PROCESOS ORGANIZACIONALES

MAPA DE PROCESOS Y BPMN

PROCESOS ORGANIZACIONALES
MAPA DE PROCESOS Y BPMN

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 2

 ESCUELA DE CONSTRUCCIÓN E INGENIERÍA
Director de Escuela: Marcelo Lucero

ELABORACIÓN
Experto disciplinar: Rodrigo Maldonado Quilodrán
Diseñador instruccional: Myriam Díaz Abarca

VALIDACIÓN
Experto disciplinar: Miguel Pérez
Jefa de diseño instruccional: Alejandra San Juan Reyes

DISEÑO DOCUMENTO
Igescon

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 3

Tabla de contenidos
Aprendizaje esperado de la semana..................................................................................... 5
1. Medición de resultados en una organización .................................................................... 5
2. Diseño de indicadores .................................................................................................... 8
3. Cálculo del rendimiento de un indicador ........................................................................ 12
4. Cálculo del rendimiento de un proceso .......................................................................... 26
Conclusiones................................................................................................................... 36
Referencias bibliográficas ................................................................................................. 37

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Aprendizaje esperado de la semana

Relacionan instrumentos de medida con el seguimiento de procesos, considerando

el funcionamiento de la organización.

1. Medición de resultados en una organización

Los recursos de una organización deben ser evaluados constantemente con el

objeto de mejorar su rendimiento. Dado lo anterior, es muy importante medir la
productividad de las personas, sus actividades y las distintas áreas y departamentos
para establecer las acciones que se llevan a cabo en cada uno de ellos.

Dentro del proceso, es posible medir todo; por ejemplo, las compras, las pérdidas,
los robos y en general las distintas actividades que componen los procesos dentro
las organizaciones con sus respectivos recursos. Sin embargo, la idea es realizar
este análisis a aquellas áreas claves y estratégicas con procesos que puedan
comprometer la continuidad de la empresa, sobre todo con el objeto de introducir
medidas correctivas, preventivas o de mejora continua, según corresponda.

¿Qué es la medición de resultados?

Esta corresponde a un proceso que analiza y registra la ejecución en términos
de nivel de desempeño de una actividad determinada, con un objetivo
debidamente planteado, la cual puede aplicarse a una tarea, actividad,
proceso, proyecto a una organización de manera integral.

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Para ello es posible dilucidar las siguientes interrogantes:

a) ¿Cuál actividad se medirá?

b) ¿Cuáles son los objetivos de la actividad a medir?

c) ¿Cuáles son los objetivos de la medición?

d) ¿Cuál será el método a utilizar para medir?

A través de estas interrogantes se da lugar al diseño de los KPI (key performance

indicator). En términos sencillos corresponden a los indicadores claves de
desempeño, que pueden ser vinculantes a aspectos económicos, tales como sus
resultados, rendimiento, pérdidas, utilidades, entre las otras que determina la
organización como fundamentales para su productividad.

Por otra parte, en términos micro, realizar una medición del rendimiento de un
trabajador determinado en su desempeño es una actividad elemental que permite
conocer la eficiencia laboral, siendo esta la base para la definición de KPI.

Dentro de las mediciones e indicadores del tiempo, como factor relevante en todo
proceso, destacan:

- Tiempo de actividades.

- Tiempo productivo sobre actividad total.

- Tiempo de actividades no relacionadas con el trabajo.

- Tiempo de pausas, distracciones, interrupciones, en el trabajo.

- Tiempo enfoque / esfuerzo del personal.

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La tendencia actual de todas las organizaciones es que desean conocer la
productividad de sus áreas y participantes para poder tomar medidas correctivas o
introducir mejora continua. Para ello necesariamente deben conocer el rendimiento
en las labores y las acciones para su optimización, centrándose en las tareas claves
y hacer uso eficiente de los recursos involucrados en términos de los objetivos pre
dispuestos en la planificación estratégica.

Citando al autor Peter Drucker, “lo que no se mide, no se puede mejorar ”, la

medición permite:

- Realizar seguimiento del cumplimiento de las responsabilidades.

- Mejorar procesos internos y externos.

- Potenciar el rendimiento del personal.

- Administrar recursos y tiempo de las actividades.

- Determinar objetivamente debilidades y fallas constantes.

- Mitiga mermas y castigos que afectan la productividad

- Ser más competitivo en el mercado del cual forma parte.

Actualmente, a pesar de todos los postulados antes analizados, aún existen

empresas que miden sus resultados a mano, solo con lápiz, papel y calculadora.
Quizás registros manuales en una hoja de Excel. No obstante, esto provoca
retrasos, poca objetividad del proceso y la siempre presente posibilidad de errores
humanos.

Por lo tanto, el informatizar este proceso, ayudado de un ERP (Enterprise Resource

Planning - Sistema de planificación de recursos empresariales) a la medida de la

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envergadura y giro de la empresa, permite automatizar la medición y los procesos
en actividades fundamentales de cualquier empresa, en áreas tales como:

- Facturación.

- Registro de horas laborales.

- Cobros.

- Control de recursos.

- Gastos.

