Modelo General del Proceso de

Planeación Estratégica
Reporte de Investigación - Parcial 2

ELABORADO POR:
Luis Angel Quintero Velasquez 21110330
Tanya Jasmine Uribe Pinto 20310392
Victor Abel Moreno Magaña 21110345
Julian Alexis Covarrubias Valdez 21110321
Iván Alejandro Vázquez Acosta 21110421
GRUPO: 5F
CARRERA: Ingeniería Mecatrónica
MATERIA: Planeación estratégica
PROFESOR: Ismael Guadalupe Quinto Barrientos
La planificación estratégica, es una práctica empresarial que subraya la importancia
de la relación entre los procesos. En efecto, se puede destacar que en el momento
que la empresa decide implantar una o varias estrategias que impactan de un modo
general a todas las áreas de la empresa, también implican en forma importante al
capital humano, debiéndose establecer en dicha área, estrategias que estén
vinculadas con las demás decisiones estratégicas, ya que detrás de la organización,
siempre hay personas.

Asimismo, para Durán, Crissien, Virviesca y García (2017) las empresas de todo
tipo y tamaño deben estar preparadas para identificar la necesidad de
transformaciones, así como su capacidad de adaptación a ellos. Por ello se deben
crear herramientas útiles para promover la eficiencia en el talento humano, de esta
manera el personal puede llegar a comprometerse con los objetivos
organizacionales e integrarse en el proyecto de la empresa, para obtener ventajas
sostenibles y duraderas en el tiempo.

Dentro de este orden de ideas, se involucra la planificación, la cual se enlaza con la

definición de las metas y de las estrategias de la empresa, dando paso a la
organización donde se determinan las actividades a realizar, quién las ejecutará,
cómo se harán. En virtud de ello, las compañías disponen de personas que orienten
las tareas y actividades, por lo que se requiere de un proceso de dirección, realizado
con el objeto de motivar a los empleados, crear canales de comunicación y
coordinar el trabajo en equipo, es decir se requiere de un líder que dirija la
organización, para coordinar la dirección se requiere de verificar el desempeño de la
organización, con relación a las metas planificadas a fin de evitar desviaciones o
hacer correcciones a tiempo lo cual se entiende como el control.

El proceso de planificación estratégica es una herramienta que permite obtener un

diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formuladas. Asimismo, representa el fomento de una estrategia
para la organización, la cual gira en torno a ella. La planificación estratégica es el
proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla conforme se necesite.

En este orden de ideas, David (2013) presenta tres etapas: la formulación de

estrategia, implantación de estrategia y evaluación de estrategia. Considera el autor
que la planificación de estrategia permite a una organización ser más proactiva,
dado que reactiva al definir su propio futuro, ya que la organización tiene la
posibilidad de iniciar e influir en las actividades en lugar de solo responder,
ejerciendo control en su propio destino.

Es asi como los propietarios de organizaciones pequeñas, directores generales,

presidentes y gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han
reconocido el beneficio de la misma.

Desde siempre el principal beneficio de la planificación estratégica en opinión de

Robbins y De cenzo (2014) ha sido ayudar a las organizaciones a plantear mejores
estrategias por medio del uso de abordaje sistemático, lógico y racional a la elección
de la estrategia.

Esto sigue siendo un beneficio importante de la planificación estratégica, pero los

estudios de investigación indican ahora que el proceso, más que la decisión o el
documento, es la contribución más grande de la dirección estratégica.

La forma en que la planificación estratégica se lleva a cabo es muy importante. El

objetivo principal del proceso es lograr la compresión y el compromiso de todos los
gerentes y empleados.

La compresión es quizás el beneficio más importante de la planificación estratégica

seguida por el compromiso. Asimismo, Parra y Duran (2014) afirman que los líderes
y los empleados entienden lo que la organización hace y sus motivos, con
frecuencia sienten que forman parte de la organización y se comprometen a
apoyarla.

Esto es especialmente cierto cuando los empleados comprenden los vínculos entre
su propia compensación y el rendimiento de la organización.

De acuerdo con esta información los gerentes y los empleados se vuelven

sorprendentemente creativos e innovadores cuando entienden y apoyan la misión,
los objetivos y las estrategias de la organización. Un gran beneficio de la
planificación estratégica es, entonces, la oportunidad de que el proceso otorgue
poder a los individuos.

El otorgamiento de poder es el acto de estimular el sentido de eficiencia de los

empleados, animándolos y recompensando por participar en la toma de decisiones y
ejercitando la iniciativa y la imaginación.

A continuación se describen cada una de las Etapas del Proceso de la planificación

estratégica.

a) Formulación de la estrategia.

