CEPAL - Serie Gestión pública No 72 Competitividad, redes de empresas y cooperación empresarial

I. Articulación productiva
y competitividad

1. Elementos del contexto competitivo

De manera creciente, en los últimos años, los sujetos económicos (y
especialmente las empresas) han impulsado estrategias competitivas basadas
en relaciones de colaboración recíproca. La comprensión de este fenómeno
mediante la elaboración de herramientas analíticas y conceptuales que
permitan interpretar la motivación de los actores y sus conductas, por un lado,
y la creación de instrumentos metodológicos que apoyen su generación y
permitan su consolidación, por el otro, se han vuelto una de las principales
tareas de las instituciones (tanto públicas como privadas) que se dedican a los
temas del desarrollo económico y social.
Para alcanzar estos objetivos es necesario, como primer paso,
reflexionar sobre las características del contexto competitivo en el que
este fenómeno se desarrolla. Sólo así podrá entenderse su relevancia y su
potencialidad real como instrumento para el desarrollo de las empresas.
La trasformación experimentada por el entorno económico en los
últimos años concierne tanto el mercado, como las modalidades de
producción. El mercado se ha ampliado y complejizado.

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La reducción de los costos de transporte y telecomunicaciones y una agresiva política de integración

internacional impulsada por los países más industrializados han ampliado las fronteras potenciales de
los mercados y la interdependencia, aun cuando, como afirman Alburquerque1 y otros (2008) esto no
significa que predomine un mercado único y globalizado.
Coexisten, al contrario, “un núcleo globalizado de actividades dinámicas cuyo ámbito de mercado es,
en efecto, el mercado global, junto a un grupo mayoritario de actividades económicas que se
desenvuelven en mercados locales o nacionales”.
RECUADRO 1
EL DINAMISMO DEL COMERCIO MUNDIAL
“En el período 1985-2006 el producto mundial en términos reales creció a una tasa anualizada del 3,1%, en tanto el
comercio mundial de mercancías aumentó a una tasa de 9,8% anual. Sin embargo, el dinamismo exhibido por las distintas
categorías de bienes, según su intensidad tecnológica, fue muy diferente. Como ha sido tradicional, las exportaciones más
dinámicas fueron las de bienes con mayor contenido tecnológico – los bienes de alta tecnologías crecieron a una tasa
anualizada del 12,4% -, mientras que las menos dinámicas fueron las de bienes primarios, que registraron una tasa
anualizada de crecimiento del 8,3%. Por su parte, las manufacturas de baja y media tecnología aumentaron a una tasa
similar, ligeramente superior a la de las manufacturas de uso intensivos de recursos naturales y bastante inferior a la de las
manufacturas de alta tecnología”
Fuente: CEPAL (2008) La transformación productiva 20 años después, CEPAL, Santiago de Chile.

Por otro lado, la tendencia hacia una progresiva reducción del ciclo de vida de los productos, el
impulso hacia una diferenciación cada vez más acelerada de los mismos y la aparición de nuevas
demandas y necesidades, como las que se relacionan con un mayor respeto para el medio ambiente y
los condicionantes ecológicos o las que se relacionan con la aparición de nuevos grupos de
consumidores, con especificidades étnicas, culturales o religiosas, ha contribuido considerablemente a
acrecentar la complejidad de la demanda.
En paralelo, se ha producido una transformación cada vez más acelerada de las capacidades y
tecnologías productivas basada en la incorporación de nuevos conocimientos en materia de genética,
ciencia de los materiales, energía y comunicación. Poma 1(2006) describe este fenómeno diciendo que,
en el conjunto de procesos necesarios para la construcción de cualquier bien económico, el equilibrio se
está modificando progresivamente a favor del conocimiento, en desmedro de los procesos físicos de
transformación, otorgándole un peso creciente a los elementos inmateriales de la producción.
Estudios de la Comunidad Europea y del OECD (en Labory 2006) confirman esta tendencia,
evidenciando la importancia creciente alcanzada en las economías avanzadas, por los activos
intangibles (capital inmaterial) en los últimos años.
El conjunto de estos elementos, de la tendencia de los mercados y de la evolución tecnológica,
define un escenario complejo, es decir, caracterizado por un número extremadamente alto de variables
que cambian a una velocidad inédita (variabilidad).
Complejidad y variabilidad definen una condición extrema que puede definirse como “turbulencia”.
Es teniendo en cuenta las características vistas anteriormente (complejidad y variabilidad) que
hay que analizar el fenómeno de las redes empresariales y la primera pregunta que tenemos que
considerar es: ¿Por qué, en este escenario, las estrategias más efectivas parecen ser las que se basan en
las relaciones de colaboración entre distintos actores independientes?

1
Alburquerque y Dini 2008: Alburquerque, Francisco y Marco Dini (2008), "Guía de aprendizaje sobre integración
productiva y desarrollo económico territorial", Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo
(Washington DC) e Instituto de Desarrollo Regional, Fundación Universitaria, Universidad de Sevilla, España.

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Después de la segunda post guerra hasta el comienzo del año 1970, especialmente en los países
industrializados, la economía se caracterizó por una demanda estándar y creciente que apuntó
principalmente a satisfacer las necesidades primarias de una porción cada vez más grande de población
de ingreso medio. En este contexto, el principal factor competitivo eran los volúmenes productivos y el
bajo costo de producción. Para alcanzar este resultado, la solución más eficiente resultaba ser la gran
empresa que se denominó fordista. Ésta, con su enorme capacidad productiva instalada, era capaz de
garantizar gran eficiencia y costos limitados para producciones en series, pero presentaba escasa o nula
flexibilidad, debido a una estructura piramidal y a una organización de la producción rígida y
jerárquica.
Un importante punto de inflexión, que cambió significativamente este modelo de desarrollo, fue
la primera crisis del petróleo a comienzo del año 1970. Con velocidades distintas y diversos grados de
intensidad, los países industrializados empezaron un profundo proceso de transformación de sus
aparatos productivos hacia modelos de producción flexibles.
Es en este periodo, durante el cual, las grandes empresas emprendieron profundos procesos de
reestructuración para eliminar rigideces administrativas y tecnológicas, y alcanzó un auge significativo
la micro, pequeña y mediana empresa que, gracias a su mayor facilidad de ajuste, pudo garantizar una
mejor sintonía con las variaciones del mercado y una capacidad de adaptación más importante.
CUADRO 1
EVOLUCIÓN DE LAS DINÁMICAS COMPETITIVAS
¿Cómo se alcanza esta
Periodo ¿Qué se requiere para ser competitivo? Tendencia estructural
capacidad de competir?
Hasta Grandes cantidades de producción que
Capacidad productiva
comienzo del permitan reducir los costos mediante Auge mipyme
instalada
año 1970 grandes economías de escala
Desde 1970 Capacidad de innovar y
Flexibilidad, velocidad de ajuste Sistemas de innovación
hasta 1990 controlar el mercado
Fuente: Elaborado por el autor.