- Precios.

- Proyectos.

- Clientes.

En definitiva, la medición de resultados en una organización es un proceso que

puede ser llevado de manera simple y rápida haciendo uso de la automatización,
introduciendo sistemas que apoyen los procesos de la empresa. Si ello se realiza de
manera óptima no se requerirán esfuerzos adicionales del personal; ayudará a la
empresa ser más eficiente y eficaz.

2. Diseño de indicadores

El objetivo de diseñar indicadores consiste en asegurar que los resultados

planificados sean relevantes para la organización. Esto es, que los indicadores
sirvan para alinear el desarrollo de los objetivos propuestos en la planificación.
Además, se busca a través de esta metodología establecer un proceder uniforme,
de manera tal que las actividades dentro de los procesos se realicen bajo los
mismos criterios, independiente que lo ejecuten distintas personas, en distintos

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momentos o turnos de trabajo. Para ello se requiere de una secuencia de
instrucciones o pasos delimitados para llevar a cabo las distintas tareas, de manera
que sean más fáciles las labores administrativas de los indicadores y realizar gestión
en el uso de los recursos involucrados.

El diseño de indicadores es posible mediante distintas técnicas, donde la clave está

en la decisión de utilizar determinado enfoque o enfoques, e inclusive si fuera
necesario, combinarlos, dependiendo del tamaño de la empresa, su giro,
capacidades, gestión, industria y mercado en que se encuentra inmersa.
Independiente de ello, se deberá utilizar la planificación como base de su diseño,
dado que de ahí proviene el posterior control, en términos de gestión. Entre todos
los enfoques, existen criterios generales que ayudan a su confección, dentro de los
cuales se destacan:

- Enfoque de clientes.

- Enfoque de proveedores.

- Balanced Scorecard.

- Modelo de excelencia.

Todos ellos con un enfoque de desarrollo uniforme. La elección de un u otro trae

de por sí ventajas y desventajas, a ser sopesadas en cada situación o contexto
donde será aplicada. A continuación, se revisarán las más utilizadas actualmente
en la práctica; aquellas que pueden dar indicios de su aplicabilidad respectiva
dependiendo de la organización que la usa, siendo este el “enfoque de proveedor
– cliente”.

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Como metodología para la determinación de procesos e indicadores es una de las
más empleadas, dado que el concepto cliente – proveedor se enfoca en la
generación de acuerdo al nivel de servicio en el cual se puede mapear o modelar
cuáles son las actividades que componen los procesos vinculantes con estas dos
variables fundamentales. La idea central es generar una estrecha relación con la
gestión de procesos que involucra esta gran variable exógena que alimenta al
sistema empresa, identificando áreas claves y de apoyo, así como su relación con
otros procesos. Ello ayudará al diseño y puesta en marcha de una estrategia que
permite un mapeo o modelado la ruta de secuencia de tareas, para su control y
mejora, permitiendo identificar los procesos primarios, su impacto y lógica de
realización. Esto, además, permite asignar responsabilidades, efectuar mediciones
y definir el momento en el que deben ser realizadas.

Esta metodología se basa en la lógica del ciclo PHVA (planear – hacer – verificar –
actuar), siendo efectiva para el manejo documental y comunicacional, reduciendo
tiempos y costos, centrándose en el principal grupo de interés para toda empresa:
“los clientes”

Es importante identificar las etapas que se vinculan con el diseño de indicadores,

en concordancia con su construcción y su uso en la práctica, de manera de tomar
acciones oportunas hacia la eficacia y eficiencia, lo que radica en:

- Las mediciones constituyen la base para mejorar.

- Es posible conocer el grado de cumplimiento de objetivos.

- Se torna fundamental la correcta delegación de actividades dentro de los

procesos.

- Facilitan la toma de decisiones.

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 - Ayuda al administrador monitorear procesos de manera rápida y eficiente.

Por lo tanto, estos indicadores corresponden a una herramienta con las que se
puede obtener información clave sobre todos los procesos que componen la
organización, con el objeto de conocer la eficacia y capacidad de estos.

Para ello es posible delimitar las etapas que componen su diseño, siendo estos:

1. Elegir los indicadores a utilizar de acuerdo al giro, tamaño y modelo propio

de cada organización.

2. Establecer la denominación del indicador, sobre qué actividad o proceso se

lleva a cabo la medida.

3. Determinar la metodología a seguir para su cómputo, y qué formula se

utilizará en proporción a la organización.

4. Detallar la presentación a los grupos de interés.

5. Definir responsables de los indicadores delimitados.

6. Establecer umbral para el análisis de resultados (parámetros)

La importancia radica en los parámetros en los cuales se puede llevar a cabo la

medición, de lo que se destacan:

1) Parámetro de eficiencia: proporción entre resultados y recursos empleados.

2) Parámetro de eficacia: en relación a la realización de actividades y su

alcance en los resultados.

3) Parámetro de efectividad: corresponde a una mixtura entre eficacia y

eficiencia.

