UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARIBE

BARRANQUILLA, ATLÁNTICO
 TABLA DE CONTENIDO

PRESENTACIÓN DEL RECTOR .......................................................................................................... 0

1. HORIZONTE INSTITUCIONAL ................................................................................................... 1
1.1. Reseña histórica .............................................................................................................. 1
1.2. Misión ............................................................................................................................ 5
1.3. Visión.............................................................................................................................. 5
1.4. Principios ........................................................................................................................ 5
1.5. Valores ........................................................................................................................... 6
2. REFERENTES ........................................................................................................................... 6
2.1. LA EDUCACIÓN EN EL MUNDO ........................................................................................ 6
2.2. LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN COLOMBIA: COLOMBIA LA MÁS EDUCADA ........................ 9
2.2.1. Foro Educativo Nacional 2020 ......................................................................................... 12
2.2.2. Referentes normativos .................................................................................................... 13
2.3. LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARIBE EN EL CONTEXTO ......................................... 14
2.3.1. Proyecto Educativo Institucional................................................................................ 14
2.3.2. Cumplimiento PDI 2016-2021.................................................................................... 15
2.3.3. UAC en Cifras ............................................................................................................ 17
2.3.4. Autoevaluación institucional...................................................................................... 20
2.3.5. Plan de mejoramiento institucional ........................................................................... 27
2.3.6. Medidas de inspección y vigilancia ............................................................................ 28
2.4. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PARA LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL ................. 31
3. PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL ................................................................................. 34
3.1. LA PLANEACIÓN EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARIBE ..................................... 34
3.2. DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA.................................................................................... 36
3.3. DESPLIEGUE DEL PLAN .................................................................................................. 37
3.4. MAPA DE ESTRATEGIA................................................................................................... 39

1
 3.5. PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL .......................................................................... 41
2. GESTIÓN DEL PLAN ............................................................................................................... 57
3. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN ..................................................................................... 59
4. GLOSARIO............................................................................................................................. 60

2
 DIRECTIVOS DE LA INSTITUCIÓN

MIEMBROS DEL CONSEJO SUPERIOR Director Talento Humano

Víctor Armenta del Gordo Carlos Diaz

Gustavo Rodríguez Albor Director de Relaciones Internacionales (e)
Felipe González Quintero
Gustavo Rodríguez
Delegados del Ministerio de Educación Director de Extensión y Proyección Social (e)
Nacional
Eddwin Robles
Carlos de la Rosa Manotas Director de Procesos Académicos (e)
José Luque González
Manuel Acevedo Jaramillo Pablo Bonaveri
María Catalina Ucros Gómez Director de Investigación

DIRECTIVOS DE LA INSTITUCIÓN María Claudia Nadjar

Directora de Bienestar Institucional
Mauricio Molinares Cañavera
Rector EQUIPO DE PLANEACIÓN

Antonio Prada Antonio Prada

Vicerrector Administrativo y Financiero (e) Director de Planeación (e)
Director Administrativo
Director de Planeación (e) Elibeth Ariza
Coordinadora de Planeación Estratégica y
David Luqueta Cediel Mejoramiento
Vicerrector Académico (e)
Julio Montes
Otto Paternina Coordinador de Información y Estadística
Director Jurídico
Sofía Hernández
Álvaro Gómez Profesional Sistemas de Gestión
Director Financiero
Hilda Ochoa
José Crespo Profesional Planeación Estratégica
Director Tecnología de la Información
Yurani Roa
Eduardo Arteta Profesional Planeación Académica
Secretario General
Karen Angarita
Julio Saade Profesional analista de información
3
 PRESENTACIÓN DEL RECTOR

La Universidad Autónoma del Caribe se ha propuesto garantizar a la sociedad el servicio de la

educación con el sello de la mejora continua y la calidad en el marco de su misión, a través de la
formación y la construcción de proyectos de vida de seres humanos integrales capaces de impactar
la región Caribe, en coherencia con la evolución del país y las exigencias nacionales e internacionales.

Es así como garantiza la pertinencia social de su propuesta educativa declarada en el Proyecto

Educativo Institucional. De igual manera, el cumplimiento de las funciones básicas de docencia,
investigación y proyección social, el impacto de la labor académica en la sociedad y el desarrollo de
las funciones institucionales de administración y gestión, bienestar y de recursos físicos, tecnológicos
y financieros.

Bajo ese manifiesto y el compromiso permanente de la institución de dar cumplimiento a los

propósitos declarados en el Proyecto Educativo Institucional y de dar respuesta oportuna a los
rápidos cambios que plantea el entorno, a través del presente documento se proyecta materializar
lo establecido en el Proyecto Educativo Institucional, en donde nos declaramos como: “Una
universidad abierta orientada hacia la educación para la vida y la emancipación de seres humanos
integrales e idóneos, a través de la articulación de la docencia, la investigación, la extensión y la
internacionalización desde la construcción de conocimiento contextualizado con las necesidades
locales, regionales e internacionales”, a través de un despliegue estratégico enfocado en los procesos
académicos, una cultura y producción investigativa para la transferencia de conocimiento, la
competitividad académica, visibilidad y posicionamiento en el entorno con el fin de lograr la
vinculación y permanencia del estudiante, la formación para el desarrollo humano, el desarrollo
integral y la calidad de vida universitaria. Cabe resaltar que la gestión y organización institucional así
como los ambientes educativos integrados son transversales en la materialización de la misión
institucional en aras de contribuir en el fortalecimiento y sostenibilidad institucional,
consolidándonos como “una universidad que genera impacto en la región Caribe, desde los preceptos
de la calidad académica en consonancia con el proyecto de vida de su comunidad académica para el
fortalecimiento del Ser Caribe y el bienestar social “
 1. HORIZONTE INSTITUCIONAL

1.1. Reseña histórica

La Universidad Autónoma del Caribe fue creada el 27 de marzo de 1967, fecha en la que se firmó el
Acta de Constitución. Ese mismo año, la Gobernación del Departamento del Atlántico, por medio de
la Resolución 303 del 3 de abril de 1967, le reconoció personería jurídica como una corporación sin
ánimo de lucro y finalmente, el 15 de mayo se elevaron a escritura pública los estatutos en la Notaría
Tercera de esta ciudad. El 24 de julio de 1967 se desarrolló la primera clase a un grupo de 27
estudiantes matriculados en las Facultades de Administración de Empresas Públicas y Privadas y
Relaciones Industriales y Ciencias Contables y Financieras. Posteriormente, el Ministerio de
Educación Nacional hizo el reconocimiento institucional como universidad mediante Decreto 2694
del 12 de diciembre de 1974.

Desde entonces, la Universidad Autónoma del Caribe con la visión de seguir ofreciendo
oportunidades de estudios superiores a la comunidad en general, acordes con el quehacer
profesional del momento ha ampliado su oferta académica de calidad a través de nuevas opciones
como una respuesta a las necesidades educativas de la región Caribe.

En 1991, pensando en la cualificación posgradual de sus egresados, en las necesidades y la generación

de nuevo conocimiento en el marco de la globalización y la competitividad, la Universidad incursiona
en la modalidad de programas de posgrado ofreciendo especializaciones y maestrías en las siguientes
áreas del saber: en Administrativa, Contable y Financiera; en Arquitectura, Arte y Diseño; en Ciencias
Sociales y Humanas, y en el área de Ingenierías. Así mismo, inicia una década con grandes cambios,
como son: expansión de la Universidad a nuevas regiones del país y el exterior, aumento de la oferta
académica, expansión de la planta física, compromiso con la internacionalización y apoyo a proyectos
de extensión social.

Asimismo, con el propósito de generar y fortalecer relación con el entorno la Universidad amplía su
oferta de servicios con la incorporación de programas de educación continuada, formación para el
trabajo y desarrollo humano, educación abierta y a distancia, a través de la creación del Centro de
Ambientes Virtuales en 2007, el cual fortalece el impacto de la Universidad en el entorno a través de
la oferta de diplomados y programas virtuales.

Al iniciar el año 2008, la Institución entra en una dinámica caracterizada por los procesos de
mejoramiento y aseguramiento de la calidad, y decide ingresar al Sistema Nacional de Acreditación
para iniciar los procesos de autoevaluación en los programas académicos. En el 2010, la Universidad
recibe de ICONTEC la Certificación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008. Posteriormente
en 2011, a través de la Resolución N° 2505 del 30 de Marzo, obtiene la acreditación en alta calidad
del programa de Ingeniería Mecánica, sumándose en noviembre del 2012 el programa de Ingeniería
Industrial con la Resolución Ministerial N° 15247, en agosto 25 de 2014 Administración de Empresas
y Hotelería y Turismo con Resolución N° 12531 y el programa de Derecho con la Resolución N° 14147
1
del 7 de Septiembre de 2015, todas otorgadas por un periodo de cuatro (4) años. Recientemente el
programa de Ingeniería Mecánica con la Resolución N° 14146 del 7 de Septiembre de 2015 recibe la
reacreditación por un periodo de 6 años y el programa de Diseño de Modas con la Resolución N°
14145 del 7 de Septiembre de 2015 obtuvo la acreditación por un periodo de cuatro (4) años. Todo
esto evidencia la incansable labor en pro de la calidad institucional.

Durante estos 54 años la Universidad Autónoma del Caribe continúa caracterizándose como un
centro de excelencia con identidad propia, que fortalece en la cotidianidad la autonomía, la
autorregulación, la dignidad humana y la democracia.

En 2014, a través de un ejercicio colectivo y participativo de redireccionamiento estratégico se

propuso trabajar en el desarrollo de la Universidad Autónoma del Caribe como una universidad de
docencia con énfasis en investigación.

Continuando con la dinámica de aseguramiento de la calidad, el programa de Ingeniería Mecánica

con la Resolución No. 14146 del 7 de septiembre de 2015 recibe la renovación de la acreditación por
un período de 6 años, el programa de Diseño de Modas con la Resolución No. 14145 del 7 de
septiembre de 2015 obtuvo la acreditación por un periodo de cuatro (4) años.

Así mismo, el Ministerio de Educación Nacional aprueba la acreditación en alta calidad del Programa
de Administración de Empresas mediante Resolución No. 19727 del 30 de noviembre de 2015. En
2016 la institución presenta el informe de Apreciación de Condiciones Iniciales para la acreditación
institucional, las cuales fueron aprobadas a través de comunicación No. 2016-EE-170896 del 12 de
diciembre de 2016. El 25 de agosto de 2017, mediante Resolución No. 16778 el programa de
Ingeniería Industrial obtiene la renovación de acreditación en alta calidad por cuatro (4) años.

El 12 de febrero de 2018, la Universidad Autónoma del Caribe fue cobijada por medidas preventivas
y de vigilancia especial por parte del Ministerio de Educación Nacional, MEN, en virtud de la
Resolución 01962. A partir de estas medidas, el MEN designó un inspector in situ para que vigilara la
gestión administrativa y financiera de la institución. Ordenó la elaboración y presentación de un Plan
de Mejoramiento tendiente a corregir, en el menor tiempo posible, las situaciones de irregularidad y
anormalidad descritas en los informes de visita de Inspección y Vigilancia.

Dentro de las medidas proferidas por el Ministerio, le indicó a la Universidad atender las órdenes
relacionadas con el manejo financiero y administrativo para corregir o superar las situaciones
detectadas.

Posteriormente y en ejercicio de las funciones de inspección y vigilancia, el Ministerio de Educación

Nacional aplica las facultades que le otorga la Ley 1740, en el artículo 13, numeral 4, y en tal virtud
ordena reemplazar al rector y representante legal de la Universidad Autónoma del Caribe, de acuerdo
con la resolución 06553 del 18 de abril de 2018.

2
Es así como mediante Resolución No. 06554 del 18 de abril de 2018, fue nombrada rectora, la doctora
Claudia Da Cunha Tcachman con el fin de:

• Atender las órdenes y requerimientos del Ministerio de Educación Nacional, en los términos
fijados.
• Facilitar la implementación de las medidas del Ministerio y cooperar con la gestión de la
inspectora in situ designada.
• Entregar, ejecutar y dar cumplimiento del Plan de Mejoramiento.
• Que la Universidad supere, en el menor tiempo posible, la grave situación en la que se
encontraba y garantizar la adecuada protección de los derechos de los estudiantes,
estableciendo los mecanismos necesarios para brindar un servicio educativo de manera
continua y con calidad.

El año 2019 se regulariza la operación de la Universidad y se da continuidad a la implementación de

las acciones establecidas en su Plan de Mejoramiento, por lo cual el Ministerio nombra a la Dra. María
Victoria Mejía como rectora en virtud de las medidas de vigilancia especial dispuestas por el
Ministerio de Educación Nacional y en cumplimiento de la resolución 8710 del 16 de agosto de 2019.

Durante este mismo año, se evidencias los siguientes logros:

• Renovación del registro calificado con modificación curricular de los programas de

Arquitectura mediante Resolución No. 5881 del 7 junio; Maestría en Logística mediante
Resolución No. 5901; Ciencias Políticas mediante resolución No. 11680 de fecha 7
noviembre; Comunicación Audiovisual con resolución de aprobación No.11831 del 13
noviembre; Contaduría Pública con resolución No.11830 de 13 noviembre, Deporte y Cultura
Física con resolución No.17102 del 27 diciembre de 2019.
• Modificación curricular del programa de Ingeniería Industrial mediante Resolución No.5880
del 7 de junio de 2019.
• Renovación de Acreditación del programa de Administración de Empresas Turísticas y
Hoteleras por un periodo de 6 años mediante Resolución número 9748 del 11 de septiembre
de 2019.

A partir del 1 de julio de 2020 asume Mauricio Molinares Cañavera como nuevo rector de la
Universidad Autónoma del Caribe, por los próximos cuatro años, tras haber sido designado por el
Consejo Superior, máximo órgano de decisión de la institución.

Así mismo durante el 2020 se destacan los siguientes resultados en materia de aseguramiento de la
calidad:

• Renovación del registro con modificación curricular y cambio de denominación de los

programas de Maestría en Administración – MBA con resolución No. 2660 de fecha 21 de

3
 febrero 2020 y Maestría en Gestión de la Calidad en Servicios de Salud con resolución No.
2661 del 21 febrero de 2020.
• Renovación de registro calificado con modificación curricular de los programas de Negocios
y Finanzas Internacionales con resolución No. 2624 del 21 febrero de 2020.
• Maestría en Finanzas con resolución No. 2658 del 21 febrero de 2020.
• Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras con resolución No. 2659 de fecha 21
febrero 2020.
• Maestría en Educación virtual con resolución No. 7073 del 11 mayo de 2020.
• Comunicación Social-Periodismo con resolución 7897 del 20 de mayo de 2020.

En cuanto a los procesos de acreditación en alta calidad, a través de la Resolución número 13201 del
17 de julio de 2020 se aprueba la renovación de Acreditación del programa de Derecho por un
periodo de 4 años y el 11 de noviembre de ese mismo año se aprueba la renovación de acreditación
por un periodo de cuatro años para el programa de Diseño de Modas a través de la resolución No.
21392.

