejor describa lo que haces, en
cada una de las afirmaciones contenidas en el cuadro siguiente.
• Coevaluación: intercambia tu guía de aprendizaje con el compañero más cerca-

no y uno a otro evalúen en el mismo cuadro. Si en una o más de las respuestas
de tu compañero no estás de acuerdo, marca la que tú consideres que lo identi-
fica mejor. Regrésale su guía con tus observaciones.
• Revisa con atención las respuestas marcadas por tu compañero y de ser nece-
sario realiza ajustes a tus selecciones iniciales.
• En la última columna anota el puntaje correspondiente con base en el siguiente

criterio: a) Siempre, 3 puntos. b) Por lo regular, 2 puntos. c) A veces, 1 punto. d)
Nunca, 0 puntos.
• Suma los puntos y ubica el grupo en que te encuentras actualmente.

21 a 27 puntos: ¡Felicidades! Se te facilitará mucho el logro de las Competencias
Profesionales que abordaremos durante el módulo y tus Competencias Genéricas
servirán de apoyo para que tus compañeros también lo logren. Sigue trabajando en
ellas para mantenerlas.
11 a 20 puntos: es evidente que estás trabajando en el logro de tus Competencias

Genéricas. Durante las actividades de este submódulo se te presentarán diversas
oportunidades para aumentar tu nivel en aquellas que tienes en desarrollo o que no
has practicado aún.
CoBachBC Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California 15

Submódulo 1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL SGC DE LA EMPRESA A AUDITAR
0 a 10 puntos: aprovecha la oportunidad que a través de las diversas actividades

de este submódulo se te presentarán para desarrollar tus Competencias Genéricas.
Es una excelente oportunidad de mejorar, aprovéchala.
AL I N I C I A R E S T E S U B M Ó D U L O : P U N T AJE
7.1 Defino mis metas y les doy seguimiento para lograr el conocimiento esperado.
a) Siempre b) Casi siempre c) Algunas veces d) Nunca
7.2 Identifico las actividades de mayor y menor interés, así como su grado de difi-
cultad, siendo capaz de reconocer y controlar mis reacciones frente a los retos y
obstáculos que me representan.
7.3 Puedo articular saberes de diversos campos de conocimiento y relacionarlos

entre ellos y con mi vida cotidiana.
8.1 Propongo maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en

equipo, aportando ideas para definir los pasos específicos del curso de acción a
seguir.
8.2 Aporto mis puntos de vista con apertura y tomo en cuenta los de otras personas,
de manera reflexiva.
8.3 Participo en los trabajos de equipo, asumiendo una actitud constructiva, con-
gruente con mis habilidades y conocimientos.
10.1 Reconozco que la diversidad tiene lugar en un espacio democrático de

igualdad, de dignidad y derechos de todas las personas y rechazo toda forma de
discriminación.
10.2 Dialogo y aprendo de personas con distintos puntos de vista y tradiciones cul-
turales, ubicando sus propias circunstancias en un contexto más amplio.
10.3 Asumo que el respeto de las diferencias es el principio de integración y convi-

vencia en los contextos local, nacional e internacional:
Puntaje total →

Elige las dos competencias que hayas marcado con menor logro y responde las
siguientes preguntas.
¿Qué competencias necesito aún fortalecer?
¿Cómo lo lograré?
ACTIVIDAD 2
Dominio de las Competencias Profesionales del submódulo (evaluación diag-

nóstica, parte 2).
¿Conoces los tipos de empresa de tu

localidad?
Cita al menos cinco ejemplos de empresas que conozcas, escribe su nombre, el tipo
y tamaño que consideres que le corresponde. Menciona al menos tres departamen-
tos que consideres deba tener. Apóyate en los siguientes párrafos. CPBA1, CG7:
2,3, CG8: 2, CG10: 1, 2, 3.
Tamaño de empresa: grande, mediana, pequeña, microempresa, otra (especificar).
Tipos de empresa: pública o privada; industrial, comercial o de servicios; sociedad:

anónima, limitada o cooperativa; extractivas, manufactureras, agropecuarias; otras
(especificar).
Departamentos: Recursos Humanos, Contabilidad, Producción, Compras, Ventas,

otro (especificar).
NOMBRES DE
EMPRESA TAMAÑO TIPO (S)
DEPARTAMENTOS

N O M B R E S DE
EMPRESA TAM AÑO T I P O (S)
DEP ART AM E N T OS
¿En qué te basaste para decidir las características distintivas de cada empresa?
Tamaño:
Tipo(s):
Nombres de departamentos:
Comenta al respecto en la socialización del tema.
ACTIVIDAD 3
Lo que voy a aprender en este submódulo.
Revisa los contenidos y metodología de este submódulo y los sitios de inser-

ción donde podrás desempeñarte al desarrollar las competencias. También
puedes consultar las compilaciones de lecturas de esta guía. CPBA1; CG8: 1,
2, 3.
Posteriormente, participa haciendo tus comentarios o exponiendo tus dudas

al respecto.
Enseguida reafirma tu comprensión del tema completando lo siguiente:

¿Qué aprenderé en este submódulo?
¿Para qué me servirá?
Si yo fuera auditor, ¿por qué es importante conocer la estructura organizacional de

la empresa que voy a auditar?
ACTIVIDAD 4
Me integro en un equipo de trabajo.
Con base en la mayor afinidad que hayas detectado con tus compañeros, in-
tégrate en un equipo con algunos de ellos. Los equipos deben estar formados
mínimo por dos personas y máximo cinco, salvo que tu profesor indique otra
cosa. CG8:1, 2, 3; CG10:1, 2, 3.
Ten en cuenta que con esos compañeros realizarás las actividades en equipo,
el resto del semestre.
Una vez integrados, decidan el nombre, lema y logo para su equipo. De pre-
ferencia, que el nombre sea una palabra que aluda a una característica, senti-
miento o gusto de los integrantes. Eviten palabras ofensivas.
El logo y lema deben ser congruentes con el nombre.
Finalmente, preséntense ante sus compañeros de grupo, mostrando su logo

y explicando las razones que los motivaron para elegir el nombre, lema y logo
que les identificará durante este semestre.

Nombre del equipo: Logo:
Lema:
Nombres de los integrantes:
¿Qué equipo llamó más tu atención y por qué?
Tipo de empresa a auditar

Todos nosotros, a lo largo de nuestra vida, formamos parte de diversas organiza-
ciones: nuestra familia, la escuela, los grupos informales a los que pertenecemos,
así como en nuestro trabajo. Todas ellas están constituidas por personas que tienen
objetivos comunes y que trabajan juntas para lograrlos. Para que una empresa sea
funcional, debe tener una estructura y es importante que la conozcas y reconozcas.
En nuestro estado hay un sinnúmero de empresas dedicadas a diversas activida-

des o giros, de diversos tipos y tamaños. En tu localidad, ¿reconoces los tipos de
empresas que hay? ¿Qué tamaño tienen? ¿A qué se dedican? Coméntalo con tus
compañeros.
ACTIVIDAD 5
Analizo la diversidad de empresas que se pueden encontrar, tomando en

cuenta su tipo y tamaño.
Durante esta actividad deberás realizar una serie de tareas que te llevarán
paso a paso a reconocer empresas locales, identificándolas en primera ins-
tancia por su nombre; enseguida, por su tipo y tamaño, estos últimos, facto-
res influyentes en la planeación de la auditoría. CPBA1; CG7:1; CG8:1, 2, 3;
CG10:1, 2, 3.

Es recomendable seguir estos pasos:
1. Individualmente, analiza la compilación de lecturas #1 en la sección de lecturas

de esta guía o directamente siguiendo el enlace, para documentarte acerca del
tema y fortalecer, además, tu habilidad lectora. Subraya lo que te parezca más
relevante.
2. En equipo, selecciona dos empresas preferentemente de la localidad y clasi-

ficarlas con base en su tipo y tamaño. De ser necesario confirma estos datos,
llama por teléfono a cada una de ellas y pregunta. También es posible conseguir
la información dirigiéndose a las asociaciones empresariales en las cuales se
agrupan, como CANACINTRA y CANACO, para fortalecer la vinculación laboral.
3. Comparte estos datos con el resto de los equipos y llena la tabla siguiente con
la información de las empresas investigadas por todos.
N O M B R E DE LA E M P R E S A TIPO TAM AÑO

ACTIVIDAD 6
Identifico los principales departamentos de una empresa y sus respectivas

funciones.
Durante esta actividad deberás realizar una serie de tareas que te llevarán
paso a paso a recordar o conocer los nombres de empresas de tu localidad,
los nombres de los departamentos que las integran y sus funciones. CPBA1;
CG7:1, CG8:1, 2, 3; CG10:1, 2, 3.
Pasos a seguir:
1. En equipo, elijan una empresa para conocerla más a fondo. Redacten un listado
de departamentos que consideran que tienen, así como las funciones que a su
juicio se deben de realizar en cada uno de ellos.
• Nota: es recomendable que analicen la compilación de lecturas #2 reforzan-

do su habilidad lectora, y después la comenten entre ustedes. En caso de
dudas pregunten a su profesor.
2. Ahora, verifiquen la exactitud del listado anterior. De ser necesario, realicen una
investigación de campo, ya sea mediante una visita a la empresa o bien, una
entrevista de alguna persona clave que labore en la misma, fortaleciendo la vin-
culación laboral. Con base en la información obtenida, ajusten su lista inicial de
departamentos y funciones.
3. Interculturalidad: si la empresa investigada es extranjera, analicen además si

eso afecta de alguna manera las funciones de los departamentos descritos.
¿Qué departamentos consideramos que tiene la empresa que elegimos y qué fun-
ciones se realizan en cada uno de ellos?
Nombre de la empresa:
D EP AR T AM E N T O FUNCIONES

Según el paso 2 después de una investigación más profunda sobre los departa-
mentos que la integran, realizamos los siguientes ajustes con base en la informa-
ción recabada.
D EP AR T AM E N T O FUNCIONES
¿Hubo diferencias entre lo anotado en el primer y segundo cuadro?
En caso que la respuesta sea sí, explicar cuáles y si es no, indicar si es atribuible a
la interculturalidad:
ACTIVIDAD 7
Presentamos la empresa elegida, cla-

sificándola por su tipo y tamaño; así
mismo, describiendo los departamen-
tos que la conforman y sus funciones.
En equipo, presenten los datos de la

empresa elegida en la actividad anterior
(6). Utilicen para ello una dinámica ade-
cuada e innovadora, por ejemplo: una
exposición en SlideShare, una infogra-
fía en Canva, un video en Knovio.
Durante su exposición, pongan a prue-

ba las habilidades desarrolladas por el
resto del grupo, presentándoles algunos datos Fig. 1.2 Herramientas para aplicar la metodología
flipped classroom en el aula.
claves de la empresa que ustedes eligieron,
luego solicítenles que digan el tipo y tamaño
de la misma fundamentando su respuesta; igualmente, los departamentos
que la conforman. CPBA1; CG8:2; CG10:3.

Si hubiera empresas que se repiten de un equipo a otro será interesante comparar

la información que cada uno obtuvo en su investigación, así que si hay diferencias
vuelvan a indagar y enmienden los datos dudosos.
Coevaluación: mientras un equipo expone presentando la empresa elegida, el resto

de los equipos evalúan su desempeño utilizando para ello la guía de observación,
misma que se encuentra en la sección de “Instrumentos de evaluación”.
A partir de los trabajos presentados por tus compañeros, ¿qué nuevas empresas
de la localidad conoces por su nombre, tipo y tamaño? Descríbelas en el siguiente
cuadro:
EMPRESA TIPO TAM AÑO
¿Qué empresas de las expuestas contienen departamentos y funciones diferentes

a los presentados por tu propio equipo? Descríbelos a continuación:
EMPRESA D EP AR T AM E N T OS FUNCIONES

Herramientas útiles para preparar presentaciones:
https://knovio.com/ https://es.slideshare.net/
https://www.canva.com/ https://prezi.com/es/
ACTIVIDAD 8
Resuelvo ejercicios prácticos a partir de ejemplos propuestos, donde determi-

no el tipo de empresa y departamentos que la componen.
Hasta este momento ya tienes claro cómo identificar el tipo y tamaño de una empre-
sa, también tienes una idea de los departamentos más comunes y frecuentes que
la conforman según sus actividades y, por lo tanto, de sus necesidades a satisfacer.
CPBA1; CG10: 1, 2, 3.
Ahora deberás resolver los ejercicios que te propongan compañeros de otros equi-
pos o tu profesor. Completar la información que se te solicite respecto a otras em-
presas. De ser necesario, vuelve a leer acerca del tema en la compilación de lectu-
ras #2, propuesta en la actividad anterior, reforzando tu habilidad lectora.
Aplico mis conocimientos para mejorar la propuesta de la actividad 5, ejercicio 1.
EMPRESA
TIPO TAM AÑO D EP AR T AM E N T OS FUNCIONES
PROPUEST A
Áreas para auditar en el organigrama

departamental
ACTIVIDAD 9
Elaboramos el organigrama de una empresa.
En equipos, realicen los siguientes ejercicios:

1. “Conociendo el organigrama de una empresa local”.
2. “Proyectando nuestra empresa”.
Para el ejercicio 1, soliciten el organigrama de la empresa que más les haya lla-
mado la atención y que más han estudiado en las actividades anteriores. CPBA1;
CG7:1,2; CG8:1, 2, 3; CG10:1, 2, 3.
Para el ejercicio 2, es recomendable pensar seriamente que, si en este momento

fuéramos a iniciar nuestro propio negocio, ¿cuáles serían sus características?
Para responder a esta pregunta, redacten un documento con los siguientes datos:
• ¿Cómo se llamará nuestra empresa?
• ¿Qué producto o servicio se realizará en ella?
• ¿Cuál es la misión, visión, valores, política de calidad y objetivos?
• El tipo de empresa, su tamaño y los departamentos que la integrarán.

• Nota: para redactar la misión, visión, valores, política y objetivos de calidad,
se recomienda leer la compilación de lecturas # 3, reforzando la habilidad
lectora.
3. Bosqueja el organigrama ideal para la empresa proyectada. Es recomendable

revisar antes la compilación de lecturas # 4 reforzando la habilidad lectora.
Posteriormente, utilicen una hoja de cartulina o de rotafolio por cada organigrama,

reglas y plumones de colores para dibujarlos con creatividad y belleza. De consi-
derarlo necesario, pidan opiniones a otros equipos y al docente para mejorarlos.
Guárdenlos para una actividad posterior.
• Nota: para la empresa que eligieron, en caso de no conseguir el organigra-

ma, bosquejen uno con base a los departamentos que esta posee.
ACTIVIDAD 10
Seleccionamos las posibles áreas para auditar.
Sobre los organigramas dibujados o conseguidos en la actividad anterior, co-

lorear las posibles áreas para auditar. CPBA1; CG8:1; CG10:2.
En equipo, elaboren un escrito de una a dos cuartillas donde expongan las razones
para elegir dichas áreas. Pueden tomar como base los cuestionamientos siguientes:
¿Qué áreas me gustaría auditar? ¿Por qué? ¿Qué pretendo descubrir? ¿Cuáles
objetivos me guían a auditar esas áreas?
Coevaluación: intercambien sus organigramas coloreados y los escritos realizados

con otro equipo. Asegúrense de comprender lo que leen, en caso contrario pregun-
ten a los creadores del mismo, pues ustedes tendrán la responsabilidad de exponer
ese trabajo. Apóyense en la lista de cotejo, contenida en la sección de “Instrumentos
de evaluación” de esta guía o siguiendo el enlace, para esta actividad.

Elegir una dinámica adecuada para exponer ante el grupo el organigrama y la fun-
damentación redactada por el equipo de compañeros que les tocó analizar. Utilicen
la guía de observación para coevaluar esta exposición, contenida en la sección de
“Instrumentos de evaluación” de esta guía o siguiendo el enlace.
• ¿La exposición que hizo el equipo: de nuestro trabajo reflejó lo que que-
remos transmitir? Explica.
• ¿La exposición que hicimos del trabajo del equipo reflejó lo que ellos
querían transmitir? Explica.
ACTIVIDAD 11
Evaluamos los organigramas realizados.
Con base en los resultados de la actividad anterior, cada equipo dictaminará

en secreto haciendo una lista con los nombres de los tres mejores organigra-
mas y sus respectivas fundamentaciones de las áreas para auditar, ordenán-
dolos como: 1.er, 2.º y 3.er lugar. Utilicen la misma lista de cotejo de la actividad
anterior. CPBA1; CG7:2; CG8:1, 2, 3; CG10:3.
Una vez de acuerdo todos los miembros de tu equipo en las posiciones otor-
gadas a cada trabajo, expresarán su reconocimiento a los creadores explican-
do los motivos. Si tu equipo fue favorecido con un reconocimiento, expresa tu
agradecimiento explicando cómo lo hicieron. En caso contrario, tomen notas
y mejoren el suyo. Ajusten su “Procedimiento para la auditoría de la calidad”.
Utiliza la tabla contestada en la actividad anterior para analizar si las diferen-

cias en tu procedimiento y los procedimientos de los demás, ameritan que
hagas ajustes para mejorarlo. CPBA2; CG7:3; CG8:2.
Guarda esta última versión mejorada (que podría ser la misma de la actividad
anterior si no hubo modificaciones para su mejora). Será la que incluyas en tu
portafolio de evidencias.

Anota en el siguiente cuadro las mejoras realizadas:
Documentación del Sistema

de Gestión de la Calidad
ACTIVIDAD 12
Conocemos la información documentada que deben integra el SGC de una

empresa.
Con base en la lectura individual de la compilación de lecturas # 5, contenida

en la sección de lecturas de esta guía, fortalece tu habilidad lectora y discute
su contenido con tus compañeros de equipo. CPBA1; CG7:1, 2, 3; CG8:1, 2, 3;
CG10:1, 2, 3.
Acuerden y anoten las respuestas del siguiente cuestionario.
1. ¿Qué es el SGC?
2. ¿Qué información documentada integra el SGC? Hagan un listado.
3. ¿Qué características contiene cada documento?
Un equipo elegido al azar expondrá sus respuestas y el resto complementarán o

corregirán cuando sea pertinente, todos contarán con el apoyo del profesor cuando
sea necesario clarificar o ampliar una respuesta.
Una vez ajustadas tus respuestas con base en lo analizado coloca el cuestionario
en tu portafolio de evidencias.
Para responder a estas preguntas, ver también:
ISO 9001:2015 Información documentada.

https://aprendiendocalidadyadr.com/informacion-documentada-iso-90012015/
http://www.intedya.com/internacional/828/noticia-informacion-documentada-en-sis-
temas-de-gestion-iso-90012015.html
https://www.grupoacms.com/blog/cambios-norma-iso-9001-2015-novedades/
ACTIVIDAD 13
Identificamos la información documentada que integra el SGC de una

empresa.
Junto con los miembros de tu equipo revisa y anota qué información docu-
mentada integra el sistema de calidad de dos empresas que se asignarán al
azar como se indica a continuación. En la mesa de enfrente habrá dos vasos
con papelitos doblados, un integrante por equipo pasará y tomará un papelito
de cada vaso. CPBA1; CG7: 1,2; CG8: 1, 2, 3; CG10: 1, 2, 3.
En orden, anotarán la información en el pizarrón para completar el siguiente cuadro:
EM PR ES A LOC AL
N O M B R E DEL E Q U I P O U R L (E J E R C I C I O # 1)
(E J E R C I C I O # 2)
• Nota: el número de renglones debe coincidir con el número de equipos

formados.
Con tu equipo investiga en la URL que les tocó para conocer el perfil general de la
empresa, detallando la información documentada que conforma su SGC.

Posteriormente, realicen una investigación de campo para obtener información si-

milar de la empresa local que les tocó al azar, elaborando un cuadro descriptivo
donde se muestre la información documentada que integra el sistema de la calidad,
incluyendo su definición y utilidad, donde se describan los elementos o aspectos
contenidos en cada información documentada del sistema de la calidad. Guarden
el trabajo elaborado.
De ser necesario, apóyate con la información mostrada en la siguiente URL:

Información documentada requerida por la Norma ISO-9001:2015.
https://www.isotools.cl/documentos-obligatorios-requeridos-por-iso-9001-2015/
URL:
Empresa:
Perfil general de la empresa:
Información documentada del SGC:
EJERCICIO #1
E M P R E S A L OEJERCICIO
C AL : #2
P E R F I L G E N E R A L DE LA E M P R E S A :
I N F O R M A C I Ó N D O C U M E N T AD A D EL SG C :
INFORM ACIÓN DEFINICIÓN / IM PORT ANCI A / E L E M E N T OS

D O C U M E N T AD A DESCRIPCIÓN UT ILIDAD CONSTITUTIVOS

ACTIVIDAD 14
Realizamos una exposición con las evidencias de trabajo del submódulo.
Junto con los integrantes de tu equipo, preparen y expongan los resultados

de las actividades 7, 9 y 13.
Participen en la elección de un lugar adecuado para la exposición (pasillos de

la escuela, sala audiovisual, salón de clase, etc.). Inviten a docentes y estu-
diantes de otras áreas para que observen y opinen sobre los trabajos presen-
tados. Tomen nota de las opiniones y coméntenlas posteriormente en clase.
CPBA1; CG7:1,2; CG8:1, 2, 3; CG10:1, 2, 3.
Coevaluación: al menos un equipo coevaluará a otro su exposición de evidencias.

Para ello se deberán apoyar en la guía de observación para esta actividad que se
localiza en la sección de “Instrumentos de evaluación”, o basta con seguir el enlace.
Fig. 1.3
ACTIVIDAD 15
Integración y entrega del portafolio de evidencias.
Junto con tus compañeros de equipo, integra el portafolio de evidencias con

los productos obtenidos en cada una de las actividades realizadas. CPBA1,
CG8: 1, 2, 3.
Revisa una vez más que los productos de las actividades estén
completos y en orden, teniendo listo el portafolio para el momen-
to en que el docente se los solicite para su revisión.
Entrégalo en tiempo y forma atendiendo a los requisitos según

la lista de cotejo para evaluar las evidencias de este submódu-
lo, en la sección de “Instrumentos de evaluación” de esta guía. Fig. 1.4
Mantente atento a las observaciones del docente y toma nota de
lo que deberás corregir en caso necesario.

ACTIVIDAD 16
Realizo los ajustes recomendados si es necesario.
Si hay observaciones que atender respecto a la conformidad de las evidencias de

trabajo presentadas en el portafolio de evidencias, realiza los ajustes necesarios.
Tenlo listo para entregarlo de nuevo para una segunda revisión. CPBA1, CG8:1, 2, 3.
Si tu portafolio contiene todos los aspectos requeridos: ¡Felicidades! Has concluido

con éxito este primer submódulo.
En el siguiente submódulo aprenderás a identificar el proceso de auditoría, el proce-

dimiento para realizarla, y las características del auditor, donde aplicarás las Com-
petencias Profesionales CPBA1 desarrolladas en este submódulo.
Lecturas de apoyo
COMPILACIÓN DE LECTURAS 1
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS EN MÉXICO

Empezaremos por definir qué es una empresa. Una empresa es un grupo social que, a
través del capital, el trabajo y la administración, produce bienes o distribución de bienes
y servicios con fines lucrativos o no y tendientes a la satisfacción de las necesidades de
la comunidad.
En el mundo de los negocios se debe de ver a la empresa como un sistema, es decir, para
comprender las partes que integran una empresa, se debe comprender el todo y para
comprender el todo es necesario comprender a las partes, por lo tanto, se debe buscar el
equilibrio de las partes y el todo para que funcionen como un ente en todas sus operacio-
nes internas y externas.
Figura 1.5 Tipos de empresas.

Los avances tecnológicos y económicos han originado la existencia de una gran
diversidad de empresas, por lo tanto, en nuestro país se ha creado una clasificación
de ellas que responda a las exigencias del mundo empresarial y se presentan a
continuación:
1. De acuerdo con su actividad o giro se pueden clasificar en:

• Empresas industriales: son aquellas empresas cuya actividad primordial es
la producción de bienes mediante la transformación o extracción de materias
primas, las cuales a su vez se subclasifican en:
a. Empresas extractivas: se dedican a la explotación de recursos naturales,

ya sea renovables o no renovables, entendiéndose por recursos naturales
todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia
del hombre.
b. Empresas manufactureras: su actividad principal es transformar las ma-

terias primas en productos terminados y pueden ser de dos formas; las pri-
meras son empresas que producen bienes de consumo final y las segundas
son empresas que producen bienes de producción que luego se transforman
en un producto final.
• Empresas comerciales: aquellas que son intermediarias entre productor y con-

sumidor; su función primordial es la compraventa de productos terminados y las
cuales a su vez se subdividen en:
a. Empresas mayoristas: estas efectúan ventas en gran escala a otras em-

presas llamadas minoristas, quienes a su vez distribuyen el producto direc-
tamente al consumidor.
b. Empresas minoristas o detallistas: son las que venden productos al me-

nudeo, o en pequeñas cantidades al consumidor.
c. Empresas comisionistas: son aquellas que se dedican a vender mercan-

cía que los productores le dan a consignación, percibiendo por esta función
una ganancia o comisión.
• Empresas de servicio: son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y

pueden tener o no fines lucrativos.
2. De acuerdo con su origen de capital se clasifican en:
• Empresas públicas: en este tipo de empresas el capital pertenece al estado y

generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social.
• Empresas privadas: en este tipo de empresas el capital es propiedad de inver-
sionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa.
3. De acuerdo con la magnitud de la empresa:
Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empre-
sas, como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el
valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice,
las empresas se clasifican según su tamaño en:

• Microempresas: por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad

individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maqui-
naria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la
administración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos, y el
director o propietario puede atenderlos personalmente.
• Pequeñas empresas: en términos generales las pequeñas empresas son en-

tidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la
industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un deter-
minado tope y el número de personas que las conforman no excede un deter-
minado límite.
• Medianas empresas: en este tipo de empresas intervienen varios cientos de

personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay
áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y pro-
cedimientos automatizados.
• Grandes empresas: se caracterizan por manejar capitales y financiamientos

grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios
millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados,
cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden
obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras
nacionales e internacionales.
Tamaño de empresas según su número de empleados.
4. Otras clasificaciones:
• Comerciales: son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función

primordial es la compra-venta de productos terminados. Se pueden clasificar en:
a. Mayoristas: son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empre-
sas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.
b. Menudeo: son los que venden productos tanto en grandes cantidades como
por unidad, ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo:
Sam´s Club, Costco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.
c. Minoristas o detallistas: son los que venden productos en pequeñas canti-

dades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc.
d. Comisionistas: se dedican a vender mercancías que los productores dan

en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

• Según el origen del capital: dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del
carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
a. Públicas: en este tipo de empresas el capital pertenece al estado y generalmente su

finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden
ser las siguientes:
• Centralizadas: cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que
encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones,
el mando y la ejecución. Ejemplo: las secretarías de estado, Nacional Financiera (Nafin).
• Desconcentradas: son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada,
que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía.
Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.
• Descentralizadas: son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al

Estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y
régimen jurídico propio. Ejemplo: ISSSTECALI, IMSS, CFE, Banco de México.
• Estatales: pertenecen íntegramente al Estado, no adoptan una forma externa de socie-
dad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se
someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles
Nacionales de México, CESPT, DIF Estatal, ISSSTECALI.
• Mixtas y paraestatales: en estas existe la coparticipación del Estado y los particulares para
producir bienes y servicios. Su objetivo es que el Estado tienda a ser el único propietario
tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora
de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes
Federales.
b. Privadas: lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad

es 100% lucrativa.
• Nacionales: cuando los inversionistas son 100% del país.
• Extranjeras: cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
• Trasnacionales: cuando el capital es preponderantemente (que tiene más importancia) de

origen extranjero.
Lecturas de apoyo
ÁREAS PARA AUDITAR EN EL ORGANIGRAMA

Estructura departamental de una empresa
La estructura de una empresa es uno de los elementos clave de la organización, por tan-
to, es importante conocer los tipos de organigramas que hay para saber cuáles son los
organismos y cargos que componen la estructura organizacional de la empresa.

Tipos de estructuras organizacionales
Cada empresa aplica su sistema organizacional más acorde a sus características

o necesidades. Por eso, existen multitud de tipos de estructuras organizacionales.
Destacamos a continuación las principales:
• Divisional: las empresas se organizan por las divisiones de negocio.
• Funcional: la estructura organizacional funcional se basa en las tareas de cada

colaborador.
• Matricial: integra una estructura funcional y por proyectos. Los equipos de tra-
bajo tienen varios proyectos en los que cada miembro desempeña una misma
función.
• Geográfica: organización a partir de las sedes geográficas. Para empresas que

operan en un nivel internacional.
• Central: hay varios supervisores por cada empleado. Se da en organizaciones
grandes y complejas, con varias localizaciones.
• Lineal: la estructura organizacional lineal es de las más antiguas que existen.
Responde a un modelo basado en una autoridad en la que se centralizan todas
las decisiones. Su aspecto es piramidal. A medida que la estructura jerárquica
asciende, disminuye el número de cargos y aumenta el índice de responsabilidades.
• Horizontal: es una estructura descentralizada, basada en la confianza del equi-

po. Se otorga a los empleados el poder de tomar decisiones y autogestionarse.
Es lo que se conoce actualmente como employment power.
El primer paso de la organización de una empresa es la descripción de los puestos

de trabajo, así como la asignación de responsabilidades. Posteriormente tendrá
lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la
determinación de niveles de jerarquía a escalones de autoridad. Es lo que llaman
estructura horizontal o vertical de la empresa, porque los puestos están coloca-
dos de arriba abajo o de izquierda a derecha desde el nivel más alto al más bajo
respectivamente.
Departamentos de una empresa
La estructura depende del giro al que se dedique la empresa; sin embargo, se po-
dría decir que los más comunes son:
• El área de producción
• El área de ventas
• El área de compras
• El área administrativa
Generalmente una empresa está formada por al menos 5 a 6 áreas funcionales

básicas:
• Dirección General

• Auxiliar Administrativo
• Administración y Recursos Humanos
• Finanzas y Contabilidad
• Publicidad y Mercadotecnia
• Informática
Fig.1.6 Ejemplo del área funcional de un departamento de Mercadotecnia.
Otra clasificación más simple sería:
• El área o departamento administrativo: encargada de la administración en gene-

ral, compras, ventas, cobranza, etc.
• El área operativa o de producción: encargada de la producción del producto, su

almacenaje y distribución.
El número de áreas de la empresa dependerá del tamaño de la organización. En las

pequeñas empresas las áreas funcionales se simplifican y se integran unas dentro
de las otras.
DEPARTAMENTOS DE UNA EMPRESA
Figura 1.7. Departamentos más comunes en las empresas.