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Vale decir, concretamente miden el impacto de la gestión en términos totales y si
estos se alcanzan en relación a los resultados planificados, cuantificando los
esfuerzos efectuados y recursos empleados por la organización para lograr una
anticipación ante incidentes, accidentes u eventos no planificados dentro del ámbito
laboral.

3. Cálculo del rendimiento de un indicador

Todas las organizaciones, por muy simple que sea su constitución o giro, utilizan y
determina indicadores en todos sus niveles, desde las compras para determinar su
margen de utilidad, pasando por sus ingresos (ventas), gastos, pérdidas y
desembolsos, de manera de evaluar el éxito fracaso en el día a día, mes a mes o
según corresponda.

Los indicadores pueden enfocarse en el despeño general o específico de la

empresa; ventas, mercadeo, clientes, proveedores. Si estos se construyen
adecuadamente pueden transformarse en una guía fundamental que ayudan a
evaluar y tener una idea formal del desempeño para la organización.

Metafóricamente hablando, si se toma como ejemplo un naviero que va por el mar,

el capitán utiliza los datos de navegación para guiar a su tripulación y sobre todo
orientarse y saber cómo va su avance en relación a su ruta establecida previamente.
En esta representación se puede decir que los indicadores presentes en el GPS,
velocidad, nivel de combustible, le permiten al capitán entender donde está y sobre
todo tomar decisiones acerca de la ruta que debería seguir.

Esta situación planteada es muy similar a lo que sucede en una empresa. En este
caso los KPI (indicador clave de desempeño o Key Performance Indicator)
representan la herramienta de navegación para el administrador, los que inclusive

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le ayudan a entender si el negocio está navegando de manera exitosa o se está
desviando de la planificación.

Estos KPI corresponden a una serie de métricas utilizadas para tener conocimiento
focalizado para las áreas estratégicas y de apoyo. Con la idea de comparar, medir,
controlar lo teórico planteado en la planificación, en contraste a lo realizado en la
práctica con respecto a la ejecución de operaciones. Estos le dan un valor agregado
a la gestión, transformación e inclusive a la innovación. Representan un punto de
inicio a la toma de decisiones, la base para preguntas claves de desempeño,
logrando dilucidar los siguientes tipos de indicadores para posteriormente hacer el
cálculo de ellos y su interpretación.

Indicadores cualitativos v/s cuantitativos

Esta clasificación es tal vez la más utilizada y de mayor conocimiento por los
administradores y analistas de gestión. Los KPI tales como los niveles de
satisfacción, calidad de atención, entre otros de este tipo, son más bien indicadores
cualitativos. En cambio, los otros tipos de indicadores son de tipo numérico y
resultan más objetivos en una escala de números; de ahí el nombre indicador
cuantitativo. Ejemplos de indicadores cualitativos: índice de satisfacción del cliente,
calificación de la calidad del servicio. Ejemplos de indicadores cuantitativos:
volumen de ingresos por ventas, porcentaje de productos con defectos, etc.

Indicadores inductores o predictivos v/s históricos o rezagados

Los indicadores de tipo "inductor o predictivo" son aquellos indicadores de gestión

que tienen la particularidad de poder influir en el resultado futuro, mientras que
"histórico o rezagado" involucra indicadores de desempeño que describen el
desempeño pasado.

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Indicadores de eficacia y eficiencia

Estos indicadores, permiten entender dos dimensiones importantes para todo

proceso. Por un lado, la eficacia analiza si los resultados se cumplieron, mientras
que la eficiencia responde a eficiencia técnica y uso de recursos; es decir el cómo
se alcanzaron los objetivos. Ejemplificando, se tiene la cantidad de artículos
vendidos y transacciones realizadas, siendo ambos de tipo de eficacia. A su vez, el
costo de envío y tiempos de procesamiento de pedidos de venta, se tienen como
indicadores de eficiencia.

Indicadores de Entrada / Proceso / Salida / Resultado

Tomar como referencia el modelo de la cadena de valor, permite establecer los KPI
relevantes e identificar las 4 etapas del análisis que posee toda empresa: entrada,
proceso, salida y resultado.

Los KPI de entrada realizan medición de recursos asociados a la consecución de

objetivos, considerando elementos tales como: capital, tiempo, recursos humanos,
y en general costos asociados a los inputs.

A su vez, los indicadores de procesos, están referidos a las actividades asociadas al

giro comercial o razón de ser de la empresa, necesarias para la producción del
producto o servicio comercializado. Finalmente, los de salida se refieren a la
calidad o la cantidad de los productos o servicios creados.

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Indicadores Estratégicos vs. Operativos

Desarrollar una agrupación de indicadores claves de acuerdo el nivel

organizacional, y cómo estos impactan, permite diferenciarlos en estratégicos.
Ejemplo este tipo son la cuota de mercado, el índice de satisfacción del cliente, los
ingresos.

Otros indicadores, tales como la cantidad de tiempo para cargar un pedido, tasa
de productos sin defectos o porcentaje de procesos optimizados, son identificados
como operativos. Es posible mencionar que estos indicadores pueden tomar la
connotación de estratégicos, dependiendo que ellos aparezcan como un factor
crítico en su desarrollo, lo cual dependerá de cada empresa.