Para David (2013), la formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y

misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una
organización, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y
la elección de estrategias específicas a seguir.

De acuerdo con lo planteado anteriormente Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008),

manifiestan que los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia
incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresara la
organización, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se
deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar en los
mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra organización o formar una
organización común, y la manera de evitar una toma de control hostil.

Puesto que ninguna organización posee recursos ilimitados, los estrategas deben
decidir cuáles son las estrategias alternativas que proporcionan mayores beneficios.
Las decisiones sobre la formulación dejan estrategias, comprometen a una
organización con productos, mercados, recursos y tecnologías específicas durante
un periodo prolongado.

Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Se destaca

entonces que la formulación de las estrategias requiere que una organización
establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya
recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas. Asimismo, la
creación de las estrategias incluye el desarrollo de una cultura que les apoye, la
creación de una estructura de organización eficaz, las orientación de las actividades
de mercadotecnia, la preparación de presupuesto, la creación y utilización de
sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados con
el rendimiento de la organización.

b) Ejecución de la estrategia.

Para David (2013) la implantación de las estrategias se conoce a menudo como la

etapa de acción de la dirección estratégica. La implantación de la estrategia significa
movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias
formuladas.

Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008) esta etapa es considerada como la

etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y
sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad
de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una
ciencia.

Por otro lado, Parra y Duran (2014) sostienen que las habilidades interpersonales
son importantes para lograr el éxito en la importancia de la estrategia. Las
actividades de ejecución de estrategias afectarán a todos los empleados y gerentes
de una organización. Cada división y departamento debe responder a los diferentes
procesos que a su bien estén orientados desde su plan general de trabajo. En este
ámbito se genera el reto de estimular a los gerentes y empleados de una
organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de los
objetivos establecidos.

c) Evaluación de la estrategia.

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los

gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente;
y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener información. En
opinión de Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008), todas las estrategias están
sujetas a modificaciones futuras porque los factores internos y externos cambian
constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de
estrategias:

Dentro de este marco, la evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de

hoy no garantiza el éxito de mañana. Se destaca que el éxito genera siempre
problemas nuevos y diferentes y las organizaciones complacientes desaparecen. En
este sentido, se deben generar procesos dentro del plan estratégico para promover
la competitividad en las empresas. Aunado a ello, las actividades de formulación,
implantación y evaluación de estrategias ocurren en tres niveles jerárquicos en una
organización grande: directivos, de división o unidad de negocio estratégica, y
funcional.

Para Serna (2007), la dirección estratégica ayuda a una organización a funcionar

como un equipo competitivo por medio del fomento de la comunicación y la
interacción entre los gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar en
forma activa en las actividades de dirección estratégica.

En el mismo sentido, Druker (2000) citado en David (2013) afirma que la tarea
principal de la dirección estratégica es pensar por medio de la misión general de una
organización: es decir, plantear la pregunta: “cuál es el negocio? La respuesta a
esta pregunta conduce al establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias y
la toma de decisiones de hoy para los resultados de mañana; esta actividades las
debe de llevar a cabo las partes de la organización que tenga la capacidad de
visualizar la organización en su totalidad, equilibrar los objetivos y las necesidades
actuales con las necesidades futuras y distribuir los recursos humanos y financieros
para obtener resultados clave.

Como resultado, las actividades de evaluación se deben realizar en forma continua

y no al término de plazos determinados de tiempo o justo después de ocurridos los
problemas, de esta forma la organización puede capitalizar las fuerzas internas
conforme se van desarrollando, explotar las oportunidades, reconocer las amenazas
y superar las debilidades permitiendo dar forma a su propio futuro, en lugar de
permitir que esta sea conformada por fuerzas remotas que tienen poco interés en el
bienestar de la empresa.

Bajo este contexto, Parra, Duran y Romero (2017), las organizaciones orientadas a
lograr un alto grado de eficiencia deben trabajar en ambientes altamente
motivadores y retantes, participativos, con un personal motivado e identificado con
la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo
vital dentro de ella, por lo cual los directivos deberán tener presente en todo
momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de
eficacia y de productividad elevados.

Es así como la competitividad va más allá de la productividad, dado que representa

un proceso que se ha centrado en concebir y fortalecer las capacidades productivas
y organizacionales para enfrentar de manera exitosa los cambios del entorno, para
ello es determinante la aplicación de un proceso de planificación estratégicas
desarrollando sus diferentes etapas

Determinantes del éxito de la planeación estratégica Si analizamos la concordancia

de las diversas escuelas de planeación estratégica, podremos identificar los
determinantes del éxito del proceso:55

1. El concepto principal del proceso de la planeación estratégica es la visión: una

representación mental de la estrategia que existe en la mente del líder y que sirve
de inspiración o de guía sobre lo que debe hacer toda la organización.