Funciones de cada departamento
Para desarrollar sus procesos, la empresa cuenta con: las personas que son el
equipo de trabajo, los bienes de capital representados por los recursos financieros
e infraestructura productiva, así como los recursos físicos y técnicos como tecno-
logía, energía y materiales. Por esto la empresa es considerada como un “sistema
abierto”. Para la integración de estos recursos, la empresa crea áreas y canales de
comunicación, por ejemplo:
• La gerencia: es el núcleo de la responsabilidad total de la empresa y donde se

toman las decisiones definitivas en pro de la administración de la empresa.
• Área de producción: es la encargada de trasformar la materia prima en pro-

ductos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y
materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración. Entre
las principales funciones del área de producción, el mantenimiento y reparación
de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en pro-
ceso, producto terminado y el control de calidad.
• Área comercial o mercadeo (mercadeo-ventas y atención del cliente): se

encarga de las redes de distribución, es decir de canalizar los bienes y servicios
desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de
mercadeo podemos mencionar: la investigación de mercados, el plan de mer-
cadeo, el presupuesto de mercadeo, la determinación de empaque, envase,
etiqueta y marca, la distribución y venta de los productos, la determinación del
precio de los artículos la publicidad y la promoción.
• Área de compras: se encarga de suministrar a la empresa todo lo necesario

para la realización del producto o servicio.
• Área de almacén: se encarga de salvaguardar y suministrar todo el material
equipo y materia prima requeridos en los procesos de las diferentes áreas de la
empresa.
• Área de administración y gestión: órganos de planificación y control.
• Área de gestión humana o recursos humanos: se encarga de la dirección

eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principa-
les funciones de esta área, se pueden mencionar: reclutamiento y selección de
personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa; la moti-
vación, capacitación y evaluación del personal; el establecimiento de un medio
ambiente agradable para el desarrollo de las actividades.
• Área de innovación y desarrollo: proyecciones, diseño de productos.
• Área de gestión financiera y materiales: proveer recursos de capital y ma-

terias primas. El área de finanzas se encarga del óptimo control, manejo de
recursos económicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtención de
recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar
los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar para que los recur-
sos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses
favorables.

• Logísticas: área que permite el desarrollo tecnológico y la oportunidad en la
obtención y entrega de elementos (materiales) y la comunicación fuente de de-
sarrollo de toda empresa.
• Sistema: área que regula la organización y ordenamiento de un área en parti-

cular y de esta con todas las demás áreas para el encadenamiento funcional de
la empresa.
• Área o departamento de control de calidad: es el encargado de proporcionar
planeaciones, establecimiento de criterios necesarios para revisión y validación
de procesos con la finalidad de que el control de calidad sea responsabilidad
de cada departamento, así mismo es encargado de la aprobación de equipos y
calificación de personal.
• Contabilidad: se encarga de instrumentar y operar las políticas, normas, sis-

temas y procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y seguridad
en la captación y registro de las operaciones financieras, presupuestales y de
consecución de metas de la entidad, a efecto de suministrar información que
coadyuve a la toma de decisiones, a promover la eficiencia y eficacia del con-
trol de gestión, a la evaluación de las actividades y facilite la fiscalización de
sus operaciones, cuidando que dicha contabilización se realice con documentos
comprobatorios y justificativos originales, y vigilando la debida observancia de
las leyes, normas y reglamentos aplicables.
• Mantenimiento: este departamento se encarga de proporcionar oportuna y efi-

cientemente, los servicios que requiera el centro en materia de mantenimiento
preventivo y correctivo a las instalaciones, así como la contratación de la obra
pública necesaria para el fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones físicas
de los inmuebles.
• Almacén: puede ser de materias primas o producto terminado.
Otras áreas importantes:
• Materia prima:
• Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
• Permiten a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
• Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las

existencias reales de materia prima.
• Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y

salidas).
• Vigila que no se agoten los materiales (máximos–mínimos).
• Producto terminado:
• Mantiene al producto terminado en resguardo hasta su salida o distribución.
• Lleva el control de distribuciones con los distintos intermediarios o clientes.
• Mantiene el producto en cuarentena cuando se requiere.

Como ya se había mencionado, dependiendo del tipo de empresa y tamaño estos

pueden variar.
También pueden consultar:
https://www.gestiopolis.com/areas-funcionales-de-una-empresa/Videos de
interés:
Áreas funcionales de una empresa
https://www.youtube.com/watch?v=-mESRcPkHQI
https://www.youtube.com/watch?v=IrShiy_2_mw
Responsables del área
Las áreas funcionales están definidas en la empresa de tal manera que hay per-
sonas responsables por cada área y delegación de funciones en otras que logran
constituir un equipo de trabajo, que buscando la sincronización y armonía en el
desempeño logra alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.
De esta manera cada área de la empresa cuenta con un responsable que se encar-
gará de supervisar, coordinar o dirigir las actividades que en ellas se realizan, por
ejemplo:
• El encargado de recursos humanos: supervisa el reclutamiento, selecciona,

contrata e induce al personal que ingresa a la empresa.
• El jefe, supervisor o facilitador de producción: tiene a su cargo a los operadores

de producción y es responsable de la elaboración de un producto o servicio
según sea la empresa, a su vez es responsable de que se lleve a cabo la trans-
formación de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos,
siguiendo los estándares de producción establecidos por la empresa.
• El encargado de mercadotecnia: coordina o supervisa que se lleve a cabo la

función de promoción y ventas de los productos.
• El jefe de finanzas: se encarga de que se lleve a cabo la obtención y administra-

ción de los recursos financieros de la empresa.
• El administrador: tiene a su cargo las funciones de previsión, planificación, or-

ganización, integración, dirección y control de todas las actividades generales
de la empresa.
• Encargado del departamento de control de calidad: tiene la responsabilidad de

supervisar las funciones encaminadas a garantizar la calidad de los productos y
servicios de la empresa.
La formación, perfil o capacidades de cada uno de los supervisores o jefes de

departamento deben estar relacionados al área a su cargo, para su mejor
desempeño.
Por ejemplo:
• El encargado del área de requerimientos debe ser un analista.

• El encargado del área de diseño debe ser un arquitecto.
• El encargado de implantación debe ser un especialista técnico-implementador.

En una auditoría, el responsable de las áreas auditadas deberá encontrarse disponible para
recibir al auditor y facilitar el proceso de auditoría, proporcionándole la información o docu-
mentación que se le solicite, con la seriedad requerida, sin caer en fricciones, provocaciones
o malos entendidos.
Responsables de procedimientos
Así como, en cada área de la empresa existe un responsable de las actividades y procesos
que en ellas se realizan, al momento de trabajar con el sistema de calidad implementado en
la empresa, se asignan los procedimientos de este a los encargados de las diferentes áreas.
Lecturas de apoyo
MISIÓN, VISIÓN, VALORES, POLÍTICAS Y

OBJETIVOS
MISIÓN
La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a
qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuá-
les son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la em-
presa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad
la visión del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que
orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y
futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas.
Aquí, también cabe señalar que para que la misión cumpla su importante función, debe tener
la capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y pro-
veedores) a ser parte activa de lo que es la razón de ser o propósito general de la empresa
u organización. Para ello debe:
• Definir los principales campos de competencia de la compañía.
• Ser motivante.
• Enfatizar en las principales políticas a las que la empresa quiere honrar.
• Proporcionar a la compañía dirección durante los próximos 10 o 20 años.
Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al mo-
mento de definir la misión de la empresa u organización), es que la misión no necesita ser
exclusiva de la empresa u organización porque sirve para guiar, pero no necesariamente
para diferenciar.
Ejemplos de misión
Misión: define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con
sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿para qué existe la organi-

zación?
A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración de la mi-
sión de diversas empresas o instituciones:
Fig. 1.8. Misión de
Coca Cola Declaración de la misión de Coca Cola FEMSA:
“La misión de Coca Cola es refrescar al mundo en cuerpo, mente y espíritu. Inspirar
momentos de optimismo a través de nuestras marcas y acciones, para crear valor y
dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.”
Declaración de la misión de la prestigiosa Nestlé:
Fig. 1.9. Misión de Nestlé “La misión de Nestlé es deleitar a las familias mexicanas con productos nutritivos,
saludables y de la más alta calidad en todas las etapas de sus vidas.”
Declaración de la misión de Ford:
“Somos una familia global, diversa, con una herencia orgullosa, confiada, apasiona-
da en proporcionar productos excepcionales y servicios.”
Fig. 1.10. Misión de Ford

VISIÓN
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por
escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la ini-
ciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en
este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro
que conozca bien la visión de la empresa puede tomar decisiones acordes con esta.
La visión define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propó-
sito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para
alcanzar el estado deseable de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta: ¿qué queremos que sea la

organización en los próximos años?
Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta: ¿en qué creemos y cómo
somos?
Importancia de la visión
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el ne-

gocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de ella se extrae fuerza en los
momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos
los que se comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha tras-
cendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esen-
cial para conseguir lo que la empresa quiere.
La visión, como la conciben algunos autores, es la estructura mental que los ubica
en el tiempo y en el espacio de acuerdo con sus objetivos; o, en otras palabras, el
sueño de toda persona de alcanzar su desarrollo, tanto personal como profesional.
Todos los grandes proyectos han nacido de un sueño. De la misma manera, las
grandes corporaciones han partido del sueño de alguien que ha logrado el éxito. En
este caso, la visión representa el punto al que se desea llegar y debe estar concebi-
da partiendo de un sueño basado en un objetivo a largo plazo. No se puede pensar
en tener una visión cuando esta no va más allá de un corto tiempo.
Ventajas que tiene el establecer una visión
• Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la

organización.
• Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha

incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
• Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cual-

quier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía
fiable, fomentando la inseguridad general.
El propósito estratégico como parte de la visión
Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empre-
sa, aparece el propósito estratégico. Este se refiere a buscar aspectos más concre-
tos de la visión, materializándola.
Las características esenciales del propósito estratégico son:
• Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total.
• Tener una visión estable, sin modificaciones.
• Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la or-
ganización tiene que involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión. Para
ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo
momentos de euforia y de crisis.
¿Cómo se establece la visión de una empresa?
El contestar estas preguntas les puede orientar para definir la visión de su empresa.
• ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
• ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
• ¿Quiénes trabajarán en la empresa?
• ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?

• ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en ge-

neral que tenga relación con ella?
Ejemplos de visión:
Visión Coca Cola:
Utilidades: “Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de

Fig. 1.11. Visión de nuestras responsabilidades.”
Coca Cola
Gente: “Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire
para dar lo mejor de sí.”
Portafolio de productos: “Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que

se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.”
Socios: “Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.”
Planeta: “Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo
mejor.”
Visión de Nestlé:
“Ser reconocida como la empresa líder en nutrición, salud y bienestar, teniendo la

confianza de los grupos de interés.”
Fig. 1.12. Visión de
Nestlé Visión de Ford:
“Nuestro compromiso es ser la compañía más confiable en términos de movilidad

y diseño de vehículos inteligentes que ayuden a las personas a transportarse de
manera libre y segura.”
Fig. 1.13. Visión de
Ford
VALORES
Se define como el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión
de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional. El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de
tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Ejemplos de valores:
Valores de Coca Cola:
Fig. 1.14. Valores Integridad: “Ser auténticos.”

de Coca Cola
Calidad: “Lo que hacemos, lo hacemos bien.”
Responsabilidad: “Que suceda depende de uno mismo.”
Liderazgo: “El coraje de forjar un futuro mejor.”
Colaboración: “Potenciar el talento colectivo.”
Diversidad: “Tan incluyente como nuestras marcas.”
Pasión: “Comprometidos con el corazón y con la razón.

Valores de Nestlé:
“Fuerte compromiso con productos y marcas de calidad.”
“Respeto de otras culturas y tradiciones.” “Relaciones personales basadas en la

confianza y el respeto mutuo.”
“Alto nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los demás.”
Valores de Ford:
Nuestros valores: “Hacemos lo correcto para nuestra gente, nuestro entorno y nues-
tra sociedad, pero sobre todo para nuestros clientes.”
POLÍTICAS
Las políticas generales de una empresa son las directrices que delimitan el
camino a seguir por la organización y sirven como guía para dirigir nuestra
actividad empresarial. Estas políticas son un conjunto de normas que dictami-
nan cómo debe de actuar la empresa en los aspectos más generales, con el
objetivo de conseguir el funcionamiento idóneo de la compañía.
Debemos entender las políticas generales como una declaración de intencio-

nes en la que se muestran los principios básicos de la empresa, las cuales
deben ser interiorizadas por todos los integrantes de la organización ya que
son comunes para todos ellos. De esta forma los trabajadores deben comulgar
con ellas como si de unas "leyes" se tratara, porque estas normas engloban
a todos los participantes de la compañía y son consideradas inquebrantables.
Los tipos de políticas que las empresas implementan varían ampliamente, de-
pendiendo de la naturaleza del negocio y la filosofía de la gerencia. Sin embar-
go, existen varios tipos de política en función de su alcance las más comunes
son:
Políticas generales: marca y define las líneas generales de la empresa, son

políticas que involucran a toda la organización. Deben ser conocidas por todos Fig. 1.15. Valores
los trabajadores que integran el recurso humano de la compañía y servirles de de Nestlé
guía. Para que sea buena deberá ser acorde con la estrategia de la empresa y
servir como referencia para la elaboración del resto de políticas de la empresa,
como las departamentales y específicas.
Políticas departamentales: incluye los principios a seguir por cada depar-

tamento o servicio. Algunas de estas son la Política de Calidad que habla de
los principios y objetivos de calidad a alcanzar, la Política Medioambiental que
trata el hecho de ser responsable, en la preservación del ambiente, así como Fig. 1.16. Valores
minimizar el impacto ambiental, la Política de Prevención de Riesgos Labora- de Ford
les y Salud en el Trabajo, que habla de la importancia de conseguir, establecer
y brindar condiciones de trabajo dignas, Política de Ventas y Comisiones, es-
tablecidas para manejar volúmenes y motivar al empleado.
Políticas específicas: fija los principios para actividades y proyectos concretos,

pautadas a medida de dicho proyecto y suelen ser temporales.

Definir estas políticas no resulta difícil, el verdadero problema es cumplirlas, sin

embargo, existen algunos errores comunes que nos podemos encontrar en cuanto
a las políticas empresariales se refiere:
• Toda empresa las tiene, pero rara vez están claramente definidas y documentadas.
• Generalmente no son comunicadas ni entendidas por todos los integrantes de

la empresa.
• Con frecuencia no van en el mismo sentido que la visión de la empresa.
• No desprenden de ellas objetivos claros.
• No son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios internos o ex-

ternos, por ejemplo, al contexto nacional e internacional.
Tener adecuadamente definida la política de una empresa, es esencial para el co-

rrecto funcionamiento de la organización por ello se deben tomar en cuenta los
siguientes puntos:
• El primer punto a tener en cuenta es definir políticas reales, esto se refiere a

políticas cumplibles. Para ello, al hacerlo es necesario identificar y analizar los
factores tanto internos como externos que inciden en el cumplimiento de estas.
• En segundo lugar, se debe alinear y marcar las reglas de juego, para todos des-
de los directivos, los empleados, hasta los obreros.
• Tercer punto, una buena política no ocupa más de dos hojas y enumera una
serie de directrices básicas que definen la filosofía de la empresa.
• Por último, una vez creada la política, esta debe documentarse y ser incluida
en el Manual de Calidad o en el Manual de Gestión Integral de la empresa y,
además, distribuida a los empleados, para su conocimiento e implementación.
Ejemplos de políticas
¿Quién no ha escuchado la frase?: “La empresa debe mejorar su rentabilidad.” ¿Es

esta una política? No, aún no, le falta un elemento clave: el compromiso.
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad.” Ahora sí es una política, con-
tiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso
es: “Mejorará”.
Es posible ampliarla: “La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para ase-

gurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”
Otro ejemplo:
“No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de calidad.” La política aso-
ciada podría ser: “La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes.”
En efecto, definir las políticas no es difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas
la empresa no controla su futuro. Sin estas la empresa es un barco a la deriva, lo
único que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que
se presenta con una tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor saber

y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un
final previsible: el agotamiento y el desastre.
La política es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora

hacia dónde van, saben dónde está el puerto. Y cuando lleguen volverán a partir,
guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto.
Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y conocimientos

de la tripulación, juntos decidirán cómo llegar al puerto y medirán día a día el avance
corrigiendo inmediatamente los desvíos y eliminando sus causas.
LAS POLÍTICAS Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
Fig. 1.17 Política de calidad de la empresa Nestlé.
Lo que en términos corporativos se conoce como política de calidad, puede definir-

se como el marco que establece las líneas de acción de las organizaciones en ma-
teria de gestión de calidad. Es decir, define qué debe hacer cada compañía, cómo,
quiénes son los encargados y con base a qué objetivos.
En esencia, se trata de un documento escrito, que debe formar parte de la memoria

de cada organización. Lo ideal es que esté integrado a otros como el de riesgos
laborales, la misión, la visión, los objetivos y otros planes específicos.
Para la norma ISO 9001 existen dos condiciones que determinan la política de cali-
dad de una organización:
• La primera, que esté documentada y descrita en un documento de consulta y

de fácil acceso;
• La segunda, que sea impulsada desde las esferas directivas al resto de depen-
dencias y órganos de la empresa.
La política de calidad no solo demuestra el compromiso de cada organización en

esta materia, sino que además es esencial para iniciar cualquier proceso de certifi-
cación, por ejemplo, el que define la norma ISO9001. Sin esta política, es imposible
que pueda hablarse de acciones para la mejora de los procesos internos.

De manera que, al definir las políticas, es conveniente considerar los requisitos tan-
to de los sistemas vigentes como de aquellos cuya incorporación está prevista en
un futuro próximo.
Comunicación/dirección
De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por todos los
integrantes de la empresa. Comprendidas significa que cada empleado es capaz de
describir, con sus propias palabras, de qué manera su trabajo contribuye al cumpli-
miento de las políticas de la empresa. No es una exageración “empapelar” la em-
presa con las políticas, solo se alcanzarán los objetivos si el personal incorpora las
políticas a su manera de pensar y lo refleja en sus actitudes. La dirección debe ser
plenamente consciente de su papel en este proceso, no hay posibilidades de éxito
si ella no “predica con el ejemplo”.
El personal sigue atentamente las actitudes de la dirección y solo incorpora las

políticas a su manera de pensar y actuar cuando verifica que la dirección ya lo ha
hecho.
La dirección es la “guardiana” de las políticas y lo demuestra día tras día y siempre

en cada una de sus palabras, actitudes, acciones y decisiones. Como ya dijimos, no
es difícil establecer las políticas, lo difícil es cumplirlas.
OBJETIVOS
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del
ser humano, necesita un patrón u objetivos deseables que le permita satisfacer las
Fig. 1.18
necesidades del medio en que actúa, es decir que los objetivos de una empresa son
los resultados, situaciones o estados que se pretenden alcanzar en un periodo de
tiempo y a través del uso de sus recursos.
Características de los objetivos de una empresa
Para que los objetivos de una empresa sirvan para avanzar deben ser:
• Medibles: se tienen que poder establecer parámetros de medida que estarán
ligados a un periodo de tiempo.
• Claros: no deben prestarse a confusiones ni a márgenes de interpretación de-

masiado amplios.
• Alcanzables: deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo
en cuenta su capacidad y recursos.
• Desafiantes: significan un reto. Por ello deben ser ambiciosos, pero no excesi-
vamente.
• Coherentes: sobre todo con la visión y la cultura de la empresa.
Como las empresas son entes complejos, el establecimiento de objetivos no es ta-

rea fácil, por eso hay diferentes tipos de objetivos:

1. Objetivos según su nivel de concreción: esta es la clásica división entre
objetivos generales y específicos.
• Generales: son los que guían a la empresa y forman parte de su misión y visión.
• Específicos: concretan los objetivos generales, expresando la cantidad y el

tiempo en que deben ser cumplidos. En ocasiones también se les llama metas.
Ejemplos de objetivos generales de una empresa comercial son:
• Incrementar las ventas.
• Mejorar la atención al cliente.
• Aumentar la productividad de los diferentes departamentos.
Ejemplos de objetivos específicos para el mismo tipo de empresa:
• Reducir en un 10% el número de reclamaciones durante el primer trimestre del

año próximo.
• Abrir 2 nuevas delegaciones comerciales en la Unión Europea durante los próxi-

mos 5 años.
2. Objetivos según su alcance en el tiempo: los objetivos tienen que ser me-
dibles, por eso se definen como:
• Objetivos a largo plazo: se formulan para un periodo mínimo de 3 años y un

periodo máximo de 5 años.
• Objetivos de medio plazo: se formulan para un periodo de 1 a 3 años.
• Objetivos de corto plazo: se formulan generalmente para un plazo no mayor

a un año.
Esta clasificación entra en el establecimiento de objetivos específicos, ya que la

dimensión temporal es imprescindible para saber si el objetivo se cumple o no.
3. Objetivos según jerarquía: según el ámbito empresarial al que afectan te-

nemos los siguientes objetivos:
• Objetivos estratégicos: son objetivos formulados por los altos directivos de la

empresa y sirven para definir su rumbo. Son a su vez generales y a largo plazo.
Cada objetivo estratégico requiere de una serie de objetivos tácticos.
• Objetivos tácticos: se dan a nivel de áreas o departamentos. Normalmente

son de medio plazo. También son formulados por los directivos de la empresa y
también cada objetivo táctico requiere de una serie de objetivos operacionales.
• Objetivos operacionales: normalmente son objetivos a corto plazo. Dependen

de los jefes de las diferentes áreas y se formulan de manera directa para un
trabajador.
4. Objetivos según la forma de medir su consecución: en esta clasificación

distinguiremos entre objetivos cuantitativos y cualitativos.
• Objetivos cuantitativos: son los que buscan lograr mejores resultados econó-
micos. Se establecen siempre a corto plazo.
• Objetivos cualitativos: son aquellos que buscan lograr mayor posicionamiento

en el mercado. Los resultados de estos objetivos se aprecian a medio o largo
plazo.
Otras recomendaciones a la hora de fijar los objetivos son las siguientes:
• Los objetivos deben ser comunicados a todos los niveles de la empresa.
• Se deben establecer prioridades en el momento de cumplir los objetivos, yendo

de más a menos. Es decir, dando prioridad a los más importantes.
• Los objetivos deben ser flexibles para adaptarlos a los cambios inesperados.
Para ello debe ser revisados periódicamente. Para este último punto es impres-
cindible observar a la competencia.
Existen otras clasificaciones, por ejemplo, según el medio en el que actúa

pueden ser:
1. Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios.
• Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con

dividendos justos sobre la inversión realizada.
• Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.
• Mantener el capital a valor presente.
• Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a

inversionistas.
• Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

2. Sociales: aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad.
• Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de cali-

dad, en las mejores condiciones de venta.
• Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias

primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.
• Cubrir, mediante organismos públicos o privados, la seguridad social.
• Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de cargas

tributarias.
• Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental.

• Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
3. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.
• Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más

modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus
objetivos.

• Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la creación
de tecnología nacional.
• Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios

competitivos.
MISIÓN – VISIÓN – POLÍTICA – OBJETIVO – META

Estos términos suelen generar confusión porque no hay un criterio unificado sobre
su significado y uso, pero en el momento de definir, establecer e implementar las po-
líticas de la empresa, los conceptos asociados a estos términos son de gran utilidad.
Fig. 1.19. Misión, visión, políticas y objetivos.
La definición de la misión ayuda a clarificar las posiciones y creencias de los inte-

grantes de la dirección de la empresa y a unificar criterios básicos. No es estricta-
mente necesario definirla para arribar a las políticas, especialmente en el caso de
un único director o dueño, pero siempre es recomendable hacerlo, sobre todo para
transmitir al personal los valores que constituyen la base de la cultura de la empresa.
La visión es imprescindible, sobre ella se construyen las políticas de la empresa.

Quizás la empresa nunca podrá realizar su visión, pero trabajará siempre en pos de
ella. Si la política es el faro, la visión es la estrella.
Los objetivos definen los logros cuantitativos y medibles que llevarán al cumpli-
miento de la política.
¿Y las metas? Cuando el cumplimiento del objetivo implica el cumplimiento de dife-

rentes etapas o actividades, simultáneas o no, es posible hablar de metas. También
deben ser cuantitativas y medibles. Así, por ejemplo, si un objetivo para el próximo
año es “Aumentar las ventas 5%”, pueden establecerse metas trimestrales que acu-
muladas conforman el objetivo de 5%.

Universidad Tecnológica de Querétaro.
Lecturas de apoyo
CONCEPTO Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas
que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
Por consiguiente, los organigramas son de suma importancia y utilidad para em-
presas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc., y todos
aquellos que participan en su diseño y elaboración tienen la necesidad de conocer
cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características tiene cada uno
de ellos.

Existen diversos tipos de organigramas:
1. Por su naturaleza: este grupo se divide en tres tipos de orga-
nigramas.
• Microadministrativos: corresponden a una sola organización,

y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de
las áreas que la conforman.
• Macroadministrativos: involucran a más de una organización.
• Mesoadministrativos: consideran una o más organizaciones

de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe se-
ñalar que el término mesoadministrativo corresponde a una
convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede
utilizarse en el sector privado.
2. Por su finalidad: este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas.
• Informativo: se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan
con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben ex-
presar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades
asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de
ciertas dimensiones.
• Analítico: este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determi-

nados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto
tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de
la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un pre-
supuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas
de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios
son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus
aplicaciones.
• Formal: se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento pla-

nificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su
aprobación. Así, por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se con-
siderará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
• Informal: se considera como tal, cuando representando su modelo planificado

no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
3. Por su ámbito: este grupo se divide en dos tipos de organigramas.
• Generales: contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector
público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina.

Ejemplo:
Fig. 1.20
• Específicos: muestran en forma particular la estructura de un área de la orga-

nización.
Ejemplo:
Fig. 1.21
4. Por su contenido: este grupo se divide en tres tipos de organigramas.

• Integrales: son representaciones gráficas de todas las unidades administrati-
vas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene
anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:
Fig. 1.22

• Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además
de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran uti-
lidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
Ejemplo:
Fig. 1.23
• De puestos, plazas y unidades: indican las necesidades en cuanto a puestos

y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Ejemplo:
Fig. 1.24
5. Por su presentación o disposición gráfica: este grupo se divide en cinco

tipos de organigramas.
• Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,

en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma es-

calonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los
manuales de organización recomiendan su empleo.
Fig. 1.25
Fuente Consultada: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin (2)
• Horizontales: despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al ti-

tular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas
dispuestas horizontalmente.
Fig. 1.26
Fuente Consultada: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin (2)
• Mixtos: este tipo de organigrama utili-

za combinaciones verticales y horizon-
tales para ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda utilizarlos
en el caso de organizaciones con un
gran número de unidades en la base.
• De bloque: son una variante de los

verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor número de unidades
en espacios más reducidos. Por su co-
Fig. 1.27
bertura, permiten que aparezcan uni-
dades ubicadas en los últimos niveles Fuente Consultada: Organización de Empresas,
de Enrique B. Franklin (2)
jerárquicos.

Fig. 1.28
• Organigrama radial: el organigrama radial también es llamado organigrama

sectorial y se elabora mediante círculos concéntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el centro del
organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que se aproxime a la
periferia.
El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura orga-

nizacional. Sin embargo; presenta ciertas limitaciones de orden técnico, pues no
permite la representación de organismos auxiliares muy variados.
Fig. 1.29 Fig. 1.30
• Circulares: en este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor je-

rarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de
los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro
hacia los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el menor
nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre
un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que
unen las figuras.

Lecturas de apoyo
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: ISO

9001:2015
Antes de comenzar a hablar de un sistema de gestión de calidad debemos abordar
un tema importante y ligado a este, las ISO.
¿Qué son las normas ISO?
El Organismo Internacional de Normalización (ISO) fue creado en 1947 y cuenta

con 91 estados miembros, que son representados por organismos nacionales de
normalización. Dicho organismo trabaja para lograr una forma común de conseguir
el establecimiento del sistema de calidad, que garantice la satisfacción de las nece-
sidades y expectativas de los consumidores.
Las normas ISO son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de una
empresa en sus distintos ámbitos. La alta competencia internacional acentuada por
los procesos globalizadores de la economía y el mercado y el poder e importancia
que ha ido tomando la figura y la opinión de los consumidores, ha propiciado que
dichas normas, pese a su carácter voluntario, hayan ido ganando un gran reconoci-
miento y aceptación internacional.
Finalidades de las normas ISO
Las normas ISO se crearon con la finalidad de ofrecer orientación, coordinación,

simplificación y unificación de criterios a las empresas y organizaciones con el obje-
to de reducir costes y aumentar la efectividad, así como estandarizar las normas de
productos y servicios para las organizaciones internacionales.
Los beneficios sobrepasan el ámbito de las empresas, administraciones y sus clien-

tes, que se ven favorecidos por un mejor servicio, alcanzando también a los gobier-
nos, que gracias a las normas ISO pueden:
• Asegurarse de que los bienes y servicios cumplen con los requisitos obligato-
rios relacionados con la calidad, la seguridad o el medio ambiente, entre otras
cuestiones.
• Controlar el comercio exterior con otros países.

Las distintas familias de normas ISO
Existen muchas normas ISO y, como hemos indicado, además de actualizarse,

periódicamente aparecen nuevas. Para una mayor clasificación e identificación se
agrupan por familias, cada una de ellas con una nomenclatura específica.
Las cuatro categorías fundamentales son:

• Gestión de Calidad (ISO 9000)

Normas enfocadas a homogeneizar los estándares de calidad de los productos o
servicios de las organizaciones públicas y privadas, independientemente de su ta-
maño o actividad.
• Gestión del medio ambiente (ISO 14000)
Suponen un instrumento muy clarificador y eficaz para que las compañías puedan
organizar todas sus actividades dentro de unos parámetros de respeto al entorno,
cumpliendo con la legislación vigente y dando respuesta a una mayor conciencia-
ción y exigencia de la sociedad.
• Gestión de riesgos y seguridad (norma ISO 22000, OHSAS 18001, ISO 27001,
ISO 22301 y otras):
Normas y sistemas desarrollados con la finalidad de evitar o minimizar los distintos

riesgos relativos a las diferentes amenazas originadas por la actividad empresarial.
• Gestión de responsabilidad social (norma ISO 26000)
El enfoque de estas normas es ayudar a la empresa a tener en todo momento un

comportamiento transparente y ético que forme parte indisoluble de su modelo ge-
neral de gestión.
Norma ISO 9001 Gestión de Calidad
Las Normas ISO 9000 cumplen la importante función de establecer normativas a

nivel internacional. Dichas normas sirven como patrón de referencia para la gestión
de calidad en una empresa en cualquier parte del mundo.
Estas normas pueden aplicarse a cualquier tipo de organización o actividad orien-

tada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido
mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, y los métodos
de auditoría. ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus es-
tándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio, esta norma de gestión
de sistemas de calidad está siendo utilizada a nivel mundial por más de 1 130 000
empresas de 187 países distintos.
Ventajas: la implantación de estas normas supone un duro trabajo, pero ofrece nu-
merosas ventajas para las empresas:
• Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización

por medio de la documentación.
• Incrementar la satisfacción del cliente.

• Medir y monitorear el desempeño de los procesos.
• Disminuir reprocesos.
• Incrementar la eficacia o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
• Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios.

Sistema de Gestión de Calidad
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades

coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la
calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en el cum-
plimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción de este.
Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad es descomponiendo

cada una de sus palabras y definirlas por separado:
Sistema: conjunto de elementos que relacionados entre sí ordenadamente contribu-

yen a determinado objetos (Real Academia Española, 2001).
Gestión: es la acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un

deseo cualquiera (Real Academia Española, 2001).
De estas dos definiciones podemos concluir que son actividades empresariales,

planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de elementos para
lograr la calidad, es una herramienta perfecta para aquellas organizaciones que de-
sean que sus productos y servicios cumplan con los máximos estándares de calidad
y así lograr y mantener la satisfacción de sus clientes.
ISO 9001 versión 2015. Lista de información documentada
A la hora de enfrentarnos al desarrollo e implementación de un Sistema de Gestión

de la Calidad en una organización, basado en el estándar ISO 9001, se suele creer
que la información documentada requerida es interminable, pero la nueva versión
de la norma ISO 9001:2015 ha facilitado mucho esta tarea, ya que es bastante me-
nos rigurosa en cuanto a los requisitos de documentación.
Risks and
Opportunities
Fig. 1.31
Si bien, la nueva norma ISO 9001:2015 ha reducido el nivel de las obligaciones

documentales del sistema, aún hay una serie de documentos y registros que son
obligatorios, como requisito imprescindible para la certificación del sistema.
Cuando leemos en la norma que la organización debe mantener información docu-

mentada significa que son documentos que deben desarrollarse y controlarse. Los
documentos obligatorios del SGC, según la norma ISO 9001:2015, son los siguientes:
• El alcance del sistema de gestión de la calidad (cláusula 4.3).