Indicadores de desempeño de las perspectivas del Balanced Scorecard:

El cuadro de mando integral, o también denominado Balanced Scorecard, permite

desarrollar una clasificación y agrupación de indicadores claves por medio del
reconocimiento de cuatro perspectivas:

- Perspectiva financiera: se relaciona con la posición económica, estados

contables y financieros, apareciendo la agrupación de indicadores tales el
endeudamiento, capital de trabajo, liquidez, prueba ácida, entre otros.

- Perspectiva del cliente: esta perspectiva se vincula con el capital relacional

de la organización. En esta se incluyen los indicadores tales como
satisfacción de los clientes, cumplimiento de plazo, calidad de atención,
entre otros.

- Perspectiva de procesos: se considera el accionar de las actividades que

componen los procesos internos de la organización en vinculación directa a

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 la satisfacción del cliente, tales como la calidad, servicio, eficiencia, tiempos,
productividad, siendo estos los más relevantes.

- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: tiene relación con la capacidad de

adaptación al factor cambio, en términos de la mejora continua e
innovación, pudiéndose generar indicadores asociados a la mitigación del
ausentismo, bonos, capacitación y su impacto en términos productivo, entre
otros.

Indicadores Internos y Externos

Se llaman indicadores externos cuando proviene de entidades externas a la

empresa. Algunos son incorporados en la imagen comunicacional de la empresa
como herramienta comunicacional de marketing, tales como el nivel de satisfacción
de sus empleados, rotación de personal, calidad de vida laboral. A su vez, los
indicadores internos son propios de la organización. Su uso y vinculación es más
bien reservada sólo para entes internos propios de la empresa. Son de tipo
confidenciales; es decir, se relacionan con los grupos de interés de la organización
sólo interna, como por ejemplo ingreso de los trabajadores, margen de utilidad de
manera endógena y porcentaje de clientes satisfechos, índice de satisfacción del
empleado; de manera exógena.

Indicadores corto y largo plazo

Cualquier indicador de gestión tiene como razón de ser medir acciones en torno a
los resultados, a través del tiempo o plazos a futuro. La particularidad es que estos
se relacionan con la planificación estratégica, considerando específicamente las
metas y objetivos. Por ejemplo, a corto plazo, ventas mensuales o semestrales, y a
largo plazo, proyecto de expansión con sucursales multinacionales.

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Indicadores primarios o simples y secundarios o compuestos

Los primarios corresponden a que no tienen dependencia para ser calculados y se

pueden vincular a la actividad o giro al cual se dedica la empresa. Los secundarios
son conformados por la sumaria de varios indicadores, siendo el resultante de este
conjunto. Como ejemplos, se puede afirmar que el tiempo de procesamiento de un
pedido puede entenderse como primario, y de tipo secundario puede ser el margen
operacional que se obtiene de las ventas, menos los costos brutos.

Detrás de todos estos tipos de indicadores, y connotarlos de claves o estratégicos

resulta difícil de confeccionarlos. Por ello es necesario antes de su diseño dar
respuesta a una serie de preguntas que ayuden a su correcta aplicación y uso,
siendo estas:

a) ¿Cómo se medirá la actividad que compone el progreso?

b) ¿Con qué frecuencia revisará el progreso hacia ese resultado?

c) ¿Para qué servirá esta revisión?

d) ¿Cuál es su resultado que se espera obtener?

e) ¿Por qué este resultado importa?

f) ¿Cómo influencia el resultado esperado?

g) ¿Quién es responsable del resultado del proceso?

h) ¿Cómo puede saber si se obtuvo el resultado esperado?

Usar los KPIs ayuda a añadir valor o crear nuevos productos y servicios, así como
revisar, corregir o desarrollar nuevos modelos de negocio.

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Además, estos indicadores son un valor añadido para la gestión de talento y para
la innovación continua en la empresa.

Metodología SMART

Esta herramienta permite plantear, confeccionar y clasificar los indicadores en virtud

de su posterior cálculo, de manera de obtener resultados posibles y alcanzables.

Figura 1. Sigla metodología SMART. Fuente: QuestionPro (2020).

La sigla SMART, como se visualiza en la figura, implica que el diseño de objetivos

sea específico, evitando aquellos que llamen a la confusión. Mesurable o medible
significa que se puedan cuantificar. Alcanzable, que se oriente a una meta realista
que sea factible y razonable de alcanzar. Finalmente, acotado en el tiempo, es
decir, que se encuentre disponible cuando se necesita.

Complementariamente, existe otra metodología que apunta al cálculo del

rendimiento de un indicador, que plantea lineamientos diferentes, e inclusive
contrario al SMART.

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Metodología FATS

La abreviatura FATS, significa:

F: frecuencia: las metas e indicadores asociados deben ser frecuentemente

discutidas con el personal, de manera de revisar su progreso, desarrollar iniciativas,
dar retroalimentación, y sobre todo asignar recursos.

A: ambiciosas: las metas e indicadores sean ambiciosas, pero no difíciles, y menos

imposibles de lograr.