A mediados de la década de 1990, el escenario cambia nuevamente: debido a la turbulencia que,

como se ha mencionado antes, caracteriza las actuales dinámicas económicas, ya no es suficiente la
flexibilidad de las pequeñas empresas. La competencia se centra cada vez más en una combinación de
factores entre los cuales podemos identificar: calidad, capacidad de innovación, modalidades de
distribución, identificación y orientación hacia los gustos de los consumidores, precio y servicios post
ventas, entre otros. Esto requiere de un conjunto de competencias que proceden tanto de los ámbitos
manufactureros como de las funciones no estrictamente productivas, como, por ejemplo, la
investigación y desarrollo, la distribución, la comercialización, la gestión financiera. En su mayoría se
trata de funciones complejas y de alto costo, que se justifican tan sólo en presencia de volúmenes
productivos muy grandes.
Para conciliar esta necesidad con una creciente variabilidad de la demanda, se deben combinar
lotes pequeños de producción, buscar soluciones modulares, aprovechar al máximo las economías de
escala de las funciones comunes, etc. Estos resultados están al alcance exclusivamente de sistemas
productivos de gran tamaño que hayan logrado reorganizarse según modelos más flexibles y
jerárquicamente más planos, que reconozcan la importancia de un aprendizaje permanente, en todas las
fases del proceso productivo y que valoren la participación activa y creativa de sus empleados. Se trata
de un desafío que muchos grupos económicos han enfrentado exitosamente asumiendo la
transformación desde el modelo fordista hacia estructuras de producción flexible. Pero también deja
espacio para sistemas productivos centrados en pequeñas empresas, organizadas en estrategias comunes
Aprender a establecer redes y funcionar en forma cooperativa ya ha demostrado ser arduo para
las empresas del mundo desarrollado. Veamos los obstáculos específicos que dificultan este cambio de
visión y de conducta en las empresas latinoamericanas

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DIAGRAMA 1
LA EMPRESA MODERNA: UN SISTEMA ABIERTO

Red de proveedores
• Insumos/Servicios Red de usuarios
• Productos/Información • Información sobre
• Tecnología requerimientos
• Asesoría mutua Empresa • Campo de prueba
• Cooperación técnica • Retroalimentación

Red de socios
• Complementación
• Frontera de escala
• Riesgo compartido
• Información

Fuente: Perez (1996).

2. Cooperación empresarial y redes empresariales

En términos muy generales, la vinculación entre empresas independientes puede estructurarse de varias
maneras, según el número de participantes y su posición en la cadena productiva de pertenencia.
CUADRO 2
MODALIDADES DE COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL SEGÚN NÚMERO DE PARTICIPANTES

Bilateral Multilateral

Según su posición en la cadena Joint

Horizontal Red empresarial. Asociación sectorial
productiva Ventures
Red empresarial. Alianza en torno a una cadena de valor
Vertical Out Sourcing
local
Fuente: Sobre la base de Schmitz 1999.

Este cuadro identifica cuatro modalidades de cooperación empresarial.

En cuanto a la posición en la cadena productiva, las dos definiciones generalmente utilizadas son
las siguientes:
• Cooperación horizontal: son las modalidades de colaboración que se establecen entre
empresas independientes que desarrollan el mismo producto y que deciden voluntariamente
interactuar para alcanzar un objetivo común que no podrían lograr si actuaran aisladamente.
• Cooperación vertical: son las modalidades de colaboración que se establecen entre empresas
independientes, pertenecientes a eslabones adyacentes de la cadena del valor de un
determinado producto.

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En lo que concierne al número de participantes, Schmitz diferencia entre acuerdos establecidos por dos
empresas y acuerdos suscritos por más integrantes. Debido a que, con pocas excepciones, las políticas
de fomento que impulsan la cooperación empresarial hacen referencia a modalidades de colaboración
entre tres o más actores económicos.2
En el resto del texto se tomará en cuenta exclusivamente la columna de la izquierda, de los
fenómenos que Schmitz (1999) clasifica como cooperación multilateral3.

¿Cómo reconocemos una red?

Las modalidades de cooperación empresarial que hemos visto hasta el momento, se caracterizan por
poseer tres elementos claves:
• Existe una identificación positiva como grupo.
• Se ha acordado una meta estratégica común.
• Se ha establecido un mecanismo de toma de decisión.
En primer lugar, los miembros de estas agrupaciones deben sentirse parte de un conjunto
determinado. Eso implica que el grupo ha ido asumiendo una identidad propia, una imagen, en la que
sus integrantes se reconocen. Éstos, además deben poder identificar a los demás miembros del conjunto
con cierta precisión. En la práctica, en un determinado momento del proceso de formación de la red,
después de un periodo de relativa indefinición, el grupo decide (formal o informalmente) no aceptar
nuevos integrantes y autoproclamarse como unidad. Hablaremos en este caso de identificación positiva
del grupo.
En segundo lugar, las empresas habrán acordado una meta estratégica común. Es importante
tener presente que la elaboración de un plan estratégico requiere de una larga y compleja interacción.
La cooperación empresarial es precisamente el instrumento que las empresas se dan para alcanzar este
objetivo. Como tal, por lo tanto, la cooperación existe antes de haber alcanzado una definición y
elaboración estratégica precisa. Pero sí es imprescindible, para que se pueda hablar de cooperación
empresarial, que el conjunto de sus integrantes haya acordado algunas metas generales hacia las cuales
orientar los esfuerzos colectivos. No es suficiente, por lo tanto que se genere un intercambio de ideas y
experiencias; junto con eso, debe existir un compromiso compartido para la generación de valor,
mediante acciones mancomunadas orientadas hacia metas compartidas.
Por último, se habrán acordado mecanismos de toma de decisión más o menos formales, en el
que participan exclusivamente los integrantes de la alianza, para dirimir conflictos, distribuir utilidades
o costos, ajustar la estrategia, etc. En función de los equilibrios internos y sobre la base de la identidad
que han alcanzado, los integrantes establecen sus mecanismos de gestión y control. Estos deben ser
generalmente explícitos y compartidos.

Condiciones específicas de las redes empresariales:

La apropiabilidad de los resultados
Las tres características descritas en la página anterior, identifican a todas las cooperaciones
empresariales y, en particular a las alianzas multilaterales de las que nos ocupamos en esta guía. Al
interior de este conjunto, las redes empresariales se diferencian porque verifican además dos
condiciones específicas:
• Sus resultados son altamente apropiables, lo cual las diferencia de las asociaciones;

2
En la sección Lecturas Seleccionadas, se describen las principales tipologías de cooperación bilateral.
3
En la sección Lecturas Seleccionadas, se describen las principales tipologías de cooperación bilateral.

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• Su horizonte de planificación es de mediano/largo plazo, lo cual las diferencia de las

coaliciones transitorias.
Analizamos el tema de la apropiabilidad de los resultados por parte de los integrantes de una red.
Se dice que los resultados de una acción son altamente apropiables cuando un porcentaje
significativo de éstos (idealmente el 100%) queda en las manos de la persona/entidad que ha invertido
para realizar la acción considerada. En la eventualidad de que esto no suceda, es decir, si una parte de
los resultados de la acción colectiva beneficia a sujetos que no han participado en su desarrollo, se dice
que hay economías externas (Dini y otros 2006).
El concepto de economía externa (o externalidad) que, por lo tanto, es complementario al de
apropiabilidad, puede a su vez, ser descrito como aquella situación en que los beneficios sociales de
una determinada acción superan los beneficios privados (Schmitz 1999 pág. 42)4.
A diferencia de las asociaciones empresariales, gremios o cámaras que desempeñan una función
importante de representación y reivindicación política, información y sensibilización en materia tanto
técnicas como sociales y que, por lo tanto, producen resultados escasamente apropiables, en el caso de
las redes las estrategias colectivas se centran en la puesta en marcha de acciones cuyos resultados,
aunque no excluyan externalidades, deben ser apropiables por los integrantes de la red en una cantidad
que motive y justifique las inversiones que éstos hicieron.
Veámoslo mediante el siguiente esquema de síntesis, basado en dos ejemplos ficticios:
CUADRO 3
EJEMPLOS
Asociación de empresas metalmecánicas de la Red metalmecánica de la ciudad de
comuna de Mango Isla Roja

No de Integrantes 150 8

Poner en marcha proyectos o negocios

Representar los intereses de las empresas
colectivos para aumentar la
Objetivos metalmecánicas de la comuna y desarrollar iniciativas de
productividad y competitividad de las
fomento de su competitividad
empresas afiliadas

• Difusión de información sobre los potenciales mercados

nacionales y regionales • Compra en conjunto de insumos
Actividades • Difusión de información sobre el marco legislativo • Ventas mancomunadas de servicios
• Negociación con las autoridades municipales para la a la gran minería región Centro
aplicación de las normas ecológicas

• Reducción del costo de la materia

• Acceso a información de bajo costo
Beneficios prima
• Mejora en las condiciones de entorno
• Acceso a un cliente especifico

Fuente: Elaborado por el autor.