• Información documentada necesaria para apoyar el funcionamiento de los pro-
cesos (cláusula 4.4).
• La política de calidad (cláusula 5.2).
• Los objetivos de calidad (cláusula 6.2).
• Información documentada requerida y determinada como necesaria (cláusula

7.5.).
Por otra parte, en la norma se especifica que “la organización debe conservar infor-
mación documentada”, lo que se refiere a los registros obligatorios. Estos registros
mínimos necesarios, que debe ser documentalmente conservados son los siguientes:
• Información documentada en la medida necesaria para tener confianza en que

los procesos se están llevando a cabo según lo planeado (cláusula 4.4).
• Pruebas de aptitud para el propósito de monitorear y medir los recursos (cláu-

sula 7.1.5.1).
• Evidencia de la base utilizada para la calibración de los recursos de monitoreo

y medición (cuando no existen normas internacionales o nacionales) (cláusula
7.1.5.2).
• Evidencia de competencia de la(s) persona(s) que realiza un trabajo bajo el con-

trol de la organización que afecta el desempeño y la eficacia del SGC (cláusula
7.2).
• Resultados de la revisión y nuevos requisitos para los productos y servicios

(cláusula 8.2.3).
• Registros necesarios para demostrar que se han cumplido los requisitos de di-
seño y desarrollo (cláusula 8.3.2).
• Registros de insumos de diseño y desarrollo (cláusula 8.3.3).

• Registros de las actividades de los controles de diseño y desarrollo (cláusula
8.3.4).
• Registros de productos de diseño y desarrollo (cláusula 8.3.5).

• Cambios de diseño y desarrollo, incluyendo los resultados de la revisión y la
autorización de los cambios y acciones necesarias (cláusula 8.3.6).
• Registros de evaluación, selección, seguimiento de desempeño y reevaluación

de proveedores externos y cualesquiera y acciones derivadas de estas activida-
des (cláusula 8.4.1).
• Evidencia de la identificación única de los productos cuando la trazabilidad es

un requisito (cláusula 8.5.2).
• Registros de propiedad del cliente o proveedor externo que se pierde, dañe o se

encuentre que no es adecuado para el uso y de su comunicación al propietario
(cláusula 8.5.3).

• Resultados de la revisión de cambios en la producción o prestación de servicios,

las personas que autorizan el cambio y las acciones necesarias (cláusula 8.5.6).
• Registros de la liberación autorizada de productos y servicios para entrega al
cliente, incluidos los criterios de aceptación y trazabilidad a la persona autoriza-
da (cláusula 8.6).
• Los registros de las no conformidades, las acciones realizadas, las concesiones

obtenidas y la identificación de la autoridad que decide la acción respecto de la
no conformidad (cláusula 8.7).
• Resultados de la evaluación del desempeño y la efectividad del SGC (cláusula

911).
• Evidencia de la ejecución del programa de auditoría y de los resultados de la

auditoría (cláusula 9.2.2).
• Evidencia de los resultados de los exámenes de la dirección (cláusula 9.3.3)

• Evidencia de la naturaleza de las no conformidades y de las acciones subsi-
guientes (cláusula 10.2.2).
• Resultados de cualquier acción correctiva (cláusula 10.2.2).

Por ejemplo en la ISO 9001:2015, ya no existen los seis procedimientos obligatorios
de las versiones anteriores, además ya no se menciona de manera expresa al ma-
nual de calidad. Esta “no mención” al manual de calidad, hace que este haya dejado
de ser obligatorio, pero eso no significa que no se pueda utilizar, o que haya dejado
de ser útil como referente a la hora de estructurar el SGC de la organización.
Información documentada no obligatoria
También existen numerosos documentos que no son obligatorios, pero no significa

que no puedan ser usados en la implementación de la ISO 9001:
• Procedimiento para la determinación del contexto de la organización y las partes

interesadas (cláusula 4.1 y 4.2).
• Procedimiento para tratar o abordar el riesgo y oportunidades (cláusula 6.1).

• Procedimiento para la competencia, la capacitación y la concienciación (cláusu-
la 7.1.2, 7.2 y 7.3).
• Procedimiento para el mantenimiento del equipamiento y la medición del equi-

pamiento (cláusula 7.1.5).
• Procedimiento para el control de registros y documentos (cláusula 7.5).
• Procedimiento de ventas (cláusula 8.2).
• Procedimiento para el diseño y desarrollo (cláusula 8.3).
• Procedimiento para producción y provisión del servicio (cláusula 8.5).
• Procedimiento de almacenamiento (cláusula 8.5.4).

• Procedimiento para la gestión de no conformidades y acciones correctivas (cláu-
sula 8.7 y 10.2).
• Procedimiento para la monitorización de la satisfacción del cliente (cláusula

9.1.2).
• Procedimiento para la auditoría interna (cláusula 9.2).

• Procedimiento para la revisión por dirección (cláusula 9.3).
La información documentada es vital para un sistema de gestión de calidad, razón

por la cual es un requisito de la familia de normas ISO 9000.
Al momento de hacer la implantación del sistema de gestión de calidad, muchos
suelen asociar la documentación como una serie de requisitos que se tienen que
cumplir. Sin embargo, no se debe considerar como un fin hacía la certificación en
ISO 9001, sino como una actividad que aporte valor a la organización.
Manual de la calidad
El manual de calidad ya no es un requisito de la norma ISO 9001:2015, sin embar-

go, es de mucha utilidad para una organización, ya que es un documento donde se
especifican la misión y visión de una empresa con respecto a la calidad, así como la
política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política.
Expone además la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad y es un docu-
mento público, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de
procedimientos o de instrucciones.
Puede ser tan grande como lo defina la organización, es decir, una pequeña empre-
sa puede tener todo su sistema de gestión en un solo manual. Se tiene la idea de
que un manual de calidad es un libro grande, pero la realidad es que hay manuales
de calidad de dos páginas. Una empresa grande o multinacional puede requerir va-
rios manuales de calidad para cada una de sus sedes, por ejemplo, además de una
documentación más compleja.
Estructura del manual de calidad:
El manual de la calidad proporciona información acerca del SGC de la organización

y puede especificar:
• Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los

mismos).
• Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC de la organización.

Además, también puede incluir:
• Las actividades de la organización.
• Las características principales del SGC.
• La política de calidad y los objetivos a ella asociados.
• Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad.

• Una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama).
• Cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para encon-

trar los procedimientos acerca de cómo hacer las cosas
• Una definición de los términos que tengan un significado singular para la orga-
nización.
¿Qué podría incluir el manual?
• Un título y alcance que especifique la organización para la cual aplica el

manual, además de hacer referencia a la norma de Sistema de Gestión de
Calidad específica.
• Una tabla de contenidos con número, título y localización de cada sección.
• La organización podría elegir incluir la política de calidad. Si lo hace, puede

incluir la declaración de su política de calidad y sus objetivos.
• Debería tener información acerca de la estructura de la organización. Lo

que comúnmente se suele hacer a través de organigramas.
• Debería tener una lista de referencias a la información documentada que

no se encuentra incluida en el manual.
• El alcance del Sistema de Gestión de Calidad.

• Los procedimientos documentados o referencia a ellos.
• La descripción de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad con sus

interacciones.
• Puede tener algo breve de sus antecedentes: historia, tamaño, líneas de

negocio.
• Puede tener información acerca de la organización: nombre, ubicación, me-

dios de comunicación.
• Puede tener anexos que contengan información adicional.
Una organización puede hacer su manual de calidad tan extenso como lo de-
see. La versión 2015 de la ISO 9001 no tiene el manual de calidad como una
obligación, dejando su implantación en manos de la empresa.
Los documentos del sistema deben contener una forma de presentación defi-
nida por la organización. Usualmente se presenta una combinación de texto,
diagramas de flujo y tablas.
La norma 2015 no requiere procedimientos obligatorios.
En los siguientes links se presentan ejemplos de manual de calidad, unos más

extensos que otros:
• Manual de calidad de SECOM (cuidados de la salud)
http://www.secom.com.uy/SECOM_Manual_de_Calidad_2016.pdf

• Manual de calidad FUERM (servicios educativos)
https://www.enae.es/sites/default/files/sites/default/files/imagenes-editor/manual_calidad.pdf
• Manual de calidad de ICETEX (servicios técnicos)

https://portal.icetex.gov.co/Portal/docs/default-source/documentos-el-icetex/estructura-jur% C3%ADdica/
normas/manualcalidadicetexv10.pdf
Procedimientos
Según la definición que proporciona la norma ISO 9001:2015, un procedimiento es: “La
forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso”. Es decir, cuando se tiene
un proceso que tiene que ocurrir en una forma específica, y se precisa cómo sucede, se
tiene un procedimiento. El procedimiento es de obligado cumplimiento y es necesario
para desarrollar cualquier Sistema de Gestión de Calidad.
Ahora para entender mejor el concepto de procedimiento, debemos definir que es un

proceso.
La norma ISO 9001:2015 (Sistemas de Gestión de la Calidad-Fundamentos y vocabula-
rio) define el concepto de proceso como: “Conjunto de actividades relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” es decir, un
proceso es una secuencia de actividades con un orden de realización en un tiempo, que
convierte unas entradas dadas (materia prima) en una salida (resultado, un producto).
Se debe tener en cuenta que no todos los procesos necesitan contar con un procedimien-
to, y que un mismo proceso puede tener asociado uno o varios procedimientos.
Los procedimientos son muy comunes en nuestra vida cotidiana o laboral, observa los
siguientes ejemplos:
• Pueden ser desde aquellos donde se indiquen los pasos a seguir de situaciones muy
sencillas, como el procedimiento para el correcto lavado de manos.
Fig. 1.32 Procedimiento de

lavado de manos.
• Las empresas cuentan con muchos procedimientos diferentes, que pueden ser propios de
cada área o para la implementación del SGC, entre otros:

• Pueden ser procedimientos para elaborar un producto o brindar un servicio
Fig. 1.33 Procedimiento para implementar un SGC.

Recuperado de:https://hederaconsultores.blogspot.
com/2013/10/como-conseguir-certificado-iso-9001.html
Fig. 1.34 Procedimiento

para elaborar lápices.
Un procedimiento vendrá determinado por la necesidad de detallar la forma espe-

cífica de hacer las actividades, ya sea por temas legales, administrativos, opera-
ciones, cumplimiento normativo o de políticas de la empresa. Los procedimientos
se utilizan para aquellas actividades en las que se encadenan varias operaciones
e intervienen distintas personas o departamentos de la empresa (por ejemplo, pro-
cedimiento de presentación de los modelos fiscales en Hacienda, procedimiento de
compras, procedimiento de evaluación de proveedores, procedimiento de automati-
zación de facturas, procedimiento para trabajos de riesgo, procedimiento de entrada
de terceros al edificio).
Un procedimiento suele describirse en un documento Word, pero podría incluir el

diagrama completo en BPMN (modelado de procesos) que explique en un alto ni-
vel las diferentes actividades a realizar. La norma ISO 9001 requiere procedimien-
tos documentados para planificación, operación y control efectivos de los procesos
dentro del Sistema de Gestión de Calidad de una empresa, que incluirá la informa-
ción documentada necesaria para apoyar el funcionamiento de los procesos.

Fig. 1.35
Ejemplo:
Proceso de recepción y almacenamiento de materiales comprados:
Este proceso representa los pasos o actividades que se llevan cabo para recibir
material comprado y su almacenamiento.
Procedimiento de recepción y almacenamiento de materiales comprados
Fig. 1.36
Este procedimiento representa el cómo se llevan a cabo las actividades de recep-

ción y almacenamiento (quién recibe la mercancía, quién la comprueba, cómo la
comprueba y cómo la almacena).
Un manual o carpeta de procedimientos
Fig. 1.37
Un manual de procedimientos, es un documento que contiene la descripción de

actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de la empresa.
Es una guía con el propósito de establecer la secuencia de pasos para que una
empresa, organización o área consiga realizar sus funciones.
La carpeta de procedimientos incluye además los puestos o unidades administrati-

vas que intervienen, precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos

que puedan auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica re-

ferente al funcionamiento de todas las áreas de la empresa que facilita las labores
de auditoría, la evaluación, control interno y su vigilancia, la consciencia en los em-
pleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
Bien definido, un manual de procedimientos es una herramienta muy útil, con la que
se introducirá rápidamente a las personas a entender y realizar sus actividades.
Ejemplos de un procedimiento bien implementado son los casos de Starbucks o Mc-
Donald’s, que son empresas que ha apostado mucho por tener sus procedimientos
estandarizados y bien definidos para que puedan ser igualmente implementados en
cualquiera de sus muchas sucursales.
Mal implementado y sin una estrategia para su elaboración e implementación, nos

llevará a generar documentos que con el tiempo nadie utilizará y quedarán guarda-
dos y sin actualizar.
Utilidad de la carpeta de procedimientos:
• Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de

tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución
• Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del perso-

nal, ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
• Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene

en la consulta de todo el personal.
• Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de

tiempos, delegación de autoridad, etc.
• Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

• Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

• Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.
• Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y

cómo deben hacerlo.
• Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
• Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de

los sistemas, procedimientos y métodos.
Contenido de la carpeta de procedimientos:

a. Identificación
Este documento debe incorporar la siguiente información:
• Logotipo de la organización.

• Nombre oficial de la organización.
• Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe

anotarse el nombre de esta.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Número de revisión (en su caso).
• Unidades responsables de su elaboración, revisión o autorización.
• Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo

lugar, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por últi-
mo, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guion
o diagonal.
b. Índice o contenido
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del

documento.
c. Prólogo o introducción
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e impor-

tancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autori-
dad de las áreas comprendidas en el manual.
d. Objetivos de los procedimientos
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y

evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; fa-
cilitar las labores de auditoría; la evaluación del control interno y su vigilancia; que
tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando ade-
cuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras
ventajas adicionales.
e. Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos
Áreas que cubren los procedimientos.
f. Responsables
Unidades administrativas o puestos que intervienen en los procedimientos en cual-

quiera de sus fases.
g. Políticas o normas de operación
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se

determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las
distintas instancias que participaban en los procedimientos.

Además, deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las si-
tuaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimien-
tos. A continuación, se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en
su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas o normas que circunscriben el marco

general de actuación del personal, a efecto de que este no incurra en fallas.
• Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean compren-

didos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o
con el procedimiento mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los

niveles jerárquicos superiores.
h. Conceptos
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cua-

les, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o am-
pliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
i. Procedimiento (descripción de las operaciones)
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las ope-
raciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuán-
do, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables
de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo
mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene
a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una
unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación.
Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identifi-
cación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
j. Formulario de impresos
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan den-

tro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones
que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de estas, empleando para
ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se
pueden adicionar instructivos para su llenado.
K. Diagramas de flujo
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un

procedimiento o el recorrido de formas o materiales, donde se muestran las unida-
des administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (proce-
dimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del
equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma
sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones,
lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de sím-
bolos o gráficos simplificados.

l. Glosario de términos
Fig. 1.38 Diagrama de proceso.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de

elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso
o consulta.
FORMATOS UTILIZADOS EN EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PARA UNA FACULTAD
FUNDAMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Nombre del procedimiento: Licencias
2. Objetivos: dar curso a la solicitud de licencias, por parte del personal docente, para su
respectiva aprobación.
3. Base legal: Acuerdo 45 de 1986 Estatuto Docente.
4. Medidas y políticas de seguridad y de autocontrol:

La novedad debe ser asentada en el kárdex y la hoja de vida del docente.
El docente debe asumir sus funciones con la Universidad dentro de los cinco días hábiles
calendarios siguientes al vencimiento de la licencia.
Tomar fotocopia a la Resolución y enviarla al departamento respectivo, dejando una copia
en la Secretaría Académica.
5. Informes: Actas de licencias y relación de nóminas.
6. Formatos y documentos:
Oficio, Acta y Resolución (original y una copia).
FECHA DEL LEVANTAMIENTO Y VIGENCIA:

PAGINA NO.: 1/1
PASO EMPLEADO
DEPENDENCIA DESCRIPCIÓN FORMATO
No. RESPONSABLE
Solicita mediante oficio al
decano, Licencia anexando
1 Docente Departamento Oficio
oficio con el visto bueno del
director del departamento.
Tramita oficio de solicitud
Secretaría
2 Secretaria de Licencia ante el
Académica
Consejo.
Consejo de Recomienda o no sobre la
3 Acta
Facultad solicitud mediante Acta.
Secretaría
4 Secretaria Elabora Resolución. Resolución
Académica
5 Decano Facultad Firma la Resolución
Asienta en kárdex, hoja de
Secretaría vida y fotocopia la Fotocopia de la
6 Secretaria
Académica Resolución y envía al Resolución
departamento.

FLUJOGRAMA RESPONSABLE
INICIO
Solicita mediante oficio Oficio

al decano
Docente
Tramita oficio de
Solicitud de Licencia
ante el Consejo Secretaria
Acta
Elabora Acta
Secretaria
NO ¿Recomienda la
solicitud mediante
el Acta?
SÍ
Resolución
Elabora Resolución Secretaria
Firma Resolución Decano
Asienta hoja de vida Fotocopia

Resolución Secretaria
y fotocopia la Resolución
FIN
Fig. 1.39
Procedimientos y el sistema de calidad
Un sistema de calidad es una herramienta para alcanzar, mantener y mejorar la

calidad. No solo se trata de conseguir que un producto o servicio se ajuste a los
requisitos establecidos, lo que pudiéramos considerar como una medida temporal
o coyuntural, para un contrato, un producto o un servicio concreto, sino que el sis-
tema ha de ser permanente, pues esto es lo único que nos permitirá mantener y
mejorar la calidad en todos los productos o servicios que proporcione la empresa.
Por supuesto que habrá que redactar planes de calidad concretos para un contrato
determinado, pero por pequeña que sea la entidad de la empresa, se necesitan
un mínimo del orden de treinta procedimientos para implementar las normas ISO,
siendo superior a cien el número de procedimientos recomendables, entendiendo
que un procedimiento recoge solo la secuencia de pasos para ejecutar una tarea
rutinaria, es decir, el quehacer de todos los días.
Un procedimiento afecta a uno o varios procesos, por ejemplo, el Procedimiento

de inspección en recepción recogerá lo que ha de hacerse con la materia prima
procedente de los suministradores, y aunque describa las actuaciones de varios
estamentos, como almacenes, laboratorio, etc., constituye un solo proceso, mien-
tras que el Procedimiento de propuesta y control de modificaciones por lo general,

no solo afectará a varios estamentos sino que podrá afectar a la totalidad de los
procesos desde las modificaciones de diseño, a las modificaciones del proceso de
fabricación o control de las mismas.
Aunque la complejidad de la organización de la empresa, y el tipo y naturaleza del

producto o servicio puede condicionar el contenido de cada procedimiento, lo míni-
mo imprescindible que debe contener es:
• Un diagrama de flujo donde secuencialmente aparezcan reflejados todos los

pasos.
• Un impreso o formulario, en cuyo reverso pueden figurar las instrucciones para

su cumplimentación y archivo.
Desarrollo de procedimientos
Aparte de los procedimientos requeridos específicamente por cada norma ISO

9000 por la que nos queramos homologar o que más se adapte a nuestro tipo
de empresa, hay otro gran número de procedimientos que aunque no reque-
ridos, pueden ayudarnos a simplificar la tarea de toma de decisiones, como
Control de procesos especiales o control de características del producto, y que
por ello, consideremos necesario su elaboración, desarrollo e implementación,
siendo uno de los procedimientos no requeridos expresamente por las normas
ISO 9000, el Procedimiento de preparación, implementación y mantenimiento
de los procedimientos del sistema de calidad.
Las fases o cuestiones que debe abordar todo procedimiento, y especialmente

este procedimiento de procedimientos son:
• Solicitud de autorización: es decir, quién (persona) o qué (estamento) pue-

de efectuar la solicitud de inicialización de la elaboración de un procedi-
miento, y fundamentalmente, quién (persona) tiene autoridad para gestio-
nar su preparación, estudio, etc. Hay que hacer notar que, aunque pueden
ser muchas las personas o estamentos que detecten carencias o necesida-
des, solo debe existir un responsable, y si se puede, al más alto nivel, que
autorice la inicialización de la elaboración, pues hay que tener en cuenta
que la autorización al desarrollo comporta la aportación de medios huma-
nos y materiales, fundamentalmente tiempo de trabajo.
• Si la autorización de elaboración es positiva: el responsable de la misma a

de asignar las personas o estamentos que han de intervenir, indicando a su
vez un responsable máximo del procedimiento, y una fecha de finalización.
El nombrar varias personas o estamentos que han de intervenir en la pre-
paración del procedimiento se debe fundamentalmente a que no hay una
persona que entienda de todas las cosas, además, cuantas más personas
intervengan más personas se sentirán dueñas del sistema, y consecuen-
temente, más ardor pondrán en su defensa. Esto que constituye una ven-
taja, puede presentar un inconveniente, y es que se expresen demasiadas
opciones o discrepantes, lo que puede conducir a una falta de eficacia, de
ahí que sea necesario el nombramiento de un responsable que dictamine lo
más razonable y practicable, es decir, que tenga poder de decisión, y deba
decidir a fecha fija.

• El proceso de elaboración ha de iniciarse por una descripción de las accio-

nes, de tal forma que, partiendo de unas condiciones iniciales, se llegue a
un final en el que se establezcan los criterios para la toma de decisiones, y
se fije un responsable, aunque en ocasiones exista la posibilidad de toma
de decisiones intermedias. Todo esto puede quedar incluido en un diagra-
ma de flujo. Es necesario así mismo, elaborar el formato e instrucciones
para la cumplimentación del documento donde se recojan la información,
criterios, medios, equipos, etc., que hayan intervenido en la realización de
la actividad, así como la responsabilidad de su archivo. Este proceso fina-
liza con la revisión y aprobación del procedimiento que, si es posible, debe
ser consensuada y asumida por todos los intervinientes, más que impuesta
por el responsable.
• La fase siguiente la constituye la publicación e implementación del proce-

dimiento. Esta fase es decisiva, pues en ella se contrasta la operatividad
del procedimiento, así como se analizan los posibles cambios a introducir
para la mejora de su efectividad. Aunque existe un único proceso para la
revisión de los procedimientos, debe arbitrarse en la fase inicial de imple-
mentación, un sistema particular para cada procedimiento concreto de rea-
limentación de información que permita establecer cambios iniciales, por
ejemplo, fijando un plazo inicial de provisionalidad de seis meses hasta su
aprobación definitiva, e inclusión en el Manual de procedimientos.
Planes de calidad
Plan de calidad: es un documento que describe los elementos del Sistema de

Gestión de la Calidad y los recursos que son aplicables a un caso específico.
Es decir, se refiere a un programa de mejora de la empresa, normalmente plas-
mado por escrito. Supone concretar las medidas para lograrlo, así como las
formas de evaluar el progreso. Normalmente contemplará la necesidad de que
exista una unidad con personal para llevarlo a la práctica, así como recursos
específicos para ello,
Mientras que el Manual de calidad recoge por escrito el sistema de calidad de

nuestra empresa cara al exterior, y el Manual de procedimientos es un docu-
mento interno que en ocasiones no deben conocer en su totalidad los clientes
para que no surjan problemas o discusiones sobre pruebas de conformidad,
o acciones más apropiadas a llevar a cabo en cada caso, pues hay que tener
en cuenta que en general hay más de un método para obtener un resultado
correcto. Es necesario que una empresa posea una serie de planes de cali-
dad particulares, eminentemente preventivos que complementen el Sistema
de Calidad.
Para que los planes de calidad complementarios dentro del sistema de calidad
den buenos resultados, deben de contemplar los siguientes aspectos:
• Definición de propósito, es decir, todo plan se elabora para un fin concre-

to. En ocasiones el fin puede ser el lanzamiento de un nuevo producto:
"Escalera multiusos", o bien, en otros casos, para un área determinada:
"Concertación de calidad en las compras". Lo importante es que el plan
defina el propósito u objetivo de su creación, propósito que debe de estar
claramente definido, además, el tiempo de duración.

• Creación del plan, entendiendo por tal la fijación de etapas o hitos de que
consta y su planificación temporal (cronograma).
• Determinar recursos, entendiendo que un plan de calidad preventivo si se

aborda conlleva la adjudicación de unos recursos económicos en conso-
nancia a los resultados que se esperan obtener cuando se cumplan. Esto
requiere indudablemente un estudio económico previo, pero está claro que
la mejora de calidad concentra sus recursos en mayor parte a sistemas de
prevención, es aquí donde entran los planes de calidad.
• Determinar necesidades de formación. Si un plan ha de ser efectivo es

necesario que las personas que van a intervenir directamente, incluyendo
responsables, tengan la formación idónea para llevarlo a buen fin. En la
mayor parte de las ocasiones, los intervinientes y máximos responsables
de un plan, no son las personas que, sobre el papel puedan tener más
conocimiento sobre el tema, sino los que hayan padecido más por qué no
existiese; por ejemplo, en un presumible plan de concertación de calidad
con los suministradores, puede ser personal de producción que haya pade-
cido la falta de calidad de los suministros, quien sea el responsable, y no
personal de compras o calidad.
• Medición de resultados. Todo plan ha de definir los sistemas de medida de

los resultados entendiendo que tal medición ha de ser parcial a lo largo de
su desarrollo, para poder modificar en sentido de obtener al final del proce-
so los resultados más favorables, incluso los no previstos en su creación.
La implementación de un Manual de calidad requiere de forma general, la ela-

boración de gran número de planes de calidad que pueden recogerse dentro
del propio manual o bien dentro de un genérico Manual del sistema de calidad.
El plan de calidad comprende:

• El Sistema de Gestión de la Calidad total.
a. Política de calidad.
b. Procedimientos normalizados de trabajo.
c. El sistema de registro y control de documentos.
d. Gestión y control de las no conformidades.
e. El manual de calidad.
• Los objetivos y programas de mejora de la calidad.
• Programas de certificaciones ISO.
• Programa de acreditación.
• Cronograma de acciones estratégicas de calidad.

Fig. 1.40. Planificar la gestión de calidad.
Fig. 1.41 Plan de calidad INER.
Fig. 1.42 Sistema de Gestión de la Calidad.

Ejemplos de plan de calidad:
Para observar la imagen acceder a:
http://www.iner.salud.gob.mx/descargas/calidad/sistemagestion/modeloCSG/QPS_plan2017.pdf
REGISTROS DE CALIDAD
Los registros de calidad son documentos que guardan información específica y re-
lacionada a un procedimiento o instrucción de trabajo. Los registros de calidad com-
prueban que una organización cumple sus procedimientos y normas, es decir son la
evidencia de que el sistema se sigue, es efectivo y cumple con ISO 9001.
Fig. 1.43 Registro de sistemas.

RECURSOS DIDÁCTICOS
Documentos, equipo y materiales seleccionados
Documentos normativos internos:
• Reglamentos de laboratorio de computación.
• Reglamento de uso de biblioteca.

Documentos normativos externos:
• Norma ISO 9001:2015.
• Documentación proporcionada por la empresa a auditar.

Equipo:
• Computadora con conexión a Internet y programa para reproducción de videos.

• Cañón (opcional).
Material didáctico:

• Guía de aprendizaje.
• Cuaderno de trabajo.
• CD con ligas recomendadas en cada actividad del submódulo.
• Pizarrón y marcadores.
• Videos.
• Presentaciones en Power Point (opcional).
ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN DEL

APRENDIZAJE
DESCRIPCIÓN
El submódulo 1: “Estructura organizacional y el SGC de la empresa a auditar” re-
quiere de estrategias pertinentes para evaluar en tres momentos tu comprensión de
los temas fundamentales que lo integran, así como del desarrollo de competencias
necesarias para identificar los datos que conforman las características de una em-
presa a auditar y su Sistema de Gestión de Calidad (SGC).
Para lograr lo anterior, en un primer momento se utiliza la evaluación diagnóstica

en forma de cuestionarios contenidos en las actividades 1 y 2. Esta evaluación te
permitirá conocer directamente en qué grado posees las Competencias genéricas
que se requieren y así poder enfocarte en la práctica de las menos desarrolladas.
Igualmente, reconocer si tienes nociones de los temas a abordar. En primer térmi-
no, deberás autoevaluar tus conocimientos y habilidades; posteriormente coevaluar
los mismos con apoyo de algún compañero cuando menos, dando atención y segui-
miento a tus oportunidades de mejora.
En un segundo momento, durante el desarrollo de las actividades 5 a 14, se realiza-

rá en forma guiada por el profesor, la evaluación formativa donde participarán estra-
tégicamente los distintos actores del proceso de aprendizaje-enseñanza: estudiante
mismo (autoevaluación), compañeros (coevaluación) y profesor (heteroevaluación).
En un tercer momento, en las actividades 15 y 16 de cierre del submódulo, se aplica

principalmente una evaluación sumativa por parte del profesor (heteroevaluación).
A continuación, se presenta una tabla donde se resumen los tres momentos para
evaluación y desde dos puntos de vista: según el momento en que se realiza y se-
gún quien la hace.
Cualquier duda, pregunta a tu profesor.

AUDITORÍA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Módulo I. Planificación de la auditoría
Submódulo 1. Estructura organizacional y el SGC de la empresa a auditar
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
Según el
Según quien la
momento en que Instrumento Observaciones
realiza
se realiza
Se encuentra en la actividad 1. Se
Auto/coevaluación Cuestionario
refiere a las Competencias
Genéricas.
Diagnóstica Se encuentra en la actividad 2. Se
Auto/coevaluación Cuestionario refiere a la Competencia
Profesional por desarrollar.
Actividades 6 y 7. Identificar y
exponer los principales
Guía de departamentos de una empresa y
Coevaluación sus respectivas funciones,
observación
clasificándola por su tipo y tamaño;
así mismo, describiendo los
departamentos que la conforman y
sus funciones.
Actividades 10. Selección de las
Formativa posibles áreas para auditar.
Lista de cotejo
La lista de cotejo se utiliza para
Coevaluación evaluar el contenido del documento
escrito y del organigrama.
Guía de
observación La guía de observación para
evaluar el desempeño durante la
exposición por equipos.
Guía de Actividad 14. Realiza una
Coevaluación observación exposición con las evidencias de
trabajo del submódulo.
Actividad 15. Portafolio de
Lista de cotejo
evidencias con productos
Sumativa Heteroevaluación
integradores.
Rúbrica de Logro de Competencias Genéricas y
evaluación Profesionales.
p

GUÍA DE OBSERVACIÓN
Coevaluación
Módulo I : Planificación de la auditoría
Submódulo 1: Estructura organizacional y el SGC de la empresa a auditar
Actividad 6 y 7: Iidentifico y expongo los principales departamentos de una empresa y sus
respectivas funciones.
Expositores Grupo
Diagnóstica Formativa Sumativa

Apertura
Tipo de Autoevaluación Coevaluación Desarrollo
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación
Tipo de trabajo Individual Binas Equipo

Equipo
coevaluador
Reporte y exposición E MB B I
El reporte elaborado en equipo y entregado muestra su dominio de las lecturas 1 y 2 de la
guía de aprendizaje y contiene lo siguiente para la empresa presentada:
Nombre, tipo y tamaño, departamentos que la conforman, funciones de cada departamento;
en caso de ser una empresa extranjera, se enfatiza si influye la interculturalidad y de qué
manera.
Durante su exposición, utiliza medios adecuados (verbal, impreso, electrónico o combinado).
CPBA1 Durante su exposición queda claro lo siguiente:
Dominio del tema acorde a las lecturas 1 y 2 cuando menos.
El nombre de la empresa estudiada.
Tipo y tamaño de la empresa.
Los departamentos que la conforman.
Las funciones de cada departamento
En caso de ser una empresa extranjera, se enfatiza si influye la interculturalidad y de qué
manera.
Ponen a prueba las habilidades del grupo, presentando datos clave y cuestionando acerca
del tipo y tamaño de una empresa, de los departamentos y sus funciones.
Responden pertinentemente a dudas u observaciones del grupo.
Algunas Competencias Genéricas evidentes en los documentos
CG4:5 Maneja las TIC para obtener información y expresar ideas.
CG5:1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo cómo
cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo.
CG6:4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sintética.
Puntaje de la exposición 10 9-8 7-6 5
Valor en porcentaje del submódulo 1 (5%) (4%) (3%) (<3)
E= Excelente, MB= Muy bien, B= Bien, I= Insuficiente
Nota: Ssi algún o algunos integrantes del equipo obtienen distinta puntuación que la mayoría,
anotarlo en observaciones.