S: específicas: las metas y el diseño de indicadores se puedan traducir en métricas

concretas que sean concordantes con los objetivos, y posibles de revisar en su
avance.

T: transparentes: el desempeño actual deba ser comunicado a todas las partes

interesadas del proceso, es decir que los empleados sepan y los vean.

Esta metodología, junto a SMART, ayuda a que las empresas puedan mejorar su
desempeño, al momento de generar una medición a través de indicadores,
provocando con ello que el diseño de objetivos sea transparentado y alineado con
las estrategias de la empresa.

KPI aplicables a la empresa

Como se revisó anteriormente, existe una multiplicidad de indicadores de gestión,

tanto con una visión micro desde el número de personas que ingresan a comprar
hasta la utilidad que ello involucra al momento de realizar la venta o beneficio neto
visto desde el punto de vista operativo. Así también existen con una perspectiva más
macro, como la cuota de mercado.

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Ahora bien, existen dos que son elementales y que ayudan en términos corporativos
al desarrollo de iniciativas de evaluación y uso de recursos:

EBITDA (Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización)

Corresponde a un indicador financiero acrónico de las siglas Earnings Before

Interest Taxes Depreciation and Amortization, aplicable a las grandes empresas, con
orientación al desarrollo de KPI de tipo rentable. Corresponde al beneficio neto
visto desde el punto de vista operativo. Es decir, cuánto se está obteniendo por el
aporte diario en ventas, menos lo relativo a costos y gastos de la operatoria. En la
figura se denota lo anterior:

Figura 2. Indicador EBITDA. Fuente: Araujo (2013)

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Se puede calcular el ebitda a partir de la siguiente manera:

𝐸𝑏𝑖𝑡 = 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 − 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠

También es posible determinar con la fórmula:

𝐸𝑏𝑖𝑡𝑑𝑎 = 𝑒𝑏𝑖𝑡 + 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 + 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 + 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Resultado neto

+ Gasto fiscal

- Ingresos fiscales

+ Gastos por intereses

- Ingresos por intereses

+ Amortización / depreciaciones

- Atribuciones

= Ebitda

+ Gastos extraordinarios

- Ingresos extraordinarios

= Ebitda ajustado

Tabla 1. Ejemplo ERR Ebitda. Fuente: elaboración propia.

Por medio del ebitda también puede calcularse el “margen ebitda”. Este margen
corresponde a la relación entre el ebitda y las ventas. Lo anterior es factible

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 21

ejemplificar, de manera tal que quede de manifiesto su aplicación partiendo del
resultado al restar impuestos o resultado neto anual.

Considerando dos empresas, que operan de manera multinacional; cada una de

ellas manifiesta un beneficio neto anual de un millón. No obstante, ambas tienen
su sede en países diferentes, por lo cual disponen de estrategias, inversiones y cifras
diferentes en términos de ebitda.

1.000.000 Resultado neto

+ 250.000 Gastos por impuestos

+ 200.000 Gastos por intereses

+ 800.000 Amortizaciones

= 2.250.000 ebitda

- 100.000 Ingresos extraordinarios

= 2.150.000 ebitda ajustado

Tabla 2. Ejemplo ERR. Fuente: elaboración propia.

A su vez, al determinar el ebitda ajustado, se deben deducir los ingresos

extraordinarios que repercuten positivamente en el beneficio neto anual. Por otro
lado, la segunda empresa obtuvo el mismo beneficio neto anual, pero con la
diferencia de que su estrategia de inversión es totalmente distinta. Además, está
instalada en una plaza de ubicación un país con impuestos sobre los ingresos más
bajos.

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 22

 1.000.000 Resultado neto

+ 150.000 Gastos por impuestos

+ 50.000 Gastos por intereses

+ 300.000 Amortizaciones

= 1.500.000 ebitda

+/- 0 Ingresos extraordinarios

= 1.500.000 ebitda ajustado

Tabla 3. Ejemplo ERR ebitda. Fuente: elaboración propia.

La segunda empresa, debe pagar una tasa impositiva menor sobre los mismos
ingresos. A su vez, debe pagar gastos por interés y depreciaciones baja, lo que
implicará un ebitda menor, en comparación con la primera empresa. En conclusión,
se puede afirmar que la segunda empresa es menos exitosa en sus actividades
comerciales que la primera.

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 23

ROI (Retorno sobre la inversión)

Es un indicador empresarial de índole financiero, que cada vez está siendo

mayormente utilizado, debido a lo práctico y entendible en conformación y
respectiva interpretación.

Este ROI, proveniente de las siglas Return on Investment, mide la rentabilidad de

una inversión, aplicable a un plan de marketing, plan de capacitación o cualquier
iniciativa donde se ponen en la balanza los beneficios sobre la inversión. Es decir,
el rendimiento que se obtiene sobre un desembolso efectivo.