En 2021 se realizó una reforma estatutaria, ratificada por el Ministerio de Educación Nacional bajo
resolución 004679 del 17 de marzo 2021. De manera paralela se han llevado a cabo los procesos de
Renovación de Registro Calificado de los programas de:

• Especialización en Gerencia de Producción y Operaciones Logísticas

• Especialización en Finanzas
• Especialización en Seguridad y Salud en el trabajo
• Especialización en Alta Gerencia
• Especialización en Gerencia del Talento Humano
• Diseño Gráfico
• Psicología
• Ingeniería Mecatrónica
• Diseño de Espacios

• Administración Marítima y Fluvial

En curso se encuentran los siguientes procesos:

• Especialización en Gerencia de la Comunicación para el Desarrollo Social (renovación)

• Maestría en Gobernabilidad, Democracia y Derechos Humanos (Creación)

También se radicó el Documento maestro para las Condiciones Institucionales, y se inició el proyecto
de actualización de las políticas académicas, administrativas y financieras. Entre ellas el PEI, PDI,
Modelo Educativo, Lineamientos Curriculares y diversas Políticas atinentes a las funciones misionales.

4
Actualmente, la Universidad encamina sus esfuerzos a la apuesta de un proyecto que consolide el
esfuerzo y ajuste de sus normativas, su arquitectura institucional y sus prácticas, en un cuadro de
revisión y reforma que exigen la proyección de respuestas y anticipo a situaciones, para seguir siendo
un factor fundamental en la consolidación de su comunidad académica y a la cualificación de su oferta
académica, abierto a las dinámicas que la región y el contexto le demandan.

Nuestra Alma Máter sigue demostrando su compromiso con la educación y con la formación del ser
humano de manera integral. Consciente de que la sociedad del conocimiento y la influencia de la
globalización son un desafío permanente que exige respuestas inmediatas de las entidades
responsables de la educación superior, la Universidad Autónoma del Caribe asume este compromiso.

1.2. Misión

Somos una universidad abierta orientada hacia la educación para la vida y la emancipación de seres
humanos integrales e idóneos, a través de la articulación de la docencia, la investigación, la extensión
y la internacionalización desde la construcción de conocimiento contextualizado con las necesidades
locales, regionales e internacionales.

1.3. Visión

Consolidarnos como una universidad que genere impacto en la región Caribe, desde los preceptos de
la calidad académica en consonancia con el proyecto de vida de su comunidad académica para el
fortalecimiento del Ser Caribe y el bienestar social.

1.4. Principios

Los principios que guían nuestro proyecto educativo institucional son:

• Humanismo: Carácter de empatía por los seres humanos, integralidad, respeto y valoración
por la semejanza y la diversidad.

• Autonomía: Capacidad de actuar de forma independiente con responsabilidad, de toma de

decisiones a partir de procesos de reflexión y de confrontación sustentada con consciencia
de sus actos y sus implicaciones.

• Conciencia ambiental: Aptitud para actuar, interpretar, promover y fomentar la importancia

de la conservación y protección de la biodiversidad en reconocimiento de los beneficios que
aportan los servicios derivados de estos para satisfacer las necesidades de las generaciones
presentes asegurando el bienestar de las generaciones futuras.

5
 1.5. Valores

Los valores que queremos fomentar en nuestra comunicada académica son:

• Responsabilidad: Capacidad humana de pensar antes de actuar y de responder con el

cumplimiento consciente de las tareas, metas y exigencias del momento. Expresado en el
compromiso de asumir un proceder de acuerdo con los deberes contraídos.

• Empatía: Capacidad de conectarse y percibir con la realidad de otra persona y comprender

las necesidades de esta.

• Solidaridad: Búsqueda de relaciones sociales para el bienestar común, uniendo de esta

manera a los miembros de distintas comunidades entre sí. Favoreciendo el establecimiento
de diferentes formas de colaboración entre grupos de personas o instituciones, con intereses
u objetivos preestablecidos.

• Coherencia: La Universidad fomentará en su comunidad el grado de correspondencia entre

lo que se dice y lo que efectivamente se hace o se ejecuta. Lo desarrollado por el estudiante
en su formación y su proyección de vida.

2. REFERENTES

2.1. LA EDUCACIÓN EN EL MUNDO

El contexto mundial evoluciona constantemente y las instituciones de educación superior deben

estar preparadas para responder de manera efectiva a los cambios dinámicos que presentan los
entornos sociales. Como resultado, los sistemas educativos están bajo una presión constante para
incorporar nuevas ideas y tecnologías, lo que en última instancia permite desarrollar medios
innovadores para inspirar a la próxima generación.

Partiendo de los siete saberes fundamentales que constituyen la base de la educación del futuro
según Edgar Morin, las instituciones de educación deben impartir un conocimiento que permita tener
una visión crítica y transdisciplinaria del mundo, una educación humana que ayude a comprender a
las personas que integran la sociedad y, por último, un conocimiento que capacite para tener en
cuenta la incertidumbre del mundo y responder como ciudadanos a los desafíos que plantea. Ahora
que el covid-19 ha generado nuevos retos de una magnitud sin precedentes, se necesita más que
nunca este tipo de educación. Ese es el significado del compromiso de la UNESCO con la educación

6
para la ciudadanía mundial, que es el fundamento de la paz e inculca valores y una ética común a los
jóvenes del mundo1.

Así mismo, la educación es un derecho humano y una fuerza del desarrollo sostenible y de la paz. La
Agenda 2030 plantea objetivos para dotar a todas las personas de los conocimientos, las
competencias y los valores necesarios que le permitirán vivir con dignidad, construir sus propias vidas
y contribuir a las sociedades en que viven.

Hoy en día, más de 262 millones de niños y jóvenes no están escolarizados. Seis de cada diez niños
no han adquirido todavía, tras varios años de estudios, las competencias básicas en lectoescritura y
aritmética. 750 millones de adultos son analfabetos, algo que contribuye a la pobreza y a la
marginalización. De acuerdo con cifras de la Unicef, la pandemia ocasionada por el coronavirus afectó
la continuidad de la educación del 90 por ciento de los estudiantes del mundo. Así mismo, se estima
que el tener los centros educativos cerrados y funcionando solo de manera virtual o a distancia ha
dejado sin acceso a la educación a un tercio de la población estudiantil.

El Objetivo de Desarrollo Sostenible 4 (ODS 4) de la Agenda 2030 constituye la síntesis de las

ambiciones de la educación, cuyo objetivo es “garantizar una educación inclusiva, equitativa y de
calidad y promover las oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos” de aquí a 2030.
La hoja de ruta para conseguir el objetivo relativo a la educación, adoptada en noviembre de 2015,
proporciona a los gobiernos y asociados las orientaciones para transformar los compromisos en
actos2.

Mientras los gobiernos tienen la responsabilidad principal en garantizar el derecho a una educación
de calidad, la Agenda 2030 de la UNESCO significa un compromiso universal y colectivo que requiere
de la voluntad política, la colaboración mundial y regional, así como del compromiso de todos los
gobiernos, la sociedad civil, el sector privado, la juventud, las Naciones Unidas y otras organizaciones
multilaterales para hacer frente a los desafíos educativos y construir sistemas inclusivos, equitativos
y pertinentes para todos los educandos.

Por esta razón se priorizó tres áreas de trabajo para la educación superior en el mundo:

• La internacionalización, para la puesta en operación y evaluación de los instrumentos de

reconocimiento de créditos y títulos obtenidos en el extranjero y para el mejoramiento de
los sistemas de acreditación y evaluación.
• El uso de tecnología, para relevar buenas prácticas en el diseño, adaptación y uso de recursos
educativos abiertos y ampliar su oferta de programas en educación superior virtual, sobre
todo en países en desarrollo.

1
Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. Edgar Morin, 2021
2
Marco de Acción Educación 2030: Hacia una educación de calidad, inclusiva y equitativa y un aprendizaje a
lo largo de la vida para todos
7
 • Y el desarrollo de políticas en temas tan cruciales como la equidad, la calidad, la
diversificación del sistema de educación superior, el gobierno de las universidades y el
financiamiento, así como el debate regional y global naciente sobre los rankings.

El análisis se desarrolló con relación a distintos temas concernientes al futuro de las universidades,
tanto desde el punto de vista de las áreas de gestión (gobierno universitario, docencia, gestión
académica, gestión económica, investigación, etc.), como desde el punto de vista de aspectos
estratégicos que inciden de forma transversal en esa gestión universitaria, como, por ejemplo, la
internacionalización, calidad, cooperación y movilidad.

El estudio evidencia que el proceso en América latina es lento e indica que tienen que haber cambios
profundos en las universidades orientados hacia asuntos tales como:

• Políticas Públicas: Las universidades esperan que a corto plazo exista una orientación a la calidad
y la implantación de sistemas de certificación para la modernización de los procesos en docencia,
investigación y transferencia. La necesidad de reformar el marco legal se presenta como el
principal factor crítico, así como las competencias del personal y la actitud frente al cambio. A
medio/largo plazo, la competitividad y la internacionalización incidirán en las políticas
universitarias, dando lugar a un complejo equilibrio entre la optimización de los recursos y la
oferta de planes curriculares para el mercado internacional no siempre coincidente con los
intereses del territorio.

• Estrategia y gobierno: La formación tecnológica y la empleabilidad de los egresados serán

aspectos estratégicos para la competitividad de las universidades. La capacidad para la
innovación en los procesos y, en menor medida, su posición en los rankings internacionales de
calidad, serán aspectos estratégicos para la competitividad de las universidades.

• Docencia: La adaptación de los métodos de docencia al nivel de manejo de tecnología de las

nuevas generaciones y el bilingüismo serán exigencia para la competitividad y el
posicionamiento.

• Investigación: La participación en redes de cooperación, la movilidad y los sistemas abiertos de

gestión del conocimiento serán instrumentos clave para el éxito en la investigación y el fomento
de la innovación y capacidad emprendedora. La innovación se fomentará ligando la docencia, a
la investigación y al trabajo práctico, estimulando la movilidad de estudiantes, profesores e
investigadores, potenciando las redes de cooperación y compartiendo el conocimiento.

• Transferencia: La cooperación entre universidades, empresas y otras instituciones dará lugar a

acuerdos para el aprendizaje práctico de los estudiantes. La cooperación entre universidades,
empresas y otras instituciones dará lugar a la creación de clústeres para el fomento de la
competitividad, innovación y crecimiento económico y a una mayor participación de la empresa

8
 en el ámbito académico. La vinculación universidad empresa actuará como transmisor de las
necesidades del mundo laboral.

• Gestión académica: Los sistemas académicos facilitarán el intercambio de expedientes, tanto de

alumnos como de docentes, y la gestión de los aspectos logísticos relacionados con movilidad.
Ello significa una clara orientación de la universidad a servicio.

• Gestión Económica: La competitividad de una universidad se apoyará en una eficiente gestión

económico-financiera que diversifique sus fuentes de financiación que gracias a la calidad
demostrable de sus resultados la haga acreedora del máximo de recursos financieros tanto
públicos como privados. Las universidades con más éxito serán aquellas que mantengan sus
estructuras vigentes y competitivas, minimizando la burocracia e incrementando su eficacia.

• Recursos humanos: A medio plazo, la retribución de los investigadores podría ir incorporando

diversas fórmulas de vinculación a la excelencia en el trabajo. La gestión por competencias,
evaluación del desempeño y retribución por objetivos podría ir introduciéndose en la carrera del
personal de administración y servicios, incluyendo el dominio del inglés u otras lenguas.

La universidad del futuro se caracterizará por la movilidad de estudiantes, profesores, investigadores

y personal administrativo. Los métodos de docencia incorporarán las ventajas de las TIC al proceso
formativo, con especial atención al perfil de los estudiantes de nuevo ingreso, “nativos digitales”, y a
las demandas de flexibilidad de los estudiantes de formación permanente.

El futuro modelo de investigación se basará en la cooperación y se apoyará en redes y sistemas

abiertos de gestión del conocimiento. La extensión impulsará la cooperación con la empresa y otras
organizaciones: para la innovación, la creación de empresas de base tecnológica y clústeres de
excelencia, la empleabilidad de los egresados y para el aprendizaje práctico de los estudiantes.

2.2. LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN COLOMBIA: COLOMBIA LA MÁS EDUCADA

Entre 2011 – 2014 el Consejo Nacional de Educación Superior (CESU) construye el “Acuerdo por lo
Superior 2034 Propuesta de política pública para la excelencia de la educación superior en Colombia,
en el escenario de la Paz” donde propone lineamientos para la política pública y para el próximo Plan
Decenal de Educación.

“El sistema de educación superior colombiano es uno de los principales ejes de la transformación y de
la movilidad social, base del desarrollo humano sostenible, social, académico, científico, económico,
ambiental y cultural de nuestro país”3

3
CONSEJO NACIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR. Acuerdo por lo superior 2034. Propuesta de política pública
para la excelencia de la educación superior en Colombia en el escenario de la paz. Agosto de 2014, p 29.
9
En dicho documento establece la visión deseada para el sistema al 2034: “Para el año 2034 el sistema
de educación superior será uno de los pilares sobre los cuales los colombianos habremos construido
una sociedad en paz (justa, culta, democrática, solidaria, próspera, competitiva e incluyente), en la
que convivan digna y pacíficamente ciudadanos libres, éticos, responsables y productivos”. Y en este
sentido delinea los 10 grandes temas que deberá afrontar la educación con sus problemas nodales
para avanzar hacia el sistema de educación deseado para los próximos 20 años:

1. Educación inclusiva: Acceso, Permanencia y Graduación: Diseño o estructuración del modelo

técnico social y cultural que comprenda alternativas de inclusión al ámbito académico superior
de todos los grupos étnicos y poblacionales en condiciones de desventaja para ingresar,
mantenerse y terminar con grado su ingreso a la educación superior en Colombia.
2. Calidad y pertinencia: La calidad y pertinencia de la educación superior en Colombia como
atributos estándar y distintivos de su quehacer diario. Se incluyen desde el diseño técnico-político
de la nueva propuesta de reformulación de la educación, pues debe nutrirse no sólo de las
experiencias nacionales, sino de los mejores referentes internacionales.
3. Investigación (Ciencia, tecnología e innovación): La investigación como un todo que articula a la
ciencia, la tecnología y la innovación como dinamizadores de los procesos de generación de
nuevo conocimiento y facilitadores en la solución de problemas sociales, económicos,
ambientales y de otras índoles como lo político, lo cultural y lo artístico.
4. Regionalización: La aplicación, adecuación y/o adaptación de las directrices centrales a las
particularidades de las zonas de influencia regional. La creación de estos capítulos les permitirá
a las diferentes regiones tener un sistema menos centralizado que genere un esquema de
funcionamiento más flexible y con financiamiento oportuno.
5. Articulación de la educación media con la educación superior y la formación para el trabajo y el
desarrollo humano: El diseño e implementación de un sistema de créditos y certificación por
competencias a partir del Marco Nacional de Cualificaciones, para favorecer el acceso, la
permanencia y la movilidad de los estudiantes entre los distintos niveles y ofertas educativas, así
como el reconocimiento de los aprendizajes obtenidos en dichos escenarios de formación.
6. Comunidad universitaria y bienestar: La redefinición de los regímenes de contratación y
vinculación docente del sistema educativo superior con profesionalización y cualificación. A la
vez, es clave diseñar estrategias para favorecer creativamente una participación diversa, plural y
colegiada de representantes de estudiantes y profesores en los órganos asesores representativos
de la dirección política del sistema de educación superior.
7. Nuevas modalidades educativas: Promoción y articulación de las nuevas modalidades educativas
superiores. Esto implica su definición y reglamentación, así como el fortalecimiento de las
tecnologías y las plataformas de conectividad, teniendo presente que las regiones tienen un
rezago que debe acortarse en el corto y mediano plazo.
8. Internacionalización: Estructurar una política amplia en este campo que permita consolidar el
bilingüismo, el multilingüismo, la cooperación, la cultura de la internacionalización universitaria
y la promoción de Colombia como destino educativo superior.
9. Estructura y gobernanza del sistema: Para asegurar la consolidación de la estructura y el gobierno
del sistema de educación superior, se propone tener como referente las particularidades de las
IES y de las regiones, la descentralización de procesos, la revisión de la tipología de las IES y la
10
 creación de una superintendencia de educación superior que optimice los procesos de inspección
y vigilancia del sistema, entre otros aspectos. Y que en un plazo razonable, elevar las exigencias
de calidad básicas a todas las IES y contemplar la posibilidad de que en un mediano plazo la
acreditación institucional sea obligatoria.
10. Sostenibilidad financiera del sistema: Se debe contemplar un nuevo modelo de financiamiento
de las IES privadas que contemple la posibilidad de establecer mecanismos que permitan arbitrar
recursos en condiciones favorables para sus necesidades de inversión.