LISTA DE COTEJO
Coevaluación
Módulo 1I: Planificación de la auditoría
Actividad 9: Elaboramos el organigrama de una empresa.
Expositores Grupo

Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación

Equipo
coevaluador
Observaciones y
El documento que describe a las empresas y sus organigramas Sí No
comentarios
Fueron redactados utilizando los medios más adecuados al alcance
(Impreso, electrónico o combinado).
Su presentación es clara y amena al leer.
Evidencia el manejo de información de las lecturas 3 y 4 cuando menos.
CPBA1. Para cada empresa, el documento contiene:
Para cada empresa, el documento contiene:
El nombre de la empresa.
Tipo y tamaño de la empresa.
Misión, visón, política de calidad, objetivos de calidad y valores.
Funciones y sus responsabilidades.
Áreas que les gustaría auditar y ¿por qué?
Qué se pretende descubrir.
Objetivos que les guían para auditar las áreas mencionadas.
CPBA1. El organigrama contiene:
Las direcciones, gerencias y departamentos que constituyen la empresa.
Las líneas de interrelación vertical y horizontal entre direcciones, gerencias
y departamentos.
Algunas Competencias Genéricas evidentes en el reporte presentado
CG4:5 Maneja las TIC para obtener información y expresar ideas.
CG5:1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva,
comprendiendo cómo cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un
objetivo.
CG6:4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y
sintética.
Observaciones:

Coevaluación
Módulo 1I : Planificación de la auditoría

Actividad 10: Sseleccionamos las posibles áreas para auditar.
Expositores Grupo

Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación

Equipo
coevaluador
El documento y organigrama E MB B I
Fueron presentados utilizando los medios disponibles más adecuados (Iimpreso,
electrónico o combinado).
Su presentación es clara y amena transmitiendo sus ideas sin alteraciones.
Muestran el dominio cuando menos, de las lecturas 3 y 4 de su guía de aprendizaje.
Durante la exposición, el equipo menciona:
El nombre de la empresa.
Tipo y tamaño de esta.
Misión, visión, política de calidad, objetivos de calidad y valores.
Funciones y sus responsabilidades.
Áreas para auditar y ¿por qué?
Que se pretende descubrir.
Objetivos que guían para auditar las áreas mencionadas.
Se responde en tiempo y forma las dudas y comentarios del grupo.
Exposición acerca del organigrama incluye:
Las líneas de interrelación vertical y horizontal entre direcciones, gerencias y
departamentos.
Respondieron en tiempo y forma las dudas y comentarios del grupo.
Algunas Competencias Genéricas demostradas
8.1 Propongo maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en equipo,
aportando ideas para definir los pasos específicos del curso de acción a seguir
10.2 Dialoga y aprende de personas con distintos puntos de vista y tradiciones culturales
mediante la ubicación de sus propias circunstancias en un contexto
Valor en porcentaje del submódulo 1 (5%) (4%) (3%) (<3)
E= Excelente, MB= Muy bien, B= Bien, I= Insuficiente

Observaciones:

LISTA DE COTEJO
Heteroevaluación
Actividad 15: Iintegró y entregó el del portafolio de evidencias.
Estudiante/Equipo
Grupo
evaluado
Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación
Heteroevaluador
Reactivo Sí No Comentarios
1 Portada: datos de identificación del alumno, del módulo y de la capacitación, grupo
y plantel, cuando menos.
2 Inserta copia de esta lista de cotejo para su uso por el docente, durante la
heteroevaluación.
Resultados de actividades 6 y 7:
Act. 6. Entrega un reporte elaborado en equipo donde muestra su dominio de las
lecturas 1 y 2 de su guía de aprendizaje y contiene lo siguiente para la empresa
presentada:
Nombre, tipo y tamaño, departamentos que la conforman, funciones de cada
3 departamento; en caso de ser una empresa extranjera, se enfatiza si influye la
interculturalidad y de qué manera.
Act. 7. Exposición por equipos de los datos de la empresa elegida anterior.
Resultados de actividad 9:
Para la empresa estudiada: presenta el organigrama, además de la misión,
visión, valores, política, objetivos de calidad, y posibles áreas para auditar.
Si la empresa es extranjera se indica si influye la interculturalidad en sus políticas y
de qué manera.
Para la empresa proyectada: muestra su propuesta de nombre, tipo, tamaño,
4 departamentos y funciones.
Misión, visión, valores, política y objetivos de calidad, organigrama y posibles
áreas para auditar. Explica por qué eligió esas áreas.
El reporte es acorde a la información contenida en las lecturas 3, y 4 cuando
menos.
Act. 15
5 Entrega individual del portafolio de evidencias completo, en tiempo y forma. Debe
contener los reportes de las actividades 6, 7, 9, 12 y 13.
Contiene portada y copia de la lista de cotejo del submódulo 1.
Act.16
6 Si hay observaciones que atender respecto a la conformidad de las evidencias de
trabajo presentadas en el portafolio de evidencias, realiza los ajustes necesarios
para entregarlo para una segunda revisión.
En cada uno de sus trabajos escritos se nota una estructura de ideas y
7 argumentos claros, coherentes y sintéticos; además del adecuado manejo de las
TIC para su procesamiento y presentación.
En caso de cuestionamientos durante la heteroevaluación, responden individual y
8 en equipo, de manera clara, coherente y sintética, aportando sus puntos de vista
con apertura y en respeto a los demás.
9 Entrega del portafolio de evidencias actualizado en tiempo y forma.

RÚBRICA DE EVALUACIÓN
Heteroevaluación
Capacitación: Auditoría de Gestión de Calidad
Submódulo 1: Estructura organizacional y el SGC de la empresa a auditar.
Estudiante/Equipo
Grupo
evaluado
Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación
Heteroevaluador
Nivel de desempeño
Competencia
3 2 1
Para una empresa de su Para una empresa de su Para una empresa de su
localidad o en proyecto, localidad o en proyecto, localidad o en proyecto,
identifica todos los puntos identifica cuando menos identifica cuando menos
CPBA1. Identifica la siguientes: diez de los doce puntos ocho de los doce puntos
estructura organizacional Nombre de la empresa, siguientes: siguientes:
de una empresa y su misión, visión, valores, Nombre de la empresa, Nombre de la empresa,
Sistema de Gestión de política y objetivos de misión, visión, valores, misión, visión, valores,
Calidad, haciendo uso de calidad; tipo y tamaño, política y objetivos de calidad; política y objetivos de
la información obtenida departamentos que la tipo y tamaño, departamentos calidad; tipo y tamaño,
sobre la empresa, para integran y funciones de que la integran y funciones departamentos que la
seleccionar las posibles cada uno; organigrama y de cada uno; organigrama y integran y funciones de
áreas para auditar. posibles áreas para posibles áreas para auditar. cada uno; organigrama y
auditar. posibles áreas para auditar.
En la mayoría de las Al menos en la mitad de las Al menos en una de las
CG7. Aprende por actividades aporta actividades aporta actividades aporta
iniciativa e interés comentarios o ejemplos comentarios o ejemplos comentarios o ejemplos
propio a lo largo de la diferentes a los que se diferentes a los que se diferentes a los que se
vida. incluyen en las lecturas de incluyen en las lecturas de incluyen en las lecturas de
apoyo. apoyo. apoyo.
En todas las actividades En todas las actividades En todas las actividades
donde se requiere trabajar donde se requiere trabajar en donde se requiere trabajar
CG8. Trabaja en forma en equipo, se integra en equipo se integra en uno y a en equipo se integra en uno
colaborativa. uno, participa y colabora veces participa y casi y a veces participa y
siempre para el logro de siempre colabora para el colabora para el logro de las
las mismas. logro de las mismas. mismas.
Casi siempre se comporta
Casi siempre se comporta y
CG10. Mantiene una En todo momento se y trata con respeto tanto a
trata con respeto a sus
actitud respetuosa hacia comporta y trata con sus compañeros y maestro;
la interculturalidad y la respeto a sus compañeros compañeros y maestro; asimismo, a sus ideas aun
diversidad de creencias, y maestro, y a sus ideas asimismo, a sus ideas aun cuando difieran de las
valores, ideas y aun cuando difieran de las cuando difieran de las suyas. suyas. Pero no siempre
prácticas sociales. suyas. Reconoce y se disculpa reconoce ni se disculpa
cuando no lo hace. cuando falla en ello.
Puntos 10 8 6
Nota: Aaunque no se indique un nivel de desempeño inferior a uno puede haberlo, en cuyo caso deberá
recomendarse al estudiante realizar un segundo intento para alcanzar las competencias no logradas.
Observaciones:

Submódulo 2
PROCESO DE AUDITORÍA
GE NÉ RI CAS
7. Aprende por iniciativa e interés pro- CG8 .3 Asume una actitud constructiva, con
-
pio a lo largo de la vida. gruente con los conocimientos y habi-
lidades con los que cuenta dentro de
reacciones frente a retos y obstáculos. CG10.1 Reconoce que la diversidad tiene lu
-
gar en un espacio democrático de igual-
CG7.3 Articula saberes de diversos cam- dad, de dignidad y derechos de todas
pos y establece relaciones entre ellos y las personas, y rechaza toda forma de
su vida cotidiana. discriminación.
8. Participa y colabora de manera efec- CG10.2 Dialoga y aprende de personas con
tiva en equipos diversos. distintos puntos de vista y tradiciones
CG8.1 Propone maneras de solucionar un culturales mediante la ubicación de sus
propias circunstancias en un contexto
problema o desarrollar un proyecto en
más amplio.
equipo, definiendo un curso de acción
con pasos específicos. CG10.3 Asume que el respeto de las dife -
CG8.2 Aporta puntos de vista con apertu- rencias es el principio de integración y
convivencia en los contextos local, na-
ra y considera los de otras personas de
cional e internacional.
manera reflexiva.
PROFESIONALES BÁSICAS
CPBA2. Establece el objetivo y alcance de la auditoría, para seleccionar las áreas para auditar
y determinar los recursos e información necesarios para elaborar el procedimiento y el plan de
auditoría.
CPBA3. Identifica las características y criterios de evaluación del auditor de Sistemas de Gestión
de la Calidad con base en la norma ISO:19011, para evaluar el desempeño del equipo auditor.
Submódulo 2
PROCESO DE AUDITORÍA

Identifica el proceso de auditoría, el procedimiento para realizar-
la, y las características del aud itor, desarrollando las competen-
cias necesarias para actuar con eficiencia en el trabajo y a lo largo
de la vida, favoreciendo su pensamiento crítico.

• Identifica los pasos o etapas del proceso para realizar auditorías de gestión de calidad y
conoce el procedimiento para realizarla en una empresa, identificando también las caracte-
rísticas del auditor, desarrollando las competencias necesarias para actuar con eficiencia
en el trabajo y a lo largo de la vida, mostrando flexibilidad y apertura a diferentes puntos de
vista.
● Proceso de auditoría de la ● Identifica el proceso de audi- ● Se comunica de manera

calidad toría de la calidad. asertiva y empática.
● Procedimiento para realizar la ● Conoce el procedimiento para ● Aporta ideas en la solución
auditoría de la calidad realizar la auditoría de la ca- de problemas promoviendo
● Características del auditor lidad. su creatividad.
● Identifica las características ● Muestra flexibilidad y aper-
del auditor. tura a diferentes puntos de
vista.
organizado.

Submódulo 2 PROCESO DE AUDITORÍA
Durante el submódulo 2: “Proceso de auditoría”, conocerás las actividades a desa-
rrollar durante el proceso de auditoría y el procedimiento para realizarlas, además
de identificar las características del auditor. Se pondrán en práctica las habilidades
para trabajar, tanto en forma individual como en equipo, practicando durante cada
actividad, actitudes relacionales y de comunicación pertinentes con sus pares y
maestro.
ACTIVIDAD 1
Reconociendo mis Competencias Genéricas.
Autoevaluación. A continuación, se presenta de nuevo el test del submódulo an-

terior para que midas tu avance en el dominio de las Competencias Genéricas del
módulo; deberás contestar con toda sinceridad y de manera individual ya que esto
te ayudará a saber qué aspectos necesitas fortalecer. CG7: 2, 3.
Coevaluación. Si es necesario, regresa al inicio del submódulo 1 y ve las instruc-

ciones para auto y coevaluar estas competencias; asimismo para la interpretación
de los resultados obtenidos.
Una vez que hayas contestado el test y coevaluado al menos a uno de tus com-
pañeros, comparte los resultados con el resto del grupo. Si tu resultado fue 100%
¡felicidades! sigue trabajando para mantenerlo. CG10: 1, 2, 3.
En caso contrario, recuerda que las competencias se logran a lo largo de la

vida y cada día ofrece nuevas oportunidades para desarrollarlas o mejorar-
las, así que, con esa intención, deberás continuar con la actividad anotan-
do los números que corresponden a las competencias donde respondiste con:
a) b) c) . CG7: 1, 2, 3.
Seleccionarás al menos la mitad de ellas y harás el propósito de trabajar para lo-

grarlas, tanto en el aula con tus compañeros y profesor durante las actividades de
este submódulo, como fuera del salón con tus familiares y amigos.
Comenta con tus compañeros y profesor cuáles fueron tus respuestas y propósitos,
solicitando a aquellos que participaron en tu equipo, que observen tu desempeño
durante el submódulo 2 y te hagan las observaciones pertinentes cuando te alejes
de tus propósitos. CG7: 2.
Si tu puntaje fue el máximo comparte con tus compañeros las estrategias que si-
gues para lograrlo, seguramente a muchos les servirán para definir sus propósitos
para mejorar.

MIS AVANC ES P U N T AJE
7.1. Defino mis metas y les doy seguimiento para lograr el conocimiento esperado.
7.2. Identifico las actividades de mayor y menor interés, así como su grado de
dificultad, siendo capaz de reconocer y controlar mis reacciones frente a los
retos y obstáculos que me representan.
7.3. Puedo articular saberes de diversos campos de conocimiento y relacionar-

los entre ellos y con mi vida cotidiana:
8.1. Propongo maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en

equipo, aportando ideas para definir los pasos específicos del curso de acción
a seguir:
8.2. Aporto mis puntos de vista con apertura y tomo en cuenta los de otras per-
sonas, de manera reflexiva:
8.3. Participo en los trabajos de equipo, asumiendo una actitud constructiva,

congruente con mis habilidades y conocimientos:
10.1. Reconozco que la diversidad tiene lugar en un espacio democrático de

igualdad, de dignidad y derechos de todas las personas y rechazo toda forma
de discriminación:
10.2. Dialogo y aprendo de personas con distintos puntos de vista y tradiciones

culturales, ubicando sus propias circunstancias en un contexto más amplio:
10.3. Asumo que el respeto de las diferencias es el principio de integración y

convivencia en los contextos local, nacional e internacional:
P U N TA J E T O TA L →
¿Qué competencias necesito fortalecer? ¿Cómo voy a lograrlo?

ACTIVIDAD 2
Reconozco mis conocimientos previos sobre la capacitación “Auditoría de

Gestión de Calidad”
Participa con tus compañeros y profesor en una lluvia de ideas para dar res-
puesta a cada una de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué es una auditoría?
2. ¿Quién es el auditado en una auditoría?
3. ¿Entonces quién es el auditor?
4. ¿Cuál es el significado de “gestión” o qué significa “gestionar algo”?
5. ¿Sabes qué es la calidad? o ¿cuándo decimos que algo es de calidad o tiene

calidad?
6. ¿En qué consiste un Sistema de Gestión de Calidad?
7. ¿Para qué se realiza una Auditoría de Gestión de Calidad?

8. ¿Por qué las empresas solicitan una Auditoría de Gestión de Calidad?
¿Fueron parecidas tus respuestas a las de tus compañeros? ¿A qué conclusiones

llegas?
ACTIVIDAD 3
Verifico mi capacidad para trabajar en equipo
Participa junto con tus compañeros y profesor, en la elección y aplicación de

una dinámica para verificar tu capacidad para trabajar en equipo. CG8: 1, 2, 3;
CG10: 1, 2, 3.
Algunas propuestas para elegir son:
• Grupos cerrados
• El peregrino
• Puedes elegir cualquier otra que sea pertinente para lograr el objetivo de esta
actividad.
Fuente:
www.lifeder.com/dinamicas-de-trabajo-en-equipo/
www.wrike.com/es/blog/12-estupendos-juegos-para-fomentar-el-espiritu-de-equipo-que-nadie-odiara/
Antes, prepárate mentalmente y concéntrate:

• No es un ejercicio más para “perder el tiempo”.
• Llegar a la meta que se propone es de vital importancia (imagina que de lograrlo

depende: tu calificación, un ascenso, un premio, el permiso deseado para ir a
un lugar, etc.).
• Asegúrate de comprender el significado de “trabajo en equipo” y actúa de acuer-

do con ello.
Una vez realizada la dinámica, anota tus reflexiones sobre lo ocurrido y participa
activamente comentando lo que sentiste.
Mis reflexiones sobre lo ocurrido:
ACTIVIDAD 4
Lo que voy a aprender durante este submódulo
Revisa los contenidos y metodología del submódulo 2 y los sitios de inserción

donde podrás desempeñarte al adquirir estas competencias. Para ello, revisa
esta guía de aprendizaje.

al respecto. (CG7:2)
¿Para qué me servirá?
Si yo fuera auditor, ¿por qué sería importante conocer el proceso de auditoría?

ACTIVIDAD 5
Activo mis conocimientos previos y la competencia profesional a desarrollar

Ejercicio 1.
Pedro trabaja en una empresa que tiene muchos problemas.
• Cuando están produciendo (elaborando los productos) se desperdicia mucho

material.
• En ocasiones los trabajadores no pueden elaborar los productos porque se les

acaba alguno de los materiales, y están sin hacer nada.
• Hay tensión entre los trabajadores porque no les han subido el sueldo y no reci-
ben bonos de productividad.
• Los clientes se quejan de que algunos productos salen defectuosos y los tienen
que devolver para que se los cambien por otros o exigir que les regresen su
dinero.
Para evitar que la empresa cerrara, los dueños implementaron un Sistema de Ges-
tión de Calidad (SGC), basado en los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, pero
algo no está dando los resultados esperados, así que solicitaron una Auditoría a su
SGC basada en la Norma ISO 19011:2018.
A continuación, describe qué acciones realizarías para averiguar qué es lo que está
fallando en la empresa de Pedro. CPBA2; CG10: 2, 3.
AC C I O N E S POR
ACTIVIDADES OBSER VACIONES
REALIZAR
Obtener información:
¿Dónde buscarías información
para saber qué está ocurriendo
en la empresa?
Planificación:
¿Qué revisarías en la empresa
para encontrar las fallas?
Revisión:
¿Qué notas tomarías durante la
revisión?
Resultados:
¿Qué harías para informar a la
empresa tus resultados?

Al terminar de escribir los complementos solicitados, participa en una lluvia de ideas
para proponer las acciones que anotaste en cada paso y que nadie haya menciona-
do aún. Si alguno de tus compañeros menciona alguna acción que no se te había
ocurrido y que sea pertinente, anótala. Si es necesario en esta parte de la actividad,
solicita la ayuda de tu profesor. CG8: 1, 2, 3; CG10: 1, 2, 3.
Si has logrado hacer este ejercicio con éxito ¡felicidades! También pue-
des planear una auditoría. Tus cualidades como auditor, así como los
conocimientos y habilidades específicos, los irás desarrollando conforme
avances en el estudio de esta capacitación.
Ejercicio 2.
Trabajando en equipos consulten la Norma ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión

de la Calidad — Fundamentos y vocabulario” para dar respuesta a cada una de las
preguntas planteadas en la actividad 2, además de otros conceptos importantes
para una organización. CPBA2; CG7: 3; CG8: 3.
1. ¿Qué es una auditoría?

2. ¿Quién es el auditado en una auditoría?
3. ¿Entonces quién es el auditor?
4. ¿Cuál es el significado de “gestión” o qué significa “gestionar algo”?
5. ¿Sabes qué es la calidad? o ¿cuándo decimos que algo es de calidad o tiene

calidad?
6. ¿En qué consiste un Sistema de Gestión de Calidad?
7. ¿Para qué se realiza una Auditoría de Gestión de Calidad?
8. ¿Por qué las empresas solicitan una Auditoría de Gestión de Calidad?
9. ¿Qué es un riesgo en un sistema de gestión?
10. ¿A qué se le llama información documentada?
Posteriormente, participa en la socialización de las respuestas con la conducción

del docente.
Ejercicio 3.
Ahora veamos qué tanto aprendiste en el submódulo anterior. En el cuadro siguien-

te aparecen planteamientos incompletos que deberás llenar utilizando para ello las
palabras o términos que aparecen con negritas al inicio. En los últimos dos, tu res-
puesta deberá ser abierta. CPBA1.
Una vez completado el ejercicio, apóyate con tus compañeros y maestro para ve-
rificar la pertinencia de las respuestas. Si obtuviste alguna incorrecta, corrígela y
procura aprenderla. CPBA1; CG7: 2.

Manual de calidad, manual de procedimientos, instrucciones de trabajo, fotografías,

imágenes, instrucciones gráficas, documentación, tamaño, instrucciones verbales.
a. La información documentada de una empresa puede variar en función de su:
b. En una empresa artesanal o familiar es probable que guíen el trabajo con:
c. En una empresa pequeña, para asegurar su calidad usualmente cuentan con:
d. La información documentada en las empresas medianas, puede consistir en:
e. La información documentada que tienen las grandes empresas para asegurar y

mejorar su calidad, está conformada por:
f. Anota el significado de SGC:
g. ¿Por qué es necesario que las empresas mantengan información documentada

sobre su Sistema de Gestión de Calidad?
Proceso de Auditoría de Gestión de Calidad
ACTIVIDAD 6
Armando el rompecabezas, parte 1. Identificar los pasos o etapas que confor-

man el proceso de auditoría.
Durante esta actividad, deberás realizar una serie de tareas que te llevarán
paso a paso a conocer el proceso para realizar auditorías de gestión de cali-
dad. CPBA2; CG7:1, CG8:1, 2, 3; CG10:1, 2, 3.
Antes de iniciar la actividad recordemos que un proceso es un conjunto de activida-

des interrelacionadas o interactivas que usan insumos para entregar un resultado
deseado (ISO 19011: 2018). El resultado deseado puede ser un producto o servicio.

Elige una estrategia adecuada para ordenar las etapas y pasos que conforman el
proceso de una Auditoría de Gestión de Calidad.
El profesor anotará en tarjetas, todas del mismo tamaño, pero en cuatro diferentes
colores, palabras o enunciados que sugieran una etapa o paso del proceso de audi-
toría, también actividades o datos específicos inherentes a cada etapa.
Cuando te entregue una tarjeta, deberás reunirte con los compañeros que tengan
las otras del mismo color. Trabajarán en equipo para organizarlas, de tal manera
que se note claramente cuál es el título y cuáles los elementos que conforman esa
etapa del proceso de auditoría. CPBA2; CG8:1, 2, 3; CG10:1, 2, 3.
Para realizar esta actividad, apóyate en la compilación de lecturas # 6 y fortalece

tu habilidad lectora. Ahí encontrarás en qué consiste el proceso de auditoría y qué
actividades se realizan en cada paso o etapa del proceso. CPBA2.
Cuando todos hayan hecho esta parte del trabajo, elegirán un espacio en las pare-
des del aula, patio, barda, etc. para pegar sus tarjetas ordenadas.
Observa con atención las cuatro propuestas y participa asignando números del 1 al
4 para indicar el orden en que debe realizarse cada paso. CPBA2; CG7:2; CG8:1,
2, 3; CG10:1, 2, 3.
Anota en orden las etapas o pasos propuestos por cada equipo, incluyendo el tuyo:
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
ACTIVIDAD 7
Armando el rompecabezas, parte 2. Confirmo las actividades a realizar duran-

te el proceso de auditoría
Una vez de acuerdo todos en la secuencia lógica de las actividades a realizar,

los equipos exponen sus razones para ordenar los pasos de la etapa que les
tocó analizar. CPBA2; CG8:1, 2, 3, CG10:1, 2, 3.

Es recomendable complementar o corroborar la información ya analizada de la com-

pilación de lecturas #6, antes de exponerla. Para ello sería útil realizar una investi-
gación bibliográfica, electrónica o de campo. En este último caso, la recomendación
sería: entrevistar a una persona que tenga experiencia como auditor, para fortalecer
la vinculación laboral. CPBA2; CG7:1, 2, 3.
Si aún hubiera dudas, revisa la Norma ISO 19011:2018 y comenta con el docente
para obtener orientación pertinente.
Es importante que todos los estudiantes hayan leído por lo menos la información
presentada en la compilación de lecturas #6, para que puedan hacer comentarios
adicionales o correcciones a lo expuesto por cada equipo.
Una vez acordados todos los pasos o etapas del proceso, copia la secuencia final y
sus respectivas actividades. CPBA2.
ACTIVIDADES POR REALIZAR DURANTE EL PROCESO DE

P A S O S O E T AP AS : ACTIVIDADES :
Preparación de actividades para la auditoría
Planificación de la auditoría
Realización de actividades de auditoría
Preparación y distribución del informe de auditoría
ACTIVIDAD 8
Aplico mis conocimientos para mejorar la propuesta de la actividad 5, ejercicio 1
Vuelve al ejercicio 1 de la actividad 5 de este submódulo. Analiza las ideas ex-

puestas antes para resolver exitosamente los pasos a seguir para auditar la em-
presa donde trabaja Pedro y evitar que cierre.
Al terminar comenta con tus compañeros de equipo y compartan estrategias para

obtener el plan definitivo. Una vez terminado, compártanlo con el resto del grupo
mediante una técnica adecuada para ello. CG8:1, 2, 3; CG10:1, 2, 3.

Coevaluación: cada equipo evaluará por lo menos el trabajo de otro, utilizando
para ello la guía de observación correspondiente, contenida en la sección de instru-
mentos de evaluación al final de este submódulo. CPBA2.
E T AP A / P A S O ACTIVIDADES :
Preparación de activida-
des para la auditoría
Planificación de la
auditoría
Realización de activida-
des de auditoría
Preparación y distribución
del informe de auditoría
Procedimiento para realizar la Auditoría de

Gestión de Calidad
Antes de iniciar la actividad recordemos que un procedimiento es una forma especi-
ficada de llevar a cabo una actividad o un proceso (ISO 9000: 2015).
ACTIVIDAD 9
Conozco el procedimiento para una Auditoría de Gestión de Calidad.

Participa con tus compañeros de equipo y profesor para elegir mediante pro-
puesta directa o al azar, una empresa local de las investigadas durante la activi-
dad 6 del submódulo anterior. Esta servirá de pretexto para obtener un “Proce-
dimiento de auditoría” muestra. CPBA2.
Si eligen que la empresa se reasigne al azar y te toca una diferente a la que ha-
bías elegido anteriormente, el equipo que investigó los datos de esta empresa
te apoyará aportando la información recabada o respondiendo a tus dudas para
que puedas elaborar con tu equipo, el borrador del documento. CG8: 1, 2, 3.
Posteriormente, redacten en equipo, un reporte con el procedimiento de audito-

ría conforme a la muestra. CPBA2; CG8:1, 2, 3.
Nota: cada integrante del equipo deberá tener una copia para su portafolio de
evidencias.

Para participar con pertinencia en la estructuración del documento, ya sea apor-

tando ideas, solicitando datos de la empresa cuando estos sean necesarios o
exponiendo tus dudas, deberás revisar previamente la compilación de lecturas
# 7, reforzando tu habilidad lectora. CPBA2; CG7:1.
Se recomienda buscar en Internet ejemplos de procedimientos de auditoría y

comentar en clase si hay diferencias entre lo encontrado y el documento elabo-
rado en el aula.
Algunos ejemplos para consulta pueden ser:
http://www.gerencie.com/procedimientos-y-tecnicas-de-auditoria.html
http://olea.org/~yuri/propuesta-implantacion-auditoria-informatica-organo-le-
gislativo/ch03s03.html
¿Encontraste diferencias en los procedimientos de auditoría revisados y el elaborado en cla-

se? . De ser afirmativa tu respuesta, descríbelas.
ACTIVIDAD 10
Socializamos nuestras propuestas de “Procedimiento para la Auditoría de Gestión de

Calidad”.
En equipo, elijan una técnica adecuada para exponer ante sus compañeros su propuesta
de procedimiento para realizar una Auditoría de Gestión de Calidad a la empresa elegida
en actividades anteriores. CPBA2; CG8: 1, 2, 3.
Pueden presentarla en el aula, en el salón audiovisual, teatro o barda; la elección es de us-

tedes y el límite es su imaginación. Solo tengan en cuenta que debe hacerse dentro de los
límites físicos del plantel, con permiso de las autoridades correspondientes y sin alterar
el orden para no afectar a otros grupos que estén trabajando en aulas y otros espacios.
Al terminar la actividad cada equipo deberá haber presentado su procedimiento y tomado

nota de lo expuesto por los demás. ¿Qué coincidencias detecté en los procedimientos
expuestos por los demás equipos y el mío? ¿Qué diferencias? CPBA2; CG8: 1, 2, 3; CG10:
1, 2, 3.

EQUIPO COINCIDENCIAS DIFERENCIAS
Coevaluación: al menos un equipo evaluará la exposición de otro, utilizando para

ello la guía de observación correspondiente contenida en la sección de instrumen-
tos de evaluación, de este cuaderno de trabajo. CPBA2.
ACTIVIDAD 11
Ajusto mi “Procedimiento para la Auditoría de Gestión de Calidad”.
Utiliza el cuadro contestado en la actividad anterior, para analizar si las dife-

rencias en tu procedimiento y el de los demás, ameritan que hagas ajustes
para mejorarlo. CPBA2; CG7:3; CG8:2.
Guarda esta última versión mejorada (que podría ser la misma de la actividad
anterior si no hubo modificaciones para su mejora). Será la que incluyas en tu
portafolio de evidencias.
Anota en el siguiente cuadro las mejoras realizadas:

Características del auditor
ACTIVIDAD 12
Identifico las características del auditor.
Para realizar una buena auditoría, los auditores son los principales actores
y deben reunir ciertas características para que se cumplan los objetivos de
dicha auditoría. Deberán tener ciertos conocimientos, experiencias, habilida-
des y atributos personales que les permitan, de forma ética, una ejecución
correcta. CPBA3.
Las características con las que debe contar un auditor son el elemento prin-
cipal en un proceso de auditoría, ya que en él recaen todas las responsa-
bilidades de la auditoría, además tiene que conseguir todos los resultados
necesarios para proponer medidas suficientes a la hora de incrementar el des-
empeño de la empresa.
Para conocer algunas de las características del auditor de calidad, revisa la

compilación de lecturas #8, reforzando tu habilidad lectora. CPBA3; CG7:1.
Formen equipos de tres a cinco integrantes y revisen las siguientes ligas pro-
puestas o busquen en Internet videos de lo que hace un auditor durante una
auditoría y lo que no debe hacer. Esta actividad fomentará la vinculación labo-
ral de tu capacitación.
Propuestas de videos de un auditor durante la auditoría
Video: https://www.youtube.com/watch?v=PQVmHk1Md14
Video: https://www.youtube.com/watch?v=FDaC-gHCaw8
Posteriormente contesten de forma individual las siguientes preguntas, parti-

cipando de una manera respetuosa y pertinente, haciendo sus comentarios y
expresando sus dudas al respecto. CG10:1,2 ,3.