Su fórmula, es bastante sencilla:

(𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛)

𝑅𝑂𝐼 =
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

Donde al beneficio obtenido se le resta la inversión hecha; luego se divide ese

resultado entre el costo de la inversión. El resultado obtenido de esa operación se
interpreta como “por cada peso invertido se tendrá cuantos pesos de retorno”, el
que se representa porcentualmente. Si por ejemplo se obtiene un ROI del 100% en
realidad se está ganando un 100% del dinero invertido, o lo que es lo mismo,
afirmar que por cada por cada peso invertido se está obteniendo 1 peso (siempre
una vez descontado el costo de la inversión).

Para una mejor comprensión de este índice, se plantea el siguiente ejemplo: una
empresa desea realizar una inversión de 1000 pesos en publicidad que podría
generar 3500 pesos en ventas en tu sitio web. El cálculo del ROI entonces sería
(3500-1000) / 1000 = 2,5 (Se obtendría un 250% a la inversión en publicidad).

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 24

Este valor es fundamental para calcular la efectividad de una campaña de este tipo.
Además del ROI real de la campaña debe ser determinando también el costo
operacional necesario para obtener esos ingresos.

Por ejemplo, si quisiéramos calcularlo porcentualmente, el costo para distribuir los

pedidos ha sido de 100 pesos. El ROI en este caso sería (3500-100-1000) / 1000
= 2,4. Por lo que sería correcto aplicar esta fórmula, que resulta ser más exacta.
Para calcular el ROI considerando el costo operacional, sería:

(3500 − 100) − 1000

𝑅𝑂𝐼 =
1000

Con ambos índices es posible tomar la decisión de inversiones futuras, y así

disponer de información fidedigna para evaluar qué proyectos resultan más
rentables y en consecuencia más viables de realizar.

Importante destacar que una vez calculados estos índices, es necesario:

a) Efectuar un rastreo de estos.

b) Definir prioridades.

c) Clarificar el temporizador de aplicación.

Además de siempre plantear las preguntas claves para cada proceso;

• ¿Qué se debe medir objetivamente?: foco en los indicadores necesarios

• ¿Dónde es conveniente medirlo? ¿A qué nivel va a medirlo?: decidir si los

indicadores se medirán de manera estratégica, táctica u operativa.

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 25

 • ¿Cuándo hay que medir? ¿frecuencia?: garantizar una frecuencia de
medición conforme a las necesidades de la empresa.

• ¿Quién será el responsable de medir?: se debe asignar un responsable para

la medición de indicadores.

4. Cálculo del rendimiento de un proceso

Al definir el concepto “rendimiento”, este se asocia regularmente a eficiencia, el

que se obtiene al dividir la cantidad de unidades que realmente se están
produciendo por la cantidad de unidades que se podrían haber producida. A su
vez, la cantidad de unidades que se podrían haber producido se determina
multiplicando el tiempo en producción por la cantidad de producción o velocidad
de la maquinaria que estamos utilizando.

En definitiva, el rendimiento de cualquier proceso se mide a través de la cantidad

de productos o unidades terminados que un proceso entrega en un periodo de
tiempo.

Ahora bien, surge la pregunta:

¿Qué es el tiempo de ciclo dentro de un proceso?

Esta es una tendencia que mide lo que demora que un determinado ítem se traslade
del estado “en proceso” al estado “terminado”. Esta ayuda a los equipos de trabajo
a determinar los tiempos de inicio y final de cada trabajo, como así también su
capacidad de entrega.

El tiempo de ciclo de un proceso se calcula dividiendo todos los ítems que se

relacionan con el progreso, entre su tasa promedio de terminación del producto.

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 26

La importancia del ciclo radica en la interrogante ¿cuánto se va a tardar?,
relacionada con los costos, y la respuesta se asocia a una reacción típica de todas
las empresas “tardará lo que tenga que tardar”. Pero esta respuesta no permite
planificar y denota una falta de eficiencia evidentemente.

El tiempo de ciclo no solo es importante para un cliente que necesita con premura
su pedido, sino también para los proveedores y en general para todas las partes
interesadas de la empresa, en virtud de la capacidad de respuesta de la empresa
frente a la demanda de sus clientes. Ahora bien, la interrogante que surge detrás
de esto es ¿cómo se calcula el tiempo de ciclo de un proceso, y su rendimiento?
Para ello se puede considerar la siguiente formula:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 (+1)

El valor de “1” corrige el potencial problema del tiempo de ciclo de “cero días”
para aquellos ítems que fueron terminados.

Conocer el tiempo del ciclo de un producto no sirve de mucho de manera

independiente; lo que es significativo es el valor de hacer estas mediciones y usarla
para predecir el tiempo del ciclo promedio de un proceso en particular.

Por ejemplo: si hay 20 ítems en proceso y el equipo se tarda 2 semanas

en promedio para terminarlo, entonces el tiempo de ciclo sería 40
semanas; es decir la formula sería:

𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 (𝑊𝐼𝑃)

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 27

En donde:

1
𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Por ejemplo: si hay 10 artículos en proceso y en promedio al equipo le

toma dos semanas en complementar cada uno, entonces el ciclo serán
dos semanas, con un tiempo de ciclo promedio de 2 semanas.