Condiciones específicas de las redes empresariales:

El horizonte de planificación de mediano-largo plazo
El segundo elemento de caracterización de las redes empresariales es el horizonte de planificación de
mediano/largo plazo. Un conjunto de empresas puede asociarse para alcanzar un objetivo común, sin
generar lo que, en el contexto de esta guía, se denomina red empresarial. Esto es, según nuestra
propuesta, la generación de una alianza que se constituye con el objetivo de permanecer en el tiempo.

4
Cabe destacar que las externalidades pueden también ser dañinas. El caso más típico es el de la contaminación producida por una
empresa determinada que afecta a la calidad de la vida de su entorno. En este caso se habla de economías externas negativas.

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Como veremos en el próximo capítulo (módulo), alcanzar esta condición de sostenibilidad es difícil:
generalmente, en su comienzo, las redes no tienen una estructura muy definida y el proceso para
alcanzar una claridad estratégica y modalidades eficientes de organización es largo y paulatino. Muchos
esfuerzos pueden concluir en fracasos o derivar hacia modalidades de alianzas transitorias o más
sencillas. No obstante, según nuestra clasificación, se denominarán redes aquellas iniciativas colectivas
impulsadas por empresas con el propósito de generar alianzas que perduren en el tiempo, con un
horizonte de mediano y largo plazo.
CUADRO 4
ESQUEMAS DE SINTESIS

Acción colectiva orientada a bienes

Articulación productiva Empresas e instituciones
públicos específicos

Exclusivamente empresas que hayan

alcanzado
Acciones colecticas orientadas a mejorar
Cooperación empresarial • Indentificación positiva del grupo
la competitividad de las empresas
• Metas estratégicas consensuadas
• Mecanismos de decisión

Cooperación empresarial orientada a

Redes empresariales Acción colectiva bienes colectivos aproopiables y basadas
en relaciones de medianos y largos plazos

Fuente: Elaborado por el autor

¿Qué otros efectos producen las redes?

Aún cuando una asociación o grupo de empresas limite la difusión directa de información a sus
afiliados, es evidente que no puede controlar la apropiación de estos beneficios. De hecho, está en su
interés demostrar al mayor número posible de empresas de la comuna5 que su accionar es importante y
significativo para el sector. Además, en el caso del marco regulatorio, el resultado de sus negociaciones
se transforma en una norma o ley que efectivamente afecta a todas las empresas del rubro,
independientemente de su afiliación.
En el caso de la red, al contrario, los únicos beneficiarios de las actividades son las empresas que
participan en las iniciativas que la red ha impulsado, tanto en el caso de la compra de insumos como en
el caso de la negociación con una gran empresa cliente.
En términos generales, por lo tanto, lo que caracteriza a las redes es que sus resultados son
altamente apropiables o, mejor dicho, que sus estrategias colectivas se diseñan en función de los
resultados que los integrantes pueden obtener.
Dicho eso, hay que introducir algunos matices, porque el accionar de las redes también produce
externalidades significativas, cuya relevancia es de especial interés para las instituciones de fomento
que impulsan la asociatividad empresarial.

Externalidades de las redes empresariales

Las principales externalidades de las redes empresariales se generan de la siguiente manera:
• Imitación: una vez que un conjunto de empresas ha alcanzado un nuevo resultado en el ámbito
tecnológico o de mercado, se vuelve un punto de referencia y un ejemplo para otras empresas
del mismo entorno que se sentirán alentadas del éxito de éstos para emprender iniciativas similares.
• Innovación: dado que en muchos casos las redes emprenden caminos innovadores (exploración
de nuevos mercados, introducción de nuevas tecnologías, etc.), generan beneficios para los

5
La comuna es , de acuerdo al DRAE, una subdivision administrative menor que corresponde a una zona urbana o rural

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seguidores, en cuanto asumen los costos del posicionamiento de las nuevas ideas o de la
organización de los nuevos mercados. Se piensa, por ejemplo, en la introducción de una
tecnología nueva, nunca utilizada antes en una determinada localidad: los primeros que la
instalan deben preocuparse no sólo de adquirirla (y por lo tanto de buscar proveedores de esta
tecnología, comparar sus ofertas, seleccionar las distintas propuestas en función de las
condiciones locales, etc.), sino que también tienen que conseguir personas que se ocupan de su
mantención, entrenar empleados para su uso, etc. En la medida en que esta tecnología se
consolide, la oferta de estos servicios se desarrollará, ampliándose la gama de alternativas y
reduciéndose los costos de acceso, en beneficio de aquellas empresas que decidirán seguir el
ejemplo de los más innovadores.
• Señales de mercado: la acción conjunta de un grupo de empresas representa a menudo, una
señal para reorientar y reorganizar mercados de bienes o servicios. Es este el caso de una red
de empresas productoras de muebles que abre en una localidad mal abastecida por los
proveedores, un centro de comercialización de insumos. Es posible que, en tiempos
relativamente reducidos, los proveedores reaccionen agresivamente, reorganizando su oferta
mediante la ampliación de la gama de productos ofrecidos, diversificando las modalidades de
distribución, introduciendo facilidades de pago, etc. Obviamente eso afecta a la consolidación
económica de la iniciativa emprendida por la red, pero genera efectos sociales que pueden
resultar muy positivos.

Elementos descriptivos de una red

A continuación se sintetizan algunos de los principales elementos descriptivos de las redes
empresariales:
Número de integrantes:
• Como ha sido mencionado anteriormente, en la literatura no se especifica un número mínimo
de integrantes de una red, considerándose cualquier acuerdo que involucre a más de una
empresa. En la práctica de fomento productivo, sin embargo se considera generalmente un
número mínimo de cuatro o cinco empresas.
• La teoría no fija tampoco un número máximo. En la práctica éste es el resultado de decisiones
y ajustes que varían de caso a caso: un número más grande acrecienta indudablemente el
potencial de las redes, pero multiplica también los costos asociados a su gestión. Un factor que
seguramente incide es el sector de pertenencia: generalmente en los sectores manufactureros,
las redes están compuestas por un número reducido de integrantes; al contrario, en los sectores
agrícolas y agroindustriales hay muchos casos de redes compuestas por decenas y hasta
centenares de socios.
Vinculación con el territorio:
• Las redes no se caracterizan necesariamente por tener un arraigo territorial determinado, es
decir, sus integrantes pueden pertenecer a territorios distintos y muy lejanos.
• No obstante, los programas de fomento de las redes empresariales, generalmente, se orientan
hacia la promoción de redes compuestas por empresas de un mismo territorio.
Heterogeneidad:
• La heterogeneidad de los integrantes es un factor particularmente significativo, a ser
considerado con atención en los procesos de conformación de estas agrupaciones
empresariales.
• Los principales aspectos de heterogeneidad se refieren a: el tamaño de los integrantes, su nivel
de desarrollo tecnológico y sus modalidades de gestión. El tamaño puede ser medido en
términos de empleados, volumen de producción o ventas.

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• Puede resultar significativo cuando, en presencia de diferencias muy importantes, se

determinan situaciones de tensión determinadas, por ejemplo, por las dificultades
experimentadas por los socios más pequeños para participar en los negocios sugeridos por los
más grandes, por falta de recursos o capacidad instalada. Estos problemas pueden ser
subsanados si, por ejemplo, los integrantes que disponen de mayores capacidades aceptan
soportar una mayor proporción de los costos, por ejemplo adquiriendo la materia prima en
grandes cantidades y ofreciéndola a los más chicos a un precio más conveniente del que éstos
pagarían comprándola al detalle.
• En cuanto a la tecnología, no es infrecuente encontrar en un grupo niveles distintos de
obsolescencia de las maquinarias. Este aspecto se vuelve crítico si la producción de las
empresas más atrasadas resulta no compatible con la de los socios más modernos. Esta
situación se manifiesta en los distintos estándares de calidad alcanzados por los integrantes de
la red. Una acción mancomunada requiere, generalmente, una fase de estandarización que
permita precisamente garantizar la compatibilidad de las distintas ofertas.
• La situación más problemática es probablemente la que se verifica cuando las empresas de una
red tienen modalidades de gestión muy disímiles y, en particular, cuando alguna de ellas está
organizada sobre la base de modalidades de gestión codificadas y formales, mientras que otras
administran sus procesos y recursos de manera informal y desordenada. El punto crítico de esta
situación es que, a menudo, la desorganización de las empresas no es tan sólo causa de
ineficiencia sino un factor que inhibe los procesos de aprendizaje y mejora.