2. El director general de la organización debe liderar el proceso visionario de la

formulación de las estrategias. Este debe actuar como un verdadero emprendedor
interno, que trabaja con aspectos subjetivos, como la intuición, el juicio, la
experiencia y algunos criterios personales (escuela de las iniciativas
emprendedoras).

3. Debe pensar que el entorno es más bien un actor, y no un simple factor, en el

juego estratégico. La formulación de la estrategia opera como un proceso reactivo o
proactivo frente a las fuerzas del entorno; es decir, la organización debe responder a
las fuerzas del entorno o anticiparlas (escuela del entorno) para poder sobrevivir.

4. Los administradores de la organización deben saber leer e interpretar el entorno y

garantizar una debida adaptación, con la llamada respuesta estratégica. Eso indica
la necesidad de un diagnóstico externo para comprobar las oportunidades (que se
deben explorar) y las amenazas (que se deben neutralizar) del entorno. En suma, lo
que existe alrededor de la organización (escuela cognitiva).

5. El diagnóstico interno para comprobar las fortalezas (que se deben ampliar) y las
debilidades (que se deben corregir o mejorar) de la organización debe ser
compatible con el diagnóstico externo; debe haber un planteamiento de adecuación
o de corrección de los aspectos internos de la organización en términos de los
recursos, las competencias, las potencialidades que ofrecen ventaja competitiva y
los aspectos externos del entorno (escuela de la configuración).

6. Una vez hecho el doble diagnóstico, externo e interno, se pasa a los preceptos;
es decir, la organización plantea la manera de adecuar su estructura, cultura,
productos y servicios, procesos internos, etcétera, para que converjan, apoyen, y
sostengan la estrategia que marcará los caminos que seguirá a largo plazo (escuela
del poder).

7. La planeación estratégica es un proceso emergente de aprendizaje, tanto

individual como colectivo, que va incrementando: primero, se actúa (se hace algo);
después, se descubre y selecciona lo que funciona (se comprenden las acciones); y
finalmente, solo se conservan los comportamientos que parecen deseables o
exitosos. Las organizaciones se deben transformar en sistemas de aprendizaje
organizacional, que incentiven el trabajo en equipo y permitan a las personas
conquistar autonomía y autorrealización (escuela del aprendizaje).

8. La planeación estratégica depende de un liderazgo integrado que se base en el

valor y se oriente a las relaciones de colaboración, el alineamiento estratégico, la
mejoría de procesos y la autogestión basada en la responsabilidad, y que comparta
el proceso con las personas que lo constituyen. Para que la planeación tenga éxito
es esencial compartir la visión. Se debe motivar a las personas para que, de forma
innovadora y comprometida, participen en el proceso y se concentren en la
estrategia y el plan (escuela de la cultura
Modelo general del proceso estratégico El propósito de la planeación estratégica es
formular estrategias e implementarlas por medio de planes tácticos y operacionales
(también llamados programas tácticos), con base en algunas premisas. La
planeación estratégica debe:

1. Ser sistemática: La planeación estratégica tiene mucho que ver con el

comportamiento sistémico y holístico y poco con el comportamiento de cada una de
sus partes. Implica a la organización como un todo y se refiere a su comportamiento
medular.

2. Enfocarse al futuro: La planeación estratégica tiene mucho que ver con el futuro
de la organización. Está orientada a largo plazo. La visión organizacional es
importante para definir los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar con el
tiempo. Es un puente que conecta con el futuro.

3. Crear valor: La planeación estratégica tiene que ver con el comportamiento

orientado hacia los objetivos estratégicos. Sin embargo, la estrategia no solo debe
servir a algunos grupos de interés (stakeholders) de la organización, sino que debe
crear valor para todos ellos, sean accionistas, clientes, proveedores, ejecutivos,
empleados, etcétera.

4. Ser participativa: Todos los miembros de la organización deben formular y

entender la planeación estratégica. Como existen innumerables caminos que llevan
al futuro, la planeación estratégica debe ser un conjunto alineado de decisiones que
moldee el camino elegido para llegar a él.

5. Tener continuidad: La planeación estratégica sirve para articular y preparar la

estrategia. Sin embargo, no debe ser algo que solo se haga una vez cada año. No
es algo discontinuo. Cuanto mayor sea el cambio del entorno, tanto mayor será la
cantidad de planeación y replaneación estratégicas que deban hacerse
continuamente.

6. Ser implementada: La implementación de la planeación estratégica es el principal

desafío. Para que tenga éxito, todas las personas de la organización la deben poner
en práctica, todos los días y en todas sus acciones.