Con este horizonte y las discusiones en tono a la ley de educación, Colombia afronta el reto de formar
ciudadanos preparados para construir una paz duradera, una sociedad equitativa y un desarrollo
sostenible, mediante la apuesta decidida por el mejoramiento integral de la educación.

En consonancia con este propósito, el Gobierno Nacional, a través del Plan Nacional de Desarrollo
2014 - 20184: Todos por un nuevo país, se ha fijado una Colombia en paz, equitativa y educada. En el
reconoce que “un país se puede transformar radicalmente en 20 años, que es el plazo que toma
formar una nueva generación. Por esto, en los próximos 4 años debemos avanzar rápidamente en la
conformación de un sistema educativo universal de calidad, que potencie y explote los talentos propios
para el beneficio individual y de la sociedad en su conjunto”.5

El Plan concibe a la educación como un instrumento de igualdad social, porque nivela las
oportunidades y mejora la calidad de la democracia. Para lograrlo se requiere avanzar en la
conformación de un sistema educativo universal de calidad, que potencie y explote los talentos
propios para el beneficio individual y de la sociedad en su conjunto. El alcance de la visión propuesta
se logra mediante el cumplimiento del siguiente objetivo: “Cerrar las brechas en acceso y calidad al
sistema educativo, entre individuos, grupos poblacionales y entre regiones, acercando al país a altos
estándares internacionales y logrando la igualdad de oportunidades para todos los ciudadanos”.

Para el logro de los objetivos del Plan, se plantea ocho lineamientos generales vinculantes para las
Instituciones de educación superior:

1. Mayor cobertura y permanencia en el sistema educativo: Educación superior para el

desarrollo rural y la paz: es necesario emprender acciones para que los pobladores rurales
tengan acceso a formación en programas que les permitan desarrollarse, ejercer sus
actividades en estas zonas y apropiarse del desarrollo de un territorio en paz6.

2. Construcción del sistema de educación terciaria con mayor acceso, calidad y pertinencia. La
estrategia replantearía toda la estructura del Sistema de Formación de Capital Humano
configurando un esquema basado en los siguientes instrumentos:
• Implementación del Marco Nacional de Cualificaciones: Interlocución entre competencias

4
DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN NACIONAL. Plan Nacional de Desarrollo 2014 – 2018.
5
Ibíd. Pág. 26
6
Ibíd. Pág. 94
11
 • Sistema Nacional de Acumulación y Transferencia de Créditos: Movilidad entre instituciones
• Subsistema Nacional de Educación en Maestrías y Doctorados: cualificar la formación desde
estos niveles educativos, buscando la pertinencia frente a las necesidades regionales en
investigación.
• Definir mecanismos de articulación con otros niveles educativos y otros tipos de formación.

3. Financiación de la oferta de educación superior: Para aumentar la cobertura de la educación

superior es necesario aportar los recursos temporales que permitan realizar inversiones en
infraestructura y en la formación de los docentes en doctorados y maestrías.

4. Excelencia en el Sistema de Educación Superior: Mejoramiento de la calidad y avance en las

acreditaciones de programas e institucionales.

5. Formación docente de alto nivel: Apoyo a docentes para la formación avanzada en

programas nacionales e internacionales.

6. Diseño e implementación del plan maestro de ampliación de cobertura con calidad:

Implementación de mecanismos flexibles de oferta, regionalización, educación inclusiva e
intercultural, mayor disponibilidad de infraestructura, mejor gestión institucional, la
participación de los gobiernos locales y apoyo a la oferta y demanda de educación, en un
contexto de participación local.

7. Eficiencia del Sistema de Aseguramiento de la Calidad: Redefinir procesos y competencias

con el fin de optimizar las funciones de evaluación, inspección, vigilancia y control destinadas
a velar por la adecuada prestación del servicio de educación superior.

8. Convalidación de títulos: Con el objetivo de velar por la calidad y comparabilidad de las

cualificaciones que los colombianos adquieren en estudios en el exterior, el Ministerio de
Educación Nacional expedirá una nueva reglamentación para la convalidación de títulos.

2.2.1. Foro Educativo Nacional 2020

En octubre de 2020 el Ministerio de educación nacional desarrollo el foro educativo nacional, evento
anual en el cual tiene como propósito propiciar espacios de dialogo, compartir y construir saberes,
con la participación de diferentes actores de la educación nacional, en esa oportunidad mediante el
documento “Memoria del Foro educativo nacional 2020- Aprendizaje significado para la vida como
principio orientado del quehacer educativo” 2020, del MEN.

Las líneas temáticas que se abordaron fueron:

1. Diseño y adecuación curricular al servicio de los aprendizajes significativos.

12
 2. Estrategias pedagógicas y recursos educativos que innovan la práctica pedagógica.
3. Realidades y contexto regionales como fuente de aprendizaje significativos.
4. Evaluar para avanzar, una apuesta por el desarrollo de aprendizaje significativo.
5. Movilización de actores de la comunidad educativa.

Como resultados de los conversatorios se identificó los retos de la nueva educación, que se enfrentan
por el contexto actual para el gobierno nacional y las diferentes instituciones educativas del país:

1. Procesos de alternancia: Contempla las estrategias que el gobierno nacional continuará

trabajando para dar respuesta a las necesidades de los estudiantes y docentes
2. Mantener la dinámica de la virtualidad: Abarca la motivación al estudiante y el
fortalecimiento de aprendizajes para la vida.
3. Educación inclusiva: Contempla los esfuerzos para trabajar en el cierre de brechas a través
de una educación inclusiva, con calidad.
4. Conectividad: Contempla las estrategias para ampliar la disponibilidad de herramientas
tecnológicas.
5. Oportunidades de desarrollo: Hace referencia al diseño de currículo flexibles, que se adapten
a la realidad, en la cual docentes e instituciones se formen en las nuevas herramientas.
6. Implementación de protocolos de bioseguridad: Contempla la necesidad de generar
estrategias para construir nuevas propuestas educativas en términos de bioseguridad.
7. Resiliencia: Comprende la continuidad de las innovaciones de los docentes e instituciones en
los procesos educativos para sobrellevar la coyuntura de la pandemia.

2.2.2. Referentes normativos

La Universidad Autónoma del Caribe es reconocida por el Estado como una institución de educación
superior y como tal, acata lo establecido por las normas nacionales que regulan la estructura, la
calidad y la inspección y vigilancia.

Durante los últimos años el Ministerio de Educación Nacional, ha establecido los lineamientos para
la aprobación de condiciones institucionales y las condiciones de programas necesarias para el
otorgamiento y renovación de registros calificados y de acreditación de programas:

• Decreto 1330 de 2019: Por el cual se sustituye el Capítulo 2 y se suprime el Capítulo 7 del
Título 3 de la Parte 5 del Libro 2 del Decreto 1075 de 2015 -Único Reglamentario del Sector
Educación, el cual tiene como propósito definir los lineamientos para regular los procesos de
registro calificado y calidad académica de las Instituciones de educación superior, para
consolidar una visión de calidad que responda a las demandas sociales, culturales y
ambientales.

13
 • Resolución 015224 de 24 de agosto de 2020: Mediante la cual el MEN establece los
parámetros de autoevaluación, verificación y evaluación de las condiciones de calidad
institucionales para obtener y renovar el Registro Calificado

• Acuerdo 02 del CESU 2020: Tiene por objeto actualizar el modelo de acreditación en alta
calidad para programas académicos e instituciones y promover la alta calidad como atributo
necesario de la educación superior, a fin de lograr que estudiantes, profesores, egresados,
empleadores, y la sociedad en su conjunto.

Con el propósito de dar cumplimiento al ordenamiento jurídico nacional en educación superior, la

Universidad cuenta con normas internas que tienen como finalidad reglamentar los aspectos
esenciales de la Institución tales como su naturaleza, campo de acción, patrimonio, controles y demás
disposiciones necesarias para el correcto devenir del objeto misional.

2.3. LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARIBE EN EL CONTEXTO

2.3.1. Proyecto Educativo Institucional

El Proyecto Educativo Institucional de la Universidad Autónoma del Caribe considera ejes

transversales institucionales para la operacionalización de las realidades y retos de la formación de
seres humanos.

Los ejes transversales institucionales son:

• Transformación digital
• Emprendimiento e innovación
• Pensamiento global sostenible

Desde la transversalización de estos ejes, la institución se compromete con una

educación contextualizada y mediadora que responda a las necesidades del medio y cumpla con la
misión y visión de la universidad.

• Transformación digital: La Universidad Autónoma del Caribe asume la transformación digital

como el ecosistema en el que se transversaliza un proyecto de innovación tecnológica,
pedagógica y social para el proyecto de formación de seres humanos orientados a la
satisfacción de las necesidades de la región Caribe.

• Emprendimiento e innovación: La Universidad fomenta una cultura de emprendimiento e

innovación a través de sus programas académicos con el fin de que el campus universitario
sea el epicentro de ideas y diseños que puedan convertirse en proyectos reales y
sostenibles que aporten al bienestar de las personas y al desarrollo económico de la región

14
 y del país. Este binomio implica que los estudiantes desarrollen la creatividad, liderazgo,
autonomía, autoaprendizaje, responsabilidad medioambiental y trabajo colaborativo,
competencias que se promueven dentro de las aulas de clase y que son fundamentales para
el ejercicio profesional dentro o fuera de una organización.

Se pretende así, que el estudiante fomente el emprendimiento y la innovación articulado con la

transformación digital y el pensamiento global. De esta manera, con el apoyo de las TIC, podrá
generar impactos en la sociedad a través de procesos de innovación social, empresarial y
educativa. Todo dentro de un marco de respeto por el medioambiente y la sostenibilidad del
entorno.

• Pensamiento global sostenible: La Universidad concibe el pensamiento global sostenible,

como el resultado de la articulación de conceptos y teorías orientadas a la adaptación y
comprensión de las condiciones mundiales que afectan el entorno local, y viceversa. La
convicción de la institución, además, es que este paradigma requiere un compromiso con la
sostenibilidad del presente y el futuro del planeta y sus recursos, desde la ética y la
deontología de las distintas disciplinas.

Desde esta concepción transversal, la Universidad apuesta la articulación entre los procesos
de formación para la vida y la emancipación del ser humano y la generación de procesos de
mediación para la búsqueda del bienestar social.

2.3.2. Cumplimiento PDI 2016-2021

La Universidad Autónoma del Caribe concibe la planeación como el proceso que evalúa tanto las
oportunidades y amenazas externas como las fortalezas y debilidades internas, articulando una
misión, visión, objetivos y metas institucionales acordes con las expectativas de la comunidad
académica, para desarrollar estrategias y tácticas que, en el marco de un plan, se orienten a satisfacer
las necesidades de las partes interesadas.

En este sentido, planear institucionalmente significa la aplicación racional en la toma de decisiones

anticipadas, con base en el conocimiento previo de la realidad, para elegir una apuesta de futuro,
controlando las acciones presentes y asegurando la provisión de los medios necesarios para
alcanzarlo.

El direccionamiento estratégico de la universidad está definido en dos documentos principales: el

Proyecto Educativo Institucional (PEI) y el Plan de Desarrollo Institucional (PDI). El primero define el
propósito institucional, la filosofía social, el marco axiológico, el modelo pedagógico y en general el
marco de referencia de la identidad institucional, mientras que el segundo, actúa como mecanismo
dinamizador de la estrategia y articulador de los recursos, al trazar la senda para operacionalizar las
metas organizacionales establecidas en el PEI.
15
Dando continuidad a la práctica de seguimiento permanente a la gestión interna y a la coherencia de
la planificación de la organización frente a las realidades del entorno, se proyecta una nueva
actualización del PEI para el año 2021 y se adelanta la evaluación del PDI 2016-2021. Este último
proceso se ha visto interrumpido por las nuevas dinámicas de trabajo que han surgido en el marco
de la decretada emergencia sanitaria y la declarada pandemia por Covid-19 por el gobierno nacional,
que tuvo incidencia directa en la no ejecución y organización de mesas de trabajo para la
construcción del nuevo plan para el periodo 2021-2025 y conllevo a que la institución volcara sus
esfuerzo a la adopción de para la continuación del semestre académico y la prestación del servicio
educativo en condiciones de calidad. Así mismo, es preciso resaltar la necesidad de articulación del
Proyecto Educativo Institucional (PEI) y el Plan de Desarrollo Institucional (PDI).

En este punto vale destacar los cambios en la rectoría de la universidad durante el año 2020, la cual
fue asumida inicialmente por el Dr. Rodolfo Pérez Vásquez en el mes de mayo, mediante Acuerdo
002-01 del 24 de abril de 2020 del Consejo Superior, el encargo de la rectoría al Vicerrector
Administrativo y financiero, Dr. Miguel Vives mediante decreto rectoral 006 de 1 de junio de 2020 y
de manera posterior por la elección del Dr. Mauricio Molinares en sesión sostenida el 23 de junio de
2020, quien asumió el cargo el 1 de julio de 2020, bajo cuya dirección y liderazgo se adelanta la
revisión de los avances del PDI, que emplea una metodología menos cualitativa y más cuantitativa
frente a las evidencias y resultados.

La evaluación exhaustiva que se ha llevado a cabo hasta la fecha sobre el documento arroja como
conclusión que los proyectos y subproyectos, son coherentes con las necesidades de la organización
y el entorno, pero que las falencias en los métodos de registro financieros y de ejecución presupuestal
no se encuentran alineados al 100% con la vigencia del PDI. Sin embargo, gracias al compromiso
institucional por el cumplimiento de las normativas que regulan la oferta en materia de educación
superior, se ha logrado un cumplimiento promedio del 82%.