Nivel de formalización del acuerdo

Como se verá en el próximo capítulo, el nivel de formalización de los acuerdos entre las
empresas es un resultado que varía a lo largo del proceso de construcción de una red. En la medida en
que se vaya precisando y consolidando el negocio colectivo, la necesidad de una formalización mayor
de las modalidades de organización, toma de decisiones, etc. crece hasta que se escoge una forma
jurídica adecuada que, reflejando el nivel de confianza alcanzado por los integrantes, permita una
gestión eficiente de sus acciones colectivas.

Estructura y densidad: Indicadores de una red

Estructura y densidad
La modalidad de vinculación entre sí de los socios de una red se denomina estructura. Como es
fácil imaginar, las conformaciones posibles son infinitas. La literatura (Soda 1998), sin embargo,
identifica tres tipos principales que permiten describir de qué manera la estructura influencia la
performance incide en el desempeño de las redes:
DIAGRAMA 2
REDES

Red simétrica Red con liderazgo Red jerárquica

Fuente: Elaborado por el autor

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En el caso de una red simétrica, todos los integrantes están en el mismo plan y tienen las mismas
prerrogativas en cuanto a la toma de decisiones. La red es estable, en el sentido de que sobrevive a la salida de
cualquiera de sus socios. Sin embargo, tiene dificultad para tomar decisiones rápidas porque las decisiones se
toman por consenso. Esto podría reducir su eficacia si se deben adoptar decisiones en un ambiente de fuerte
turbulencia.
La red con liderazgo es una agrupación en que se destaca uno de los integrantes. Este adquiere
una posición de relieve en comparación a con los demás y puede influenciar las decisiones del grupo
que, de todas maneras, siguen siendo colectivas. La superioridad del líder puede ser determinada por la
posición social y la credibilidad moral de su dueño; por sus competencias en materias técnicas o por
sus capacidades económicas. A menudo, sin embargo, esta posición está asociada con la capacidad de
esta empresa de controlar el acceso a un mercado o a un canal de distribución. La red con liderazgo
suaviza la debilidad de la red simétrica, pero, al mismo tiempo, resulta también meno poco estable, en
cuanto ya que su existencia puede seriamente ser verse afectada por ante la eventual salida del líder.
En la red jerárquica este proceso se hace menos extremo ya que a en cuanto el líder sostiene
completamente el esfuerzo asociativo, concentrando en si todas las relaciones (es decir no hay nexos
transversales entre los socios que no pasen por el líder). Éste, además, tiene la facultad de integrar
nuevos socios o excluir los actuales. La circulación de la información y de los conocimientos está
filtrada por el líder y si, por un lado, esto permite acelerar los procesos de toma de decisión, por otro,
se acrecienta la ceguera de la red, en cuanto los miembros seguidores no tienen una visión completa de
sus potencialidades y debilidades y todo depende de la capacidad estratégica de la empresa central.
La literatura que analiza las redes desde un punto de vista matemático, ha introducido un
conjunto de conceptos que ayudan a describir con precisión las características de estas distintas
estructuras. Los dos que consideramos de mayor utilidad para los que se dedican a la promoción de
estos procesos asociativos empresariales son: el grado y la densidad de una red.
El grado es una característica de cada una de las empresas integrante de una red y mide el
número de otras empresas que están en contacto directo con la empresa firma analizada. Un alto valor
del grado, identifica empresas con muchos contactos que pueden desempeñar una función importante
en la actividad de intercambio y comunicación interna de la red.
La densidad es una característica de la red en su conjunto y mide el número de contactos
existentes en comparación con los que podrían generarse. La fórmula para calcular la densidad de una
red es dada por Den = 2L / n(n-1), donde “L” indica el número de vínculos entre las empresas al
interior de la red y “n” es el número de empresas que componen la red. El valor máximo de este
indicador es 1 y se alcanza en una red simétrica en la cual que todos los vínculos posibles entre los
integrantes han sido establecidos.
Es posible también encontrar redes en las cuales dos o más grandes empresas colaboran entre sí
alrededor de objetivos estratégicos y al mismo tiempo cada una de estas grandes empresas coordina
otro grupo de empresas de menores dimensiones. Un caso de este tipo se identifica como una “red de
redes”. En estas situaciones las grandes empresas pueden establecer un sistema de coordinación entre
sí, sin que haya una única empresa líder de la “red de redes”. Por ejemplo en el diagrama tres de “red
de redes” es coordinada a través de tres empresas, cada una de las cuales desempeña un rol de líder en su
respectiva red.

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DIAGRAMA 3
RED DE REDES

Fuente: Elaborado por el autor.

Es también es posible que este rol de coordinación esté concentrado en una sola gran empresa. Esto se
puede dar en producciones de alta complejidad en las cuales hay una elevada especialización de
empresas que operan a menudo en distintos sectores.
Por ejemplo en la producción aeronáutica una gran empresa coordina tres redes de empresas que
operan en sectores diferentes: las aero-estructuras, los sistemas de vuelo y de control y los propulsores
(diagrama 3).
DIAGRAMA 4
RED DE REDES EN LA PRODUCCIÓN DE AVIONES

Fuente: Elaborado por el autor.

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Densidad y calidad de las relaciones

Es muy importante cuando se utiliza el concepto de densidad, tener presente que este indicador no
discrimina la calidad de las relaciones. Ésta La densidad está determinada por un conjunto de factores
que se sintetizan a continuación:
• Intensidad: Indica el valor de las informaciones o insumos que transitan entre los integrantes de
la red considerada; cuanto más relevante y crítica es la información que se transmiten los
socios de una red y tanto más valiosos sean los insumos que intercambian, tanto mayor es la
intensidad de sus vínculos;
• Frecuencia: Indica el número de intercambios que se efectúan entre los integrantes de una red
en una unidad de tiempo;
• Estabilidad: Mide la antigüedad de una red.

3. Beneficios de las redes empresariales

La idea de red empresarial tiene como trasfondo un concepto simple pero extremadamente
relevante que podemos sintetizar de la siguiente manera: una porción significativa de la competitividad
de las empresas se genera afuera de las paredes de la firma, en las relaciones que éstas logran establecer
con los actores que conforman su entorno productivo e institucional.
La raíz más profunda de esta teoría remonta a los escritos de Alfred Marshall de finales del siglo
XIX. En los Principios de Economía este economista atribuye a las ventajas involuntarias de la cercanía
recíproca, la competitividad de los denominados Distritos Industriales, es decir de los sistemas
productivos caracterizados por la concentración de una masa crítica de pequeñas y medianas empresas
especializadas en un mismo sector productivo.
En primer lugar, la concentración de empresas genera una señal de mercado que orienta hacia
estas ciudades a clientes y proveedores así como a obreros especializados. La fuerza de atracción
ejercitada por estos núcleos productivos estimula la eficiencia de estos mercados, acrecentando la gama
y calidad de los servicios e insumos ofrecidos tanto por los proveedores como por la mano de obra
especializada, disminuyendo el tiempo de acceso a esa oferta y reduciendo los tiempos de búsqueda y
reemplazo. Al mismo tiempo, operando como una marca colectiva, atrae a los clientes del cluster,
reduciendo la necesidad para las empresas que están allí localizadas de realizar gastos en promoción y
publicidad de sus productos y servicios.
RECUADRO 2
El clúster de confecciones de Gamarra, en Lima
13.000 empresas, más de 15.000 establecimientos, aproximadamente 60-70.000 personas empleadas en forma directa,
todos dedicados a las confecciones, se concentran en pocas manzanas del barrio de Lima denominado Gamarra. Cálculos
aproximados realizados por la oficina de PROMPYME (la Agencia Nacional para el Desarrollo de la Micro, Pequeña y
mediana empresa de Perú), estimaban en 3 millones de dólares la facturación global diaria del cluster.
Este volumen tan significativo de recursos representa un incentivo tan grande para la localización de nuevas empresas que
el precio del metro cuadrado de terreno había alcanzado cifras cercanas a los 10.000 dólares.
Fuente: Artículo publicado en World Development

Por otro lado, la frecuencia de los contactos diarios entre las personas y la pertenencia a la
misma localidad y al mismo sector, acentuando la comunión de valores y de intereses, facilita el
intercambio de informaciones y de experiencias. Marshall ha denominado este saber compartido
“atmosfera industrial”.
“La localización de la actividad productiva promueve y educa la habilidad y el gusto y difunde
los conocimientos técnicos. Donde grandes masas de personas se dedican a una misma actividad, se
educan recíprocamente” (Marshall 1948).