7. Ser monitoreada: El desempeño y los resultados de la planeación estratégica

deben ser evaluados. Para ello, la estrategia debe incluir indicadores y datos
financieros que permitan el monitoreo constante y permanente de sus
consecuencias, a efecto de que sea posible aplicar medidas correctivas que
garanticen su éxito.

Taxonomía aplicada a la planeación estratégica Una de las dificultades para el

estudio y la aplicación del concepto de estrategia es que no existe una taxonomía
concreta de sus términos. El significado que se adjudica a palabras como objetivos,
metas, políticas o programas no siempre es el mismo. Quinn propone una
taxonomía de los términos relativos a la estrategia, la cual adoptaremos a lo largo
de este texto:

1. Estrategia: Es el patrón o plan que integra las principales políticas, objetivos,

metas y acciones de la organización. Una buena estrategia asegura la mejor
asignación de los recursos para anticiparse a los movimientos, planeados o no, de
los oponentes o a las circunstancias del entorno

2. Objetivos o metas (goals): Son los resultados que serán alcanzados en un

determinado periodo. En toda organización existen diferentes objetivos ordenados
de acuerdo con una compleja jerarquía de importancia, nivel y urgencia. Los
objetivos que repercuten en la dirección o la viabilidad de la organización o en sus
unidades se llaman objetivos estratégicos.

3. Valores: Prioridades de la organización para definir los comportamientos de sus

miembros. Son comportamientos valorados y privilegiados por la organización. Son
aquellos aspectos del comportamiento importantes para la organización. Reflejan lo
que esta pretende privilegiar en sus actividades y en el comportamiento de las
personas.

4. Políticas: Son las directrices (guidelines) que marcan los límites dentro de los
cuales deben ocurrir las acciones. Las políticas son decisiones contingentes que
reducen los conflictos cuando se definen los objetivos. Las políticas, al igual que los
objetivos, se diferencian dentro del espectro de una amplia jerarquía. Las que
repercuten en la dirección o la viabilidad de la organización o en sus unidades se
llaman políticas estratégicas.

5. Programas: Constituyen una secuencia, paso por paso, de las acciones

necesarias para alcanzar los objetivos. Un programa describe cómo se alcanzarán
los objetivos y se asignarán los recursos previstos en función del tiempo; además
ofrece una señal de los avances logrados, que debe ser monitoreada y medida.

6. Tácticas: Las estrategias se descomponen en tácticas para el mediano plazo, lo

cual permite efectuar re alineaciones para poder alcanzar de inmediato algunos
objetivos limitados. Los planes tácticos corresponden a cada departamento o unidad
de la organización y se enfocan al mediano plazo, es decir, al ejercicio anual.

7. Planes operacionales: Los planes tácticos se descomponen en planes

operacionales, cuya característica es que se enfocan en una tarea o actividad y en
el corto plazo.

Se han propuesto diversas metodologías para desarrollar el proceso de la

planeación estratégica, las cuales engloban tanto la etapa de la formulación como la
de la implementación; por ejemplo, el modelo de Glueck que presenta la figura 2.3.
La figura 2.4 presenta el modelo básico de planeación de Mintzberg, en el que el eje
vertical central representa el proceso de formulación de las estrategias, el cual
comprende las etapas de creación, evaluación, elección e implementación. Cuatro
flujos de información y conocimiento alimentan este eje. Los dos flujos superiores
representan el diagnóstico estratégico, con el análisis externo a la izquierda y el
interno a la derecha; y los dos flujos inferiores son la base de las consideraciones en
cuanto a los valores de la organización. El modelo del proceso de la planeación
estratégica que hemos adoptado en este libro ha recibido una serie de influencias
que iremos presentando a lo largo del texto, entre ellas los modelos de Steiner,
presentado anteriormente, el modelo de Mintzberg y el modelo de Wheelen y
Hunger. Nuestro modelo trata de describir las diferentes perspectivas y escuelas de
la planeación estratégica, abarcando todas sus etapas. La planeación estratégica
está constituida por los siguientes elementos:

1. Misión organizacional

2. Visión organizacional

3. Diagnóstico estratégico externo

4. Diagnóstico estratégico interno

5. Determinantes del éxito

6. Definición de objetivos

7. Formulación de estrategias

8. Formalización del plan estratégico

Referencias:

Proceso de planificación estratégica: Etapas ejecutadas en pequeñas y medianas

empresas para optimizar la competitividad. (2017). Revista ESPACIOS, Vol.

38 (No. 52), https://www.revistaespacios.com/a17v38n52/a17v38n52p16.pdf.