En consideración a lo anterior y con base al proceso de redireccionamiento que atraviesa la

Universidad Autónoma del Caribe, la Dirección de Planeación propuso al Consejo Superior, que se
realice una ampliación del período del PDI hasta diciembre de 2021; al considerar prudente este plazo
para la redefinición del direccionamiento estratégico y los nuevos métodos de medición, propuesta
que fue aceptada por los altos estamentos a través del acuerdo No. 020-01 del 31 de octubre de
2020.

Partiendo de lo anterior, se consolida para el año 2021 la evaluación de los 50 indicadores o MEGAS
del PDI 2016-2021, obteniendo un cumplimiento promedio del 82%, siendo la línea de Ambientes
Innovadores de Aprendizaje la que menor desempeño obtuvo con un 73% de cumplimiento.

16
 Tabla 1. Cumplimiento PDI 2016-2021 por línea estratégica

Cuenta de Promedio de
Líneas estratégicas
Indicadores Cumplimiento
Gobierno Universitario y Gestión
5 97%
Institucional Consolidada
Dinámicas Académicas Modernas 8 78%
Ciudadanos Globales 11 90%
Convivencia Universitaria 22 78%
Ambientes Innovadores para el
4 73%
Aprendizaje
Total general 50 82%
Fuente: Dirección de Planeación, noviembre 2021

Gráfico 1. Cumplimiento PDI 2016-2021 por línea estratégica

60

50
50

40
32
30
22
20

11 12
10 8 8
5 4 5 4 3

0
OGO DAM CG CU AIA Total

Número de Indicadores Cumplimiento en alto grado a 2021

Fuente: Dirección de Planeación, noviembre 2021

2.3.3. UAC en Cifras

De acuerdo con cifras del Ministerio de Educación Nacional, actualmente hay 359 IES en Colombia,
entre sedes principales y seccionales, de las cuales solo 97 están acreditadas (27,0%): 35 oficiales y
62 no oficiales.
17
Del universo de instituciones de educación superior que tiene el país, en la Región Caribe hay 19 IES
oficiales (3 en Atlántico) y 29 no oficiales (14 en Atlántico) de las cuales, en el departamento del
Atlántico encontramos 6 son acreditada (2 oficiales y 4 no oficiales). Con relación al tránsito inmediato
de los graduados de la educación secundaria que pasan a la educación superior, solo se logra
absorber el 40,6% (Fuente: MEN - Corte: 2020), de igual forma en el departamento se registra una
tasa de cobertura bruta en educación superior del 51,8%, es decir casi la mitad de los jóvenes entre
17 y 21 años no puede acceder a esta, impactando en gran medida las posibilidades de desarrollo en
el departamento y la región.

En este contexto, a 54 años de existencia, la Universidad Autónoma del Caribe asegura con mayor
firmeza aquellos pilares que apuestan a la calidad y excelencia como respuesta a una etapa superior
en la que los avances de la Universidad están a la vista. Actualmente se cuenta con una oferta de 48
programas académicos, 24 en posgrado y 24 en pregrado, de los cuales contamos con 5 acreditados
en alta calidad (Fuente: SNIES). Estos procesos de autoevaluación y autorregulación han marcado
pautas para mejorar la calidad en su concepción pluridimensional con miras a la acreditación
institucional. Se fortaleció UAC Virtual, atendiendo al notable incremento del uso de las nuevas
tecnologías y la virtualidad, incorporando herramientas y acciones que mejoran la didáctica,
seguimiento a los estudiantes, entre otros. Actualmente la Institución cuenta con 7 programas
virtuales, 3 maestrías, 2 especializaciones y 2 pregrados universitarios, contribuyendo de esta manera
a la ampliación de cobertura.

A corte 2021-2, estamos formando a 5.836 estudiantes, 5.321 en programas de pregrado y 515 en
programas de posgrado. En los últimos 6 años la UAC ha invertido alrededor de $38.426 millones de
pesos becas y descuentos favoreciendo el acceso con calidad a miles de jóvenes a la educación
superior. Se ha logrado impactar a 72.173 estudiantes de 2016 a 2021, producto de las estrategias
de retención como las consejerías académicas grupales e individuales, tutorías, monitorias, así como
el seguimiento constante del programa a estudiante con alto y medio riesgo a desertar, el apoyo de
padres de familia y docentes en el proceso formativo de los estudiantes.

La Universidad, a corte 2021-2 cuenta con 455 docentes, de los cuales el 52,3% son de planta (tiempo
completo y medio tiempo) y el 47,7% catedráticos. Del total de los docentes de planta, el 17,6%
ostenta un título de doctorado, el 66,4% de maestría, el 10,1% alcanzaron una especialización y
finalmente el 5,9% solo cuentan título de pregrado. Es decir, que el 84,0% de los docentes de planta
cuentan con formación en maestría y doctorado. La planta de docentes catedráticos está compuesta
con un 10,6% de doctores, 63,6% magíster, 16,1% especialistas y el 9,7% solo con título de pregrado.
La población de docentes catedráticos 2015-02 se encuentran categorizados así: el 11% en titulares,
el 9% asociados, el 10% asistentes, el 29% instructores y el 17% en transición

A nivel de investigación la UAC ha crecido significativamente contando hoy con 26 grupos

categorizados en MINCIENCIAS, de los cuales 5 están en categoría A1, 15 están en categoría A, 2 en
B y 4 en C. Contamos con 83 investigadores categorizados por COLCIENCIAS así: 10 investigadores

18
seniors, 46 investigadores asociados y 27 investigadores junior. Nuestro desarrollo tecnológico se
evidencia en 70 registros de software y 11 patentes concedidas.

Se replanteó la Internacionalización como un compromiso transversal y estratégico, incorporando la

dimensión internacional en el desarrollo de las funciones sustantivas para la formación de un
ciudadano global, fortaleciendo la movilidad con el Programa Académico de Movilidad Estudiantil
PAME, y la capitalización a favor de la Universidad de programas bilaterales y multilaterales. Nuestra
movilidad estudiantil saliente ha incrementado en un 428% de 2016 a 2021 pasando de 61 a 277
estudiantes, mientras que la movilidad estudiantil entrante ha incrementado en un 346% pasando
de 22 a 190 estudiantes de 2016 a 2021. A su vez, la movilidad docente ha incrementado en el período
2016-2021, siendo la movilidad docente entrante la de mayor incidencia en estos últimos años a
través de eventos académicos que han permitido el acercamiento con instituciones de educación
superior a nivel nacional e internacional.

La política de extensión se orienta establecer lazos de cooperación, con la comunidad, el sector

público y privado, mediante convenios interinstitucionales, asesorías a la comunidad, programación
de eventos nacionales e internacionales que permitan de manera conjunta, emprender proyectos,
en aras de mejorar la calidad de vida de la ciudad, el país y la región. Con el objetivo de estrechar las
relaciones con los Sectores Productivos y Sociales hemos participado en la realización de
convocatorias públicas, licitaciones y demás procesos de contratación pública y privada que han
representado durante los últimos años ingresos diferentes a matrícula por $ 39.815.040.588.

Adicionalmente a los proyectos y actividades de incidencia, la Universidad participa en distintos

círculos del contexto que muestran la voluntad y el interés de la Institución de trascender en la
sociedad. A través de la extensión y proyección social hemos impactado, entre otros:

• 4.055 estudiantes formación continuada

• 981 estudiantes en formaciones abiertas
• 3.074 estudiantes en formaciones cerradas
• 4.341 estudiantes en talleres de emprendimiento

Actualmente, la Universidad Autónoma del Caribe cuenta con 56.682 graduados de los diferentes
programas de pregrado y posgrado, que dan cuenta del impacto social en el entorno y así mismo
promueve programas de participación en la vida institucional, programas dirigidos a promoción
laboral, estrategias de comunicación, entre otros.

La Universidad Autónoma del Caribe dispone de una infraestructura física y tecnológica adecuada
que permite ofrecer un servicio educativo de calidad y que soporta el desarrollo de las funciones
sustantivas y administrativas que se desarrollan en cada uno de los espacios de la Universidad.

El campus de la Institución, ubicado en la Calle 90 No. 46-112, cuenta con un área construida de
51.961,56 m2 y en este se desarrollan la mayoría de las actividades académicas de la universidad,

19
albergando la totalidad de los programas académicos que esta ofrece. Adicionalmente, la institución
dispone de múltiples predios adyacentes al campus, los cuales suman un área total de 3.544 m2 y en
los cuales se desarrollan actividades que apoyan los procesos formativos, el bienestar de la
comunidad y el desarrollo de la extensión. En este sentido, el área total construida del campus es de
55.650 m2. La cobertura actual instalada supera el 80% del total de las áreas construidas (académicas,
laboratorios y de centros de investigación). La red cableada se mantiene en un 100% de cobertura
con puntos de acceso en todos los puestos de trabajo tanto académico como administrativos. La
conexión en internet se despliega en un canal de 200 Mbps con canal de respaldo, además con los
recursos que proporciona RENATA se puede mantener unas redes de alta velocidad hacia la
comunidad en general. El parque de computadores personales cuenta con 1.202, distribuidos en un
64% para labores académica, y un 36% en labores del área administrativa, manteniendo una
proporción de 6 de cada 10 computadores dedicados a la academia.

La Universidad Autónoma del Caribe cuenta con 179 aulas de clases, 51 laboratorios y talleres
especializados, 12 auditorios, 3 aulas especializadas (músicas y danza) y 1 biblioteca. Estos se
encuentran distribuidos en los Bloques A, B, C, D, E, G, H, I, J y K.

A través de una gestión transparente y eficiente asegurada por sus órganos de gobierno que cuentan
con la participación de la comunidad universitaria, durante los últimos años se dio cumplimiento del
100% del Plan de Mejoramiento del Ministerio de Educación Nacional y un 82% en el Plan de
Desarrollo Institucional 2016-2021, con logros destacados y grandes avances que han conllevado a la
sostenibilidad institucional.

En cuanto a la gestión administrativa, se destaca la reorientación del talento humano enfocado en

promover la formación, el desarrollo y el bienestar personal y profesional de los colaboradores, el
fortalecimiento de los sistemas de información y ambientes educativos de aprendizaje, la formación
permanente de los funcionarios y el sistema de gestión de calidad.

En este contexto estratégico, y apoyada en procesos internos de gobierno y gestión, cuyos pilares
son la gerencia por resultados, la transparencia y la institucionalidad, la Universidad Autónoma del
Caribe asume la responsabilidad de honrar su pasado, y trascendiéndolo como corresponde a su
tradicional dinamismo, responderá de manera pertinente a los nuevos retos del entorno nacional e
internacional para los próximos 50 años.

2.3.4. Autoevaluación institucional

Para el desarrollo de los procesos de mejora continua al interior de la institución, se hace necesario
definir la ruta que orientará los procesos de evaluación a desarrollar. Esta ruta contempla diferentes
etapas que permiten de manera estructurada realizar el análisis sobre el quehacer institucional,
identificando los diferentes elementos con participación de todos los miembros de la comunidad
universitaria. Es así como se define la siguiente ruta metodológica:

20
 ❖ Preparación

En esta fase se direcciona a la institución, en la definición de acciones, tiempos y recursos necesarios

para el desarrollo sistemático y eficiente del proceso de autoevaluación. Se debe considerar las
actividades concernientes al diagnóstico, iniciando con la recopilación y revisión de toda la
fundamentación teórica existente, tanto legal como institucional, y a partir de ella se sigue una
planeación de todos los elementos que deben ser considerados, definidos y procedimentados, con
el fin de garantizar la ejecución ordenada del proceso en su etapa inicial. Así mismo se identifican
experiencias previas que haya vivido la institución en el marco de la autoevaluación como lecciones
aprendidas y resultados de mejoramiento. En esta etapa del proceso se establece la estructura
orgánica, conformada por un equipo interdisciplinario que representa la participación de los distintos
actores de la comunidad académica, este equipo debe ser formado y actualizado de acuerdo con la
normatividad vigente para que pueda comprender la realidad del proceso que se está iniciando, de
esta forma se identifican los roles y responsabilidades de los mismos.
Se define el cronograma de trabajo para dar cumplimiento a cada una de las fases del proceso y
delimita el tiempo de ejecución de las actividades, posteriormente se definen los instrumentos que
se utilizarán en la fase de implementación.

Por otra parte, la ponderación es otro de los pasos a desarrollar en esta primera fase, la cual consiste
en el reconocimiento diferenciado de la importancia relativa que tienen los componentes del Modelo
de Autoevaluación en la calidad institucional, permitiendo a su vez establecer pesos relativos a nivel
cualitativo y cuantitativo teniendo en cuenta una mirada holística en coherencia con los procesos
académicos desarrollados y acorde con lo definido en el Proyecto Educativo Institucional y en los
referentes definidos que orientan el desarrollo de los procesos estratégicos, misionales y de apoyo.

❖ Implementación

Se agrupan las actividades referentes a la operación misma del proceso, referentes a la recopilación
de la información, aplicación de procedimientos e instrumentos definidos en la etapa anterior tales
como las encuestas, desarrollo de grupos focales, entre otros.

Así mismo se realiza el análisis de la información consolidada documental y no documental, con

reflexiones a través de los juicios de valor que permiten identificar las fortalezas y oportunidades de
mejoras mediante un análisis y valoración cuantitativa y cualitativa. A partir de estos resultados se
definen los planes de mejoramiento y mantenimiento de la calidad en los programas académicos, los
cuales serán operacionalizados a través de los planes de acción.
Se construye aquí el informe producto del proceso de autoevaluación al tiempo que se validan sus
diferentes anexos que constituyen el soporte del desarrollo del proceso, todo ello liderado por el
Comité institucional de aseguramiento de la calidad.

21
 ❖ Socialización

Los resultados del proceso de autoevaluación consignados en el Informe de autoevaluación se

presentan ante el máximo órgano de gobierno institucional el Consejo Superior, quien valida el
desarrollo del proceso, sus resultados, las acciones planteadas en busca de la mejora continua, así
como los recursos asociados al desarrollo de esas acciones en el Plan de mejoramiento.

Los resultados son presentados también a la comunidad académica y demás grupos de interés que
han participado a lo largo del proceso, con el objetivo de que la comunidad se apropie de los procesos
de calidad institucional y retroalimente los mismos. Finalmente se presenta el informe para
Evaluación externa por parte del organismo competente del MEN, lo que implica el desarrollo de
visita de pares y la validación en caso de que se requiera de nuevas evidencias.

La etapa concluye con el proceso de Autorregulación, si bien es el último paso descrito en la

estructura, este permite dar continuidad al proceso de mejora, dado que consiste en la evaluación
de la capacidad de la institución de proceder autónomamente en procura de la excelencia, dándose
sus propias reglas, orientaciones, transformaciones y correcciones y esto se logra a través del Plan de
mejoramiento el cual permea el desarrollo de los procesos de manera periódica.

Figura 1. Fases del Modelo de Autoevaluación Institucional

Fuente. Modelo de autoevaluación institucional, 2021

2.3.4.1. Resultados de la autoevaluación institucional

La Universidad ha liderado el desarrollo de este proceso, propiciando la participación de estudiantes,

docentes, egresados, administrativos, directivos, empleadores y representantes del sector externo,
evaluando los criterios enmarcados en las seis (6) condiciones de calidad indicadas en la Resolución
22
015224 de agosto de 2020, estas son: Mecanismos de selección y evaluación de estudiantes y
profesores; Estructura administrativa y académica; cultura de autoevaluación; programa de
egresados; modelo de bienestar y recursos suficientes para garantizar el cumplimiento de las metas.