¿Qué sucedería si hay una variación en la tasa de terminación de los

artículos? hay cinco tareas con los tiempos de ciclos en semanas,
respectivamente: 2, 2, 1, 3, 3. Luego, el tiempo del ciclo total sería de
2+2+1+3+3, con un total de 11 semanas, y con un ciclo promedio de 11/5 =
2,2 semanas. A través de esta información es posible por ejemplo determinar el
ciclo de un cliente que solicita un producto que involucra 10 tareas y se quiere
saber el tiempo de terminación, en donde sólo se debe multiplicar las 2,2 por 10,
obteniendo un ciclo total de 22 semanas.

El tener este dato provoca que la empresa sea muy confiable frente a los clientes,
dado que puede determinar con exactitud los tiempos de terminación y ofrece una
oferta – compromiso realista frente a un pedido determinado.

Existe una herramienta para mapear y visualizar el flujo de trabajo, siendo este el
método Kanban, donde convencionalmente se utilizaba una pizarra blanca o verde,
dividida en columnas y filas, definiendo tres secciones de cada tarea: por hacer, en
proceso y hecho. Esto entrega visibilidad sobre las debilidades en el flujo de trabajo
y en el equipo productivo, lo que puede ayudar o reducir el ciclo, mejorar los
tiempos de entrega, o generar un mix de ítems para la producción para un día,
semana, mes, etc.

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 28

Como el tiempo de ciclo es una medida de tiempo para el desplazamiento de una
tarea del punto A al punto B, un equipo que use la metodología Kanban podría
separar los tiempos de ciclo para varios pasos del proceso, por ejemplo: preparar,
codificar, probar.

A menos que se indique, el tiempo de ciclo será considerado como el tiempo que
cada ítem pasa entre la columna “en progreso” y la columna “terminado” en el
extremo del tablero.

En la siguiente figura se visualiza un ejemplo que denota una gráfica Kanban.

Figura 3. Gráfica Kanban. Fuente: Kanban Tool (2020)

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 29

El poder de los Tableros Kanban reside en su forma automática, fácil y precisa de
hacer seguimiento a todos los tiempos de ciclos válidos para su proceso, además
de otras estadísticas. Si este se llegara a digitalizar, a través de un ERP, la
visualización es un componente clave pues ofrece una forma fácil de entender el
tiempo de ciclo de un proceso haciendo uso del diagrama de flujo acumulativo,
mostrando la estabilidad y la predictibilidad del trabajo. Adicionalmente permite
que el equipo calcule y reporte los tiempos de ciclo, además de la velocidad general
del proceso del trabajo.

Adicionalmente, en la siguiente gráfica se puede, obtener como su análisis del

anterior.

Figura 4. Gráfica Kanban. Fuente: Kanban Tool (2020)

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 30

Se observa que en octubre hubo 20 solicitudes de clientes (identificadas como “por
hacer”, en el área azul – letra A). Entre octubre y noviembre, el equipo estuvo
trabajando en 20 especificaciones de requerimientos (área roja – letra B). A finales
de noviembre, unos 20 ítems han sido terminados según la etapa de especificación
de requerimientos, y 20 ítems estaban siendo revisados (área verde – letra C). Y a
principios de diciembre, el equipo tenía 20 ítems terminados (área turquesa – letra
D). De esta forma, el tiempo de ciclo total para 20 ítems es de unos 2 meses.

Entre los beneficios de medir el ciclo, destacan: permite tener datos concretos sobre
que procesos pueden predecirse de forma confiable, obtener el punto de vista del
cliente en el proceso, tener acceso a la velocidad del proceso y tener conciencia
ante la ocurrencia de algún problema.

En los sistemas convencionales de Kanban, se mide por el número de tarjetas

completadas por día, semana o un tiempo de iteración dado. El rendimiento del
proceso, o tasa de flujo, como también se denomina, tiene una relación directa con
el tiempo de ciclo.

El tiempo que toma completar un proceso, una de las métricas de Lean y Lean Seis
Sigma que se utilizan para evaluar el rendimiento de los procesos.

Es importante señalar que el rendimiento del proceso se refiere sólo a los elementos
completados, en la forma en que son aceptados por el cliente. El trabajo en
progreso no es considerado.

• ¿Qué ayuda a determinar el Rendimiento de Proceso?

• ¿Cuánto tiempo se tardará antes de que una orden sea cumplida?

• ¿Cuáles son los costos del proceso?

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 31

 • ¿Cuál es la capacidad y necesidades del personal y la producción?

Estos factores afectan el éxito de su empresa, haciendo que el rendimiento del

proceso sea una de las mejores formas Lean de medir la eficiencia y la rentabilidad.
El rendimiento del proceso, el trabajo en proceso y el tiempo de ciclo son actores
en la Ley de Little, centrada en la previsibilidad del flujo dentro de una cola. Lo cual
se puede mostrar en la siguiente formula:

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

En donde:

Inventario: número de ítems en el proceso

Tiempo de procesamiento: el tiempo que tarda en ser procesado el

inventario.

Dónde el tiempo de ciclo mide la respuesta a los nuevos pedidos de un proceso, la

medición del rendimiento indica la velocidad promedio del proceso. Antes de poder
mejorar el rendimiento del proceso, debe establecerse una línea de base para el
tiempo de procesamiento y la complejidad, y compararlos con los puntos de
referencia de la industria. Hacer esto permitirá saber si los esfuerzos de cambio
están teniendo los resultados esperados.