¿Qué observaste en los auditores durante la auditoría?
¿Cómo fue su actitud hacia los auditados?
Desde tu perspectiva, ¿consideras importante tener auditores con características específicas

para llevar a cabo una auditoría?, ¿por qué?
ACTIVIDAD 13
Conocimientos, habilidades, comportamiento personal y competencia del

auditor.
Para que una auditoría cumpla cabalmente con sus objetivos, la persona que
funge como auditor debe de contar con ciertas características en cuanto a co-
nocimientos y habilidades, así como atributos personales específicos. ¿Cuá-
les consideras que deben ser?
Revisa los siguientes enlaces:
https://sites.google.com/a/cetys.net/sistemas-de-gestion-de-calidad-iso9000/auditorias-internas/com-
petencia-del-auditor-interno
https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/10/perfil-auditor-interno-iso-9001-2015-colombia/
http://auditoriasycontrolinterno.blogspot.com/2015/04/perfil-del-auditor-segun-norma-iso-19011.html
Después de revisar los enlaces y el material de la compilación de lecturas #8, com-

pleta el siguiente cuadro con tus ideas al respecto:

C O N O C I M I E N T OS , H A B I L I D A D E S , C O M P O R T AM I E N T O P E R S O N A L
Conocimientos y habilidades
Comportamiento personal
Competencia del auditor
Posteriormente, participa en la socialización del tema conducido por el docente.

Aporta tus ideas y escucha las de tus compañeros, para enriquecer la tabla anterior.
Autoevalúa tu desempeño y agrega la tabla en tu portafolio de evidencias. CPBA3;

CG8: 2; CG10: 2.
ACTIVIDAD 14
Aplico mis competencias del submódulo.
Pongan a prueba las Competencias Genéricas y Profesionales desarrolladas

hasta ahora. Organicen una conferencia de una hora de duración, donde us-
tedes expongan lo aprendido en este submódulo. Los invitados deberán ser
estudiantes de segundo semestre para irlos informando sobre los temas de
nuestra capacitación.
Apliquen lo aprendido en este submódulo para planear, acordar, realizar y

evaluar el evento. El equipo expositor estará conformado por un representan-
te de cada equipo de trabajo y serán propuestos por ustedes mismos. Aunque
la mayoría no exponga, todos deberán tener alguna comisión para cubrir cada
detalle del evento y que la conferencia sea un éxito.
Es importante tener como meta interesar al público en lo expuesto, haciendo

énfasis en lo útil que resultan las Competencias genéricas y profesionales
practicadas durante este submódulo, en la vida cotidiana y no solo para un
auditor.
Una vez realizado el evento, socialicemos los resultados en forma grupal y

discutamos los aspectos a mejorar.
Elaboren el reporte y guárdenlo en su portafolio de evidencias.

Coevaluación: cada equipo elegirá uno de sus miembros (diferente al que
eligieron para representarlos en la exposición) para realizar la coevaluación.
Para ello deberán apoyarse en la guía de observación correspondiente, inclui-
da en la sección de “Instrumentos de evaluación”, de esta guía.
ACTIVIDAD 15
Integro y entrego mi portafolio de evidencias para evaluación.

los productos obtenidos en las actividades 6, 7, 8, 10, 11, 12, 13 y 14. CG8: 1,
2, 3.
Revisa una vez más que los productos de las actividades estén completos y
en orden, atendiendo a los requisitos indicados en la lista de cotejo corres-
pondiente para este submódulo, contenida en la sección de “Instrumentos de
evaluación” de esta guía. Entrégalo en el momento en que el docente se los
solicite para su revisión (Heteroevaluación).
Mantente atento a las observaciones y toma nota de lo que deberás corregir

en caso de ser necesario.
ACTIVIDAD 16
Realizo los ajustes recomendados si fueron necesarios.

Toma nota y atiende a las indicaciones de tu maestro y realiza los ajustes
necesarios a los trabajos presentados en tu portafolio de evidencias. En caso
de que te lo solicite, deberás tenerlo listo para entregarlo de nuevo para una
segunda revisión.
Si tu portafolio fue conforme en la actividad anterior: ¡Felicidades! Has con-

cluido con éxito este segundo submódulo.
En el siguiente submódulo aprenderás a planificar una auditoría para el Siste-

ma de Gestión de Calidad de una empresa, donde aplicarás las Competencias
profesionales CPBA2 y CPBA3, desarrolladas en este submódulo.
Lecturas de apoyo
PROCESO DE AUDITORÍA DE
GESTIÓN DE CALIDAD
(Basado en la Norma ISO 19011:2018 Directrices para auditar Sistemas de Gestión)

Antes de describir los pasos o etapas del proceso de auditoría, es importante establecer
para qué se realiza una auditoría, qué se pretende lograr, en qué se basa, qué tanto
abarca, cómo se realiza, quién la lleva a cabo y qué se necesita para realizarla.
Definición de objetivos, alcance y criterios para una auditoría
Cada auditoría debe basarse en objetivos de auditoría definidos, alcance y criterios.

Los objetivos de la auditoría definen lo que se deberá lograr mediante la auditoría y
pueden incluir lo siguiente:
a. Determinación del grado de conformidad del sistema de gestión a ser auditado, o

partes de él, con los criterios de auditoría.
b. Evaluación de la capacidad del sistema de gestión para ayudar a la organización a

cumplir los requisitos legales y reglamentarios pertinentes y otros requisitos con los
que la organización está comprometida.
c. Evaluación de la efectividad del sistema de gestión para alcanzar los resultados

esperados.
d. Identificación de oportunidades para la mejora potencial del sistema de gestión.
e. Evaluación de la idoneidad y adecuación del sistema de gestión con respecto al con-

texto y la dirección estratégica del auditado.
f. Evaluación de la capacidad del sistema de gestión para establecer y alcanzar ob-

jetivos y abordar de manera efectiva los riesgos y oportunidades, en un contexto
cambiante, incluida la implementación de las acciones relacionadas.
El alcance de la auditoría debe ser coherente con los objetivos de la misma, e incluye
factores como:
a. Ubicaciones
b. Funciones
c. Actividades y procesos a auditar
d. Periodo cubierto por la auditoría

Los criterios de auditoría se utilizan como referencia con respecto a la cual se determi-
na la conformidad. Estos pueden incluir uno o más de los siguientes:
a. Políticas, procesos y procedimientos aplicables.
b. Criterios de rendimiento que incluyen objetivos, requisitos legales y reglamentarios.
c. Requisitos del sistema de gestión.
d. Información sobre el contexto, los riesgos y oportunidades según lo determine el

auditado.
Selección y determinación de métodos de auditoría
Las auditorías pueden realizarse en el sitio, de forma remota o una combinación de las

dos. El uso de estos métodos deberá estar adecuadamente equilibrado, en función de,
entre otros, la consideración de los riesgos y oportunidades asociados.
Selección de los miembros del equipo de auditoría
El responsable nombra al auditor líder y a los miembros del equipo de auditoría incluyen-
do, de ser necesarios, expertos técnicos para una auditoría específica.
Se deberá seleccionar al equipo de auditoría, teniendo en cuenta la competencia ne-

cesaria para lograr los objetivos dentro del alcance definido. Si solo hay un auditor, él
deberá realizar todas las tareas aplicables al líder del equipo de auditoría.
Para asegurar la competencia global del equipo de auditoría, deberán realizarse los si-
guientes pasos:
• Identificación de la competencia necesaria para alcanzar los objetivos de la auditoría.
• Complejidad de la auditoría y los métodos seleccionados.
• Selección de los miembros del equipo de auditoría para que la competencia necesa-
ria esté presente en el equipo de auditoría.
Para garantizar la realización efectiva de las auditorías, se deberá proporcionar la si-

guiente información al líder del equipo:
a. Objetivos de auditoría.
b. Criterios de auditoría y cualquier información documentada relevante.
c. Alcance de la auditoría, incluida la identificación de la organización y sus funciones

y procesos a auditar.
d. Procesos de auditoría y métodos asociados.
e. Composición del equipo de auditoría.
f. Los datos de contacto del auditado, las ubicaciones y la duración de las actividades
de auditoría que se llevarán a cabo.
g. Los recursos necesarios para llevar a cabo la auditoría.
h. Información necesaria para evaluar y abordar los riesgos y oportunidades identifica-

dos para el logro de los objetivos de la auditoría.
i. Información que respalda al líder del equipo de auditoría en sus interacciones con el
auditado para la efectividad del programa de auditoría.
j. Asuntos relacionados con la confidencialidad y la seguridad de la información.
k. Cualquier acuerdo de salud, seguridad y medio ambiente para los auditores.
¿CÓMO PREPARAR Y LLEVAR A CABO UNA AUDITORÍA?

Preparación de actividades de auditoría
Las actividades realizadas en una auditoría típica, dependen de los objetivos y el

alcance de la auditoría específica.
La responsabilidad de llevar a cabo la auditoría deberá permanecer con el líder del equi-
po de auditoría asignado hasta que esta se complete.
Para iniciar una auditoría, deberán considerarse una serie de pasos, sin embargo, la
secuencia puede variar según el auditado, los procesos y las circunstancias específicas
de la auditoría.
Establecer contacto con el auditado para:
a. Confirmar los canales de comunicación con los representantes del auditado.
b. Confirmar la autoridad para realizar la auditoría.
c. Proporcionar información relevante sobre los objetivos, el alcance, los criterios, los
métodos y la composición del equipo de auditoría, incluidos los expertos técnicos.
d. Solicitar acceso a información relevante para fines de planificación, incluida informa-

ción sobre los riesgos y oportunidades que la organización ha identificado y cómo
se abordan.
e. Determinar los requisitos legales y reglamentarios aplicables y otros requisitos rele-

vantes para las actividades, procesos, productos y servicios del auditado.
f. Confirmar el acuerdo con el auditado sobre el alcance de la divulgación y el trata-

miento de la información confidencial.
g. Hacer arreglos para la auditoría incluyendo el cronograma (calendario de auditoría).
h. Determinar los arreglos específicos de ubicación para el acceso, la salud y la seguri-

dad, la confidencialidad u otros.
i. Acordar la asistencia de los observadores y la necesidad de guías o intérpretes para

el equipo de auditoría.
j. Determinar cualquier área de interés, preocupación o riesgo para el auditado en re-

lación con la auditoría específica.
k. Resolver problemas relacionados con la composición del equipo de auditoría con el

auditado o el cliente de auditoría.
l. Determinar la viabilidad de la auditoría.
Revisar la información documentada del Sistema de Gestión de Calidad del auditado

para comprender las operaciones y preparar las actividades de auditoría y los documen-
tos de trabajo, (por ejemplo; en procesos y funciones), y establecer una visión general
del alcance de la información documentada para determinar la posible conformidad con
los criterios de auditoría y detectar posibles áreas de preocupación, como deficiencias,
omisiones o conflictos.
La información documentada deberá incluir, pero no limitarse: documentos y registros

del Sistema de Gestión de Calidad, así como informes de auditoría anteriores. La re-
visión deberá tener en cuenta el contexto de la organización del auditado, incluidos su
tamaño, naturaleza y complejidad, y sus riesgos y oportunidades relacionados. También
considerar el alcance, los criterios y los objetivos de la auditoría.

Planificación de la auditoría
La planificación de la auditoría deberá abordar o hacer referencia a lo siguiente:
a. Los objetivos de la auditoría.
b. El alcance de la auditoría, incluida la identificación de la organización y sus funcio-

nes, así como los procesos a auditar.
c. Los criterios de auditoría y cualquier información documentada de referencia.
d. Las ubicaciones (físicas y virtuales), las fechas, el tiempo previsto y la duración de

las actividades de auditoría que se llevarán a cabo, incluidas las reuniones con la
administración del auditado.
e. La necesidad de que el equipo de auditoría se familiarice con las instalaciones y los

procesos del auditado (por ejemplo, realizando un recorrido por las instalaciones o
revisando la tecnología de información y comunicación).
f. Los métodos de auditoría que se utilizarán, incluido el grado en que el muestreo de

auditoría es necesario para obtener suficiente evidencia de auditoría.
g. Las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo de auditoría, así

como guías y observadores o intérpretes.
h. La asignación de recursos apropiados en base a la consideración de los riesgos y

oportunidades relacionados con las actividades que se auditarán.
i. Cuestiones relacionadas con la confidencialidad y la seguridad de la información.
j. Cualquier actividad de seguimiento de la auditoría planificada.
Los planes de auditoría deberán presentarse al auditado. Cualquier problema con los
planes de auditoría deberá resolverse entre el líder del equipo de auditoría y el auditado.
Asignación de trabajo al equipo de auditoría
El líder del equipo de auditoría, en consulta con el equipo de auditoría, deberán asignar a
cada miembro del equipo la responsabilidad de auditar procesos, actividades, funciones
o ubicaciones específicas y, según corresponda, autoridad para la toma de decisiones.
Dichas asignaciones deberán tener en cuenta la imparcialidad y objetividad y la compe-

tencia de los auditores y el uso efectivo de los recursos, así como las diferentes funcio-
nes y responsabilidades de los auditores, los auditores en formación (observadores) y
los expertos técnicos.
Las reuniones del equipo de auditoría deberán ser llevadas a cabo, según corresponda,
por el líder del equipo de auditoría a fin de asignar trabajos y decidir posibles cambios.
Se pueden realizar cambios en las asignaciones de trabajo a medida que avanza la au-
ditoría para garantizar el logro de los objetivos de la auditoría.

Preparación de información documentada para la auditoría
La información documentada para la auditoría puede incluir:
a. Listas de verificación físicas o digitales.
b. Detalles de muestreo de auditoría.
c. Información audio visual.
Realización de actividades de auditoría
Los guías y observadores pueden acompañar al equipo de auditoría con las aprobacio-
nes del líder del equipo de auditoría, el cliente de auditoría o el auditado, de ser nece-
sario. No deberán influir ni interferir en la realización de la auditoría. Si esto no puede
garantizarse, el líder del equipo auditor tendrá el derecho de negar la presencia de ob-
servadores durante ciertas actividades de auditoría.
Realización de la reunión de apertura
El propósito de la reunión de apertura es confirmar el plan de auditoría con todos los

participantes (auditados y auditores) y presentar al equipo y sus roles.
Se deberá considerar también la confirmación de los siguientes elementos, según

corresponda:
• Los objetivos, el alcance y los criterios de la auditoría.
• Canales de comunicación formales entre el equipo de auditoría y el auditado.
• El idioma que se utilizará durante la auditoría.
• El auditado deberá mantenerse informado del progreso de la auditoría durante la

auditoría.
• La disponibilidad de los recursos y las instalaciones que necesita el equipo de

auditoría.
• Cuestiones relacionadas con la confidencialidad y la seguridad de la información.
• Acceso relevante, salud y seguridad, emergencia y otros arreglos para el equipo de

auditoría.
• Actividades en el sitio que pueden afectar la realización de la auditoría.
• La presentación de información sobre los siguientes elementos se deberá conside-

rar, según corresponda.
• El método de informar los hallazgos de la auditoría, incluidos los criterios para la

calificación, si corresponde.
• Condiciones bajo las cuales puede darse por terminada la auditoría.
• Cómo tratar con posibles hallazgos durante la auditoría.
• Cualquier sistema de retroalimentación del auditado sobre los hallazgos o conclusio-

nes de la auditoría, incluidas las quejas o apelaciones.

Comunicación durante la auditoría
El equipo de auditoría deberá consultar periódicamente para intercambiar información,

evaluar el progreso de la auditoría y reasignar el trabajo entre los miembros del equipo,
según sea necesario.
Revisión de información documentada durante la realización de la auditoría
La información documentada relevante del auditado deberá ser revisada para:
• Determinar la conformidad del sistema con los criterios de auditoría.
• Recopilar información para apoyar las actividades de auditoría.
Recopilación y verificación de información
• Durante la auditoría, la información relevante para los objetivos, el alcance y los cri-
terios de la auditoría, deberán verificarse, en la medida de lo posible.
• Solo la información que puede ser verificada deberá aceptarse como evidencia de
auditoría.
• La evidencia de auditoría que conduzca a los hallazgos de auditoría deberá

registrarse.
• Si, durante la recopilación de evidencia objetiva, el equipo de auditoría se da cuenta

de cualquier circunstancia nueva o cambiada, o riesgos u oportunidades nuevas, el
equipo deberá registrarla.
Generación de hallazgos de auditoría
• La evidencia de auditoría deberá ser evaluada contra los criterios de auditoría para
determinar los hallazgos.
• Los hallazgos de auditoría pueden indicar conformidad o no conformidad con los

criterios de auditoría.
• Cuando el plan de auditoría lo especifica los hallazgos de la auditoría deberá incluir

conformidad y buenas prácticas junto con su evidencia de respaldo, oportunidades
de mejora y cualquier recomendación al auditado.
• Se deberán registrar las no conformidades y su evidencia de auditoría de respaldo.
• Deberán revisarse con el auditado para obtener un reconocimiento de que la eviden-

cia de auditoría es precisa y que las no conformidades se entienden.
• Se deberá hacer todo lo posible para resolver las diferencias de opinión sobre la
evidencia o los hallazgos de auditoría.
• Los problemas no resueltos deberán registrarse en el informe de auditoría.
• El equipo auditor deberá reunirse según sea necesario para revisar los hallazgos de
auditoría en las etapas apropiadas durante la auditoría.

Preparación para la reunión de clausura
El equipo de auditoría deberá consultar antes de la reunión de cierre para:
a. Revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información apropiada recopila-

da durante la auditoría, en relación con los objetivos de la auditoría.
b. Acordar las conclusiones de la auditoría, teniendo en cuenta la incertidumbre inhe-
rente al proceso de auditoría.
c. Preparar recomendaciones, si así lo especifica el plan de auditoría.

d. Discutir el seguimiento de la auditoría, según corresponda.
Contenido de las conclusiones de la auditoría
Las conclusiones de la auditoría deberían abordar lo siguiente:
a. El grado de conformidad con los criterios de auditoría y la solidez del sistema de

gestión, incluida la eficacia del sistema de gestión para alcanzar los resultados pre-
vistos, la identificación de los riesgos y la eficacia de las medidas adoptadas por el
auditado para abordar los riesgos.
b. La implementación, el mantenimiento y la mejora efectivas del sistema de gestión.
c. El logro de los objetivos de la auditoría, la cobertura del alcance de la auditoría y el

cumplimiento de los criterios de auditoría.
Realización de la reunión de clausura
Se deberá realizar una reunión de cierre para presentar los hallazgos y conclusiones
de la auditoría.
La reunión de cierre será presidida por el líder del equipo de auditoría y asistida por la
administración del auditado e incluir, según corresponda:
• Los responsables de las funciones o procesos que han sido auditados.

• El cliente de auditoría.
• Otros miembros del equipo de auditoría.
• Otras partes interesadas relevantes según lo determine el cliente de auditoría o el

auditado.
Según corresponda, lo siguiente deberá explicarse al auditado en la reunión de

clausura.
a. Informar que la evidencia de auditoría recopilada se basó en una muestra de la in-

formación disponible y no es necesariamente representativa de la eficacia general
de los procesos del auditado.
b. Posibles consecuencias de no abordar adecuadamente los hallazgos de la auditoría.
c. Presentación de los hallazgos y conclusiones de auditoría de tal manera que la ge-

rencia del auditado los comprenda y los reconozca.

a. Si así lo especifican los objetivos de la auditoría, se pueden presentar recomenda-
ciones para oportunidades de mejora.
PREPARACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL INFORME FINAL

Preparación del informe de auditoría
El líder del equipo auditor deberá informar las conclusiones de la auditoría de acuerdo
con el programa de auditoría.
El informe de auditoría deberá proporcionar un registro completo, preciso, conciso y claro

de la auditoría, e incluir o hacer referencia a lo siguiente:
a. Objetivos de auditoría.
b. Alcance de la auditoría, particularmente identificación de la organización (el audita-

do) y las funciones o procesos auditados.
c. Identificación del cliente de auditoría.
d. Identificación del equipo de auditoría y los participantes del auditado en la auditoría.
e. Fechas y lugares donde se llevaron a cabo las actividades de auditoría.
f. Criterios de auditoría.
g. Hallazgos de auditoría y evidencia relacionada.
h. Conclusiones de auditoría.
i. Una declaración sobre el grado en que se han cumplido los criterios de auditoría.
j. Cualquier opinión divergente no resuelta entre el equipo de auditoría y el auditado.
k. Las auditorías por naturaleza son un ejercicio de muestreo; como tal, existe el riesgo
de que la evidencia de auditoría examinada no sea representativa.
El informe de auditoría también puede incluir o hacer referencia a lo siguiente, según

corresponda:
• El plan de auditoría, incluido el cronograma.

• Un resumen del proceso de auditoría, incluidos los obstáculos encontrados que pue-
den disminuir la fiabilidad de las conclusiones de la auditoría.
• Confirmación de que los objetivos de la auditoría se han logrado dentro del alcance
de la auditoría de acuerdo con el plan.
• Cualquier área dentro del alcance de la auditoría no cubierta incluyendo cualquier

problema de disponibilidad de evidencia, recursos o confidencialidad, con justifica-
ciones relacionadas.
• Un resumen que cubre las conclusiones de la auditoría y los principales hallazgos de

la auditoría que los respaldan.
• Buenas prácticas identificadas.

• Seguimiento del plan de acción acordado, si corresponde.
• Una declaración de la naturaleza confidencial de los contenidos.
• Cualquier compromiso para el programa de auditoría o auditorías posteriores.

Distribuir el informe de auditoría
• El informe de auditoría deberá emitirse dentro del tiempo acordado. Si se retrasa, los
motivos se comunicarán al auditado.
• El informe de auditoría deberá estar fechado, revisado y aceptado.
• El informe de auditoría deberá distribuirse a las partes interesadas pertinentes defi-

nidas en el plan de auditoría.
• Al distribuir el informe de auditoría, se deberán considerar medidas apropiadas para

garantizar la confidencialidad.
Para que una auditoría sea una herramienta efectiva y confiable, que proporcione in-
formación con la cual los auditores puedan llegar a conclusiones que sean relevantes y
suficientes para que una organización pueda actuar para mejorar su desempeño, deben
tomarse en cuenta los siete principios de auditoría:
1. Integridad: la base del profesionalismo.
2. Presentación justa: la obligación de informar veraz y exactamente.
3. Debido cuidado profesional: la aplicación de la diligencia y el juicio en la auditoría.
4. Confidencialidad: seguridad de la información.
5. Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las

conclusiones de la auditoría.
6. Enfoque basado en la evidencia: el método racional para llegar a conclusiones de

auditoría fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático.
7. Enfoque basado en el riesgo: un enfoque de auditoría que considera riesgos y opor-

tunidades.
PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UNA

Procedimiento de auditoría: es el conjunto de técnicas que, para fundamentar su opinión,
aplica el auditor en el examen de las distintas áreas o ámbitos de la empresa. Es un do-
cumento donde se especifica cómo realizar la auditoría y todos los datos relacionados a
esta. Este documento incluye:

1. Encabezado
Esta parte del documento debe incluir:
• Título
• Logo de la empresa
• Nombre de la empresa
• Versión
• Fecha de elaboración
• Número de páginas
• Nombre de quien elaboró, revisó y aprobó
• Fecha de aprobación
2. Objetivo
Este debe plasmar la necesidad de contar con un procedimiento documentado sobre la

forma como se deben realizar las auditorías a la documentación y a los procesos, el cual
nos deben arrojar resultados para la mejora continua, determinando el cumplimiento de
los indicadores establecidos en la organización.
Por ejemplo: establecer las responsabilidades y los requisitos para la planificación y eje-
cución de las auditorías, para informar de los resultados y para mantener los registros.
Para la empresa la auditoría debe estar basada en objetivos definidos por el cliente. Los
objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditoría.
Los siguientes son ejemplos de objetivos típicos:
a. Determinar del grado de conformidad del SGC a ser auditado, con los criterios de
auditoría.
b. Evaluar la capacidad del SGC para ayudar a la organización a cumplir los requisitos
legales y reglamentarios pertinentes y otros requisitos con los que la organización
está comprometida.
c. Evaluar la efectividad del SGC para alcanzar los resultados esperados.
d. Identificar oportunidades para la mejora potencial del SGC.
e. Evaluar la idoneidad y adecuación del SGC con respecto al contexto y la dirección

estratégica del auditado.
f. Evaluar la capacidad del SGC para establecer y alcanzar objetivos y abordar de ma-
nera efectiva los riesgos y oportunidades, en un contexto cambiante.
Una auditoría de calidad debe enfocarse en criterios claramente definidos y documentados.

La auditoría solamente se lleva a cabo si, luego de consultar con el cliente, es opinión
del auditor líder que:

• Existe información suficiente y apropiada sobre el tema de la auditoría.
• Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditoría.
• Existe una cooperación adecuada por parte del auditado.

3. Alcance o ámbito
Establece hasta dónde va a llegar la auditoría y ayuda a definir a su vez:
• Objetivos
• Planeación de las visitas
• Criterios para revisar
• Involucrados
• Designación de responsables
• Asignación de recursos
• Las actividades por realizar dependiendo del proceso a auditar
• Cumplimiento de los parámetros o indicadores requeridos
• Qué observaciones se realizarán para la mejora
El alcance describe la extensión y límites de la auditoría, es decir, describe todo el sis-

tema de gestión de calidad, procedimientos, y de todos los apartados de la norma de
calidad aplicada para la implantación del sistema, así como la información relativa a la
documentación legal y administrativa de la empresa por el equipo auditor, en factores
tales como la ubicación física, actividades organizacionales, y la forma de realizar los
informes.
El alcance es determinado por el auditor líder en acuerdo con el cliente para alcanzar los
objetivos. El auditado normalmente debe ser consultado cuando se determina el alcance
de la auditoría. Cualquier cambio posterior al alcance de la auditoría debe realizarse de
común acuerdo entre el cliente y el auditor líder.
Así mismo, el alcance de auditoría se refiere al conjunto de procedimientos de auditoría

considerados necesarios de acuerdo con las circunstancias, para lograr los objetivos de
la auditoría realizada, hay ocasiones que se impone por parte de la entidad examinada
alguna limitación al trabajo del auditor, por ejemplo: cuando los términos del trabajo a
realizar especifican que el trabajo del auditor no llevará a cabo un procedimiento de
auditoría que el este cree necesario. Existen circunstancias que pueden imponer alguna
limitación al alcance, por ejemplo: cuando el nombramiento del auditor se realiza en un
momento que no le ha permitido estar presente en la toma de inventarios. También se
presentan limitaciones al alcance cuando, a criterio del auditor, los registros de la entidad
son inadecuados o cuando no puede aplicar algún procedimiento de auditoría que se
considera conveniente para lograr los objetivos.
4. Definiciones:
Son todos aquellos términos que se encuentran dentro del documento y se considera
que requieren una explicación, por ejemplo:

Auditoría Interna: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evi-
dencia objetiva y evaluarla objetivamente para determinar en qué medida se cumplen los
criterios de auditoría.
Acciones Correctivas: conjunto de acciones tomadas para eliminar la causa de una no

conformidad detectada u otra situación indeseable.
Riesgo: es el efecto de incertidumbre, donde un efecto es una desviación de lo espe-

rado positivo o negativo, y la incertidumbre es la falta de información sobre el evento,
su consecuencia y probabilidad de que ocurra. El riesgo se caracteriza por referirse a
eventos potenciales y sus consecuencias si se llegaran a ocurrir.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
Requisito: necesidad o expectativa que se establece, generalmente implícita u obliga-

toria. Un requisito específico es uno que se establece en la información documentada.
5. Documentos de referencia
Son aquellos citados o requeridos durante el proceso de auditoría, por ejemplo:
• Norma ISO 9000:2015
• Norma ISO 9001:2015
• Norma ISO 19011:2018
• Lista de verificación
• Informe de auditoría de calidad
• Reporte de hallazgos
• Informe de acción correctiva

6. Desarrollo
Planificación de las auditorías
En esta parte el auditor elabora el plan de la auditoría, algo importante es definir a los
involucrados en la auditoría, considerando los siguientes aspectos:
• Normalmente la auditoría de procesos (rama de la auditoría de calidad) se realiza

por un consultor del proyecto, en compañía de un facilitador o líderes de procesos o
líderes de cambio.
• Los auditores deben ser independientes del proceso a auditar.

• Pueden ser de carácter interno o externo.
• Nadie puede auditar su propio trabajo.
• El auditor es quien hace la revisión (capaz, capacitado, con liderazgo).
• El auditado es a quien se le hace la revisión (conocedor del proceso, disponibilidad,

veracidad).

• En cada proceso deberán definirse los involucrados, responsables, líderes, audito-

res, asesores y la función de cada uno de ellos para el logro óptimo de los objetivos
planteados al inicio de la auditoría.
• Cuando existen manuales de organización y procedimientos en las organizaciones

existen procesos en donde convergen más de dos departamentos y hay varias per-
sonas involucradas, en donde será importante delimitar las actividades de cada área
y también las responsabilidades para la correcta evaluación de los procesos.
• Para el desarrollo de la auditoría de procesos es vital que los involucrados estén

informados de qué, cómo y cuándo se van a realizar las actividades, entrevistas,
revisiones, informes de manera que puedan organizarse y participar activamente en
el cumplimiento de los objetivos planteados al inicio de esta.
Implementación de auditorías internas
La auditoría de procesos se aplica, en general, como cualquiera otra auditoría. Por lo

general se recomienda practicar auditorías internas previas a la auditoría externa o de
certificación.
Para cada auditoría interna, el auditor responsable debe conocer con anterioridad los
procedimientos e instrucciones utilizados por la entidad del proceso a auditar, además
con base en los resultados de auditorías previas y condiciones especiales que haya po-
dido generar la auditoría, se elabora la “Lista de verificación o chequeo”.
Los procesos se auditan con relación a normas o estándares previamente establecidos

para los procesos que tienen lugar en la organización auditada.
En términos prácticos, los auditores tratan de observar en qué medida los procesos que
se observan responden a dichas normas o estándares.
Se audita la información documentada que asegure el control del proceso en cada etapa,
así como el proceso real tal como se da rutinariamente en la organización.
El informe de auditoría de procesos constituye una herramienta esencial para la certifica-

ción de estos, y para la certificación del Sistema de Gestión de Calidad.
La Auditoría de Procesos es uno de los tipos de Auditorías de Calidad.
Todo plan de calidad consta de procedimientos, instrucciones técnicas y organizativas,

etc. La auditoría de los procesos es la comprobación de que todo lo que está dicho en la
información documentada que debe hacerse es realmente ejecutado, ya que los planes
de calidad pueden estar correctamente determinados pero su implementación quizá no
lo esté.
El principal problema de las auditorías de procesos reside en el número de muestras que

hay que tomar. Entre otras cosas pueden abarcar:
1. Identificación y seguimiento de los materiales.
2. Modificaciones.
3. Parámetros establecidos en los procesos.
4. Rutas alternativas.