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Enfatizando la dimensión social que está en la base de la división del trabajo entre pequeñas y medianas
empresas especializadas, 100 años después de Marshall, un grupo de investigadores italianos retomaron estos
conceptos para explicar el desempeño de un país como Italia que logró alcanzar las primeras posiciones en las
clasificaciones de los países industrializados sobre la base de un sistema productivo dominado por pequeñas y
micro empresas tradicionales y de sectores maduros.
En la actualidad, los desafíos de internacionalización enfrentados por estos sistemas productivos
han obligado a muchas empresas a redefinir sus sistemas de relaciones y su ubicación al interior de los
distritos. En los casos más dinámicos, éstos han logrado reinventarse y proponerse no ya como una
excelente plataforma manufacturera, sino como un laboratorio especializado, diversificado e innovador,
de conocimientos y nuevos saberes. El proceso de transformación que eso implicó considera, entre
otras cosas, una mayor formalización de las relaciones, un mayor protagonismo de sus empresas líderes
y una reorganización de las estructuras de sus redes productivas.
Las redes no son, evidentemente una prerrogativa de los distritos industriales, pero éstos
representan los lugares más emblemáticos para observar su funcionamiento y sus potencialidades. En
un contexto como éste, en que el elevado capital social permite una reducción significativa de los
costos de transacción (ver próximo capítulo) las pequeñas empresas pueden estrechar vínculos de
colaboración y alcanzar nuevas ventajas competitivas mediante la organización de redes.

Beneficios de las redes empresariales

De forma esquemática, las principales ventajas que una empresa puede lograr participando en
una red compuesta por un conjunto adecuado de otras firmas, son las siguientes:
• Economía de escala: en sentido estricto, es la reducción de los costos medios que se genera al
aumentar los volúmenes de producción. En términos más generales, es el conjunto de ventajas
que las empresas pueden lograr cuando alcanzan importantes volúmenes de producción. Entre
otros, cabe destacar lo siguiente:
− la reducción de costos por concepto de la compra de materias productivas primas e insumos en
grandes volúmenes;
− el acceso a mercados que demandan volúmenes considerables de productos, como los
supermercados o los mercados de exportación;
− la incorporación y el uso eficiente de tecnología de alta productividad.
Debido a su escasa capacidad productiva, las pequeñas empresas no pueden acceder a estos
beneficios. La asociación con otras empresas que experimentan las mismas restricciones permite
sortear el obstáculo y alcanzar los mismos beneficios quede una empresa de grande tamaño mayor.
• Poder de negociación: mediante la asociación con otras empresas pequeñas y mediana una
firma de escaso volumen productivo puede acrecentar su capacidad de negociación con clientes
y proveedores alcanzando mejores precios o condiciones más favorables de entrega y pago de
insumos.
• Capacidad de aprendizaje: la pertenencia a un grupo constituido por un conjunto de sujetos
creíbles y confiables con los que se establece un diálogo fluido, permite a las empresas
integrantes de esta organización ampliar sus canales de contactos y sus fuentes de nuevos
conocimientos. La información recibida a través del grupo, además, tiende a ser focalizada y
testeada, es decir de más fácil y rápida aplicación para solucionar los problemas de la empresa.

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• Capacidad de gestión como señala Camagni (1989), la gestión de las empresas está sujeta a una
profunda incertidumbre que afecta su capacidad depara la toma de decisiones estratégicas y, en
general, la calidad de su gestión. Las principales causas de esta incertidumbre son la cantidad
de información disponible, las alternativas estratégicas y la multiplicidad de escenarios
competitivos productos de las relaciones con otros actores económicos. Mientras que las
grandes empresas desarrollan internamente las funciones que les permiten controlar estos
fenómenos y reducir la incertidumbre correspondiente, las pequeñas y micro empresas pueden
alcanzar el mismo, estos resultados tan sólo mediante la generación de funciones colectivas
como pueden ser: programas compartidos de investigación, asesorías especializadas, sistemas
sociales de control de las conductas de los actores locales, etc.

Beneficios de la articulación productiva

Generalmente el análisis de las ventajas de las redes se centra en los beneficios que alcanzan por esta
vía, las pequeñas y medianas empresas que, debido a su tamaño, suelen experimentar mayores
dificultades que las firmas de gran tamaño para competir en la economía globalizada. No obstante, las
grandes empresas también pueden lograr importantes ventajas competitivas mediante la construcción de
relaciones de colaboración con otras empresas. El escenario que aquí se considera es el de las redes
empresariales de tipo vertical, constituidas por la alianza entre grandes empresas y pequeños
proveedores.
Las principales ventajas que las grandes empresas logran mediante estos acuerdos se refieren a
una combinación de los siguientes beneficios:
• el acceso a conocimientos especializados;
• la diversificación de la oferta sin un crecimiento correspondiente de costos fijos;
• reducción de activos fijos (maquinarias y espacio), de tiempos productivos y de personal.
CUADRO 5
BENEFICIOS DE LA ARTICULACIÓN PRODUCTIVA
Ámbito Resultados esperados de la articulación Tipo de acción

• Intercambiar experiencias e
• Aumento de las capacidades para captar, información
Capacidad de aprendizaje e seleccionar y utilizar eficientemente la • Ampliar las redes de
innovación de las empresas información contactos
beneficiarias • Desarrollo de nuevos productos • Complementar y especializar
• Aumento de la flexibilidad las respectivas capacidades
• Aumento de los estándares de calidad productivas

Complementar/remplazar las
funciones individuales con
• Mejoramiento de la eficacia de las funciones funciones colectivas:
individuales que la empresa desarrolla para •
Capacidad de gestión Rastreo de
estratégica información/intercambio
disminuir las fuentes de incertidumbre
sistemático de información
Certificación de calidad/prestigio
• Invertir en forma
• Incorporación de tecnologías de alto costo mancomunada
• Reducción de costos de insumos o materias • Negociar con proveedores
Economías de escala y
poder de negociación
primas • Comercializar en forma
comercial • Contratos estables de subcontratación entre conjunta
pequeñas y grandes empresas • Poner en marcha servicios
comunes

Continúa

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Cuadro 5 (conclusión)
• Incorporación de tecnologías de alto • Invertir en forma
costo mancomunada
• Reducción de costos de insumos o • Negociar con proveedores
materias primas • Comercializar en forma
• Contratos estables de subcontratación conjunta
entre pequeñas y grandes empresas • Poner en marcha servicios
• Comercialización en mercados que comunes
demandan altos volúmenes de • Negociación conjunta con
producción las entidades financieras
• Acceso a fuentes de financiamiento
más convenientes
Externalidades • Desarrollo de investigaciones • Proyectos de investigación
tecnológicas o estrategias de
• Apertura de mercados nuevos comercialización de largo
plazo
Fuente: Dini (2000).