Este proceso ha sido de vital importancia para la Universidad Autónoma del Caribe, ya que permite
avanzar en la ruta de crecimiento y proyección institucional, hacia el cumplimiento de los propósitos
del alma mater.

Con el apoyo de la Dirección de comunicaciones y la Dirección de Tecnología de la información se

contó con el espacio en la página de aseguramiento de la calidad, noticias en la página web
institucional y divulgación masiva a través del correo institucional, lo cual permitió en la etapa de
aplicación de instrumentos, el cumplimiento de la muestra de participación establecida para cada
uno de los actores que conforman la comunidad universitaria. Así mismo, es preciso resaltar la
participación de la Oficina de Egresados en el desarrollo de los grupos focales, en donde se logró un
acercamiento directo con grupos de estudiantes, docentes, administrativos, egresados y
empleadores en el cual participaron con sus opiniones y retroalimentación.

2.3.4.2. Ponderación por condiciones institucionales

Para el ejercicio de ponderación de condiciones institucionales, se tuvo en cuenta los siguientes

criterios:

a) Identidad Institucional: Se tuvo en cuenta el “deber ser” de la institución para cada una de
las condiciones, con base a lo declarado en el Proyecto Educativo Institucional - PEI, políticas
y reglamentación en general.
b) SGC- Procesos misionales: El mapa de procesos jugó un papel importante, en cuanto a la
asignación de pesos por condición, asignando el mayor peso a las condiciones con procesos
misionales (gestión del estudiante, egresado, generación y aplicación del conocimiento).
c) Escala cualitativa y cuantitativa: A cada condición se le atribuye una valoración, ya sea
indispensable, necesaria o importante. Así mismo, la escala cuantitativa se encuentra de 1 a
100, siendo la sumatoria de pesos por condición igual a 100.

En la siguiente tabla, se relaciona los pesos asignados a cada condición con su respectiva justificación:

23
Tabla 2. Ponderación Condiciones Institucionales

PONDERACIÓN
CUALITATIVA

Indispensable
PONDERACIÓN

Importante
CONDICIÓN JUSTIFICACIÓN DE LA PONDERACIÓN
Necesario
CUANTITATIVA

Esta condición representa el mayor peso, partiendo de

la misión institucional, en la cual definimos que nuestro
propósito es formar "seres humanos idóneos e
integrales", siendo el estudiante y los profesores los
actores primordiales para el quehacer de la
Universidad. Por lo anterior, los mecanismos de
selección y evaluación de estudiantes permiten
identificar en el estudiante potencialidades y
deficiencias particulares de acuerdo con la disciplina,
orientándolo en una ruta académica según sus
necesidades y el perfil de ingreso. De igual forma, se
considera que es indispensable contar con un proceso
de selección, vinculación y permanencia de profesores,
Mecanismos de
porque permite que la institución y los programas
selección y
mantengan un personal idóneo de acuerdo con los
evaluación de X 21,0
perfiles definidos y requeridos, para así desarrollar los
estudiantes y
procesos de enseñanza - aprendizaje con los niveles de
profesores
calidad requeridos.

Por otra parte, los procesos misionales definidos en el

Sistema de Gestión de Calidad, están enmarcados en
la formación, generación y aplicación del conocimiento,
en donde se desarrollan los lineamientos
institucionales que propenden por el acceso a un
proceso de formación integral que asegure la
permanencia y el éxito estudiantil, así como por el
fortalecimiento de los proyectos de vida individuales y
familiares de todos los miembros de la comunidad
universitaria, respondiendo de esta manera a las
expectativas y exigencias de la sociedad.
Esta condición es considerada necesaria, como soporte
de los procesos institucionales que conllevan al
establecimiento de un modelo de gobierno que
comprende la planeación, gestión por proceso,
evaluación y mejora continua para el cumplimiento de
las funciones universitarias, enmarcado en el
Estructura establecimiento de lineamientos o políticas
administrativa X 15,0 institucionales asociadas a la academia, la
y académica investigación, gestión institucional y bienestar y
gestión de la información, basados en una estructura
académico administrativa que permite dar
cumplimiento al logro de la efectividad institucional.

Así mismo, enmarca los procesos de transparencia y

rendición de cuentas a la comunidad institucional,

24
 PONDERACIÓN
CUALITATIVA

Indispensable
PONDERACIÓN

Importante
CONDICIÓN JUSTIFICACIÓN DE LA PONDERACIÓN

Necesario
CUANTITATIVA

siendo la participación de la comunidad universitaria

transversal en el desarrollo de la condición.
La autoevaluación y autorregulación son necesarias
dado que permiten realizar una valoración de la calidad
hacia la mejora continua, a través de la planeación,
seguimiento y control de todas las actividades para el
desarrollo de las funciones sustantivas y adjetivas,
coherentes con las necesidades del entorno,
garantizando su pertinencia y proyectando a la
Institución y sus programas hacia una prospectiva
visionaria de las acciones requeridas que evidencien
transformación y mejora.
Cultura de la
X 16,0 La autoevaluación como una herramienta fundamental
autoevaluación
para hacer seguimiento a las apuestas y retos
asumidos por la Universidad y para el mejoramiento de
la calidad, permite identificar el estado actual de la
Institución en comparación con lo declarado,
proporcionando información para establecer fortalezas
y oportunidades de mejora a partir de las cuales se
orienta el diseño de políticas, la definición de
programas, así como también, la elaboración de planes
de mejoramiento. La evaluación debe implicar el
desarrollo de procesos de autoevaluación,
cooevaluación y la heteroevaluación.
Esta condición es considerada indispensable, teniendo
en cuenta como referente principal el Proyecto
Educativo Institucional, toda vez que los egresados son
el medio por el cual se debe demostrar la pertinencia y
aporte a la sociedad de cada uno de los programas
académicos, tal como se establece en la misión:
"aplicación de conocimiento de acuerdo con las
necesidades locales, regionales e
internacionales". Por lo anterior, es indispensable
Programa de
X 17,0 contar con un sistema de seguimiento permanente a
egresados
los egresados y de esta manera conocer el desempeño
y reconocimientos adquiridos en el contexto laboral.

Así mismo, medir el impacto que tienen los egresados

en el medio como indicador para determinar el
cumplimiento de la promesa de valor que permita
evidenciar la pertinencia, la calidad en la formación
integral, también la contribución de los egresados en
la solución de problemas del entorno.

25
 PONDERACIÓN
CUALITATIVA

Indispensable
PONDERACIÓN

Importante
CONDICIÓN JUSTIFICACIÓN DE LA PONDERACIÓN

Necesario
CUANTITATIVA

A esta condición se le otorga uno de los mayores pesos,

considerándose indispensable debido a que el
Bienestar Institucional es uno de los pilares para
garantizar el logro de los objetivos institucionales a
través de un conjunto de estrategias y escenarios que
se orientan al desarrollo humano, la formación integral,
la calidad de vida y la construcción de comunidad de
los estudiantes, docentes, egresados y personal
administrativo, con la finalidad de alcanzar el más alto
grado de satisfacción tanto individual como grupal,
facilitando el desarrollo integral de la comunidad
Modelo de universitaria.
X 18,0
bienestar
Así mismo, teniendo en cuenta que nos declaramos en
nuestra misión como una "Universidad abierta",
como institución es necesario que se garantice la
definición y operacionalización de políticas y
lineamientos con la comunidad institucional,
enmarcados en la inclusión y diversidad.

Por último, la permanencia estudiantil se convierte en

un aspecto clave para fortalecer los proyectos de vida
institucionales y familiares, partiendo del
acompañamiento hacia el logro y éxito estudiantil.
Esta condición es catalogada como importante siendo
una condición de apoyo, donde se agrupan los procesos
que dan soporte y facilitan el desarrollo de los procesos
misionales y estratégicos, además proveen servicios de
utilidad para toda la Universidad en sus diferentes
frentes.
Recursos
suficientes para
De esta manera, la gestión del talento humano, la
garantizar el X 13,0
infraestructura física, tecnológica y los recursos y
cumplimiento
medios necesarios para la prestación efectiva de los
de las metas
servicios ofertados, promueven el crecimiento
intelectual, investigativo y el desarrollo de la
comunidad universitaria; garantizando la integridad y
disponibilidad
de la información, así como una rápida adaptación y
capacidad de respuesta a los cambios del entorno.
Fuente: Informe de autoevaluación institucional, 2021

Fruto de los instrumentos aplicados y juicios de valor realizados con cada condición, se llegó a la
conclusión de que la institución cumple en alto grado las condiciones institucionales exigidas bajo la
resolución 015224 de 2020, con una calificación ponderada de 4,1 como se observa en la siguiente
tabla:

26
 Tabla 3. Calificación ponderada Condiciones Institucionales

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN

CONDICIÓN
CUANTITATIVA CONDICIÓN PONDERADA
Mecanismos de selección y evaluación de
21% 4,0 0,84
estudiantes y profesores
Estructura administrativa y académica 15% 4,3 0,65
Cultura de la autoevaluación 16% 4,0 0,64
Programa de egresados 17% 4,0 0,68
Modelo de bienestar 18% 4,1 0,74
Recursos suficientes para garantizar el
13% 4,0 0,52
cumplimiento de las metas
100% 4,1 4,1
Fuente: Informe de autoevaluación institucional, 2021

2.3.5. Plan de mejoramiento institucional

Fruto de los resultados obtenidos en la autoevaluación, se identificó el plan de mejoramiento

institucional donde fue posible identificar fortalezas y oportunidades mejora a partir de las cuales se
generaron estrategias para el mantenimiento y mejoramiento de la calidad en cada una de las
condiciones objeto de evaluación.

Dicho plan fue construido en conjunto con miembros de la comunidad que participaron en cada uno
de los equipos de trabajo. Analizando los criterios y componentes, el plan cuenta con 79 actividades
y una vigencia de 2021 a 2027:

Figura 2. Resumen plan de mejoramiento institucional

Fuente: Dirección de Planeación, 2021

27
 Tabla 4. Resumen plan de mejoramiento institucional

NÚMERO DE RECURSOS FINANCIEROS

CONDICIÓN
ACTIVIDADES REQUERIDOS
Mecanismos de selección y evaluación de
22 $ 15.178.116.332
estudiantes y profesores
Estructura administrativa y académica 16 $ 4.404.410.214
Cultura de autoevaluación 10 $ 307.200.000
Programa de egresados 7 $ 61.000.000
Modelo de Bienestar 14 $ 529.000.000
Recursos suficientes para garantizar el
10 $ 36.127.550.257
cumplimiento de las metas
TOTAL 79 $ 56.607.276.803
Fuente: Dirección de Planeación, 2021

2.3.6. Medidas de inspección y vigilancia

Entre enero y marzo del 2018, la Universidad Autónoma del Caribe fue cobijada por medidas
preventivas y de vigilancia especial por parte del Ministerio de Educación Nacional, en virtud de la
Resolución 01962 de febrero 12 de 2018, en la cual se dispuso: elaborar, implementar y ejecutar un
plan de mejoramiento, dentro de los plazos y con los lineamientos señalados por la dirección de
calidad para la educación superior del ministerio y disponer la vigilancia especial en la UAC, designar
un inspector in-situ.

El día 5 de marzo de 2018 la Sala general de la Universidad recibe la capacitación del equipo de
Mejoramiento para la construcción del Plan con base en lo expuesto en la resolución 01962 y en el
Informe de visitas administrativas que se llevaron a cabo en Barranquilla durante los días 29, 30 de
noviembre y 1 de diciembre de 2017, y 24 a 26 de enero de 2018, remitido mediante comunicación
2018-EE-014831 del 31 de enero de 2018. Con base en esta información el plan fue construido y
aprobado por la Sala General según consta en el acta 208 de marzo 9 de 2018.

Posteriormente y en atención al oficio 2018-EE-073650 recibido el 31 de Mayo de 2018, se incluyen

en el Plan de Mejoramiento las observaciones y situaciones evidenciadas en el Informe de Visita
Administrativa de Inspección y Vigilancia, realizada durante los días 16 y 17 de marzo de 2018 en la
sede de la extensión Ocaña de la Universidad, el cual es finalmente aprobado por el Ministerio bajo
comunicado 2018-EE-075888, e informa que el Ministerio de Educación Nacional procederá a
programar la realización de visitas administrativas de seguimiento, en las que se verificará el estado
de avance en la ejecución y cumplimiento de las acciones y actividades contenidas en el plan de
mejoramiento.

A partir de los informes presentados por el Ministerio y de lo dictado en la resolución, la Universidad

presentó al Ministerio un análisis y valoración de los hallazgos en dos instrumentos:

28
a. El primero fue en el análisis de causas entregado el jueves 22 de febrero a la inspectora in
situ nombrada por el Ministerio, la Dra. Martha Lorena Sánchez, en donde se establecía de
forma preliminar las causas que originaron la declaratoria de la medida de vigilancia especial
ordenadas por el Ministerio, con base en el Informe de visitas administrativas remitido
mediante comunicación 2018-EE-014831. Este fue complementado por una actualización del
estado de seguimiento de las causas identificadas, remitidas a la inspectora in situ en agosto
y octubre de 2018.

b. El segundo fue en el análisis de los hallazgos de la resolución, de acuerdo con lo establecido

en la metodología indicada por el Ministerio. Allí se identificaron las causas raíz, omisión o
situaciones que propiciaron las acciones para intervenir el hallazgo. A cada acción se le
generaron actividades, que son el paso a paso para subsanar el hallazgo y evitar la repitencia
de este. Con el fin de verificar el cumplimiento de cada actividad se establecieron los
productos o entregables que el Ministerio va a validar en sus visitas de seguimiento y el
funcionario responsable por responder por los productos de cada actividad. Cada actividad
tiene establecido unas fechas de cumplimiento que son el marco de monitoreo del
Ministerio.
Figura 3. Estructura plan de mejoramiento MEN

Fuente: Dirección de Planeación, 2021

29
El resumen del estado de Cumplimiento del Plan de mejoramiento, a corte 6 de septiembre de 2021
es el siguiente:
Tabla 5. Resumen Cumplimiento Plan de Mejoramiento MEN

Con respecto a los 57 hallazgos: ABIERTO CERRADO

Cierre Hallazgos 0 57
Con respecto a las 85 acciones: VIGENTE VENCIDA TERMINADA
Cumplimiento Acciones 0 0 85
Con respecto a las 285 actividades: % Cumplimiento
Actividades Terminadas 285 100%
Actividades vencidas
% Cumplimiento a la fecha 285 100%
Fuente. Dirección de Planeación

Tabla 6. Resumen Cumplimiento por componente Plan de Mejoramiento MEN

Estado de Actividades
Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad de
Fuente Componente
Hallazgo Acciones Actividades Actividades Actividades Actividades
terminadas vencidas en proceso
COMPONENTE
9 13 51 51
ACADÉMICO
COMPONENTE
ÓRGANOS DE 2 2 8 8
Barranquill GOBIERNO
a
COMPONENTE
24 35 107 107
ADMINISTRATIVO*
COMPONENTE
12 13 39 39
FINANCIERO

Total Barranquilla 47 63 205 205

INFRAESTRUCTURA 1 1 6 6
JURÍDICA –
1 1 2 2
FINANCIERO
MEDIOS Y RECURSOS
2 4 15 15
ACADÉMICOS
BIENESTAR
Ocaña 2 1 5 5
UNIVERSITARIO
INVESTIGACIÓN 1 2 11 11
EXTENSIÓN Y
1 1 4 4
PROYECCIÓN SOCIAL
REGISTRO Y
2 12 37 37
CONTROL
Total Ocaña 10 22 80 80

30
 Estado de Actividades
Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad de
Fuente Componente
Hallazgo Acciones Actividades Actividades Actividades Actividades
terminadas vencidas en proceso
Total 57 85 285 285 0 0
Porcentaje de avance Plan de Mejoramiento: 100%
Fuente. Dirección de Planeación
* Incluye los Hallazgos denominados "ADICIONES DE LA UAC CON BASE EN EL INFORME" identificados en el Excel de
Cierre de seguimiento PM del MEN

A corte de 6 de septiembre de 2021, de las 285 actividades establecidas en el plan de mejoramiento

hay 285 culminadas, para un total de cumplimiento del 100%.