5. Realización del procedimiento de primera muestra.
6. Trazabilidad.
7. Inviolabilidad del material.
8. Condiciones de trabajo, cuando y donde sea necesario (luz, temperaturas, etc.).
9. Calibración de los instrumentos de producción y de inspección.
10. Condiciones de las máquinas y de las instalaciones.
Metodología para la ejecución de la auditoría
Para la realización de la auditoría se debe de tomar en cuenta lo siguiente:
• Conocimiento del alcance de la auditoría (documentos y registros que aplican).
• Objetivos de la auditoría (se describen en el formato informe de auditoría de calidad).
• Descripción de las actividades a realizar durante la auditoría incluyendo el tiempo.
• Conocimiento de los resultados de auditorías previas.
• Seguimiento de auditorías previas.
• Cierre de no conformidades de auditorías previas.
• Para realizar la auditoría el proceso debe estar en funcionamiento.
• Deberá realizarse una lista de verificación del proceso conforme a los lineamientos
establecidos en el proceso que se revisa (cuestionario).
• Verificar si el proceso solo tiene un área o hay áreas de interconexión para delimitar
funciones y responsabilidades.
• Las entrevistas apoyarán a recabar información durante la revisión.
• Los involucrados deberán apoyar en los cuestionarios de información que se levan-

tarán y en todos los datos, documentos e informes que puedan aportar.
• En el caso de que se necesiten opiniones de terceros involucrados, deberán solici-

tarse (ejemplo: área jurídica, estudios actuariales, médicos, etc.)
• Debe obtenerse evidencia objetiva y suficiente de lo que se está revisando.
• Toda la información recabada se analiza y se evalúa con los criterios de revisión

establecidos.
• Durante el proceso de auditoría al realizar el análisis se precisará si la información y

documentación es suficiente o el alcance debe ser mayor para obtener la informa-
ción que se necesita.
• Al ejecutar la auditoría, describir los eventos no conformes, las debilidades y las

fortalezas del área auditada en el formato informe de auditoría de la calidad. Esto
se tiene en cuenta verificando la implementación y el mantenimiento del Sistema de
Gestión de Calidad, comprobando si los resultados relacionados con la calidad son

conformes, haciendo el seguimiento de las acciones correctivas e identificando oportunidades

de mejora.
• Informar sobre los resultados de la auditoría al responsable del proceso auditado y dejar copia
del informe de auditoría.
• Entregar el informe de auditoría de calidad y la lista de chequeo originales al responsable del

mantenimiento del sistema de gestión de la calidad.
Detección de evidencia
La información apropiada debe ser recopilada, analizada, interpretada y documentada para ser uti-
lizada como evidencia de la auditoría en un proceso de verificación y evaluación para determinar si
los criterios de la auditoría se están cumpliendo.
La evidencia de la auditoría debe ser de tal calidad y cantidad que auditores de calidad competentes,
trabajando de manera independiente lleguen a resultados de auditoría similares a la evaluación de la
misma evidencia contra los mismos criterios de auditoría.
La evidencia de la auditoría debe ser recolectada por medio de entrevistas, revisión de documentos
y la observación de actividades y condiciones.
La información recopilada por medio de entrevistas debe ser verificada por medio de la adquisición
de información de respaldo de fuentes independientes, como observaciones, registros y resultados
de medidas existentes. Declaraciones que no puedan ser confirmadas deben ser identificadas como
tales.
Los auditores deben examinar la base de programas de muestreo relevantes y los procedimientos
para asegurar un control de calidad de los procesos de muestreo y medición efectivos.
RESULTADOS DE LA AUDITORÍA
Consideraciones generales acerca de los resultados de la auditoría
El equipo auditor debe revisar toda la evidencia de la auditoría para determinar dónde no se cumple
con los criterios de auditoría del SGC. El equipo auditor debe entonces asegurarse que los resulta-
dos de la auditoría correspondientes a no conformidades sean documentados de forma clara, conci-
sa y que sean respaldados por la evidencia de la auditoría.
La evidencia contrastada durante la auditoría de calidad inevitablemente será solamente una mues-
tra de la información disponible, debido al hecho de que una auditoría de calidad es realizada du-
rante un periodo de tiempo limitado y con recursos restringidos. Por tanto, existe un elemento de
incertidumbre inherente a todas las auditorías de calidad y a todos los usuarios de los resultados, los
auditores de calidad deben estar seguros de la recopilación de las evidencias y no conformidades
siendo contrastada su evidencia física y documental.
El auditor de calidad debe considerar las limitaciones asociadas con la evidencia de la auditoría
constatada durante esta y el reconocimiento de la fiabilidad en los resultados y cualquier conclusión
de la auditoría, se deben tomar estos factores en cuenta al planear y ejecutar la auditoría.
El auditor de calidad debe obtener suficientes evidencias para que los resultados individuales de
la auditoría, agregados a los resultados de menor significado, puedan afectar cualquier conclusión
alcanzada.

Los resultados de la auditoría deben ser revisados con la gerencia del auditado con el fin de obtener
el reconocimiento de la base de todos los resultados de no conformidad.
Acciones por seguir
• Después de la revisión deben realizarse los informes correspondientes

previos a la retroalimentación final, los cuales se irán comentando con el
personal para obtener el informe final.
• Debe establecerse un cierre de auditoría en el cual todos los elementos

necesarios para la evaluación deben estar integrados en los expedientes
correspondientes.
• Lo que se encuentra puede ser una oportunidad de mejora o un problema detectado, sustentado
en las evidencias recabadas y en el juicio objetivo del auditor.
• El informe que resulte debe ser del conocimiento del auditado y del auditor.
• Solo en casos excepcionales podría resultar un informe en donde al auditado no se le informe de

los resultados de la auditoría (ejemplo: fraude, malos manejos).
• Derivado de la revisión se le debe dar seguimiento a los informes indicando campos de acción,
responsables y fechas estimadas de ejecución.
Una vez que se ha terminado el informe de auditoría de calidad, el responsable del proceso auditado
se encarga de tomar acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detecta-
das y sus causas, estableciendo la fecha límite para que la acción correctiva quede implementada.
Para esta labor, el responsable del área auditada sigue el procedimiento para control del servicio no
conforme.
Todas las no conformidades producto de las auditorías deben quedar registradas en el formato “Re-
gistro de acciones correctivas”, en el cual se describe de forma detallada la no conformidad encon-
trada y la acción correctiva propuesta al respecto.
Todas las no conformidades producto de las auditorías generan acción correctiva, por tanto, se dará
seguimiento a la auditoría.
La responsabilidad de analizar la causa de las no conformidades detectadas en la auditoría y de

definir e implementar acciones correctivas para cerrar dichas no conformidades, es únicamente del
responsable del proceso auditado y de este depende el cierre de dicha no conformidad.
Una copia del informe de la auditoría queda en poder del auditado y de los responsables del proceso
auditado. Los originales de la lista de verificación y del informe de auditoría son entregados al res-
ponsable del mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad.
Informe de auditoría
Los resultados de la auditoría o un resumen de estos deben ser comunicados al cliente en un infor-
me escrito. Este se prepara bajo la dirección del auditor líder, quien es el responsable de su exactitud
y perfección. La información que se tome en el informe de la auditoría debe ser la predeterminada
en el plan de la misma.
La información relativa a la auditoría que se debe incluir en el informe, sin estar limitada a esto, son
los puntos a continuación:

a. La identificación de la organización auditada y del cliente.
b. Los objetivos y alcance acordados de la auditoría.
c. Los criterios acordados contra los que se realizaron en la auditoría.
d. El periodo cubierto por la auditoría.
e. La(s) fecha(s) en que la auditoría fue realizada.
f. La identificación del equipo auditor.
g. La identificación de los representantes del auditado que participaron en la auditoría.
h. Un resumen del proceso de auditoría, incluyendo cualquier obstáculo enfrentado, que puede
incluir:
• Horas utilizadas en auditoría.

• Distribución del tiempo por auditor.
• Número de áreas / procesos auditados.
• Relación no conformidades / áreas o procesos auditados.
• Procesos o áreas con mayor número de no conformidades.
• Porcentaje de no conformidades abiertas.
i. Las conclusiones de la auditoría (hallazgos encontrados y la clasificación de estos).
j. Recomendaciones
k. Las declaraciones de confidencialidad de los contenidos.
l. La lista de distribución del informe de la auditoría.

Ejemplo de formato para informe de auditoría
INFORME EJECUTIVO DE AUDITORÍA INTERNA
PROCEDIMIENTO AUDITORÍAS INTERNAS AL CONTROL INTERNO.
PROCESO EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
Código: 150.19.15-7 Versión: 04 Fecha: 26/07 /2017 Página 1 de 1
FECHA DE EMISIÓN DEL INFORME Día: Mes: Año:
Nombre de Auditoría
(Relacionar Proceso o Dirección Territorial
/Dependencia/Procedimiento)
Líder de Proceso o Dirección Teritorial / Jefe(s)
Dependencia(s)/ Responsable:
Jefe Oficina de Control Interno

Equipo Auditor
Reunión de Apertura Ejecución de la Auditoría Reunión de Cierre
Día Mes Año Desde D/M/A Hasta D/M/A Día Mes Año
1. Objetivo de la Auditoría:
2. Alcance de la Auditoría:
HALLAZGOS
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
RESPONSABLES DE LA AUDITORÍA
ROLES Y
Proceso o
RESPONSABILIDADES
Nombre Firma Dirección
(Auditor líder, Auditor,
Territorial
Observador )
APROBÓ:
JEFE OFICINA CONTROL INTERNO
ANEXOS
710.14.15-21 V1
http://www.unidadvictimas.gov.co/es/formato-informe-de-auditoria-interna-v4/37660

Seguimiento de los resultados
• En el caso de auditorías de seguimiento deberá existir la medición en el avance de

las recomendaciones y observaciones de la auditoría anterior.
• Se debe obtener la aprobación y el compromiso del líder de proyecto o director de

área o dependencia del informe presentado.
• Se deben estipular planes de acción respecto del informe aprobado en caso de ne-
cesitar y definir fechas estimadas de ejecución y cómo se realizará.
• Los involucrados deberán conocer lo encontrado y los planes de acción a ejecutarse,

así como de los compromisos adquiridos.
• Debe existir siempre evidencia en la entrega de los informes, los cuales deberán
estar firmados por el auditor.
• En cada nueva auditoría se debe realizar el seguimiento a los planes de acción pen-
dientes. Los resultados de los planes de acción deben plasmarse en documentos y
verificar si se cumplió con ellos en tiempo y forma.
• Si por alguna razón las oportunidades de mejora y problemas detectados no fueron

resueltos de la forma y en el tiempo establecido deberán indicarse las causas o cir-
cunstancias que provocaron dicha situación.
• Siempre debe haber un soporte documental de la auditoría que se realizó mediante

el archivo de la documentación e información proporcionada por todos los involucra-
dos.
• Deberá indicarse un índice, delimitarse un formato de los papeles de trabajo utiliza-

dos, de las marcas e índices utilizados durante toda la revisión.
• El soporte documental incluye todos y cada uno de los documentos e información

recabada durante el proceso de auditoría, así como los documentos, comunicados o
elementos de información recabada que ayudaron para emitir los informes. Pueden
dividirse en permanentes y temporales.
• Deberá de limitarse el tiempo de resguardo de los expedientes de acuerdo con la

organización o con las disposiciones institucionales o gubernamentales existentes.
Utilización de los resultados
Los resultados de la auditoría deberán ser utilizados para la mejora del proceso. Cum-
plida la fecha límite establecida por el auditado para implementar la acción correctiva, el
responsable del Sistema de Gestión de Calidad verifica, por medio de un auditor (prefe-
riblemente el mismo que encontró la no conformidad). Si la acción implementada ataca
la causa de dicha no conformidad y si esta ya fue cerrada, haciendo el seguimiento de
la acción tomada.
El responsable del área auditada es el único encargado de que la no conformidad quede

cerrada y debe informar al representante de la dirección o coordinador de calidad y al
auditor para cumplir con esto.
Las actividades de seguimiento incluyen la verificación de las acciones tomadas y los

resultados de la verificación.

Registros de calidad
Los registros de calidad para el procedimiento pueden ser la lista de verificación, el in-
forme de auditoría de calidad. Algunas empresas podrían incluir el programa anual de
auditorías y un cuadro resumen de las auditorías del mes si así se manejara.
Los registros son archivados por el responsable del sistema de gestión de calidad, por el
tiempo que se considere y aportan información para futuras auditorías o para revisiones
del sistema.
Lecturas de apoyo
CARACTERÍSTICAS DEL AUDITOR

Requerimientos
Dependiendo del tipo de empresa y complejidad se requerirán los siguientes aspectos.
Educación: se refiere al grado de estudios requeridos para ser auditor, que puede ser
según la asignación: tecnológico, profesional o bachiller.
Formación: haber recibido entrenamiento y capacitación en cursos de auditorías internas

de la calidad, así como conocimiento de la norma, técnicas y métodos de auditorías,
conocimiento o entendimiento de modelos normalizados o documentación del sistema
de calidad, técnicas de examen, indagación, evaluación y presentación de informes, pro-
cesos de manufactura, prestación de servicios, productos, servicios de la organización,
etcétera. Comparándolo con certificados de asistencia o diploma del auditor. En sí, se
puede resumir en tres los aspectos fundamentales en la formación del auditor:
1. Conocer las prácticas y principios de calidad.
2. Conocer los requisitos de la norma.
3. Conocer las técnicas de auditoría.

Experiencia: haber trabajado en el área de auditoría el tiempo suficiente, en ocasiones
se considera un tiempo mínimo de un año, se verifica con la certificación laboral.

La experiencia requerida varía, en algunos casos se considera:
• Según asignación: entre 6 y 12 meses en la empresa interactuando con dos o más

áreas de la organización.
• Haber estado o estar relacionado con procesos de documentación durante más de

4 meses.
• Es deseable haber desarrollado labores de revisión, inspección, evaluación, audito-

ría o similares incluyendo otras ramas del conocimiento.
Habilidades:
• Capacidad para dirigir un equipo auditor.
• Habilidad para la formulación de preguntas y realización de entrevistas.
• Habilidad para la redacción de reportes.
• Habilidad para hacer presentaciones.
• Administración del tiempo.
Desempeño y responsabilidad: el auditor necesita proyectar y actuar de manera profe-

sional en todo momento y frecuentemente necesita comunicar “malas noticias” de forma
que el auditado lo acepte y perciba como algo valioso proveniente de la auditoría.
Comportamiento personal: los auditores deberán poseer los atributos necesarios para
que puedan actuar de acuerdo con los principios de auditoría, y exhibir un comporta-
miento profesional durante la realización de sus actividades.
Los comportamientos profesionales deseados incluyen ser:
a. Ético, es decir, justo, veraz, sincero, honesto y discreto.
b. De mente abierta, es decir, dispuesto a considerar ideas o puntos de vista alternativos.

c. Diplomático, es decir, discreto al tratar con individuos.
d. Observador, es decir, observando activamente el entorno físico y las actividades.
e. Perceptivo, es decir, consciente y capaz de comprender situaciones.
f. Versátil, es decir, capaz de adaptarse fácilmente a diferentes situaciones.
g. Tenaz, es decir, persistente y enfocado en alcanzar objetivos.
h. Decisivo, es decir, capaz de llegar a conclusiones oportunas basadas en el razona-

miento lógico y el análisis.
i. Autosuficiente, es decir, capaz de actuar y funcionar independientemente mientras

interactúa efectivamente con otros.
j. Capaz de actuar con fortaleza, es decir, capaz de actuar de manera responsable y

ética, aunque estas acciones no siempre sean populares y en ocasiones pueden dar
lugar a desacuerdos o confrontaciones.

k . Abierto a la mejora, es decir, dispuesto a aprender de las situaciones.
l . Culturalmente sensible, es decir, atento y respetuoso con la cultura del auditado.
m . Colaborador, es decir, interacción efectiva con otros, incluidos los miembros del equi-
po de auditoría y el personal del auditado.
Los auditores deberían tener los conocimientos y habilidades siguientes:
• Comprender los tipos de riesgos y oportunidades asociados con la auditoría y los

principios del enfoque de auditoría basado en el riesgo.
• Planificar y organizar el trabajo de manera efectiva.
• Realizar la auditoría dentro del cronograma acordado.
• Priorizar y enfocarse en asuntos importantes.
• Comunicarse de manera efectiva, oralmente y por escrito (ya sea personalmente o

mediante el uso de intérpretes).
• Recopilar información mediante entrevistas efectivas, escuchar, observar y revisar

información documentada, incluidos registros y datos.
• Comprender la idoneidad y las consecuencias del uso de técnicas de muestreo para

la auditoría.
• Entender y considerar las opiniones de los expertos técnicos.
• Auditar un proceso de principio a fin, incluidas las interrelaciones con otros procesos
y diferentes funciones, según corresponda.
• Verificar la relevancia y exactitud de la información recopilada.
• Confirmar la suficiencia e idoneidad de la evidencia de auditoría para respaldar los

hallazgos y conclusiones de la auditoría.
• Evaluar aquellos factores que pueden afectar la confiabilidad de los hallazgos y con-
clusiones de la auditoría.
• Documentar las actividades de auditoría y los hallazgos de auditoría, y preparar in-

formes.
• Mantener la confidencialidad y seguridad de la información.
• Conocer las normas del sistema de gestión y otras referencias.
• Comprender la estructura, el propósito y las prácticas de gestión del auditado.
• Conocer los requisitos legales y reglamentarios.

Documentos, equipo y materiales seleccionados:
• Reglamentos de laboratorio de computación
• Reglamento de uso de biblioteca

• Norma ISO-9000:2015
• Norma ISO 9001:2015
• Norma ISO 19011:2018
• Información documentada proporcionada por la empresa a auditar

Equipo:
• Computadora con conexión a Internet y programa para reproducción de videos
• Proyector (opcional)
• Guía de aprendizaje
• Cuaderno de trabajo
• CD con ligas recomendadas en cada actividad del submódulo
• Pizarrón y marcadores
• Videos
• Presentaciones en PowerPoint (opcional)

APRENDIZAJE
DESCRIPCIÓN
El submódulo 2, “Proceso de auditoría” al igual que el submódulo 1, requiere de
estrategias pertinentes para evaluar en tres momentos tu comprensión de los
temas fundamentales que lo integran, así como del desarrollo de competencias
necesarias para identificar cada uno de los pasos a o etapas del proceso de una
auditoría.
Para lograr lo anterior, en un primer momento se utiliza la evaluación

diagnóstica en forma de cuestionarios contenidos en las actividades 1 y 2. Esta
evaluación te permitirá conocer directamente en qué grado avanzaste en el
desarrollo de las Competencias Genéricas que se requieren y así poder
reenfocarte en la práctica de las menos desarrolladas.
Igualmente, hay que reconocer que esas competencias tienen aplicación más allá
de esta capacitación, en otras asignaturas y en la vida cotidiana. En primer término,
deberás autoevaluar tus conocimientos y habilidades; posteriormente coevaluar los
mismos con apoyo de algún compañero cuando menos, dando atención y segui-
miento a tus oportunidades de mejora.
En un segundo momento, durante el desarrollo de las actividades 6 a 13, se realiz

tégicamente los distintos actores del proceso de aprendizaje-enseñanza: estudian-
te mismo (autoevaluación), compañeros (coevaluación) y profesor
(heteroevaluación).
En un tercer momento, en las actividades de cierre del submódulo, se aplica princi-

palmente una evaluación sumativa por parte del profesor (heteroevaluación).
A continuación, se presenta una tabla donde se resumen los tres momentos para la
evaluación y desde dos puntos de vista: según el momento en que se realiza y
según quien la hace. Cualquier duda, pregunta a tu profesor.
AUDITORÍA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Módulo I1. Planificación de la auditoría
Submódulo 2. Proceso de auditoría
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
Según el
Según quien la
momento en Instrumento Observaciones
realiza
que se realiza
Actividad 1. Se refiere a las
Auto/coevaluación Cuestionario
Competencias genéricas.
Genéricas.
Diagnóstica Actividad 2. Se refiere a los
Auto/coevaluación Cuestionario conocimientos previos sobre la
capacitación AGC.
Guía de Actividad 8. Aplico mis conocimientos
Coevaluación observación para mejorar la propuesta de la
actividad 5, ejercicio 1.
Guía
Guíadede Actividad 10. Socialización de las
Coevaluación observación
observación propuestas de “Procedimiento para la
Formativa auditoría de la calidad”.
Lista de Actividad 13. Conocimientos,
Autoevaluación
cotejo habilidades y atributos del auditor.
Guía de Actividad 14. Aplicación de las
Coevaluación
observación competencias del submódulo.
Lista de Actividad 15. Portafolio de evidencias
cotejo con productos integradores.
Sumativa Heteroevaluación
Rúbrica de Logro de Competencias Genéricas
genéricasy y
evaluación Profesionales.
profesionales.

Coevaluación
Módulo I . Planificación de la auditoría

Actividad 8. Aplico mis conocimientos para mejorar la propuesta de la actividad 5, ejercicio 1.
Equipo
Grupo
coevaluado:
Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación

Equipo
coevaluador
Exposición Excelente Muy bien Bien Insuficiente

Utiliza un medio adecuado para su exposición (verbal,
impreso, electrónico o combinado).
Presenta ideas pertinentes o adecuadas en cada paso.
Responde pertinentemente a dudas u observaciones del
grupo.
Durante su exposición queda claro lo que hará en cada etapa, paso o actividad
Obtener información:
¿Dónde buscarías información para saber qué está
ocurriendo en la empresa?
Planificación:
¿Qué revisarías en la empresa para encontrar las fallas?
Revisión:
¿Qué notas tomarías durante la revisión?
Resultados:
¿Qué harías para informar a la empresa tus resultados?
Algunas Competencias genéricas
Genéricas demostradas
Demostradas
CG7. Aprende por iniciativa e interés propio a lo largo de
la vida.
CG8. Participa y colabora de manera efectiva con su
equipo durante la exposición.
CG10. Mantiene una actitud respetuosa hacia la
interculturalidad y la diversidad de creencias, valores,
ideas y prácticas sociales.
Valor en porcentaje del submódulo 2 (10%) (9-8%) (7-6%) (5 a 0%)
si uno o más de los integrantes del equipo obtienen distinta puntuación que la mayoría, anotarlo en
Nota: S
observaciones.

Coevaluación
Módulo 1I. Planificación de la auditoría
Actividad 10. Socializamos nuestras propuestas de “Procedimiento para la auditoría de calidad”.
Equipo
Grupo
coevaluado:
Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación

Equipo
coevaluador
La técnica elegida por este equipo permitió conocer en

forma clara y amena el procedimiento expuesto.
El lugar elegido para mostrar su trabajo permitió el

análisis cómodo del contenido sin dañar espacios ni
molestar a otras personas.

CPBA2. El procedimiento escrito mostrado contiene:

Encabezado que incluye:
Título del documento, nombre y logo del equipo,
versión, fecha de elaboración, número de páginas,
nombre de quien elaboró, revisó y aprobó, fecha de
aprobación.
Objetivo:
Este plasma la necesidad de contar con un proceso
estandarizado y documentado sobre la forma como se
deben realizar las auditorías a los procesos, las cuales
arrojen resultados para la mejora continua,
determinando el cumplimiento de los indicadores
establecidos en la organización.
Alcance o ámbito:
Establece claramente que este término se refiere a lo
que abarca la auditoría.
Definiciones:
Incluye al menos tres definiciones de términos clave
que utiliza en su procedimiento.
Documentos de referencia:
Cita al menos uno.
Planificación de las auditorías:

Reseña breve y en forma concisa lo que debe contener
un plan de auditoría.

Implementación de auditorías internas:
Reseña breve y en forma concisa lo que debe hacerse
durante la auditoría interna.
Metodología para su ejecución
Detección de evidencia.
Resultados de la auditoría:
Reseña breve y concisa las consideraciones generales
acerca de los resultados de la auditoría y las acciones
a seguir.
Informe de auditoría:
Describe la estructura del informe de auditoría a
presentar e información clave de este.
Algunas Competencias genéricas evidentes en los documentos
CG4:5 Maneja las TIC para obtener información y

expresar ideas.
CG5:1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera

reflexiva, comprendiendo cómo cada uno de sus pasos
contribuye al alcance de un objetivo
CG6:4 Estructura ideas y argumentos de manera clara,

coherente y sintética.

Observaciones:

Coevaluación
Módulo 1I . Planificación de la auditoría

Actividad 14. Aplico mis competencias del submódulo.
Expositores
representantes Grupo
de cada equipo

Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación
Coevaluadores
Evidencias de la planeación del evento Excelente Muy bien Bien Insuficiente

Utilizan un medio adecuado para su exposición (verbal,
La técnica elegida permitió conocer en forma clara y amena el
procedimiento de una auditoría.
Se percibe la integración y armonía en este equipo mixto, por
parte de cada integrante.
CPBA3. Durante la realización del evento:
Se conducen de manera formal y respetuosa logrando captar
la atención de los asistentes.
Se describe en forma suficiente y amena en qué consiste la
Capacitación de Auditoría de Gestión de Calidad.
Se maneja al menos una analogía donde sea evidente la
función de un auditor y cómo ayuda a ser metódico y tener
mejores resultados en la vida cotidiana.
Si hubo dudas o cuestionamientos, se respondieron de manera
cabal y respetuosa.
Todos participaron para contribuir al logro exitoso del evento.

Genéricasdemostradas
Algunas Competencias genéricas Demostradas
CG8. Participa y colabora de manera efectiva con su equipo
durante la exposición.

interculturalidad y la diversidad de creencias, valores, ideas y
prácticas sociales.
Nota: Ssi algún o algunos integrantes del equipo obtienen distinta puntuación que la mayoría,
anotarlo en observaciones.
Observaciones:

LISTA DE COTEJO
Heteroevaluación

Actividad 15. Integración y entrega del portafolio de evidencias.
Estudiante/Equipo
Grupo
evaluado

Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación
Heteroevaluador
1 Portada: datos de identificación del alumno, de la

capacitación, módulo, submódulo, grupo y plantel, cuando
menos.
2 Inserta copia de esta lista de cotejo para su uso por el

docente, durante la heteroevaluación.
3 Resultados de actividades 6 y 7:
Descripción de cada uno de los pasos o etapas del proceso
de auditoría, con sus respectivos elementos, datos o
actividades:
- Preparación de actividades para la auditoría.
- Planificación de la auditoría.
- Realización de actividades de auditoría.
- Preparación y distribución del informe final.
4 Resultados de actividad 8:
Cuadro descriptivo del ejercicio resuelto en la actividad.
Contiene cuando menos las actividades realizadas para cada
una de las cuatro etapas o pasos recomendados para evitar
que la empresa cierre.
5 Resultados de actividades 10 y 11:
Documento con el “Procedimiento de auditoría”. Incluye:
- Encabezado con nombre del procedimiento y la versión
(número de revisión), fecha de elaboración y nombre del
responsable del procedimiento.
- Objetivo y alcance del procedimiento.
- Define los conceptos principales utilizados en este.
- Menciona los documentos a los que hace referencia en
el procedimiento.
- Describe en el desarrollo del procedimiento cada uno de
los pasos o actividades a seguir para realizar la auditoría.
- Anexa los formatos para elaborar los registros de
calidad.

6 Resultados de actividades 13:

Cuadro: conocimientos, habilidades, comportamiento
personal y competencia del auditor.
7 Resultados de actividad 14:
Entrega informe de la conferencia realizada, incluye cuando
menos los siguientes apartados:
- Encabezado conteniendo datos de la capacitación,
submódulo, actividad, grupo y alumnos participantes, y
en qué consiste su participación.
- Lugar, fecha y hora del evento.
- Describe las actividades realizadas, en orden y
completas para la realización del evento: planeación,
logística, recursos, realización, resultados y
conclusiones.
8 En cada uno de sus trabajos escritos se nota una estructura
de ideas y argumentos claros, coherentes y sintéticos;
además del adecuado manejo de las TIC para su
procesamiento y presentación.
9 En caso de cuestionamientos durante la heteroevaluación,
responden de manera individual y en equipo, de forma clara,
coherente y sintética, aportando sus puntos de vista con
apertura y en respeto a los demás.
10 Entrega del portafolio de evidencias actualizado en tiempo y
forma.
Observaciones:

RÚBRICA DE EVALUACIÓN
Heteroevaluación
Estudiante/Equipo
Grupo
evaluado
Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación
Heteroevaluador
Nivel de desempeño
Competencia
3 2 1
Presenta un reporte donde Presenta un reporte donde Presenta un reporte donde
CPBA2.
describe los pasos o describe cada una de las describe cada una de las
Establece el objetivo y etapas del proceso de cuatro etapas del proceso cuatro etapas del proceso de
alcance de la auditoría, auditoría, cada uno con sus de auditoría, hasta con 90% auditoría, hasta con 80% de
para seleccionar las respectivos elementos, de sus respectivos sus respectivos elementos,
áreas para auditar y datos o actividades: elementos, datos o datos o actividades:
determinar los recursos actividades:
e información - Recopilación de información
necesarios para - Recopilación de - Recopilación de - Reunión previa
elaborar el información información - Auditoría
procedimiento y el plan - Reunión previa - Reunión previa - Reunión final
de auditoría. - Auditoría - Auditoría
- Reunión final - Reunión final
Cuadro descriptivo del Cuadro descriptivo del Cuadro descriptivo del
ejercicio resuelto en la ejercicio resuelto en la ejercicio resuelto en la
actividad 8. “La empresa de actividad 8. “La empresa de actividad 8. “La empresa de
Juan”. Contiene cuando Juan”. Contiene cuando Juan”. Contiene cuando
menos las actividades menos las actividades menos las actividades
realizadas para cada una de realizadas para cada una realizadas para tres de las
las cuatro etapas de las cuatro etapas, cuatro etapas recomendadas.
recomendadas para aunque alguna de ellas
encontrar las causas del incompleta.
problema.
Documento con el Documento con el

Documento con el
“Procedimiento de “Procedimiento de auditoría”.
“Procedimiento de auditoría”.
auditoría”. Incluye todos los Incluye todos los puntos
Incluye todos los puntos
puntos siguientes: siguientes:
siguientes:
- Encabezado con nombre - Encabezado incompleto - Encabezado incompleto

del procedimiento y la con nombre del con nombre del
versión (número de procedimiento y la versión procedimiento y la versión
revisión), fecha de (número de revisión), (número de revisión), fecha
elaboración y nombre del fecha de elaboración y de elaboración y nombre del
responsable del nombre del responsable responsable del
procedimiento. del procedimiento. procedimiento.
- Objetivo y alcance del - Objetivo y alcance del - Objetivo y alcance del
procedimiento. procedimiento. procedimiento.