Para la determinación del rendimiento al proceso, es posible su obtención de

distintas formas; realizar un recuento físico del número de elementos que un
proceso completa en un período determinado, obtener un informe de rendimiento
de un sistema Kanban, dividir el número de artículos en el inventario entre el tiempo
que tardan en ser terminados.

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 32

Independientemente del cálculo utilizado, es importante que este tenga en cuenta
lo siguiente:

- El número de artículos pedidos.

- La diferencia entre cuántos artículos se pidió y cuántos se produjeron, ya que

un proceso que produce más artículos de los que piden los clientes no es
Lean, y genera desperdicios.

- El número de defectos.

- El número de artículos que se sometieron a una segunda ronda de

procesamiento.

- Si, debido a un defecto en el proceso u otras razones, una parte de los

artículos termina teniendo que ser procesada más de una vez, esto afecta
significativamente al valor real del rendimiento y debe ser anotado para
mayor claridad.

De lo anterior aparece el índice RTY (Rolled Throughput Yield, por sus siglas en
inglés) es otra métrica de Lean Seis Sigma, que se encarga de medir la probabilidad
de que un proceso cree artículos sin defectos. El RTY toma en consideración todos
los artículos que han tenido que ser procesados por segunda vez, para ofrecer una
indicación clara del rendimiento como tal.

Se calcula sobre la base de:

𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠, 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠,

−
𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑇𝑌 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

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Por ejemplo, si un fabricante de muebles trabaja en un pedido de 10 sillas, y
durante el proceso 2 sillas necesitan ser repintadas debido a mala calidad de la
pintura, y otra silla es rechazada porque el cliente la considera “inestable”, esto
hace que el RTY sea de un 70%. (10-3) /10 = 0,7.

En el ejemplo anterior, la mueblería tiene cuatro departamentos, produciendo los

siguientes artículos completados cada semana.

Figura 5. Ejemplo aplicado. Fuente: Kanban Tool (2021)

El equipo podría considerar el rendimiento de cada proceso o analizar el

rendimiento de toda la producción. El rendimiento individual para el proceso de
diseño sería de 14, 10 para el ensamble, 6 para la pintura, y lo mismo para la
terminación y venta.

Además de aplicar los límites del trabajo en progreso, a los procesos de diseño y
ensamblaje, la mueblería podría centrarse en otras mejoras para aumentar su

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 34

volumen de 6 sillas completadas a la semana. Hipotéticamente, podrían trasladar
a 2 personas de diseño a pintura, lo que probablemente aumentaría el rendimiento
en 2 sillas, lo que significa una mejora del 33 %.

Si venden cada silla por 100 mil pesos y producen 8 sillas a la semana, eso es un
total de 800 mil pesos. Si los gastos operativos de la compañía son de 500 pesos
a la semana, entonces el beneficio neto basado en el rendimiento es de 300 pesos
a la semana. Por medio de una forma:

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 − 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

Además de proporcionar una visión general de la rentabilidad del proceso, prestar

atención al rendimiento del proceso también facilitará la identificación de los
problemas de productividad y ayudará a mantener un flujo de trabajo uniforme,
constante y predecible.

Procesos Organizacionales / Mapa de procesos y BPMN 35

Conclusiones

Después de lo analizado en esta semana, se invita a visualizar el accionar de las

empresas, observarlas desde el punto técnico, y entender la medición de resultados
en una organización

A modo de recomendación se les invita a seleccionar pequeñas y medianas

empresas comunales o regionales, y visualizar cómo confeccionan sus indicadores
de gestión, en concordancia con la operatoria de sus procesos.

Finalmente, dentro de este análisis, se incluye el cálculo del rendimiento de un

indicador y cómo influye en los procesos de cualquier organización, en
concordancia con las necesidades de los clientes, y los tiempos de producción,
haciendo una oferta robusta y responsable frente a requerimientos productivos.

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Referencias bibliográficas
QuestionPro. (2020, 7 enero). ¿Qué son los objetivos SMART y cómo ayudan en el
crecimiento de una empresa?
https://www.questionpro.com/blog/es/que-son-los-objetivos-smart/

Araujo, M. (2013, 18 febrero). Ebitda, una clave para determinar la rentabilidad.

Diario La República. https://www.larepublica.co/alta-gerencia/ebitda-
una-clave-para-determinar-la-rentabilidad-2032089

Kanban Tool. (2020, 18 noviembre). What is Cycle Time?

https://kanbantool.com/kanban-guide/cycle-time

Kanban Tool. (2021, 13 enero). Rendimiento de Proceso.

https://kanbantool.com/es/guia-kanban/rendimiento-de-proceso

Salgueiro, A. (2001). Indicadores de gestión y cuadro de mando. Ediciones Díaz de

Santos.

Koontz, H. & O'Donnell, C. (1982). Curso de administración moderna: un análisis

de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. McGraw-
Hill.

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