2.4. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE PARA LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL

A partir de la lectura y análisis de referentes que realizó la universidad, se inició la determinación de

las variables estratégicas o variables clave dentro de un concepto sistémico y complejo de la realidad
interna y externa de la Universidad.

La premisa para el análisis es que fruto del redireccionamiento de la Universidad y de la decisión de

emprender el camino hacia el fortalecimiento institucional en alta calidad, era necesario establecer
las variables que tienen mayor incidencia sobre la sostenibilidad y fortalecimiento, de tal forma que
las decisiones que se tomen, así como su control o gobernabilidad, resultan fundamentales para su
posicionamiento.

Es así como se estableció el marco de referencia desde el que se va a formular, alimentar, ejecutar,
asegurar y evaluar el Plan. Se identificaron aspectos internos y externos que definirán el
comportamiento actual y potencial de la Universidad desde lo académico, administrativo,
organizacional, tecnológico, social, cultural, entre otros. Estos factores se identificaron a partir del
diagnóstico estratégico de la información interna (estado del arte, planes de mejora producto de los
procesos de autoevaluación y cumplimiento del Plan anterior) y la información externa (tendencias
internacionales y nacionales).

31
 Figura 4. Variables de análisis para priorización estratégica.

Fuente: Oficina de Planeación, 2021

Fruto de estos hallazgos, se establecieron los factores clave de éxito a los que la Universidad le va a
apostar, para consolidar su diferencial tanto académico como administrativo; se identificaron las
finalidades y temas estratégicos que se quieren abordar en el Plan, y las prioridades para convertir
amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.

Se denominan factores de cambio porque representan fenómenos susceptibles de evolucionar y en

ellos se encuentran las fuerzas clave que definirán el futuro de la Universidad:

32
 Figura 5. Factores claves de éxito.

Fuente: Oficina de Planeación, 2021

33
3. PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

3.1. LA PLANEACIÓN EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARIBE

La Universidad Autónoma del Caribe concibe la planeación como el proceso que evalúa tanto las
oportunidades y amenazas externas como las fortalezas y las debilidades internas, articulando una
misión, visión, metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas educativas de la
comunidad, para desarrollar estrategias y tácticas que, en el marco de un plan, se orienten a
satisfacer las necesidades de los individuos y de la Universidad7.

En este sentido, planear institucionalmente significa la aplicación racional en la toma de decisiones

anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la realidad, para elegir una apuesta de futuro,
controlando las acciones presentes y asegurando la provisión de los medios necesarios para
alcanzarlo. Se trata de trazar con premeditación un mejor camino desde el presente hacia el futuro:

• Estableciendo prioridades y sólo se incorporan aquellas que transformarán la Universidad

• Se establecen cambios claves.
• Definiendo el conjunto coordinado de apuestas, objetivos, proyectos, metas y acciones que
relacionadas con las estrategias y programas jerarquizan una serie de políticas e
instrumentos en el tiempo y el espacio, para alcanzar una imagen objetiva propuesta.
• Articulando estructuralmente indicadores claves asociados a resultados (anuales) e impactos
a largo plazo, con dos tipos de metas: cuantitativas y de apreciación o cualitativas.

Para este propósito, el proceso de planificación en la Universidad Autónoma del Caribe debe:
i) contener un nivel técnico depurado
ii) ser lo suficiente flexible para responder a sus condiciones histórica y coyunturales,
iii) considerar instrumentos de dirección y control para orientar políticamente su
implementación,
iv) enmarcar estrategias viables para el cambio social y
v) establecer los niveles de dirección, gestión táctica y operación.

En el año 2013 se dio inició al proceso de refundación de la Universidad basado en la premisa: “La
Autónoma que el Caribe necesita”. Posteriormente, en el 2014, se realizó un ejercicio colectivo de
redireccionamiento estratégico, que culmina con el establecimiento del Proyecto Educativo
Institucional y Plan de Desarrollo Institucional en el año 2015.

Luego de un proceso para el periodo 2016 – 2020 asumió el concepto de desarrollo como el
fortalecimiento que requiere la gestión de sus funciones y procesos para enfocar todos los esfuerzos

7
MANE, Juan Manuel. Gestión estratégica para instituciones educativas. Guía para planificar estrategias de
gerenciamiento institucional. Garnica, Buenos Aires, 2003.
34
a identificar y demarcar sus ventajas competitivas y así obtener los resultados que le permitan
alcanzar un posicionamiento a través de la mejora de indicadores claves, durante la ejecución del
Plan de Desarrollo Institucional, en el año 2018 la institución fue cobijada por medidas de vigilancia
especial por parte del Ministerio de Educación, periodo a partir del cual se centraron los esfuerzos
en el establecimiento e implementación de acciones para subsanar los hallazgos encontrados por el
MEN, las cuales se encuentran detalladas en el ítem 2.4.5. Medidas de inspección y vigilancia del
presente documento. En el año 2020, se había logrado un cumplimiento del Plan de Mejoramiento
de un 99%, logrando el 100% del mismo en el año 2021.

Durante el 2020, teniendo en cuenta las medidas de prevención dadas por el Gobierno Nacional para
enfrentar la pandemia por COVID-19, la Universidad se acogió al trabajo en casa, así mismo, el
Consejo Superior prorrogó la vigencia del Plan de Desarrollo Institucional hasta el año 2021, bajo
acuerdo 020-01 del 31 de agosto de 2020, dando continuidad a la práctica de seguimiento
permanente, a la gestión interna y a la coherencia de la planificación de la organización frente a las
realidades del entorno.

Es así como, en el 2021 partiendo del análisis del contexto: revisión de referentes, resultados de la
autoevaluación fruto de las Condiciones Institucionales, identificación de variables internas y
externas, resultado de implementación del plan de mejoramiento del Ministerio de Educación, para
el periodo 2022-2028, bajo el liderazgo de la Alta Dirección se propende por el “Reverdecer de la
institución” encaminando los esfuerzos en la sostenibilidad del alma máter fijando el norte hacia el
posicionamiento en la región Caribe, tal como se define en la visión institucional.

Ilustración 1. Enfoque de Desarrollo entre el periodo 2013-2028.

2013 - 2017

2018 - 2021

2022 - 2028

- Mejora - Recuperación - Fortalecimiento

- Fortalecimiento - Estabilización y sostenibilidad
institucional
- Pocisionamiento

Fuente: Oficina de Planeación

Este enfoque de desarrollo demanda a la Universidad de un sistema de aseguramiento de la calidad

articulado en pro del mejoramiento continuo, así como, la implementación de estrategias de
diferenciación relacionado con la vinculación y permanencia estudiantil y la diversificación de
ingresos.

35
3.2. DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA

Bajo la directriz expuesta, se procedió a determinar la estructura bajo la cual se va a construir,

desplegar, asegurar y evaluar el Plan de Desarrollo Institucional. La plataforma del Plan de Desarrollo
posee como referentes básicos la misión y la visión institucional. Dichos referentes inspiran y le
proporcionan sentido a los demás elementos que conforman la plataforma del Plan.

Figura 6. Plataforma para el Plan de Desarrollo Institucional 2022-2028.

Fuente: Oficina de Planeación, 2021

El nivel estratégico tiene como función establecer el horizonte del futuro de la Universidad para los
próximos 7 años. Su propósito consiste en determinar el rumbo de la Universidad, así como la
obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar su visión atendiendo a su
sistema de valores y a su naturaleza. Se concretiza a través de la definición de Líneas Estratégicas,
proyectos y objetivos.

El nivel táctico tiene como función desplegar las líneas estratégicas, la cual se manifiesta a través de
las estrategias donde se establecen las metas institucionales y las iniciativas, proyectos o programas
para cumplirlas. Se mide a través de indicadores y sus resultados son anuales.

Por último, en el nivel operativo, se encuentran los planes de acción anual de cada unidad académica
y administrativa. Su función consiste en la formulación de tareas que se deben ejecutar en el día a

36
día y en establecer los productos específicos que se deben alcanzar por el personal de la Universidad.
En este nivel se asegura el proceso de autorregulación.

3.3. DESPLIEGUE DEL PLAN

De acuerdo con la estructura definida, se despliegan los factores de desarrollo, transformación y

mejoramiento de la acción universitaria mediante el ejercicio de las funciones sustantivas (docencia,
investigación y extensión) y adjetivas (gobierno y administración, bienestar de la comunidad, gestión
de medios, recursos e infraestructura, sistemas de información y gestión financiera), bajo el siguiente
modelo:

Figura 7. Modelo para el Despliegue del Plan de Desarrollo Institucional 2022-2028

Fuente: Oficina de Planeación, 2021

Establecido el marco para el ejercicio de planeación, los principios rectores que lo guían, y la
estructura bajo la cual va a ser desarrollado, se procedió a la definición de las líneas:

Las líneas estratégicas señalan el movimiento de un conjunto de operaciones, organización, procesos

y recursos que se formulan con el objetivo de materializar el Proyecto Educativo Institucional y
determina el esfuerzo conjunto de la comunidad universitaria para lograr la visión institucional y
alcanzar el reconocimiento de la alta calidad.

Las líneas estratégicas son la concreción de los objetivos de desarrollo y son la trasformación de los
factores claves detectados en el diagnóstico. Ninguna línea estratégica tiene mayor importancia que
otra, y los objetivos y resultados a alcanzar en una de ellas tienen efectos e impactos sobre las otras.

37
 Figura 8. Definición Líneas Estratégicas Plan de Desarrollo Institucional 2022-2028

Fuente: Oficina de Planeación

Gestión y organización Institucional - GOI

Consolidar una gestión institucional articulada, que esté soportada en sistemas de información
veraces, accesibles y seguros, que garanticen la toma de decisiones oportuna y propendan por la
gobernabilidad de la información.

Dinámicas académicas - DAC

Impactar en la producción científica y en la transformación social, consolidando una oferta académica

pertinente de acuerdo con las necesidades regionales y globales y una cultura de investigación
contextualizada.

Ciudadanos globales - CG

Consolidar la visibilidad, el relacionamiento, el reconocimiento y el impacto de la universidad desde

la docencia, la investigación la generación de conocimiento y la proyección social, a través de
estrategias y acciones que conlleven a la formación de una comunidad competitiva.

38
Convivencia y desarrollo institucional - CDI

Propender por el bienestar institucional y la formación continua e integral de la comunidad

institucional como mecanismo para mantener la calidad de vida universitaria, elevar las competencias
y desempeño, con el fin de lograr su permanencia con los más altos estándares de calidad y la
consecución de resultados de aprendizaje que contribuyan a la realización de sus proyectos de vida.

Ambientes Educativos Integrados - AEI

Contar con espacios a la vanguardia a través de estrategias pedagógicas y didácticas que contribuyan
al desarrollo de las competencias de la comunidad, reconociendo que los ambientes de aprendizaje
ya sean virtuales o físicos, deben ser enriquecedores y abiertos, con un soporte tecnológico
disponible y suficiente que cumpla con las expectativas, aunado a la actualización de recursos
bibliográficos, de equipos de laboratorio, aulas especializadas, software y TIC.

3.4. MAPA DE ESTRATEGIA

El mapa de estrategia es “una arquitectura genérica que sirve para describir una estrategia”8; permite
representar un sistema de relaciones entre los objetivos estratégicos de la institución. “Los mapas
estratégicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de forma coherente, integrada y
sistemática”9, que para el caso de la Autónoma se manifiesta a través de subproyectos:

8
KAPLAN, Robert y NORTON, David. Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Gestión 2000. Barcelona,
2005, p. 79.
9
Ibíd., p. 82
39
Figura 9. Mapa de Estrategia Plan de Desarrollo Institucional 2022-2028

Fuente: Oficina de Planeación, 2021

40
3.5. PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Figura 10. Mapa Plan de Desarrollo Institucional 2022-2028

Fuente: Oficina de Planeación

41
 LÍNEA 1. GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL

Estrategia 1 Gestión institucional articulada

Articular los procesos de gestión, evaluación, mejora y autorregulación de la Universidad, que conlleve a consolidar una cultura
Objetivo General
de aseguramiento de la calidad que impacte en el mejoramiento continuo de los procesos.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo

% de implementación del SIAC Fases de implementación del SIAC /Total de fases 100% de fases implementadas del SIAC 2028

% de implementación del plan de Fases de implementación del plan de 100% de fases implementadas del plan
2028
comunicaciones comunicaciones /Total de fases de comunicaciones

Iniciativas, proyectos o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1.Implementación del SIAC

1.1. Evaluación y actualización de la Estructura
2022
Organizacional
1.2. Elecciones representantes órganos de gobierno 2022
1.3. Diseño del plan SIAC 2022
1.4. Certificación del Sistema de Gestión de Calidad 2023
1.5. Actualización de perfiles de cargo 2024
Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
1.6. Actualización Manual de funciones 2024 proyectadas iniciativas proyectadas
1.7. Actualización Manual de Perfiles de Cargo articulados a
2024
los procesos
1.8. Diagnóstico y actualización de la normativa institucional 2026
1.9. Articulación de los procesos con la estructura
2028
organizacional y funciones de los cargos
1.10. Implementación del plan SIAC 2028
1.11. Seguimiento al Plan de Mejoramiento del MEN 2028

42
1. Plan de comunicaciones
2.1. Diseño del plan de comunicaciones y marketing 2022
2.2. Implementación del plan de comunicaciones 2028
Presupuesto $ 6.161.610.214
Responsable Planeación, Talento Humano, Vicerrectoría Académica y Comunicaciones

Estrategia 2 Sistemas de información

Articular los Sistemas de Información Institucionales al desarrollo de los procesos académicos y administrativos, que le permita
Objetivo General a la comunidad universitaria conocer, apropiar, proceder y tomar decisiones oportunas, basada en datos veraces y análisis de
los mismos.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo
Número procesos integrados a través de los
% de procesos integrados a través de Articulación del 100% de los procesos en los
sistemas de información / Total de procesos que 2028
los sistemas de información sistemas de información
requieran articulación