- Define los conceptos - Define los conceptos - Define los conceptos

principales utilizados en principales utilizados en principales utilizados en
este. este. este.
- Menciona los documentos - Menciona los documentos - Menciona los documentos a
a los que hace referencia a los que hace referencia los que hace referencia en
en el procedimiento. en el procedimiento. el procedimiento.
- Describe en el desarrollo - Describe en el desarrollo - Describe en el desarrollo
del procedimiento cada del procedimiento cada del procedimiento cada uno
uno de los pasos o uno de los pasos o de los pasos o actividades a
actividades a seguir para actividades a seguir para seguir para realizar la
realizar la auditoría. realizar la auditoría. auditoría.
- Anexa los formatos para - Anexa los formatos para - Anexa solo parte de los
elaborar los registros de elaborar los registros de formatos para elaborar los
calidad. calidad. registros de calidad.
Entrega informe de la Entrega informe de la Entrega informe de la

conferencia realizada, conferencia realizada, conferencia realizada, incluye
incluye cuando menos los incluye cuando menos los cuando menos los siguientes
siguientes apartados: siguientes apartados:
apartados:
- Encabezado conteniendo - Lugar, fecha y hora del
- Describe las actividades
datos de la capacitación, evento.
realizadas, en orden y
submódulo, actividad, - Describe las actividades
completas para la
grupo y alumnos realizadas, en orden y
realización del evento:
participantes, anota en completas para la
Planeación, logística,
qué consiste su realización del evento:
recursos, realización,
participación. Planeación, logística,
resultados y conclusiones.
- Lugar, fecha y hora del recursos, realización,
evento. resultados y
- Describe las actividades conclusiones
realizadas, en orden y
completas para la
realización del evento:
Planeación, logística,
recursos, realización,
resultados y
conclusiones.
Entrega un cuadro
Entrega un cuadro
Entrega un cuadro conteniendo un listado de al
CPBA3. Identifica las conteniendo un listado de conteniendo un listado de al
menos el 60% de los:
características y todos los: conocimientos, menos el 80% de los:
criterios de evaluación conocimientos, experiencia,
experiencia, habilidades y conocimientos, experiencia,
del auditor de Sistemas atributos del auditor, a partir habilidades y atributos del
habilidades y atributos del
de Gestión de la de los enlaces presentados auditor, a partir de los enlaces
auditor, a partir de los
Calidad con base en la en la actividad13. presentados en la actividad13.
norma ISO:19011:2018 enlaces presentados en la
para evaluar el actividad 13.
desempeño del equipo
auditor. Entrega el portafolio de
Entrega individualmente el Entrega el portafolio de
portafolio de evidencias evidencias en tiempo y evidencias en tiempo, pero sin
completo, en tiempo y forma, forma, y casi completo, de forma. Incompleto de acuerdo
atendiendo la lista de cotejo. a la lista de cotejo.
acuerdo a la lista de cotejo.

CG7. actividades aporta actividades aporta actividades aporta
Aprende por iniciativa e comentarios o ejemplos comentarios o ejemplos comentarios o ejemplos
interés propio a lo largo diferentes a los que se diferentes a los que se diferentes a los que se
de su vida. incluyen en las lecturas de incluyen en las lecturas de incluyen en las lecturas de

CG8. donde se requiere trabajar donde se requiere trabajar donde se requiere trabajar en
Participa y colabora de en equipo, se integra en en equipo se integra en uno equipo se integra en uno y a
manera efectiva en uno, participa y colabora y a veces participa y casi veces participa y colabora a
equipos diversos. siempre para el logro de las siempre colabora para el veces para el logro de las
mismas. logro de las mismas. mismas.
Casi siempre se comporta y
CG10.
Casi siempre se comporta y trata con respeto a sus
Mantiene una actitud En todo momento se
trata con respeto a sus compañeros y maestro;
respetuosa hacia la comporta y trata con respeto
compañeros y maestro; asimismo, a sus ideas aun
interculturalidad y la a sus compañeros y
asimismo, a sus ideas aun cuando difieran de las suyas.
diversidad de maestro; asimismo, a sus
cuando difieran de las Pero no siempre reconoce ni
creencias, valores, ideas aun cuando difieran de
suyas. Reconoce y se se disculpa cuando falla en
ideas y prácticas las suyas.
disculpa cuando no lo hace. ello.
sociales.
Puntos 10 8 6
aunque no se indique un nivel de desempeño inferior a uno puede haberlo, en cuyo caso deberá
Nota: A
Observaciones:

Submódulo 3
PLAN DE AUDITORÍA
GE NÉ RI CAS
7. Aprende por iniciativa e interés CG8.3 Asume una actitud constructiva,

propio a lo largo de la vida. congruente con los conocimientos y ha-
bilidades con los que cuenta dentro de
reacciones frente a retos y obstáculos. CG10.1 Reconoce que la diversidad tiene
lugar en un espacio democrático de
CG7.3 Articula saberes de diversos cam- igualdad de dignidad y derechos de to-
pos y establece relaciones entre ellos y das las personas, y rechaza toda forma
su vida cotidiana. de discriminación.
8. Participa y colabora de manera efec- CG10.2 Dialoga y aprende de personas
tiva en equipos diversos. con distintos puntos de vista y tradicio-
nes culturales mediante la ubicación de
CG8.1 Propone maneras de solucionar un
sus propias circunstancias en un con-
problema o desarrollar un proyecto en
texto más amplio.
equipo, definiendo un curso de acción
con pasos específicos. CG10.3 Asume que el respeto de las dife-
rencias es el principio de integración y
CG8.2 Aporta puntos de vista con apertu-
convivencia en los contextos local, na-
ra y considera los de otras personas de
cional e internacional.
manera reflexiva.
PROFESIONALES BÁSICAS
CPBA2. Establece el objetivo y alcance de la auditoría, para seleccionar las áreas para auditar y de-
terminar los recursos e información necesarios para elaborar el procedimiento y el plan de auditoría.
Submódulo 3
PLAN DE AUDITORÍA

Elabora el plan de auditoría considerando los recursos necesa-
rios para ello, tomando en cuenta el tipo de empresa, áreas para
auditar y la información documentada del Sistema de Gestión de
Calidad (SGC); asimismo, desarrollando las competencias necesa -
rias para actuar con eficiencia en el trabajo y a lo largo de la vida.

• Elabora el plan de auditoría aplicando los recursos para llevarla a cabo, tomando en cuenta
la empresa a auditar y la documentación del SGC, actuando con iniciativa, eficiencia y de
manera propositiva en la realización del trabajo solicitado, comunicándose de manera aser-
tiva y empática con sus semejantes.
● Recursos necesarios para la ● Determina los recursos nece- ● Se comunica de manera

auditoría sarios para la auditoría. asertiva y empática.
● Plan de auditoría ● Elabora el plan de auditoría. ● Aporta ideas en la solución
de problemas promoviendo
su creatividad.
● Muestra flexibilidad y aper-
tura a diferentes puntos de
vista.
organizado.

Submódulo 3 PLAN DE AUDITORÍA
Durante el submódulo 3: Plan de auditoría, se elaborará un plan de auditoría, apli-
cando lo aprendido en los submódulos anteriores acerca de las etapas y procedi-
miento para realizarla; asimismo, teniendo en cuenta el tipo y tamaño de empresa
a auditar. Se pondrán en práctica las habilidades para trabajar, tanto en forma indi-
vidual como en equipo, practicando durante cada actividad, actitudes relacionales y
de comunicación pertinentes con sus pares y maestro. Es necesario tener presente
la importancia de realizar exitosamente dicho plan ya que, en cada uno de los si-
guientes tres módulos de la capacitación, iniciarán realizando uno.
ACTIVIDAD 1
Dominio de mis Competencias Genéricas.
Realiza de nuevo la siguiente autoevaluación para medir tus avances en el

logro de las Competencias Genéricas a desarrollar a lo largo del módulo. Si es
necesario, consulta de nuevo las instrucciones para esta actividad, anotadas
en el submódulo 1 de esta guía.
Pero, esta vez haz una promesa más firme para lograr mejorar en aquellas
cuyas respuestas hayas marcado con b, c o d.
CG7: 1, 2, 3. CG8: 1, 2, 3. CG10: 1, 2, 3.
7.1. Defino mis metas y les doy seguimiento para lograr el conocimiento esperado.
7.2. Identifico las actividades de mayor y menor interés, así como su grado de
dificultad, siendo capaz de reconocer y controlar mis reacciones frente a los
retos y obstáculos que me representan.
7.3. Puedo articular saberes de diversos campos de conocimiento y relacionar-

los entre ellos y con mi vida cotidiana:
8.1. Propongo maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en

equipo, aportando ideas para definir los pasos específicos del curso de acción
a seguir:
8.2. Aporto mis puntos de vista con apertura y tomo en cuenta los de otras per-
sonas, de manera reflexiva:

8.3. Participo en los trabajos de equipo, asumiendo una actitud constructiva,

congruente con mis habilidades y conocimientos:
10.1. Reconozco que la diversidad tiene lugar en un espacio democrático de

igualdad, de dignidad y derechos de todas las personas y rechazo toda forma
de discriminación:
10.2. Dialogo y aprendo de personas con distintos puntos de vista y tradiciones

culturales, ubicando sus propias circunstancias en un contexto más amplio:
10.3. Asumo que el respeto de las diferencias es el principio de integración y

convivencia en los contextos local, nacional e internacional:
P U N TA J E T O TA L →
Elige las dos competencias que hayas marcado con menor logro y responde las
siguientes preguntas:
¿Qué competencias necesito fortalecer aún?
¿Cómo lo lograré?
ACTIVIDAD 2
Me integro y comunico mejor en equipos de trabajo.
Junto con tus compañeros y profesor, elijan una dinámica para que cada uno
constate sus avances en el desarrollo de esta Competencia genérica y ob-
tengan elementos para reafirmar o modificar su conducta para el trabajo en
equipo. CG8: 1,2,3; CG10: 1,2,3.

Puede ser útil visitar la siguiente página para elegir alguna dinámica de las
que ahí se comparten:
https://psicologiaymente.com/coach/dinamicas-trabajo-en-equipo
También puedes buscar libremente en fuentes electrónicas, bibliográficas de

tu gusto, o bien preguntando a otros profesionales de la educación.
Una vez investigado, participa proponiendo la dinámica que te gustaría que

se aplique.
Dinámica elegida: . Una vez realizada la dinámica,

anota tus reflexiones sobre lo ocurrido y participa activamente comentando lo
que sentiste y si consideras que este ejercicio contribuyó a que te integraras
y comunicaras mejor con tu equipo. CG7:2.
ACTIVIDAD 3
Activación de mis conocimientos previos y la competencia profesional a

desarrollar.
Reúnete con tus compañeros de alguno de los equipos que has formado en
actividades anteriores y respetando las diferencias interculturales y la equidad
de género, hagan los tres ejercicios siguientes: CG7:3; CG8:1, 2, 3; CG10:1, 2,
3. CPBA 2.
1. Elijan como fuente de información a un compañero que haya realizado un viaje

con un plan establecido (Por ejemplo, en un tour familiar). Soliciten que narre a
detalle cómo se planeó el viaje, explicando:
• Los eventos que se realizaron exactamente de acuerdo con lo planeado.
• Los sucesos que no estaban programados; o bien, fueron programados y no

resultaron de acuerdo con lo esperado.
• Lo que se planeó y funcionó.
• Lo que no se planeó y causó inconvenientes.
2. Supongan que habrá un enlace matrimonial y ustedes han sido contratados

para la planeación y servicios del festejo. Están muy emocionados porque aca-
ban de iniciar su microempresa en el ramo de eventos y quieren hacer su mejor
papel para que los recomienden.
¿Cuáles serían los principales elementos de su planeación? (Hagan una lista

detallada).
3. Con base en lo aprendido en los dos submódulos anteriores y su criterio perso-

nal, planifiquen una auditoría interna para la empresa que mejor conocieron al
realizar las actividades del submódulo 1.

Hagan una lista de elementos que deben ser planeados y de la información que
deben conocer para hacer una óptima planificación de auditoría interna:
• Elementos de la planificación de la auditoría interna.
• Datos necesarios para planificar óptimamente la auditoría.
Participen en la socialización de los resultados obtenidos, compartiendo sus res-

puestas en cada ejercicio y escuchando con atención a sus compañeros; asimismo
brindando sus comentarios o sugerencias de mejora a los planes propuestos.
Al final, el docente deberá hacer un cierre donde se resalten las coincidencias entre
ambos ejercicios; con lo cual, y dependiendo de los conocimientos previos aporta-
dos, estaremos teniendo un primer acercamiento a los elementos necesarios para
la elaboración de un plan de auditoría.
ACTIVIDAD 4
Lo que aprenderé en este submódulo.

Revisa individualmente los contenidos y metodología de este submódulo y
los sitios de inserción donde podrás desempeñarte al adquirir las competen-
cias propuestas. Al hacerlo, además estarás fortaleciendo tu habilidad lectora.

al respecto.
¿Qué utilidad tendrá en mi vida lo que aprenda?
Si yo fuera auditor, ¿qué ventajas me representaría saber planear una auditoría?

Recursos necesarios para la auditoría

¿Qué recomendaciones incluye la Norma ISO19011:2018 acerca de los recursos
necesarios para planear y llevar a cabo una auditoría? ¿Cómo lo interpretan los
expertos? Durante las siguientes 3 actividades debemos dar respuesta a estas pre-
guntas.
ACTIVIDAD 5
Reviso lo que marca la Norma ISO 19011:2018 respecto a la planificación de

la auditoría.
Se entiende por recursos necesarios para la auditoría: todo aquello que el

auditor necesita para la planeación y ejecución de esta. En esta actividad nos
ocuparemos de analizar cuáles son esos los recursos desde el punto de vista
de la Norma ISO 19011:2018. CPBA2, CG 8.2, 8.3.
Al ser el primer plan de auditoría a elaborar en esta capacitación, es necesario

leer detenidamente y elaborar una presentación didáctica, (con los recursos que
tengamos al alcance) de lo que dice al respecto la Norma ISO 19011-2018, para
familiarizarnos con los términos y definiciones utilizados por los auditores y de los
asuntos que debe abordar un plan de auditoría. Puedes acceder al contenido de la
Norma a través de:
https://www.cecep.edu.co/documentos/calidad/norma-iso-19011-2018.pdf
Junto con tus compañeros de equipo, estudien y analicen los siguientes apartados
y cláusulas:
3. Términos y definiciones.
5.5.2 Definición de objetivos, alcance y criterios de una auditoría individual.
6.3.2 Planificación de la auditoría, para tener claro qué es un plan de auditoría, y

dentro de este, a qué nos referiremos con: alcance, objetivo(s), criterios, calendario,
ubicaciones de instalaciones y procesos, métodos a utilizar, asignación de recursos,
funciones y responsabilidades de cada auditor.
El docente elegirá al azar tres equipos para que expongan lo estudiado. El grupo
participará activamente, agregando y corrigiendo cuando sea necesario. Al final, se
compartirá con el grupo la exposición más completa y sencilla. CG 8.2, 8.3.
ACTIVIDAD 6
Reviso la información documentada y datos con que cuento.
Como ya se mencionó, los recursos necesarios para la auditoría son todos aque-
llos que el auditor necesita para la planeación y ejecución de esta; pueden ser
humanos, técnicos y presupuestales. En este submódulo abordaremos en lo ge-
neral, lo necesario para planearla. CPBA2, CG7:1; CG8: 1, 2, 3; CG10: 1, 2, 3.

Pensando en ello, revisa la información con que cuentas de la empresa local que
investigaste junto con tu equipo durante el desarrollo de los submódulos anteriores.
La información con la que cuentan les permitirá establecer:
• El objetivo de la auditoría
• El alcance de la auditoría
• El criterio para auditar
• Un calendario para llevarla a cabo
• La logística que la haga posible
Llamen por teléfono, visiten la empresa, o soliciten una entrevista para pedir que
les apoyen con la información que necesitan para planear ahora una auditoría de
calidad con el propósito de realizarla en semestres futuros. Con esta actividad esta-
remos fortaleciendo la vinculación laboral.
Si no obtienen el apoyo solicitado no se den por vencidos, busquen otras opciones y

solo en caso extremo, platíquenlo con su profesor y elijan una empresa en Internet.
También podrían realizar su plan de auditoría para la empresa proyectada en el

primer submódulo, con lo cual estaremos fortaleciendo el emprendimiento. Por op-
ciones no nos detendremos: ¡Adelante siempre!
Comenta con el resto de los equipos y tu profesor los resultados de la actividad.
¿Qué empresa(s) auditaré junto con mi equipo?
1) En caso de que sea una empresa local: ¿Tenemos el consentimiento y promesa

de apoyo por parte de la empresa? . En caso afirmativo, anota el nombre y
puesto de la persona que dio el consentimiento:
2) En caso de que sea una empresa cuyos datos y documentos se hayan encontra-
do en Internet, anota el nombre y URL:
¿Qué datos y documentos tengo?

ACTIVIDAD 7
Utilizamos una lista de cotejo para recopilar información documentada y da-

tos faltantes.
Medita sobre la cuestión: ¿Cuáles son los recursos necesarios para planear la
auditoría a la empresa elegida? CPBA2, CG7.1; CG8.2; CG10.2.
Sin duda, tener conocimiento de la respuesta permitirá iniciar con bases fir-
mes nuestro cometido. Por ello es recomendable realizar individualmente el
ejercicio integrado en la compilación de lecturas #9; que, además, reforzará tu
habilidad lectora. CG7:1.
Para un mejor resultado, también pueden buscar en Internet información de otras

fuentes, por ejemplo:
http://es.scribd.com/doc/26906140/Procedimientos-de-Auditoria-Se-Sistemas
Es momento de responder a la pregunta: ¿Cuáles son los recursos necesarios para

planear la auditoría? Para ello, apóyate en la lista de cotejo correspondiente, que se
encuentra en la sección de “Instrumentos de evaluación” de esta guía, para autoe-
valuar esta actividad.
Anota al menos tres que hayan llamado tu atención. Enseguida coméntalos con tus
compañeros y escucha los que mencionen otros. De ser necesario haz ajustes.
CG7:3, CG7: 2; CG10: 1, 2, 3.
Plan de auditoría
¿Cómo se elabora un plan de auditoría? ¿Qué información básica debe contener de
acuerdo a la Norma ISO 19011:2018? ¿Hay un formato específico para presentar-
lo? Durante la realización de las siguientes 5 actividades deberán encontrarse las
respuestas a estas cuestiones.
ACTIVIDAD 8
Revisamos algunas recomendaciones para elaborar el plan de auditoría.
Atiende la estrategia de tu profesor para analizar y discutir el contenido de

los siguientes materiales recomendados u otros que el docente elija. CPBA2,
CG8:1, 2, 3; CG10:1, 2, 3.

Lee una vez más y con detenimiento la Norma ISO 19011:2018 “Directrices
para auditar Sistemas de Gestión”. Específicamente, la cláusula 6.3.2 Planifi-
cación de la auditoría.
Observa los siguientes videos:
Araque, J. (2015). Auditoria según ISO 19011:2018 / Actores en la Auditoria. Recu-

perado de: https://www.youtube.com/watch?v=O-YLht4bNps
Ingeniería de Gestión y Control (2015). Plan de auditoría. Recuperado de:

https://www.youtube.com/watch?v=a5zohDPsKuU
Cárdenas, A. (2015). ISO 19011-Cómo planificar una auditoria. Recuperado de: https://www.youtube.
com/watch?v=h7KFXWAWiDE&pbjreload=10
Una vez que se haya analizado suficientemente y el docente haya contestado a

todas tus dudas y las de tus compañeros, responde lo siguiente:
1. ¿Qué información debería llevar el plan de auditoría por escrito, en el

encabezado?
2. ¿Qué contenidos básicos debe abordar el plan de auditoría?
ACTIVIDAD 9
Elaboramos el plan de auditoría.
Una vez sabiendo con qué información documentada y datos se cuenta, ela-
boren en equipo el plan de auditoría. CPBA2, CG8:1, 2, 3; CG10:1, 2, 3.
Para ello será útil complementar lo aprendido en la actividad anterior, leyendo

y comentado en equipos el contenido de la compilación de lecturas #10, y
posteriormente que un integrante por equipo exponga al grupo un resumen
con sus aportaciones; asimismo, planteen sus dudas para que sean resueltas
por otros compañeros o el docente.
También pueden consultar información adicional en otras fuentes, ya sea de

Internet, en libros y con auditores de su confianza si los tienen.

Utilicen su creatividad para diseñar un formato donde presenten por escrito

los diferentes elementos del plan, por ejemplo:
Ejemplo 1:
Nombre de empresa a Tipo y No. de

auditar: auditoría:
Plan de auditoría
Área o departamento: Pág. # de #
Lo que se pretende verificar con la auditoría. Ver ejemplos de

Objetivo:
objetivos de auditoría.
Alcance: De dónde a dónde abarcará la auditoría. Ver ejemplos.
Equipo auditor: Nombre/puesto
Criterios: ISO 9001:2015

Puede incluirse en esta parte del plan o en formato aparte e
Calendario:
indicarlo como anexo.
Listas de verificación necesarias, aparte con formato
Anexos:
específico, ver ejemplos.
Aprueba el plan: Firma Lugar y fecha:

Nombre/cargo
Ejemplo 2:
Plan de auditoría Tipo y No. de

Logo/Lema del Auditoría:
equipo auditor Equipo auditor:
Empresa a auditar:
Proceso a auditar: Área: Auditor líder:
Objetivo de la auditoría: Alcance de la auditoría: Criterio de auditoría:
(enunciarlo aquí) (enunciarlo aquí) ISO 9001:2015
No. Actividad(es) Fecha Hora inicio Hora Lugar Auditor Recursos

de fin
Auditor líder: (firma) Auditado: (firma) Fecha: D/M/A

ACTIVIDAD 10
Participo en la presentación del plan de auditoría de mi equipo ante el resto

del grupo.
Utiliza la técnica de corrillo o cualquier otra que consideren adecuada para

compartir el contenido de los planes de auditoría con los demás miembros
del grupo. Si deciden utilizar la técnica de corrillo, pueden consultar instruc-
ciones al final de las lecturas de este submódulo. CPBA2, CG8: 1,2, 3; CG10:
1, 2, 3.
Un ejemplo para formar estos nuevos equipos es el siguiente:
• En cada equipo donde elaboraron su plan de auditoría, se enumeran los inte-

grantes del 1 al 5 (suponiendo que sean cinco integrantes).
• Luego se reúnen para integrar nuevos equipos: los unos con los unos, los dos
con los dos, etc.
• De esta manera en los nuevos equipos habrá al menos un miembro que explique
cada plan de auditoría elaborado y así todos conozcan lo que hizo cada equipo.
• Luego, con base en una pregunta que el profesor les entregará en una tarjeta,
acerca de algún tema del plan de auditoría, responderán indicando en cuál de
los planes quedó mejor presentado el tema cuestionado.
Por ejemplo, ante la pregunta:

¿Cuál es el(los) objetivo(s) de la auditoría? Explicarán brevemente cuales son los
posibles objetivos de una auditoría de la calidad; enseguida lean o expliquen el que
quedó mejor enunciado en los diferentes planes analizados.
Otra pregunta:
¿Qué es una lista de verificación? Respondan siguiendo la misma dinámica antes

mencionada para el objetivo, etc.
Pon en acción tus habilidades para trabajar en equipo, escuchando con atención
a cada participante. En el momento que sea pertinente, participa exponiendo tus
aportaciones, comentarios, dudas, críticas, etc., siempre en un marco de cordialidad
y respeto, atendiendo a las diferencias interculturales que puedan existir; asimismo,
atendiendo a la equidad de género.
ACTIVIDAD 11
Junto con tu equipo mejoren su plan de auditoría, atendiendo a las reco-

mendaciones de otros equipos y de tu maestro. CPBA2; CG7:1; CG8:1, 2, 3;
CG10:1, 2, 3.
Con los nuevos elementos aprendidos en la actividad 8, replantea —de ser

necesario— el punto o puntos del plan que deban ser mejorados, ya sea en

su forma o fondo. Cada integrante coordinará la revisión y ajuste según la

pregunta en la cual participó anteriormente.
Una vez hechos los ajustes, autoevalúen su plan de auditoría de acuerdo con
la lista de cotejo correspondiente para esta actividad contenida en la sección
de “Instrumentos de evaluación” de esta guía. Este plan de auditoría será ane-
xado a tu portafolio de evidencias, incluyendo la información documentada y
datos con que cuentes, acerca de la empresa a auditar.
ACTIVIDAD 12
Participo en la exposición de los planes de auditoría.
Junto con tus compañeros de equipo acuerden una estrategia pertinente para
exponer el plan de auditoría elaborado. CPBA2; CG7:1; CG8:1, 2, 3; CG10:1,
2, 3.
Elijan un lugar propicio. Puede ser en el aula, el salón audiovisual, las can-
chas, el teatro del plantel, pasillo, etc. El objetivo es que se expongan los do-
cumentos elaborados ya sea pegándolos en la pared, en mamparas, rotafolio,
murales, etc. de tal manera que los estudiantes puedan deambular frente a
ellos leyendo, comentando, cuestionando a los creadores, etc.
Al menos un miembro del equipo deberá permanecer a lado de sus documen-

tos expuestos para que pueda responder pertinentemente a los comentarios
o dudas de sus compañeros.
Se asignará al menos un equipo para coevaluar la exposición de otro equipo,

apoyándose en la guía de observación correspondiente para esta actividad
que se encuentra en la sección de “Instrumentos de evaluación” de esta guía.
EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO

EV A L U A D O EV A L U A D O R EV A L U A D O EV A L U A D O R
1 7
2 8
3 9
4 10
5 11
6 12

ACTIVIDAD 13
Integro y entrego mi portafolio de evidencias.

los productos obtenidos en las actividades 6, 7, 8, 10, 11 y 12 realizadas. CG8:
1, 2, 3.
Revisa una vez más que los productos de las actividades estén completos y
en orden, atendiendo a los requisitos la lista de cotejo correspondiente para
este submódulo, contenida en la sección de “Instrumentos de evaluación” de
esta guía. Entrégalo en el momento en que el docente se los solicite para su
revisión (Heteroevaluación).
Mantente atento a las observaciones y toma nota de lo que deberás corregir

en caso de ser necesario.
ACTIVIDAD 14
Realizo los ajustes recomendados si fueron necesarios.
Toma nota y atiende a las indicaciones de tu maestro y realiza los ajustes ne-
cesarios a los trabajos presentados en tu portafolio de evidencias. Deberás te-
nerlo listo y entregarlo individualmente de nuevo para una segunda revisión.
CG7;1; CG8:3.
Si tu portafolio fue conforme en la actividad anterior: ¡Felicidades! Has con-

cluido con éxito este tercer y último submódulo.
Lecturas de apoyo
RECURSOS NECESARIOS PARA LA AUDITORÍA

El proceso de planificación de una auditoría se inicia con la preparación del resu-
men de esta y termina en el momento en que los auditores llegan a la sede de la
empresa para comenzar con la auditoría.
No debería realizarse ninguna auditoría si antes no se tiene un resumen que inclu-

ya: la identidad de la organización, el propósito y el ámbito de la auditoría, restric-
ciones (si las hay) y personas de contacto, por lo menos.
Identidad de la organización: especificar el nombre, dirección, números de teléfono

y fax de la empresa.

Propósito de la auditoría: indicar claramente para qué se hará la auditoría. Algunos

ejemplos de propósitos son:
• Verificar que la documentación o los procesos cumplan con los requerimientos

de una norma específica.
• Cumplimiento con los requerimientos contractuales.
• Aceptación de los productos de un subcontratista.
• Determinación de la capacidad para producir ciertos productos.
• Incorporación a la lista de proveedores preferidos.
• Certificación en un estándar internacional de sistemas de calidad.
• Vigilancia de la organización registrada.

Ámbito de la auditoría: acordar con los representantes de la empresa el alcance
de la auditoría; esto es, de dónde a dónde abarca, que documentos o procesos
habrán de auditarse.
Restricciones: es necesario recabar información acerca de cualquier restricción en

cuanto a fechas, horarios, duración, número de auditores, elementos del sistema de
calidad no controlados en una localización concreta, etc.
Personas de contacto: no es esencial, pero sí necesario, obtener los nombres de
personas con las cuales el auditor en jefe pueda mantener contacto.
Es necesario preparar una lista de verificación con la intención de recabar informa-

ción, planificar las tareas, logística, comprobaciones con el auditado y comprobacio-
nes antes de abandonar la empresa. Sin duda, la lista de verificación ayudará para
que las actividades de la planeación se hagan en tiempo y forma.
Recopilación de la información
Una vez que se acepta el resumen de auditoría y se aclara cualquier ambigüedad,

se fija una fecha para la visita de preauditoria si se requiere. Se recomienda prepa-
rar la lista de verificación para esta visita.
Se debe obtener y estudiar la bibliografía necesaria (libros, artículos, estándares)

relativa al sector industrial que se audita, sus productos y servicios. Además:
• Se debe de obtener copias de los informes de auditorías previas, si procede.