Obstáculos en el camino de la construcción de redes empresariales (1)

El hecho de que las acciones colectivas pueden generar ventajas competitivas importantes es
algo que la mayoría de los empresarios entienden y comparten. Entonces, ¿por qué razones las redes
empresariales no se generan de forma espontánea? ¿Por qué, de existir la posibilidad de asociarse, tan
sólo una minoría de empresas participa de estas iniciativas?
Como hemos señalado, no es falta de conocimiento. Muchos de los conceptos expresados en el
capítulo anterior son conocidos por los empresarios y, en su mayoría, se trata de consideraciones de
sentido común. Si no hay una participación más masiva en la construcción de redes, se debe
principalmente a la existencia de dos factores que se interponen a su construcción. Se trata de los costos
de transacción y de los costos de aprendizaje6. A continuación los describimos sintéticamente:
Costos de transacción: estos costos, analizados por Williamson (1989 y 1991), reflejan las
dificultades que cada empresa experimenta para conocer a otro compañero y ponerse de acuerdo con él.
En el proceso de construcción de una relación de colaboración pueden identificarse tres etapas
distintas, cada una de las cuales enfrenta un costo específico de coordinación:
• Etapa de búsqueda, en la que el empresario identifica la mejor opción (en términos de precios,
calidad y cantidad) del bien o servicio que necesita y de los proveedores potenciales del
mismo. Los costos que hay que enfrentar en esa fase se denominan costos de contacto o de
información”;
• Etapa de contratación: consiste en la elaboración de términos consensuados de un acuerdo de
colaboración entre las empresas que deciden participar en el acuerdo de colaboración;
• Etapa de gestión y supervisión: los empresarios ponen en marcha el acuerdo y ejercen una
labor de control para garantizar que eventuales problemas sean detectados y corregidos a
tiempo.
• La frecuencia de las transacciones: se supone que si las relaciones se mantienen en el tiempo,
los distintos participantes tienen menos incentivos a romper las relaciones y adoptar
comportamientos oportunistas porque cuando estiman el beneficio de la acción colectiva lo
hacen considerando los beneficios futuros actualizados;

6
El investigador inglés Curran, identifica al estrecho vínculo entre la personalidad del empresario y la empresa (a la que utiliza no solo
como herramienta de generación de ingresos sino como una vía de realización personal) como una restricción central para la introducción
de cambios en las PYMES. Más antecedentes puede encontrar en Curran, James (2000).“Evaluating and assessing small business
policies”. International Small Business Journal April 2000. Vol. 18 no. 3 36-50.

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• La especificidad de las inversiones: en el caso en que un proveedor tenga que realizar una
inversión destinada de forma exclusiva a un determinado cliente, puede generarse una actitud
oportunista de ambas partes en ambas partes que, aprovechando de la falta de alternativas,
podrían decidir no entregar la información necesaria o no valorar adecuadamente el servicio o
producto recibido;
• El nivel de estabilidad o turbulencia a nivel macro, tanto en lo económico como en el ámbito
de las políticas y las instituciones. En los contextos en que predomina la turbulencia, las
informaciones son generalmente limitadas e incompletas lo que incide en los costos que deben
solventar las empresas para acceder a ellas e interpretarlas correctamente.

Obstáculos en la construcción de redes empresariales (2)

• Los costos de aprendizaje: se relacionan fundamentalmente con los costos monetarios y con las
resistencias al cambio que se generan al interior de las empresas en el momento en que ésta
decide modificar su estilo de gestión, administración y producción y alterar las rutinas
establecidas. De hecho, la realización de trabajos en forma asociativa implica cambios
radicales que afectan en primer lugar, las modalidades de gestión de las empresas obligándolas
a una progresiva incorporación de medios profesionales de dirección. Generalmente las
pequeñas y medianas empresas son administradas y dirigidas por sus dueños que ejercen
también como jefes de oficina, responsables comerciales, representantes legales, etc. La escasa
división de funciones se acompaña además, de una informalidad en la descripción de las
mismas y en modalidades de control no codificadas. El pasaje hacia una gestión colectiva
obliga a los empresarios a un esfuerzo inédito para describir los procesos, cuantificar inputs y
output de las distintas fases productivas, ordenar la administración, explicitando sus objetivos y
metas. El acceso a las competencias necesarias para realizar estos procesos no es
particularmente difícil, por tratarse en la mayoría de los casos, de tecnologías relativamente
sencillas. Resulta mucho más complejo generar las motivaciones suficientes para que
empresarios y trabajadores hagan propio este desafío y asuman paulatinamente los nuevos roles
y lenguajes de gestión.

La confianza

La primera reacción que tienen las personas cuando se empieza a hablar de acciones colectivas,
como son las redes empresariales, es que una dificultad para el desarrollo de estrategias
mancomunadas, es la desconfianza que existe entre las personas que podrían participar en esta
actividad.
La confianza, que es un bien intangible, resulta un activo clave en el funcionamiento de la
economía en cuanto determina la fluidez de las relaciones entre las personas. Intuitivamente nos damos
cuenta de que hay realidades donde a las personas les cuesta más confiar en otras. Asimismo, sabemos
que esa propensión a confiar en el prójimo no es un activo estático, sino que varía en el tiempo, según
las circunstancias políticas, sociales, históricas y económicas.
A continuación intentaremos presentar una sintética introducción al tema:
¿Por qué la confianza es importante?
La importancia de la confianza en la interacción social y económica ha sido puesta de relieve por
numerosos autores (Putnam, Fukuyama, Axlerod y Dasgupta entre otros).
En un mundo de competencia perfecta el tema de la confianza resulta irrelevante porque todos
los escenarios posibles son perfectamente conocidos y predecibles. La importancia de este factor, al
contrario, es clave en el mundo real porque los actores económicos se desempeñan en un escenario de
información imperfecta y racionalidad limitada. Los agentes económicos tienen límites para colectar,

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almacenar y procesar información. También es limitado el número de variables y escenarios que

pueden analizar, así como la cantidad de relaciones que pueden monitorear.
Por último, también se debe tomar en cuenta la posibilidad de que haya entre nuestros interlocutores,
personas que no actúan honestamente (Dini y otros 2006).
Este escenario económico en el que operan las empresas, se caracteriza, como vimos al principio
de este módulo, por una fuerte incertidumbre que acrecienta la percepción de riesgo, de parte de los
empresarios. Hay dos formas de tratar dicho riesgo: las sanciones y la confianza. En el caso de la
sanciones, se supone que los partners no desarrollan conductas oportunistas porque existen sanciones y
penas que hacen poco conveniente la ruptura de los contratos establecidos. Por el contrario, en el caso
de la confianza, se parte del supuesto de que es posible diferenciar los sujetos oportunistas de los no
oportunistas. Es importante aclarar que, en este caso, el riesgo de confiar es superior al daño que
causaría la posible ruptura de la relación de colaboración.
La confianza es un factor relevante en la conducta social humana, en la medida en que existe una
situación de riesgo (Luhmann 1989). Dicha situación se manifiesta en términos de dependencia o
interdependencia entre los sujetos económicos7 y se presenta, en primer lugar, cuando un sujeto no
puede controlar las acciones de otros individuos, ya que de estas acciones depende lo que el individuo
en cuestión decide hacer y lo que efectivamente está en condición de hacer; o, en segundo lugar,
cuando existe una asimetría de información con terceros con los que el individuo identificado debe
establecer un acuerdo (Dasgupta 1989). En cierto modo la confianza es el factor que hace predecible
los comportamientos de los demás individuos y permite tomar decisiones y establecer relaciones con
ellos.

¿Qué es la confianza?