Iniciativas, proyectos o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1.Procesos integrados a los sistemas de información
1.1. Diagnóstico y diseño de plan de trabajo 2022 Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
1.2. Implementación del plan de trabajo para la articulación proyectadas iniciativas proyectadas
2028
de los procesos en los sistemas de información
Presupuesto $ 1.300.000.000
Responsable Tecnología de la Información

Estrategia 3 Sostenibilidad financiera

Asegurar la estabilidad y solidez financiera para el cumplimiento de los propósitos misionales y la continuidad de la institución
en el largo plazo, mediante la implementación de estrategias de mercadeo para atraer nuevos estudiantes, la diversificación
Objetivo General
de las fuentes de ingreso, la planeación y optimización del uso de recursos adaptada a la realidad institucional, y la gestión
efectiva de riesgos y oportunidades.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo

43
Margen EBITDA Ebitda / Ingresos Operacionales Margen EBITDA en el 15% 2028

Ejecución presupuestal de costos y Presupuesto ejecutado de costos y

95% de ejecución presupuestal 2028
gastos gastos/Presupuesto de costos y gastos
Presupuesto anual ejecutado/Meta anual de
Ventas totales por matrícula Crecimiento real anual del 3% (sin IPC) 2028
ventas

Iniciativas, proyectos o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1.Margen EBITDA Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
1.1. Diseño estrategias de mercadeo 2022 proyectadas iniciativas proyectadas

1.2. Implementación de estrategias de mercadeo 2028

1.3. Cumplimiento del plan de pago 2028

2. Ejecución presupuestal
2.1. Socialización y seguimiento a la planeación, aprobación
2028
y ejecución presupuestal anual
3. Ingresos diferentes de matrícula
3.1. Implementación de estrategias de diversificación de
2028
ingresos
Presupuesto $ 1.600.000.000

Responsable Dirección Financiera

44
 LÍNEA 2. DINÁMICAS ACADÉMICAS

Estrategia 4 Procesos académicos pertinentes e integrales

Diversificar y potenciar la oferta académica conforme a las necesidades y oportunidades del contexto a través de una planta
Objetivo General profesoral idónea y suficiente y un currículo contextualizado e interdisciplinar bajo los lineamientos institucionales y
metodologías de aprendizaje orientados hacia la educación para la vida.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo
N° de programas pertinentes/Total de la oferta
% de la oferta académica pertinente 100% de la oferta pertinente 2028
académica

% de currículos contextualizados % de currículos contextualizados/Total currículos 100% de currículos contextualizados 2028

Relación estudiante /docente % de docentes de planta / Total docentes 30 estudiantes /docente 2028

Iniciativas, proyectos o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1. Oferta académica pertinente y currículos contextualizados
1.1. Desarrollo de estudio de contexto y pertinencia por
2028
programas
1.2. Actualización y seguimiento curricular 2028
1.3. Actualización e implementación la normatividad interna
2028 Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
de gestión y seguimiento curricular
1.4. Ampliar la oferta académica en educación virtual 2028 proyectadas iniciativas proyectadas
1.5. Ambientes de aprendizaje virtuales integrados al
2028
currículo (virtualización de cursos)
1.6. Implementar estrategias para el reconocimiento de
2028
saberes previos para el acceso a la educación superior
2.Relación estudiante - docente

45
2.1. Implementación del plan de vinculación y dedicación
2028
docente
2.2. Evaluación integral docente 2028
2.3. Plan de articulación de competencias docentes con las
2028
necesidades del contexto
3. Reconocimiento saberes previos
3.1. Ajuste de procedimientos asociados al proceso de
inscripción, registro y matrícula que incluya el 2023
reconocimiento de saberes previos.
3.2. Resultado de implementación asociado al
2028
reconocimiento de saberes previos.
Presupuesto $13.238.654.554

Responsable Vicerrectoría Académica

Estretagia 5 Cultura investigativa para la transformación social

Consolidar la cultura investigativa, la formación para la investigación, el desarrollo tecnológico, la innovación y la creación
Objetivo General artística y cultural, que promuevan la generación y aplicación de los resultados investigativos en el entorno para la
transformación social.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo
Número de estudiantes graduados como semilleros de
Número de estudiantes graduados 50 estudiantes graduados como
investigación en el semestre / Total de estudiantes inscritos
como semilleros de investigación semilleros de investigación por 2028
en el programa institucional de semilleros de investigación
en el semestre semestre
en el semestre
Número de semilleros graduados
Número de semilleros graduados por programa en 20% de los estudiantes graduados
por programa académico en
proyectos de investigación / Número de semilleros como semilleros vinculados en 2028
proyectos de investigación de la
graduados por programa proyectos de investigación
institución
% de incremento en la producción (producción investigativa, desarrollo tecnológico, innovación Incrementar el 10% anual en la
2028
investigativa, el desarrollo y creación artística y cultural del año vigente / producción producción investigativa, el

46
tecnológico, la innovación y la investigativa, desarrollo tecnológico, innovación y creación desarrollo tecnológico, la
creación artística y cultural artística y cultural año anterior) -1 innovación y la creación artística y
cultural

Iniciativas, proyectos o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1.Semilleros de investigación vinculados a proyectos
1.1. Incrementar estrategias para fortalecer la formación
2028
investigativa de estudiantes y docentes
1.2. Fomento de la vinculación de semilleros graduados en
2028
proyectos de investigación.
2.Producción investigativa Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
2.1. Plan de categorización de grupos de investigación y proyectadas iniciativas proyectadas
2028
docente - Minciencias
2.3. Publicación de los resultados de investigación en
2028
revistas de alto impacto
2.4. Apertura de convocatorias internas para la financiación
2028
de proyectos.
Presupuesto $1.700.000.000

Responsable Dirección de Investigación y Transferencia

47
 LÍNEA 3. CIUDADANOS GLOBALES

Estrategia 6 Comunidad académica competitiva

Generar estrategias de internacionalización, innovación y emprendimiento, para dar respuesta a las nuevas realidades del
Objetivo General
mundo y a la apuesta institucional en la formación de ciudadanos globales.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo

% de ejecución del plan de Ejecución al 90% del plan de

actividades ejecutadas/actividades planeadas 2028
internacionalización internacionalización

% de emprendimiento generados con apoyo 50% de la población objetivo participando

% de emprendimiento generados con
institucional / total de emprendimiento con en los programas de emprendimiento 2028
apoyo institucional
apoyo institucional ofrecidos

Iniciativas, proyectos o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1.Plan de internacionalización
1.1. Actualización e implementación del PAME 2028
1.2. Estrategias de movilidad docente 2028
1.3. Alianzas estratégicas con entidades internacionales 2028 Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
2.Programas de emprendimiento proyectadas iniciativas proyectadas
2.1. Formación en emprendimiento e innovación 2028
2.2. Proyectos de emprendimiento e innovación en
2028
proyectos institucionales y convocatorias externas.
Presupuesto $ 845.000.000
Responsable Relaciones Internacionales y Dirección de Extensión y Proyección Social

48
Estrategia 7 Producción investigativa y transferencia de Conocimiento
Promover las relaciones externas que coadyuven al trabajo investigativo colaborativo, la movilidad de los investigadores, la
Objetivo General transferencia tecnológica y la articulación de la investigación en la relación Universidad-Empresa-Estado, para el desarrollo
sostenible de la investigación.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo
Número de desarrollos tecnológicos / Total de Treinta por ciento (30%) de desarrollo
% de desarrollos tecnológicos 2028
productos de investigación tecnológicos anual

% de patentes y/o softwares Número de patentes y/o softwares comercializados Al menos 2 patentes y/o softwares
2028
comercializados / Total de patentes y/o software comercializados

Iniciativas, proyectos o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1.Desarrollo tecnológicos
1.1. Actualización e implementación del Reglamento de
2028
Propiedad intelectual
Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
1.2. Generación de desarrollos tecnológicos (patentes,
2028 proyectadas iniciativas proyectadas
softwares, normas, prototipos, entre otros)
1.3. Estrategias para el alistamiento tecnológico y la gestión
comercial de las tecnologías y servicios especializados de la 2028
universidad
Presupuesto $2.100.000.000
Responsable Dirección de Investigación y Transferencia

Estrategia 8 Visibilidad y posicionamiento en el entorno

Visibilizar el impacto de la interacción institucional a nivel global, mediante la participación en convocatorias y proyectos que
Objetivo General
den solución a las necesidades de los diferentes sectores de la economía.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo

49
 (ingresos por concepto de proyectos y/o convenios año Diez por ciento (10%) de
% de incremento anual en la
vigente - ingresos por concepto de proyectos y/o crecimiento promedio anual en la
generación de ingresos por concepto 2028
convenios año anterior) / ingresos por concepto de generación de ingresos por
de proyectos y/o convenios
proyectos y/o convenios año anterior concepto de proyectos.
Porcentaje de ejecución de planes y Ejecución al 90% del plan anual de
programas de seguimiento a actividades ejecutadas/actividades planeadas seguimiento a graduados
2028
graduados
Número de proyectos financiados en convocatorias Quince por ciento (15%) de
Porcentaje de proyectos financiados
externas/Número total de proyectos de investigación proyectos financiados en 2028
en convocatorias externas
institucionales convocatorias externas anual

Iniciativas, proyectos o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1. Ingresos por concepto de proyectos y/o convenios
1.1. Definición de cronograma de visitas de gestión para la
2028
suscripción de convenios y contratos
1.2. Acompañamiento a las unidades para la generación de
2028
propuestas de extensión
2. Planes y programas de egresados
2.1. Funcionamiento del portal de empleo para la
actualización de datos de graduados para el fortalecimiento Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
2028
de la intermediación laboral, empleabilidad y seguimiento a proyectadas iniciativas proyectadas
graduados
2.2. Formalización de la red colaborativa de graduados y
afianzar las alianzas colaborativas para el desarrollo 2028
profesional a lo largo de la vida de los graduados
Proyectos financiados en convocatoria externas
3.1 Divulgación de las convocatorias externas a docentes 2028
3.2 Acompañamiento, gestión de la documentación y
2028
presentación de la propuesta de investigación
Presupuesto $805.000.000
Responsable Dirección de Extensión y Proyección Social
50
 LÍNEA 4. CONVIVENCIA Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

Estrategia 9 Formación para el desarrollo humano

Generar estrategias y programas que promueven la formación, desde una perspectiva integral, a los actores que conforman la
Objetivo General comunidad institucional, facilitándoles su proceso de adaptación frente a los cambios en la organización del trabajo, los nuevos
lineamientos educativos y el desarrollo personal, social y ético.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo
Porcentaje de ejecución del plan de Ejecución al 100% del plan de formación
actividades ejecutadas/actividades planeadas 2028
formación integral integral anual

Iniciativas o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1.Plan de formación integral
1.1. Diseño de plan de formación integral 2028 Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
1.2. Implementación del plan de formación integral 2028 proyectadas iniciativas proyectadas
1.3. Asistencia de la población objetivo 2028
Presupuesto
Responsable Talento Humano

Estrategia 10 Desarrollo integral y calidad de vida universitaria

Fomentar programas integradores que favorezcan el clima institucional, mediante la formación integral, la calidad de vida y la
Objetivo General construcción de comunidad, enfocadas al desarrollo humano integral y a la convivencia pacífica de todos los miembros de la
comunidad universitaria.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo
Resultado de medición de la calidad de
Medición del clima institucional Medición del clima institucional en un 80% 2028
vida institucional
Número de empleados periodo t / número de
% de retención de empleados Retención de empleados en un 80% 2028
empleados periodo t-1
Número de vacantes cubiertas con personal
% de promoción de empleados Promoción de empleados en un 80% 2028
interno / Total de vacantes

51
 Iniciativas, proyectos o programas Plazo Indicadores Inductores Meta
1.Medición del clima institucional
1.1. Establecer e implementar un procedimiento para la
medición de la calidad de la vida institucional 2023
(funcionarios, estudiantes y egresados) Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
1.2. Implementar acciones que fomenten el buen clima proyectadas iniciativas proyectadas
2028
institucional.
2. Retención y promoción del talento humano
2.1. Implementación de estrategias para la retención y
2028
promoción del talento humano
Presupuesto
Responsable Talento Humano

Estrategia 11 Vinculación y Permanencia del estudiante

Brindar acompañamiento a los futuros profesionales para su transición hacia la vida universitaria, estimulando el desarrollo de
Objetivo General competencias académicas, sociales y personales necesarios para su exitosa adaptación y vinculación, así como en su proceso
de formación y desarrollo integral a lo largo de la vida universitaria, que contribuya a la realización de su proyecto de vida.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo
Incrementar el ingreso de nuevos estudiantes de
(N° de nuevos estudiantes año vigente - 2028
% de incremento de nuevos pregrado en un 2,5% con respecto al año anterior
N° de nuevos estudiantes año anterior) /
estudiantes (pregrado y posgrado) Incrementar el ingreso de nuevos estudiantes de
N° de nuevos estudiantes año anterior 2028
posgrado en un 6% con respecto al año anterior
(% de deserción de periodo t - % de
disminución % de deserción anual deserción periodo t-1) / % de deserción Disminuir la deserción anual en un 3,8% 2028
periodo t-1
Cobertura de la población objetivo Asistencia de la comunidad institucional
50% de la población objetivo asistentes en los
en los servicios ofrecidos de en los servicios ofrecidos de bienestar 2028
servicios ofrecidos de bienestar institucional
bienestar institucional institucional / Población objetivo

52
 Ver Anexo guía de cálculo (Razonamiento Valor agregado razonamiento cuantitativo en un
Cuantitativo) 27%
Valor agregado 2028
Ver Anexo guía de cálculo (Lectura crítica) Valor agregado lectura crítica en un 24%

Iniciativas, proyectos o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1.Incremento de nuevos estudiantes
1.1. Actualización e implementación del Reglamento de becas,
2028
auxilios y descuentos
1.2. Incremento de convenios de oferta académica y
2028
mantenimiento de los mismos.
2. Disminución de la deserción anual
2.1. Análisis y establecimiento de estrategia para disminuir la
2028
deserción.
3. Participación de la comunidad institucional en los servicios de Bienestar
3.1. Acompañamiento para la comunidad institucional en
condición de discapacidad en el acceso, permanencia y 2028 Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
preparación para el egreso proyectadas iniciativas proyectadas
3.2. Articular las estrategias y acciones que se realicen para
mejorar la inclusión, la equidad, el control de la
permanencia, la promoción y el cumplimiento satisfactorio 2028
y progresivo de los estudiantes en los programas
académicos
3.3. Actualización e implementación del Modelo de Bienestar
2028
Institucional
4. Valor agregado
4.1. Fortalecimiento de competencias genéricas y específicas 2028
4.2. Estrategias de acompañamiento estudiantil que
2028
contribuyan a su permanencia y graduación oportuna
Presupuesto $700.000.000

Responsable Bienestar Institucional, Vicerrectoría Académica y Dirección Financiera