• Obtener copias de los datos de funcionamiento del proveedor, si están disponibles.
• Completar las comprobaciones previas a la auditoría mediante visitas u otros

medios.
• Registrar todos los documentos que se hayan obtenido a partir de las compro-
baciones previas a la auditoría.
Planificación de las tareas: examinar la documentación del sistema de calidad, pre-

parar el organigrama de las operaciones de la empresa, determinar la duración de
la auditoría, determinar el tamaño del equipo auditado, seleccionar a los auditores,

facilitar el resumen a los auditores, preparar el calendario de la auditoría, preparar
las listas de comprobación.
Logística: acreditación de seguridad, si se requiere, mapas y direcciones, disposi-
ciones de traslado a la sede donde se realizará la auditoría, hospedaje,
disposiciones para traslados locales (alquiler de auto, auto de la compañía, etc.),
actualización de visas y permisos de trabajo.
Confirmaciones con el auditado: aceptación de los miembros del equipo de audi-

toría, citas con los directivos fundamentales, salas para las reuniones de apertura y
clausura, salas de reuniones para los auditores, asistentes a las reuniones de aper-
tura y clausura, disposiciones para las comidas, estacionamiento, ropa protectora,
procedimientos de salud y seguridad, así como las declaraciones que se requieran,
código de vestir, seguridad, selección, disponibilidad y papel de los guías.
Antes de abandonar la sede de la empresa: copias de los estándares relevantes,

copias en blanco de los formularios para los informes, copias del informe anterior de
valoración, agenda para la reunión de apertura, agenda proforma para la reunión de
clausura, carpetas para tomar notas, acreditación de seguridad, declaración de con-
fidencialidad, listas de asistencia completas para el equipo de auditoría, calendario
de la auditoría, listas de comprobación de la auditoría, documentos de los auditados
que hay que devolverles.
Visita previa a la auditoría
A menudo es aconsejable visitar de antemano la sede donde se va a realizar la

auditoría, para poder elaborar un plan realista. Esto es especialmente importante
cuando se está planificando una auditoría inicial, en lugar de una visita de vigilan-
cia, para la cual podría bastar una conversación por teléfono o un intercambio de
correspondencia.
Cuando proceda la visita, una lista de verificación de preauditoría debería cubrir los
temas siguientes:
• Aspectos del negocio
• Productos y servicios
• Personal, instalaciones, documentación y detalles de la auditoría.
Aspectos del negocio: tipo del sector industrial; servicio, fabricación, procesos,
software. Ámbito del negocio. Ámbito del sistema de calidad. Volumen del
negocio. Vida de la empresa (años de funcionamiento y desarrollo).
Productos y servicios: qué productos y servicios suministran. Tipos de contratos

que ejecuta la organización. Características fundamentales para los productos y
servicios. Estándares nacionales relativos a los productos y servicios con los que
la compañía declara su cumplimiento. Problemas típicos de control de la industria,
tecnología, procesos concretos, etc. Normativa previsible para niveles de defectos,
procesos para los que tiene que asegurarse la capacidad. Principales modos de
fallo, críticos para el funcionamiento del producto o servicio.
Personal: identificar a los directivos principales. Disponibilidad de los principales

directivos durante el tiempo de la auditoría. Número de guía. Disponibilidad de los guías

durante la auditoría. Explicar el papel de los guías y los criterios de selección de los mis-
mos. Horas de trabajo. Distribución y número de empleados. Necesidad de intérpretes.
Instalaciones: obtener un plano de la sede. Explorar la sede para determinar su com-

plejidad y accesibilidad. Número de sedes y su contribución. Requerimientos de ropa
protectora, materiales de seguridad y de salud. Disponibilidad de sala de reuniones.
Disposiciones para las comidas. Restricciones de estacionamiento.
Información documentada: obtener copias de los manuales relevantes. Composición

y complejidad de los procedimientos del sistema de calidad. Obtener muestras de pro-
cedimientos e instrucciones. Organigrama de la organización. Literatura promocional.
Detalles de la auditoría: ámbito de registro y estándar pertinente. Explicar el proceso

de auditoría. Explicar las responsabilidades de la compañía. Explicar los criterios de
éxito. Fechas de auditoría. Aprobaciones existentes. Redactar el calendario de audito-
ría. Identificar los procesos que requieren auditores especializados. Seguridad. Asuntos
de interés.
Norma ISO 19011:2018. 6.3.2. Planificación de auditoría.
Sin duda, hay mucha información de expertos acerca de cómo planear y efectuar una
auditoría, por ahora nos concentraremos en revisar las recomendaciones de la Norma
ISO 19011:2018, 6.3.2.1: “…La cantidad de detalles proporcionados en el plan de au-
ditoría debería reflejar el alcance y la complejidad de la auditoría, así como también el
riesgo de no alcanzar los objetivos…” de la misma.
Analiza con detenimiento en la Norma ISO 19011:2018. 6.3.2 Planificación de auditoría

y responde:
1. ¿Qué enfoque se debe seguir al planificar la auditoría?
2. ¿Qué consideraciones debería hacer el auditor líder al planificar la auditoría?
3. ¿Qué aspectos debe abordar o referir el plan de auditoría?
4. ¿Qué otros aspectos se deben tener en cuenta, según corresponda?
5. ¿Quién(es) debe(n) conocer y estar de acuerdo con el plan de auditoría antes

de aplicarlo?
Lecturas de apoyo
El plan de auditoría
Stubbs menciona que “la mayor parte de la planificación previa ocurre al principio de la
auditoría con frecuencia en la oficina del cliente, en la medida de lo posible. Implica de-
cidir si se acepta o continúa haciendo la auditoría para el cliente, evaluar las razones del
cliente para la auditoría, obtener una carta de compromiso y seleccionar al personal de la

auditoría”. La auditoría se debe planificar de forma adecuada y los ayudantes, si es que
se tienen se deben supervisar en forma correcta.
Algunas razones por las cuales el auditor debe planear adecuadamente sus compromisos:
• Para obtener evidencia suficiente y ayuda competente.
• Para mantener los costos a un nivel razonable invertir solo el tiempo estrictamente
requerido (al tratarse de una auditoría externa).
• Evitar malentendidos con el cliente.
Un plan de auditoría debe ser establecido y comunicado al cliente. El cliente debe revisar
y aprobar dicho plan.
El plan debe incluir:
a. Los objetivos y alcance de la auditoría.
b. El criterio que será usado para la realización de la auditoría.
c. La identificación de las unidades organizacionales y funcionales a ser auditadas.
d. La identificación de las funciones o individuos dentro de la organización del auditado

que tengan responsabilidades relativas a aspectos de la calidad.
e. Identificación de los aspectos de calidad que son de alta prioridad.
f. Identificación de los documentos de referencia.
g. El tiempo y duración esperados para las entrevistas e inspecciones.
h. Las fechas y lugares donde se va a realizar la auditoría.
i. El cronograma de reuniones que se van a tener con la gerencia del auditado.
j. Requerimientos confidenciales.
k. El contenido, formato y estructura del informe.
El contenido del plan de auditoría varía dependiendo de la empresa a auditar y las nece-
sidades de dicha auditoría, encontraremos ejemplos de planes muy específicos y otros
con información más general.
Existen varias formas de realizar un plan de auditoría, dependiendo del tamaño de la

organización.
Se puede hacer un plan de auditorías completas a diversos departamentos (cada uno con
su propio plan o sistema de gestión) o a un determinado departamento (para verificar el
cumplimiento de un requisito específico en cada auditoría).
Para la planificación de auditorías, es bueno tener en cuenta cierta flexibilidad a fin de per-
mitir cambios en las actividades a auditar, en función de los hallazgos y en las evidencias
objetivas obtenidas durante la auditoría. En el desarrollo de la planificación de la auditoría
interna deben considerarse los elementos de entrada correspondientes al área a auditar-
se, así como de otras partes interesadas.

Algunos ejemplos de aspectos a considerar en las auditorías internas son los siguientes:
• Implementación eficaz y eficiente de procesos.
• Oportunidades para la mejora continua.
• Capacidad de los procesos.
• Uso eficaz y eficiente de técnicas estadísticas.
• Uso de tecnologías de la información.
• Análisis de datos del costo de la calidad.
• Uso eficaz y eficiente de recursos.
• Resultados y expectativas de desempeño del proceso y del producto.
• Adecuación y exactitud en la medición del desempeño.

Propósito de la auditoría
El propósito de una auditoría consiste en demostrar a través de evidencia objetiva qué

procesos o procedimientos se desarrollan según indicaciones y parámetros establecidos,
obteniendo los resultados previstos, llevando a cabo los respectivos de sus diferentes
etapas y mediciones.
El propósito también dependerá del tipo de auditoría y alcance de esta. El auditor tendrá
que especificar el tipo de auditoría que realizará.
Alcance de la auditoría
Se deberá especificar cuál será el alcance de la auditoría a realizar recordando que:
• El alcance describe todo el sistema de gestión de auditoría, procedimientos, y de to-

dos los apartados de la norma de auditoría aplicada para la implantación del sistema,
así como de la información relativa a la documentación legal y administrativa de la
empresa por el equipo auditor, en factores tales como la ubicación física, actividades
organizacionales, y la forma de realizar los informes.
• El alcance de la auditoría debe ser determinado entre el cliente y el auditor líder. El

auditado normalmente debe ser consultado cuando se determina el alcance de la
auditoría. Cualquier cambio posterior al alcance de la auditoría debe realizarse de
común acuerdo entre el cliente y el auditor líder.
• Los recursos encargados al auditor deben ser suficientes en cantidad y calidad para
cumplir con el alcance requerido.
Nombre de la empresa a auditar: se especifica el nombre de la empresa pudiendo in-

cluir el logo u otros datos, dependiendo del formato elegido.
Lugar y fecha: incluir el nombre de la ciudad y el estado, de ser requeridos (no necesa-
riamente), así como la fecha de autorización del plan de la auditoría.
Responsable del área a auditar: en algunos formatos se puede incluir el nombre de los
encargados de las áreas para auditar o responsables del sistema de gestión de la calidad;

pero no es un requisito indispensable dentro del formato del plan, puede llegar a omitirse.
Nombre de los auditores: el nombre de los auditores que conforman el equipo, tanto au-
ditores auxiliares como el del líder es un dato imprescindible dentro del plan de auditoría,
ya que en ellos recae en gran medida la ejecución de la auditoría y serán los responsables
de entregar un resultado de esta.
Calendario de auditoría
El calendario deberá incluir:
• Fecha de inicio y finalización de la auditoría.
• Duración de la auditoría.
• Asignación de tiempo (horarios) a las diferentes actividades a ejecutar y a los encar-

gados.
• Se deberá indicar las funciones y niveles de autoridad de los auditores.
• En algunos casos se puede incluir los productos que se va obteniendo en cada etapa:
• Informe preliminar
• Sesión participativa sobre el contenido de evaluación
• Informe final
El formato del calendario utilizado, así como del resto de los documentos puede variar
según se requiera, en este caso depende de la duración de auditoría, existen calenda-
rios que contemplan solo algunos días para la auditoría y otros que incluyen una progra-
mación a lo largo del año donde se auditan los diferentes procedimientos de la misma.
Algunos a su vez, incluyen la programación desde la visita previa a la empresa, reunión
de apertura hasta la reunión de cierre y seguimiento, mientras que otros incluyen solo los
procesos que se van a auditar.
Un ejemplo sencillo de una auditoría que dura solo unos días, puede ser el siguiente for-
mato de calendario:
CALENDARIO DE AUDITORÍA
DÍA FECHA HORA ACTIVIDAD INVOLUCRADOS
1 Auditores y gerente o directivos principales,
13/05/10 8:00 Visita previa guías.
2 Auditores y auditados (responsables de las
14/05/10 8:00 Reunión de apertura áreas para auditar), directivos.
2 Revisión a la información
14/05/10 8:30 Auditores y encargados de las áreas
documentada
2 14/05/10 14:00 Comida Auditores
2 14/05/10 15:00 Revisión del proceso Auditores y encargados de las áreas
3 15/05/10 8:00 Revisión del proceso Auditores y encargados de las áreas
3 Auditores y auditados (responsables de las
15/05/10 13:00 Reunión de clausura áreas para auditar), directivos.
4 15/05/10 9:00 Entrega del informe Auditores

Criterios de auditoría
Estos se establecen con base en los requisitos contractuales, normas, procedimien-

tos, prácticas y políticas de calidad de la empresa a auditar, contra los cuales el
auditor contrasta las evidencias obtenidas en la auditoría, para determinar si se
presenta un incumplimiento o la conformidad en su caso.
Ejemplos de criterios de auditoría:
• Norma ISO 9001: 2015
• Política, objetivos, metas, estándares
• Otros requisitos propios del SGC
• Requisitos legales y regulatorios
• Otros, por ejemplo, buenas prácticas de manufactura.

Ejemplos de formatos para el plan de auditoría:
Ejemplo-formato 2
Plan de auditoría. Rama Judicial del Poder Público Consejo Superior de la Judica-
tura Sala Administrativa.

Técnica de corrillo para la presentación de los planes de auditorías en la ac-
tividad 10
Formar grupos de cuatro a ocho integrantes para que analicen y discutan un tema.
Esta técnica estimula la participación de todos los alumnos.
Principales usos
Se utiliza, por lo general, al inicio de un curso o programa, para que los alumnos
informen acerca de sus intereses, necesidades, problemas, deseos y sugerencias.
En el transcurso del periodo lectivo es útil para desarrollar la intervención de los

alumnos.
Ventajas:
• Es una técnica rápida que estimula la división del trabajo y de la responsabi-

lidad, al mismo tiempo que asegura la máxima identificación individual con el
problema o tema tratado.
• Prepara a los alumnos para el trabajo en equipo.
• Ayuda a los alumnos a liberarse de inhibiciones para participar en un grupo pe-

queño o en equipos.
• Disminuye la fatiga, el aburrimiento y la monotonía cuando las lecciones largas

tienden a estancarse.

Desventajas:
• La diseminación de la información y experiencias es limitada.
• El tiempo suele ser escaso, pero si se incrementa puede trabar la discusión o

el análisis.
• También, el no hacer un uso adecuado del material obtenido puede crear frus-
tración entre los que han trabajado para producirlo.
Cómo se aplica:
1. Los alumnos se dividen en pequeños grupos.
2. La división puede hacerse arbitrariamente o de acuerdo a intereses específicos

de los alumnos.
3. Cada grupo pequeño nombra un coordinador que debe mantener activa la dis-
cusión sobre el tema, dando oportunidad a que todos participen y a un secreta-
rio que registrará las conclusiones.
4. Los grupos comienzan la discusión, exposición de ideas o presentación de nue-

vos proyectos, etc., por un tiempo previamente determinado.
5. Una vez transcurrido el tiempo marcado, el grupo vuelve a integrarse y expone

el material obtenido o elaborado por los grupos.
(Técnicas didácticas centradas en el grupo, s/f)
DOCUMENTOS, EQUIPO Y MATERIALES SELECCIONADOS:
• Reglamentos de laboratorio de computación
• Reglamento de uso de biblioteca

• Norma ISO-9001:2015
• Norma ISO-19011:2018
• Documentación proporcionada por la empresa a auditar

Equipo:
• Computadora con conexión a Internet y programa para reproducción de videos
• Proyector (opcional)

• Guía de aprendizaje
• Cuaderno de trabajo
• Pizarrón y marcadores
• Videos
• Presentaciones en PowerPoint (opcional)

APRENDIZAJE
DESCRIPCIÓN
El submódulo 3, “Plan de auditoría” al igual que los submódulos anteriores, requiere
de estrategias pertinentes para evaluar en tres momentos tu comprensión de los
temas fundamentales que lo integran, así como del desarrollo de competencias
necesarias para elaborar un plan de auditoría.
Para lograr lo anterior, en un primer momento se utiliza la evaluación diagnósti-

ca en forma de cuestionario contenido en las actividades 1 y 3. Esta evaluación
te permitirá conocer directamente en qué grado avanzaste en el desarrollo de las
competencias genéricas y profesionales respectivamente, que se requieren y así
poder enfocarte de nuevo en la práctica de las menos desarrolladas. Igualmente,
reconocer que esas competencias tienen aplicación más allá de esta capacitación,
en otras asignaturas y en la vida cotidiana. En primer término, deberás autoevaluar
tus conocimientos y habilidades; posteriormente coevaluar los mismos con apoyo
de algún compañero cuando menos, dando atención y seguimiento a tus oportuni-
dades de mejora.
En un segundo momento, durante el desarrollo de las actividades 5 a 11, se realiza-

tégicamente los distintos actores del proceso de aprendizaje-enseñanza: estudiante
mismo (autoevaluación), compañeros (coevaluación) y profesor (heteroevaluación).
En un tercer momento, en las actividades de cierre del submódulo, se aplica princi-

palmente una evaluación sumativa por parte del profesor (heteroevaluación).
A continuación, se presenta una tabla donde se resumen los tres momentos de

evaluación desde dos puntos de vista: según el momento en que se realiza y según
quien la hace. Cualquier duda, pregunta a tu profesor.

AUDITORÍA
AUDITORÍA DEDE GESTIÓN
GESTIÓN DEDELACALIDAD
CALIDAD
Módulo 1I. Planificación de la auditoría
Submódulo 3. Plan de auditoría
Instrumentos de evaluación
Según el
Según quien la
momento en Instrumento Observaciones
realiza
que se realiza
Se encuentra en las actividades 1 y 3. Se
Diagnóstica Autoevaluación Cuestionario refiere aa las
refiere las Competencias
Competencias Genéricas
genéricas (1) y
profesionales básicas (3).
Actividad 7. Recopila información
Autoevaluación Lista de cotejo documentada y datos para elaborar su plan
de auditoría.
Formativa
Autoevaluación Lista de cotejo Actividad 9. Ajusta el plan de auditoría.
Guía de Actividad 12. Participa pertinentemente en la
Coevaluación
observación exposición del plan de auditoría de su equipo.
Actividad 13. Portafolio de evidencias con
Sumativa Heteroevaluación Lista de cotejo productos integradores cumple con lo
solicitado.
Rúbrica de Logro de Competencias Genéricasgenéricas y
evaluación profesionales.

LISTA DE COTEJO PARA LA ACTIVIDAD 7
Autoevaluación

Actividad 6. Utilizamos una lista de verificación para recopilar documentos y datos faltantes.
Equipo: Grupo

Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación
Tipo de
Individual Binas Equipo
trabajo
Integrantes:
La lista de verificación para la visita de

Sí No Observaciones y comentarios
preauditoría contiene lo siguiente:
Aspectos del negocio:
Nombre de la empresa
Tipo y tamaño de la empresa
Ámbito del negocio
Ámbito del sistema de calidad
Volumen del negocio
Vida de la empresa
Productos y servicios:
Productos y servicios que suministran
Tipos de contratos que ejecuta la organización
Características de calidad fundamentales para los
productos y servicios
Estándares nacionales relativos a los productos y
servicios con los que la empresa declara su
cumplimiento
Problemas típicos de control de la industria, tecnología,
procesos concretos, etc.
Normativa previsible para niveles de defectos
Procesos para los que tiene que asegurarse la
capacidad
Principales modos de fallo, críticos para el
funcionamiento del producto o servicio
Personal
Se identifica a los directivos principales
Se confirma disponibilidad de los principales directivos
durante la duración de la auditoría
Número de guías
Disponibilidad de los guías durante la auditoría
Explicación el papel de los guías y criterios de selección
de los mismos
Horas de trabajo

Distribución y número de empleados

Necesidad de intérpretes
Instalaciones
Obtener plano de la sede
Explorar la sede para determinar su complejidad y
accesibilidad
Número y contribución de sedes
Requerimientos de ropa protectora, materias de salud y
seguridad
Disponibilidad de sala de reuniones
Disposiciones para las comidas
Restricciones de estacionamiento
CPBA2. Información documentada
Alcance del Sistema de Gestión de Calidad
Política de Calidad
Objetivos de calidad
Criterios para la selección y evaluación de proveedores
Obtener copias de manuales relevantes
Obtener muestras de procedimientos e instrucciones
Organigrama de la empresa
CPBA2. Detalles de la auditoría
Ámbito de registro y estándar pertinente
Explicar el proceso de auditoría
Explicar las responsabilidades de la compañía
Explicar los criterios de éxito
Fechas de la auditoría
Aprobaciones existentes
Redactar el calendario de la auditoría
Identificar los procesos que requieren auditores
especializados
Seguridad
Asuntos de interés
Algunas Competencias genéricas evidentes en los documentos
CG4: 5 Maneja las TIC para obtener información y
expresar ideas.
CG5:1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera
reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos
contribuye al alcance de un objetivo.
CG6: 4 Estructura ideas y argumentos de manera clara,
coherente y sintética.
Total
Observaciones:

Autoevaluación

Actividad 9. Ajustando el plan de auditoría.
Equipo: Grupo

Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación
Tipo de
trabajo
Integrantes
El plan de auditoría contiene Sí No Comentarios

Encabezado con datos de la empresa a auditar: nombre de
1
la empresa, departamento (proceso/producto).
2 Propósito y alcance de la auditoría.
Describe el criterio a ser usado para la realización de la
3
auditoría.
4 Especifica las áreas para auditar.
5 Establece la fecha de la reunión de apertura.

Detalla los requisitos a auditar de acuerdo con los
6
identificados en el sistema de gestión de la calidad.
Define la fecha de revisión de cada requisito del sistema de
7
la calidad.
8 Incluye el nombre del auditor responsable.
Indica el tiempo requerido para la preparación del informe
9
de la auditoría (reunión de auditores).
10 Incluye los recursos necesarios para la auditoría.
11 Está autorizado por el auditado.
12 Expresa la fecha de la reunión de cierre de la auditoría.

Anexa el calendario de auditoría que describe:
13 o Fecha y horario de auditoría
o Área a auditar, nombre del auditado y auditor.
Anexa cuando menos una check list, para la visita de
14
preauditoría.
15 Criterios de auditoría a utilizar en el área.
Total
Observaciones:

GUÍA DE OBSERVACIÓN PARA LA ACTIVIDAD 12

Coevaluación

Actividad 10. Participo en la exposición de los planes de auditoría.
Equipo
Grupo
coevaluado:
Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación
Tipo de
trabajo
Equipo
coevaluador

Responde pertinentemente a dudas u observaciones

del grupo.
CPBA2. En el documento presentado son claros y precisos los elementos constituyentes del plan de
auditoría
Encabezado con datos de la empresa a auditar:
nombre de la empresa, departamento
(proceso/producto).
Propósito y alcance de la auditoría.
Describe el criterio que será utilizado para la
realización de la auditoría.
Especifica las áreas para auditar.
Establece la fecha de la reunión de apertura.
Detalla los requisitos a auditar de acuerdo con los
identificados en el sistema de gestión de la calidad.
Define la fecha de revisión de cada requisito del
sistema de la calidad.
Incluye el nombre del auditor responsable.
Indica el tiempo requerido para la preparación del
informe de la auditoría (reunión de auditores).
Incluye los recursos necesarios para la auditoría.
Está autorizado por el auditado.
Expresa la fecha de la reunión de cierre de la auditoría.
Anexa el calendario de auditoría que describe:
o Fecha y horario de auditoría
o Área a auditar, nombre del auditado y auditor
Anexa por lo menos una check list, para la visita de
preauditoría.
Criterios de auditoría a utilizar en el área.

Competencias genéricas demostradas
CG7.1 Define metas y da seguimiento a sus procesos

de construcción de conocimiento.
CG8. Participa y colabora de manera efectiva con su

equipo durante la exposición.

interculturalidad y la diversidad de creencias, valores,
ideas y prácticas sociales.
Puntos 10 9-8 7-6 5
Porcentaje del total del submódulo 3 (10%) (9-8%) (7-6%) (5 a 0%)
Nota: Ssi uno o más de los integrantes del equipo obtienen distinta puntuación que la mayoría, anotarlo
en el siguiente espacio de observaciones.
Observaciones:


Heteroevaluación

Actividad 11. Integración y entrega del portafolio de evidencias.
Estudiante/Equipo
Grupo
evaluado:

Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación
Heteroevaluador
1 Portada: datos de identificación del alumno, del módulo y de la
capacitación, grupo y plantel, por lo menos.
2 Inserta copia de esta lista de cotejo para su uso por el docente,
durante la heteroevaluación.
3 Resultados de la actividad 9:
Documento con el “Plan de auditoría”. Incluye:
− Encabezado con datos de la empresa a auditar: nombre de la
empresa, departamento (proceso/producto).
− Contiene el propósito y alcance de la auditoría.
− Describe el criterio a ser usado para la realización de la auditoría.
− Especifica las áreas para auditar.
− Establece la fecha de la reunión de apertura.
− Detalla los requisitos a auditar de acuerdo con los identificados en
el sistema de gestión de la calidad.
− Define la fecha de revisión de cada requisito del sistema de la
calidad.
− Incluye el nombre del auditor responsable.
− Indica el tiempo requerido para la preparación del informe de la
auditoría (reunión de auditores).
− Incluye los recursos necesarios para la auditoría.
− Está autorizado por el auditado.
− Expresa la fecha de la reunión de cierre de la auditoría.
− Anexa el calendario de auditoría que describe:
o Fecha y horario de auditoría
o Área a auditar, nombre del auditado y auditor
- Anexa por lo menos una check list, para la visita de preauditoría
- Criterios de auditoría a utilizar en el área.
En cada uno de sus trabajos escritos se nota una estructura de ideas
4
y argumentos de manera clara, coherente y sintética; además del
adecuado manejo de las TIC para su procesamiento y presentación.
En caso de cuestionamientos durante la heteroevaluación, responden
5
individual y en equipo, de manera clara, coherente y sintética,
aportando sus puntos de vista con apertura y en respeto a los demás.
6 Entrega del portafolio de evidencias actualizado en tiempo y forma.
Observaciones:

Rúbrica de evaluación
(Heteroevaluación)
Estudiante/Equipo
Grupo
evaluado
Apertura
Momento
evaluación Cierre
Heteroevaluación
Heteroevaluador
Nivel de desempeño
Competencia
3 2 1
Entrega el “Plan de Entrega el “Plan de Entrega el “Plan de
CPBA2. Establece el auditoría”. Incluyendo todos auditoría”. Incluyendo todos auditoría”. Incluyendo
objetivo y alcance de la los puntos siguientes: los puntos siguientes, todos los puntos
auditoría, para − Encabezado con datos cuando mucho, con tres de siguientes, cuando mucho
seleccionar las áreas de la empresa a auditar: ellos incompletos: con 5 de ellos incompletos:
para auditar y nombre de la empresa, − Encabezado con datos de − Encabezado con datos
determinar los recursos departamento la empresa a auditar: de la empresa a auditar:
e información (proceso/producto). nombre de la empresa, nombre de la empresa,
necesarios para − Contiene el propósito y departamento departamento
elaborar el alcance de la auditoría. (proceso/producto). (proceso/producto).
procedimiento y el plan − Describe el criterio a ser − Contiene el propósito y − Contiene el propósito y
de auditoría. usado para la realización alcance de la auditoría. alcance de la auditoría.
de la auditoría. − Describe el criterio a ser − Describe el criterio a ser
− Especifica las áreas para usado para la realización usado para la
auditar. de la auditoría. realización de la
− Establece la fecha de la − Especifica las áreas para auditoría.
reunión de apertura. auditar. − Especifica las áreas
− Detalla los requisitos a − Establece la fecha de la para auditar.
auditar de acuerdo con reunión de apertura. − Establece la fecha de la
los identificados en el − Detalla los requisitos a reunión de apertura.
sistema de gestión de la auditar de acuerdo con − Detalla los requisitos a
calidad. los identificados en el auditar de acuerdo con
− Define la fecha de sistema de gestión de la los identificados en el
revisión de cada requisito calidad. sistema de gestión de la
del sistema de la calidad. − Define la fecha de calidad.
− Incluye el nombre del revisión de cada requisito − Define la fecha de
auditor responsable. del sistema de la calidad. revisión de cada
− Indica el tiempo − Incluye el nombre del requisito del sistema de
requerido para la auditor responsable. la calidad.
preparación del informe − Indica el tiempo requerido − Incluye el nombre del
de la auditoría (reunión para la preparación del auditor responsable.
de auditores). informe de la auditoría − Indica el tiempo
− Incluye los recursos (reunión de auditores). requerido para la
necesarios para la − Incluye los recursos preparación del informe
auditoría. necesarios para la de la auditoría (reunión
auditoría. de auditores).
− Incluye los recursos
necesarios para la
auditoría.

− Está autorizado por el − Está autorizado por el − Está autorizado por el

auditado. auditado. auditado.
− Expresa la fecha de la − Expresa la fecha de la − Expresa la fecha de la
reunión de cierre de la reunión de cierre de la reunión de cierre de la
auditoría. auditoría. auditoría.
− Anexa el calendario de − Anexa el calendario de − Anexa el calendario de
auditoría que describe: auditoría que describe: auditoría que describe:
o Fecha y horario de o Fecha y horario de o Fecha y horario de
auditoría auditoría auditoría
o Área a auditar, nombre o Área a auditar, nombre o Área a auditar,
del auditado y auditor del auditado y auditor nombre del auditado y
− Anexa una lista de − Anexa una lista de auditor
verificación para visita de verificación para visita de − Anexa una lista de
preauditoría. preauditoría. verificación para visita
− Criterios de auditoría a − Criterios de auditoría a de preauditoría.
utilizar en el área. utilizar en el área. − Criterios de auditoría a
utilizar en el área.
Entrega individual del Entrega individual del Entrega individual del

portafolio de evidencias portafolio de evidencias portafolio de evidencias
completo, en tiempo y completo, en tiempo y completo, en tiempo y
forma, atendiendo la lista de forma, atendiendo la lista de forma, atendiendo la lista
cotejo. cotejo. de cotejo.
CG7. actividades aporta actividades aporta actividades aporta
Aprende por iniciativa e comentarios o ejemplos comentarios o ejemplos comentarios o ejemplos
interés propio a lo largo diferentes a los que se diferentes a los que se diferentes a los que se
de su vida. incluyen en las lecturas de incluyen en las lecturas de incluyen en las lecturas de
CG8. donde se requiere trabajar donde se requiere trabajar donde se requiere trabajar
Participa y colabora de en equipo, se integra en en equipo se integra en uno en equipo se integra en
manera efectiva en uno, participa y colabora y a veces participa y casi uno y a veces participa y
equipos diversos. siempre para el logro de las siempre colabora para el colabora para el logro de
mismas. logro de las mismas. las mismas.
Casi siempre se comporta

CG10. Casi siempre se comporta y
En todo momento se y trata con respeto tanto a
Mantiene una actitud trata con respeto a sus
comporta y trata con respeto sus compañeros y maestro;
respetuosa hacia la compañeros y maestro;
a sus compañeros y asimismo, a sus ideas aun
interculturalidad y la asimismo, a sus ideas aun
maestro, y a sus ideas aun cuando difieran de las
diversidad de creencias, cuando difieran de las
cuando difieran de las suyas. Pero no siempre
valores, ideas y suyas. Reconoce y se
suyas. reconoce ni se disculpa
prácticas sociales. disculpa cuando no lo hace.
cuando falla en ello.
Puntos 10 8 6
Nota: aunque no se indique un nivel de desempeño inferior a uno puede haberlo, en cuyo caso deberá
Observaciones:

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SUBMÓDULO 1
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REFERENCIAS 171
NOTAS
172
NOTAS
173
NOTAS
174
NOTAS
175
NOTAS
176

Auditoría de Gestión de Calidad: Tercer Semestre

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AUDITORÍA DE

MÓDULO I: PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA

DATOS DEL ALUMNO

Grupo: Turno: Teléfono:

Tercer Semestre AGOSTO DE 2022

AUDITORÍA DE GESTIÓN DE CALIDAD (RIEMS)

Módulo I: Planificación de la Auditoría

Edición, agosto de 2014

Edición, agosto de 2016

AUDITORÍA DE GESTIÓN DE CALIDAD (NME)

En la revisión del presente material, participaron:

PROGRAMA DE DESARROLLO EDUCATIVO

Este material fue elaborado bajo la coordinación y supervisión de la

Competencias Profesionales Básicas

Propósito del módulo

Justificación de cambios de nombre en algunos submódulos de la capacita-

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL SGC

Actividad 4. Lo que aprenderé en este submódulo 141

Es importante mencionar que el MEPEO no significa un cambio total de los manifiestos y

2. Es sensible al arte y participa en la apreciación e interpretación de sus expresiones en distintos géneros.

3. Elige y practica estilos de vida saludables.

CG4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingüísticas, matemáticas o gráficas.

PIENSA CRÍTICA Y REFLEXIVAMENTE

5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.

APRENDE DE FORMA AUTÓNOMA

7. Aprende por iniciativa e interés propio a lo largo de la vida.

CG7.1 Define metas y da seguimiento a sus procesos de construcción de conocimiento.

TRABAJA EN FORMA COLABORATI VA

8. Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos.

PARTI CI PA CON RESPONSABI LI DAD EN LA SOCI EDAD

CG9.1 Privilegia el diálogo como mecanismo para la solución de conflictos.

11. Contribuye al desarrollo sustentable de manera crítica, con acciones responsables.

La capacitación para el trabajo de Auditoría de Gestión de Calidad se encuentra centrada en

Además, esta capacitación le permite al estudiantado identificar y aplicar el conocimiento

Los referentes normativos para las auditorías de gestión de calidad son:

ISO 19011:2018 Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión

ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de Calidad-Requisitos

ISO 9000:2015 Sistemas de Gestión de Calidad-Fundamentos y Vocabulario

CBBCNTA3G.00A Auditoría de Gestión de Calidad

PROPÓSITO DEL MÓDULO

JUSTIFICACIÓN DE CAMBIOS DE NOMBRE EN ALGUNOS

El material de la capacitación ya mencionaba la Norma ISO 9001:2015, pero todavía con-

CPBA1. Identifica la estructura organizacional de una empresa y su Sistema de Gestión de

PROPÓSITO DEL SUBMÓDULO

INTERDISCIPLINARIEDAD TRANSVERS ALID AD

• Tecnologías de la Información y • Emprendimiento

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

● Tipo de empresa a auditar. ● Identifica el tipo de empresa a ● Se comunica de manera

14 AUDITORÍA DE GESTIÓN DE CALIDAD Módulo I: Planificación de la Auditoría

Dominio de mis Competencias Genéricas (evaluación diagnóstica, parte 1).

Las Competencias Genéricas son habilidades que se van desarrollando a lo

• Coevaluación: intercambia tu guía de aprendizaje con el compañero más cerca-

• En la última columna anota el puntaje correspondiente con base en el siguiente

• Suma los puntos y ubica el grupo en que te encuentras actualmente.

11 a 20 puntos: es evidente que estás trabajando en el logro de tus Competencias

CoBachBC Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California 15

0 a 10 puntos: aprovecha la oportunidad que a través de las diversas actividades

7.3 Puedo articular saberes de diversos campos de conocimiento y relacionarlos

8.1 Propongo maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en