Utilizando una definición de David Good (1989), la confianza es una teoría que una persona
elabora acerca del modo en que otra persona actuará en el futuro. Dicha teoría sería una función de las
afirmaciones presentes y pasadas, implícitas (es decir, que se deducen del comportamiento) y explícitas
de dicha persona.
Con el concepto de confianza generalmente se entienden dos fenómenos distintos: por un lado, la
propensión a confiar en el entorno y, por otro, la disponibilidad a confiar en una persona determinada.
La primera es denominada “confianza liviana” (Williams 1989) o generalizada (Uslaner en Jorge
2005) E incide profundamente en el funcionamiento de la economía pues facilita el diálogo y el
intercambio (Jorge 2005)8.
Resultados de encuestas recientes acerca de la confianza en los países latinoamericanos,
muestran valores negativos y tendencias decrecientes: una encuesta acerca de la propensión de la gente
a confiar en los demás indica que en Europa las respuestas positivas oscilan entre un mínimo de 32%
en Italia hasta un máximo de 66% en Dinamarca y Suecia. Al contrario, en América del Sur y Central

7
Soda define la interdependencia como la situación en que dos o más organizaciones están obligadas a considerar recíprocamente si
tienen que llevar a cabo o no sus objetivos (Soda 1998). El concepto de dependencia, al contrario, indica una situación asimétrica donde
un sujeto tiene poder sobre otro que es así dependiente del primero. Dicha dependencia depende también de la importancia que el sujeto
dependiente atribuye a los objetivos controlados por el sujeto dominante y del grado de sustituibilidad del sujeto dominante de parte del
sujeto dependiente..
8
Algunos autores consideran que esta confianza es más importante de la que se genera entre personas cercanas, la denominada “confianza
densa” o “fuerte”. Esta última, de hecho, podría volverse negativa en la medida en que impulsa los grupos a adoptar conductas cerradas
(Putnam en Jorge 2005).
Aunque esta distinción resulta interesante en un análisis macro, desde el punto de vista de proyectos asociativos, los niveles de confianza
genérica representan un dato exógeno que difícilmente puede ser modificado por la acción de fomento. Dicha acción por su parte, apunta
precisamente al desarrollo de experiencias asociativas promoviendo niveles mayores de confianza fuerte entre conjuntos de actores
determinados, que se unen para diseñar y llevar a cabo una estrategia competitiva mancomunada.

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el valor promedio pasa del 20% en 1996 al 15% en 2004, con puntas extremadamente bajas en Brasil,
donde se registra un nivel de apenas el 4%.
Desde el punto de vista de la interacción entre individuos, la decisión de confiar en otra persona
depende de la reputación que dicha persona tiene (Dasgupta 1989). El beneficio esperado de la
cooperación induce a las personas a invertir en la creación de una reputación adecuada. En su estudio,
Dasgupta analiza principalmente las motivaciones de tipo económico mientras que otros investigadores
del área de la psicología social han profundizado los mecanismos de absorción de la información y de
su vinculación con las opiniones preexistentes (Good 1989).
Sobre esta base es posible destacar los siguientes elementos:
• La reiteración de la acción y la permanencia de la relación interpersonal aumentan la
probabilidad de conductas cooperativas (como ha sido demostrado en muchos estudios de
teoría de juegos);
• La cantidad y claridad de la información poseída por lo participantes acrecienta la probabilidad
de resultados positivos de la interacción (Good 1989);
• La importancia de un elevado nivel de conocimiento recíproco, especialmente por lo que
concierne los respectivos intereses es otra condición imprescindible de acuerdos duraderos
entre las partes9;
La existencia de un lenguaje común es fundamental para garantizar un intercambio de
conocimientos. Este intercambio consolida la confianza y amplia las oportunidades y posibilidades de
aprendizaje interactivo (Ricciardi 2004)10.

4 Instrumentos de fomento para la promoción

de redes empresariales
Las principales herramientas utilizadas para la promoción de redes empresariales en América
Latina según Dini (2002), son las siguientes:
• Acceso a información especializada;
• Subsidio para la realización de acciones colectivas;
• Contratación de profesionales adecuadamente entrenados que apoyen el proceso de formación
y consolidación de las redes.
• Acceso a información especializada.
Suponiendo que el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio sea el principal objetivo de la
acción de fomento, se estructura la intervención a partir del supuesto que dichos resultados no se
alcanzan por falta de información adecuada. La expectativa de la entidad de fomento es que, una vez
proporcionada dicha información, las empresas estarán en condiciones de desarrollar de forma
espontánea los mecanismos asociativos necesarios para consolidar las respectivas capacidades
individuales en ofertas conjuntas, estandarizar los procesos, negociar con clientes y proveedores, etc.
Para que estas condiciones se cumplan, es necesario que, por un lado, ya exista una base de
confianza establecida entre los potenciales interesados en la acción colectiva; por otro, que al interior

9
Al respecto David Good (1989) dice: “La importancia de un nivel elevado de conocimiento recíproco para el desarrollo de una
cooperación duradera está demostrada por los efectos desastrosos que pueden verificarse cuando se estipulan contratos entre partes que
basan sus orientaciones de fondo en principios radicalmente distintos, sin ser concientes de estas diferencias”.
10
En el citado libro de Riccardi (2004), se sugieren cinco factores necesarios para un proceso de formación eficaz. Esos son: (i) La
presencia de un lenguaje especializado, (ii) el acceso a adecuadas tecnologías de información; (iii) las relaciones de confianza entre los
participantes; (iv) existencia de una adecuada cultura empresarial que potencie la predisposición al aprendizaje interactivo y (v) la
presencia de una capacidad de coordinación de la red desarrollada por una empresa central .

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de este conjunto de empresas estén disponible las competencias necesarias para la gestión de los
procesos productivos y comerciales que se tengan que implementar (controles de calidad,
exportaciones, etc.).

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La calidad de información que se tiene que producir supone un conocimiento profundo de los
negocios de las empresas potencialmente interesadas: en primer lugar, es preciso evaluar y
eventualmente ajustar la definición estratégica de las empresas potencialmente participantes, acotando
con precisión el ámbito potencial de negocio; en segundo lugar, se proporciona una descripción
detallada de las características del mismo: volúmenes, precios, estándares, condiciones de
reabastecimiento, competidores, marco legal, etc.
Dada la base de confianza preexistente y en presencia del accionar de un fuerte y muy creíble
facilitador (que es un personaje importante sobre el cual nos detendremos más adelante), esta
información debería inducir los empresarios a un ajuste relativamente rápido de sus respectivas
estrategias, hacia objetivos y planes comunes.
Subsidios
La segunda herramienta considerada (el subsidio de las actividades colectivas) ha sido central,
por ejemplo en los Proyectos Asociativos de Fomento impulsados en Chile por la CORFO y se utiliza,
bajo la modalidad de subsidio a las actividades de capacitación, asistencia técnica y comercialización
en varios proyectos de la red FOMIN (Dini y otros 2006).
La lógica de estas contribuciones es que, reduciendo el costo de la puesta en marcha de las
acciones colectivas, se facilita su desarrollo y por esta vía, se permite a las empresas experimentar los
beneficios de la asociatividad y desarrollar las competencias necesarias para planificarlas y llevarlas a
cabo eficientemente.
Para evitar o minimizar el riesgo de conductas oportunistas, las instituciones de fomento han
introducido ciertas restricciones en el acceso a estos fondos:
• Hay limitaciones en cuanto a la utilización de los subsidios: generalmente los reglamentos
operativos de las instituciones de fomento indican un número limitado de aspectos que pueden
ser financiados mediante estos fondos, tratándose, generalmente, de aquellos correspondientes
a acciones de escasa apropiabilidad y más intensivas en generación de nuevos conocimientos;
• Son temporales, ya que los subsidios tienen una duración limitada (en plazo o número de
aplicaciones);
• Son parciales, es decir cubren un porcentaje del costo de la actividad asociativa mientras que el
resto está cubierto por los mismos empresarios. Este porcentaje varía de país a país, oscilando
entre un mínimo de un 20-25% hasta un máximo de 60-70%.
La adopción de estos cuidados en el diseño de instrumentos de fomento que contemplan la
entrega de subsidios, reduce, como mencionado anteriormente, el riesgo de conductas oportunistas. No
elimina, sin embargo, otro límite vinculado con el desarrollo de competencias relacionales. La simple
disponibilidad de recursos no es suficiente para orientar correctamente a los empresarios participantes
hacia la generación de acciones colectivas y sostener el esfuerzo en los momentos de crisis y de
conflicto. Para eso, es preciso contar con personal especializado. Esto es lo que se describe en el
siguiente párrafo.