53
 LÍNEA 5. AMBIENTES EDUCATIVOS INTEGRADOS

Estrategia 12 Medios Educativos Suficientes

Garantizar la cobertura, actualización y suficiencia de los medios educativos que permiten dotar los ambientes de aprendizaje
Objetivo General para facilitar alcanzar los resultados de aprendizaje y cumplir con las labores formativas, académicas, docentes, científicas,
culturales y de extensión.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo
% de cumplimiento del alcance de cada proyecto
Alcance logrado en cada proyecto 80% de cumplimiento de alcance
declarado anualmente para el desarrollo de los 2028
/Alcance planeado en cada proyecto logrado en cada proyecto.
programas o iniciativas

Iniciativas o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1.Medios educativos suficientes
1.1. Fortalecimiento de los recursos bibliográficos físicos y
2028
digitales suficientes, actualizado y disponibles.
1.2. Implementación de recursos de aprendizajes físico y
digitales para los procesos formativos suficientes, 2028
actualizados y disponibles.
1.3. Adecuación de espacio físicos para labores formativas,
2028 Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
académicas y administrativas con sistemas informáticos.
1.4. Implementación de los ambientes virtuales de proyectadas iniciativas proyectadas
aprendizajes pertinentes para el desarrollo de proceso 2028
formativos.
1.5. Renovación y actualización de los recursos de
2028
información.
1.6. Dotación de equipos e insumos especializados para
adecuar ambientes de aprendizaje para el desarrollo de 2028
labores formativas y de investigación.
Presupuesto $ 20.300.000.000

Responsable Dirección Administrativa

54
Estrategia 13 Infraestructura física y tecnológica adecuada
Garantizar una infraestructura física y tecnológica acorde a la dinámica de los procesos misionales, estratégicos y de apoyo,
Objetivo General dimensionando las necesidades y evaluando permanentemente sus capacidades en el diseño de ambientes educativos para las
labores formativas, académicas, docentes y científicas, culturales y de extensión.
Indicador KPI Fórmula Meta Plazo
% de cumplimiento del alcance de cada proyecto Alcance logrado en cada proyecto
80% de cumplimiento de alcance logrado en
declarados anualmente para el desarrollo de los /Alcance planeado en cada 2028
cada proyecto.
programas o iniciativas. proyecto

% de cumplimiento de las estrategias, programas,

planes y proyectos de gestión, operación, Actividades ejecutadas/actividades 80% de cumplimiento de plan renovación y
2028
mantenimiento, renovación y actualización de la planeadas mantenimiento de la infraestructura física
infraestructura física.

Iniciativas o programas Plazo Indicadores Inductores Meta

1.Infraestructura física
1.1. Diseño e Implementación del Plan de Mantenimiento a
2028
la infraestructura física.
1.2. Cumplimiento de la normatividad asociada con
regulaciones ambientales, de seguridad, sismo 2028
resistencia y accesibilidad.
1.3. Establecer estrategias de preservación del medio Cumplimiento de las iniciativas 100% de cumplimiento de las
2028 proyectadas iniciativas proyectadas
ambiente y fomentar la cultura ecológica.
1.4. Creación e implementación de la Política de Renovación
2028
de infraestructura física.
2. Infraestructura tecnológica
2.1. Mantener un gobierno TI moderno y actualizado. 2028
2.2. Implementar infraestructuras tecnológicas en cantidad,
2028
calidad y capacidad.

55
2.3. Disponer de plataformas tecnológicas educativas y
2028
administrativa pertinentes.
2.4. Desarrollar Sistemas de Información Integrados para la
2028
eficiente toma de decisiones.
2.5. Mantener una comunidad educativa atendida, orienta y
competente en el manejo de la infraestructura 2028
tecnológica y servicios de TIC.
Presupuesto $ 46.200.000.000.000

Responsable Dirección Administrativa

56
2. GESTIÓN DEL PLAN

Como se pudo observar, la plataforma del Plan de Desarrollo posee como referentes básicos la misión
y la visión institucional. Dichos referentes inspiran y le proporcionan sentido a los demás elementos
que conforman la plataforma del Plan. Dentro de este contexto, el despliegue estratégico tiene como
ejes las 5 líneas que se constituyen en los factores de desarrollo, fortalecimiento y mejoramiento de
la acción universitaria mediante el ejercicio de las funciones sustantivas (docencia, investigación y
extensión) y adjetivas (bienestar institucional, gestión del talento humano, de tecnología, de
recursos, de información y de gestión financiera).

Luego, se identificaron las estrategias, que son áreas generales a las que se dirigen los esfuerzos para
cumplir con la misión y la visión. Materializa las líneas estratégicas, cuyas directrices están orientadas
a solucionar los problemas, satisfacer las necesidades y a conseguir la aspiración del plan. Sus
objetivos se constituyen en los resultados esperados de forma transversal en la Universidad. A partir
de los proyectos se establecen las iniciativas, proyectos o programas que se quieren lograr al 2028.
En estos se delimitan el conjunto de acciones planificadas para garantizar el cumplimiento desde cada
unidad académica y administrativa durante la vigencia del Plan de Desarrollo Institucional.

Ilustración 2. Gestión Plan de Desarrollo Institucional 2022-2028

Fuente: Dirección de Planeación

Posteriormente, se programan anualmente las estrategias a través de los planes de acción anual PAA
con la finalidad de hacer realidad de manera sistemática los objetivos y las metas institucionales. El
plan de acción anual (PAA) está integrado por todas las actividades que contemplan la ejecución de
las metas definidas para cada estrategia y deben elaborarse en coordinación con todas las áreas tanto
a nivel vertical como horizontal para garantizar una adecuada sincronización de los esfuerzos.

57
El Plan de Acción contempla la planeación interna del trabajo que cada Facultad y dependencia
académico-administrativa. Se establecen las tareas el equipo desarrollará, para aportar al
cumplimiento de los resultados que se han fijado en las metas de las estrategias.

El éxito del Plan de Acción radica en la comunicación que se establezca entre los líderes de estrategia,
y los gestores del equipo de trabajo de cada Facultad y/o dependencia académica o administrativa.
Por ello es importante identificar los líderes, mantenernos en contacto con ellos, y hacerlos participes
de los logros, sugerencias, dificultades y oportunidades de mejoramiento que se detecten en el
desarrollo de la estrategia.

Para poder determinar las responsabilidades que conllevan la dirección, seguimiento y ejecución del
Plan, se establecieron 3 tipos de responsable:

• Escenarios de Monitoreo de las líneas: Son los cuerpos colegiados, que en el más alto nivel
responden por dar directriz institucional y asegurar el cumplimiento cabal de las estrategias de
cada línea.

• Líderes de estrategias: Son aquellas unidades, dependencias, y cargos que tiene responsabilidad
directa de diseñar las actividades institucionales que permitirán alcanzar la meta de la vigencia
respectiva. Realizarán el seguimiento de los productos que dan cuenta del cumplimiento eficaz
de las estrategias de los programas contempladas en los Planes de Acción Anual.

• Líderes de PAA: Son los gerentes del centro de costo y/o programas (según aplique) que operan
y responden por la ejecución del Plan de Acción en cada dependencia académica y/o
administrativa.

58
3. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN

Para poder asegurar la consecución de las estrategias contempladas en cada una de las líneas
estratégicas es importante diseñar un plan que permita no solo programar las actividades que se van
a desarrollar, sino los criterios de seguimiento para verificar la eficacia y eficiencia de dicha
realización.

Los objetivos establecidos en el plan, concebidos como lo que la Universidad se propone lograr en
los próximos años, expresan la intencionalidad en aras de concretar un acercamiento a la visión. Las
metas, como la parte más visible del Plan de Desarrollo, son la expresión cuantitativa de los objetivos
y enuncian la magnitud o grado de realización de un objetivo en un tiempo determinado, pero sobre
todo expresan específicamente los compromisos de la institución a 2028.

De igual manera, sus correspondientes indicadores se definen como los instrumentos a partir de los
cuales se registra, procesa y se presenta la información necesaria para medir el avance o retroceso
en el logro de una determinada meta. Es de recordar que los indicadores cumplen en la práctica dos
funciones básicamente: la primera, de carácter cuantitativo, se centra en medir el avance de una
intervención determinada, mientras que la segunda es más una función valorativa al establecer “un
juicio de valor” en torno a dicho avance. Por lo anterior, se utilizan para realizar seguimiento y
evaluación a las iniciativas específicas definidas en este plan.

En el seguimiento al Plan de Desarrollo Institucional se tendrán en cuenta los siguientes elementos:

• Indicadores: Elemento que permitirá monitorear y medir el avance logrado a partir de la línea
base 2016-2021, su seguimiento se adelantará anualmente y el desempeño de los mismos se
presentará en los órganos de gobierno y colegiados previstos para tal fin.
• Seguimiento a los proyectos: Se acometerá a través de la evaluación final del PDI.
• Seguimiento a los Planes de Acción Anual: Se acometerá a través del seguimiento anual de cada
unidad académica administrativa.
• Informe de Gestión Institucional: Contemplará, como uno de sus componentes, los logros y
resultados de gestión relacionados con el cumplimiento de las metas e indicadores del Plan. Este
informe será presentado por el Rector al Consejo Superior.
• Rendición de Cuentas: El cual se llevará cada año como estrategia de comunicación de la Rectoría
a la comunidad institucional y de la oficina de Planeación a través de los canales institucionales
para que la comunidad conozca los logros de la Universidad año a año.

59
4. GLOSARIO

Actividad: Son el curso de acción que deben ser llevadas a cabo para conseguir los entregables de la
meta propuesta. Deben ser generales y abarcadores ya que su ejecución se desagrega en tareas que
año a año serán programadas en los PAA.

Calidad: En la Universidad Autónoma del Caribe se entiende por Calidad al horizonte del quehacer
institucional, siendo un proceso continuo y sistemático que comprende la planeación, gestión por
proceso, evaluación y mejora continua para el cumplimiento de las funciones universitarias, dentro
de parámetros de eficiencia, eficacia, transparencia y la racionalidad del gasto, constituyéndose en
factor esencial para el logro de la efectividad institucional.

Condiciones Institucionales: Son las características necesarias a nivel institucional que facilitan y
promueven el desarrollo de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de
extensión de las instituciones en coherencia con su naturaleza jurídica, tipología, identidad y misión
institucional, así como de las distintas modalidades (presencial, a distancia, virtual, dual u otros
desarrollos que combinen e integren las anteriores modalidades), de los programas que oferta, en
procura del fortalecimiento integral de la institución y la comunidad académica, todo lo anterior en
el marco de transparencia y la gobernabilidad.

Cronograma: Esquema básico donde se distribuye, organiza y prevé la secuencia temporal de la

ejecución de las actividades programadas para la consecución de la meta.

Estrategias: son áreas generales a las que se dirigen los esfuerzos para cumplir con la misión y la
visión. Materializa las líneas estratégicas, cuyas directrices deben estar orientadas a solucionar los
problemas, satisfacer las necesidades y a conseguir la aspiración del plan.

Fuentes de verificación: Gestión documental, asociada al entregable. Permite corroborar el soporte

de la realización de las actividades.

Gestores: Responsables en las facultades y dependencias académico - administrativas que dan cuenta
del cumplimiento de la meta propuesta, de acuerdo con la programación de la estrategia.

Indicadores: expresión cualitativa o cuantitativa con la que se mide el desempeño anual de la meta.

Líneas estratégicas: Señalan el movimiento de un conjunto de operaciones, organización, procesos y

recursos que se formulan con el objetivo de materializar el Proyecto Educativo Institucional y
determina el esfuerzo conjunto de la comunidad universitaria para lograr la visión institucional y
alcanzar el reconocimiento de la alta calidad. Las líneas estratégicas son la concreción de los objetivos
de desarrollo y son la trasformación de los factores claves detectados en el diagnóstico. Ninguna línea

60
estratégica tiene mayor importancia que otra, y los objetivos y resultados a alcanzar en una de ellas
tienen efectos e impactos sobre las otras.

Indicadores: Mediciones KPi de carácter estratégico que responden a medir el desempeño global del
Plan de Desarrollo Institucional.

Meta: Resultado que se pretende alcanzar en un plazo determinado para avanzar hacia el
cumplimiento del objetivo específico. Las metas expresan una situación deseable y posible de
alcanzar en un período de tiempo preestablecido, deben ser medibles y realistas. De acuerdo con su
naturaleza y a los términos en que esta expresada la meta, puede ser dada en valores, porcentajes,
productos, índices, etc.

Objetivo: Enunciado claro y preciso de los propósitos, fines y logros a los cuales se aspira a llegar. Se
formula en términos del cambio en la situación de una población.

Objetivo específico: representa los pasos que se han de realizar para desarrollar el subproyecto,
mediante la determinación de etapas o la precisión y cumplimiento de los aspectos necesarios para
incidir directamente en los logros que se desean obtener. Se manifiesta a través de un enunciado
claro y preciso de los propósitos, fines y logros a los cuales se aspira a llegar. Se formula en términos
del cambio en la situación de una población.

Perspectivas:
Visión, considerada en principio más ajustada a la realidad, que viene favorecida por la observación
ya distante, espacial o temporalmente, de cualquier hecho o fenómeno.

Planeación: proceso que evalúa tanto las oportunidades y amenazas externas como las fortalezas y
las debilidades internas, articulando una misión, visión, metas y objetivos institucionales acordes con
las expectativas educativas de la comunidad, para desarrollar estrategias y tácticas que, en el marco
de un plan, se orienten a satisfacer las necesidades de los individuos y de la Universidad.

Plan de acción anual (PAA): es el conjunto de actividades que contemplan la ejecución de las metas
definidas para cada subproyecto y contempla la planeación interna del trabajo que cada Facultad y
dependencia académico-administrativa. Se establecen las tareas el equipo desarrollará, para aportar
al cumplimiento de los resultados que aportan al cumplimiento de las metas de los subproyectos.

Política de calidad: La Universidad Autónoma del Caribe, en busca del reconocimiento y visibilidad
institucional, propende por un mejoramiento continuo y se compromete con la transformación de
sus procesos académico - administrativos, basado en la construcción de una cultura de evaluación, el
manejo eficiente de los recursos y el cumplimiento de las normas legales y reglamentarias que la
rigen, generando una formación integral de alta calidad con impacto en el entorno y proyección para
el desarrollo sostenible, satisfaciendo las expectativas y necesidades de la partes interesadas.

61
Teniendo en cuenta esta política, se definen los siguientes propósitos para garantizar el
aseguramiento de la calidad:
• Evaluar e integrar los procesos académico - administrativos que respondan a las necesidades
y dinámicas del desarrollo de la universidad.
• Implementar y consolidar un sistema de aseguramiento de la calidad institucional, que
promueva la comunicación y participación de la comunidad universitaria en procesos de
autorregulación y autoevaluación.
• Propender por el desarrollo de actividades que aseguren la calidad y sostenibilidad
institucional, a través de la optimización del uso de los recursos físicos y financieros, y el
aprovechamiento y fortalecimiento del Talento humano.

Recursos: Costos proyectados para el desarrollo del proyecto

Resultado: Es el resultado concreto de la(s) actividades desarrolladas

Subproyecto: es un conjunto de estrategias que buscan alcanzar la realización del proyecto las cuales
actúan de manera interdependiente, de tal forma que se articulan entre ellas para lograr un objetivo
común.

62