Aportes de los facilitadores de Redes empresariales

Facilitadores de redes empresariales
Finalmente, la tercera herramienta utilizada para el desarrollo de redes empresariales es el apoyo
que profesionales debidamente entrenados pueden proporcionar a las empresas que manifiestan interés
en la realización de acciones asociativas colectivas. Es ésta la experiencia desarrollada por ONUDI en
los proyectos de Centro América y en los países andinos (este apartado se basa en el artículo Dini
y otros 2006).
La responsabilidad de estos profesionales consiste, en primer lugar, en originar una oportunidad
de encuentro entre las empresas y aportar un capital inicial de confianza y credibilidad que permita

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producir un primer impulso hacia el diálogo entre los potenciales participantes de una red. En segundo
lugar, su función es la de acompañar el proceso que así se desencadena, facilitando el diálogo entre los
participantes, orientando la identificación colectiva de intereses comunes, respaldando el desarrollo de
mecanismos de tomas de decisión y arbitrando eventuales conflictos.
Las actividades que el facilitador desempeña para cumplir con estas funciones consisten
principalmente en lo siguiente:
• Informar a los potenciales integrantes acerca de los beneficios y costos de las acciones
mancomunadas conjuntas;
• Conocer a las personas y sus intereses, individuales y colectivos, para facilitar el conocimiento recíproco;
• Esclarecer las motivaciones e intereses individuales con el fin de ayudar a generar una visión
compartida;
• Facilitar la generación de espacios de participación e identificación de los empresarios con el
grupo o red;
• Contribuir al desarrollo de un clima respetuoso que estimule la participación de todos;
• Estimular la circulación de la información;
• Fomentar una comunicación basada en significados compartidos;
• Ayudar a desarrollar una visión que aproveche y potencie la diversidad;
• Apoyar el diseño de procesos de diálogo, concertación y generación de (consensos);
• Sensibilizar el grupo acerca de la necesidad de diseñar sus acciones colectivas con base a las
expectativas reales;
• Fomentar en el grupo el apoyo mutuo frente a las dificultades y/o experiencias de frustración;
• Convertirse en un generador de “empowerment” al ser un “escucha” activo pero no “protagónico”.
En cuanto a las competencias profesionales, el facilitador debe poseer experiencia en el
desarrollo de grupos, en el diseño de proyectos y en el diagnóstico de empresas. No tiene que ser
necesariamente un especialista del sector, pero sí tiene que conocer la problemática que éste enfrenta y
HABLAR EN aprender el mismo idioma específico de los empresarios con los que colabora. Tener una
experiencia en la formulación y gestión de negocios es muy importante para orientar las discusiones y
prevenir los errores que tradicionalmente se cometen en la elaboración de las propuestas colectivas.
El desarrollo de un grupo implica una confluencia entre intereses individuales e intereses
colectivos y una asunción de responsabilidad de cada uno frente a la iniciativa acordada con el grupo.
En el un artículo citado sobre acciones colectivas (Dini y otros 2000) Pérez se describen las
acciones necesarias para constituir y orientar un equipo de trabajo eficaz (sobre la base de Lussier y
Achua, en Johnson y Johnson, 2005):
• Enfatizar el reconocimiento del grupo,
• Identificar las fortalezas del grupo y apostar por ellas,
• Desarrollar la confianza,
• Desarrollar la capacidad del grupo de anticipar y afrontar eficazmente los cambios,
• Generar empoderamiento (“empowerment”) de manera que el grupo pueda llevar a cabo sus
tareas y logre consolidarse con la mínima interferencia del articulador,
• Inspirar y motivar al grupo hacia niveles de desarrollo y prestación siempre mayores,

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• Reconocer las necesidades individuales y de grupo,

• Dar confianza y acoger las decisiones del grupo,
Aportar al desarrollo del grupo con desafíos adecuados y tareas motivadoras. En cuanto a las
actitudes personales, Pérez se destacan las siguientes:
• Desarrollar una mirada hacia el “empowerment11
• Independencia
• Motivación
• Pro-actividad y Flexibilidad
• Discreción y Confidencialidad
• Orientación al resultado (estructura de gestión)

¿Un superhéroe para las redes?

Una revisión de este largo listado de requerimientos personales y profesionales podría resultar
desalentador, sobre todo si se considera que:
• Muy raramente se encuentran personas que reúnen todas estas cualidades;
• No existen itinerarios formativos preestablecido que garantizan el desarrollo de estas competencias;
• La dinámica de mercado no asegura un proceso espontáneo de desarrollo de un servicio
privado de articulación de redes, que cumpla con estos requisitos.
Empezamos del último punto. Podemos decir que las funciones descritas son precompetitivas.
La labor de sensibilización desarrollada por estos articuladores se propone estimular la conciencia
empresarial acerca de la relevancia de las redes. Es tan solo, después de que se haya logrado ese
objetivo que las empresas empiezan a solicitar y valorar esos servicios especializado de apoyo a la
gestión de acciones colectivas. Si no existe esta conciencia, no es fácil generar una demanda (y
consecuentemente, una oferta) de dichos servicios, pues, hasta que la demanda no se exprese, no es
posible atribuir un valor comercial a esta acción de soporte.
A raíz de lo anterior, el desarrollo de estas competencias es de responsabilidad de las entidades
de fomento cuya función consiste en:
• Identificar y difundir buenas prácticas;
• Financiar las labor de fomento de estos articuladores;
• Supervisar y garantizar su seriedad y honestidad;
• Promover la formación de personal especializados en estas funciones de apoyo.
Eso nos lleva al segundo punto: no existen carreras profesionales que preparen personas con este
perfil de competencias, por lo tanto, su preparación debe lograrse a través de programas ad hoc de
formación y entrenamiento. Eso explica la importancia que varias organizaciones atribuyen a los
programas de formación de los equipos técnicos que desempeñan estas funciones de apoyo como son
por ejemplo. La red de proyectos cluster de FOMIN, la experiencia que llevaron adelante SEBRAE y
CEPAL en Brasil así como por PROMPYME en Perú.

11
Es decir hacia el fomento del poder decisional, la participación y el compromiso de cada uno de los miembros del grupo o equipo de
trabajo. Implica acompañar a los miembros del grupo en el aprendizaje, potenciación y profundización de su propio poder.

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En el caso, de SEBRAE y CEPAL, estas instituciones diseñaron en forma conjunta un programa de

formación en gestión de proyectos de desarrollo de aglomeraciones productivas locales conocidas como
APL en Brasil (CEPAL SEBRAE 2004). Esta innovadora experiencia de formación tuvo una duración
aproximada de 500 horas y se articulaba en cinco módulos:
• formación técnico conceptual;
• formación aplicada;
• formación técnico instrumental;
• Liderazgo y desarrollo sustentable;
• práctica supervisada.
La primera promoción se graduó a finales de 2005 y hubo una segunda promoción que se graduó
en 2007.
En el Proyecto Cluster de PROMPYME, la formación de los articuladores fue encargada a un
equipo externo de consultores internacionales. El programa se articuló en actividades de formación
metodológica en clase, apoyo a grupos de articuladores en su labor de terreno en diez redes piloto,
seguimiento a distancia del trabajo de fomento realizado individualmente por los consultores en un
total de 32 redes.
Por último, cabe señalar que la concentración de tantas y tan complejas competencias no se
resuelve esperando focalizando en la creación de superhéroes. Más que en la suma de tantas habilidades
y aptitudes en un único individuo, los programas de formación de redes tienen que planificar la
conformación de equipos multi-disciplinarios que colectivamente tengan la capacidad de intervenir en
distintos ámbitos y especialmente en:
• formación de recursos humanos y, en especial, de sus competencias relacionales, sus
capacidades de recuperación frente al fracaso (resiliencia) y su liderazgo participación activa;
• la gestión de negocios, la definición de estrategias de mercado y la elaboración de planes de gestiones;
• el conocimiento teórico práctico del proceso de organización de redes y de las buenas prácticas
de su acompañamiento, como se describe en el capítulo dos.

31