EZ-TALK

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Beatriz Manzaneque
Juan Pablo Elejalde
Luis Carlos Robles
Yeifre Rojas
Mayola Villar
 EZ-TALK
ÍNDICE

Pag. 3 Presentación.

Pag. 3 Punto de partida.

Pag. 6 Transformación cultural.

Pag. 13 Propuesta de transformación.

Pag. 23 Framework a utilizar: SCRUM.

Pag. 34 DevOps.

Pag. 39 Herramientas de comunicación y colaboración.

Pag. 41 Desarrollo del proyecto.

Pag. 45 Contrato. Nuevo modelo contractual.

Pag. 47 Análisis de riesgos.

Pag 48 Conclusiones.
 Presentación.
El objetivo de este documento es confirmar la consolidación del aprendizaje a lo largo del curso.
¿Qué hemos aprendido? ¿Qué sabemos hacer ahora? ¿Cómo podemos aplicar los conocimientos
en nuestro trabajo, centro de estudios o vida personal?
Intentaremos demostrar los conocimientos adquiridos aplicando los principios del agilismo y
poniendo el foco en la mejora continua.
En este trabajo intentaremos demostrar que estamos capacitados para coordinar y liderar un
proyecto siguiendo las metodologías, frameworks y buenas prácticas mostradas durante el
máster.
Nuestro objetivo es centrarnos en el análisis y la definición estratégica relacionada con el
planteamiento y estructuración del proyecto.

Punto de partida.
Para ello tomamos como punto de partida, una empresa llamada EZ-Talk.
EZ-Talk es una empresa ya establecida, tradicional, que desarrolla software hace 20 años y que se
podría decir, que en estos 20 años no ha cambiado, en lo sustancial, el modo de trabajo.
Es de ámbito internacional, con 250 trabajadores, con sedes en diferentes países: España,
Portugal, EEUU, UK, Dubái y Bélgica. El departamento de I+D está radicado en Portugal, así como
el CEO y CFO de la compañía.
El objetivo de la empresa es el desarrollo y venta de software para centros de atención al cliente,
y a su vez, la venta de servicios profesionales asociados a dicho software, cuya finalidad es la
adaptación y personalización del software a las necesidades concretas del cliente.
La organización de cada una de las oficinas es la siguiente:

1. Departamento de administración y RRHH. Comparten funciones y reportan a la central en

Portugal.
2. Departamento financiero.
3. Departamento legal. Centralizado en la central de Portugal, con acuerdos locales en cada
oficina.
4. Dirección de la oficina y dirección comercial. Responsable de cada una de las oficinas locales,
tanto a nivel de gestión, definición de objetivos locales en sintonía con la dirección corporativa
y consecución de dichos objetivos.
5. Departamento comercial. Reporta a la dirección local de cada oficina.
6. Departamento de preventa. Encargados de definir la solución adecuada para el cliente,
analizar la viabilidad técnica y definir la arquitectura de la solución.
7. Departamento de servicios profesionales. Encargados de la implementación de los proyectos
según lo definido y acordado con el cliente en las fases de venta y preventa.
8. Departamento de soporte postventa. Encargados de la resolución de incidencias una vez
entregados los proyectos.

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El funcionamiento de la empresa se basa en la distribución y en las funciones internas descritas
en el párrafo anterior. Se intenta mitigar el riesgo a través del cumplimiento de procedimientos
muy detallados para cada una de las áreas.
El crecimiento se basa en un crecimiento constante a través de la gestión y los controles estrictos,
estando sujetos a una gran presión para el cumplimiento de los objetivos, con reportes muy
frecuentes, generalmente trimestrales. Un ejemplo de esta presión es la siguiente frase, que, en
lugar de motivar, añade una presión innecesaria: “El fracaso no es una opción”.

El éxito o fracaso se mide fundamentalmente por el ROI, incluso cuando se trata de proyectos con
un alto grado de incertidumbre (tecnológica o de mercado). En resumen, el éxito de un proyecto
se basa en una contabilidad tradicional y una “cuota de mercado”. Generalmente los objetivos
que se establecen podrían definirse como “métricas de la vanidad”, diseñadas para que sean lo
mejor posible, con nula gestión de la incertidumbre y riesgo de los proyectos.
La separación de roles en la empresa es muy marcada, sobre todo entre la gerencia/dirección y
sus subordinados.
Como se intuye, por la descripción organizativa de nuestra empresa, ésta se compone de
expertos especializados en diferentes silos funcionales entre los que se pasan el trabajo y/o la
comunicación de tareas, en un proceso tipo cascada enviando las tareas o proyectos en función
de hitos concretos ligados a entregas previamente definidas.

Por la propia organización, ya descrita de la empresa, en muchas ocasiones se producen

reuniones y más reuniones, en las que los participantes se centran únicamente en una parte
concreta del proyecto, la que les atañe a ellos, prestando poca o nula atención al resto, y en
muchas ocasiones, sin poder validar su trabajo y sus hipótesis hasta que no se finaliza el proyecto.
No se valida si el trabajo de un departamento es correcto hasta que los sucesivos departamentos
no avanzan en sus respectivas tareas.
Pese a ser una empresa de tecnología, el uso de herramientas colaborativas no es frecuente, en
ninguno de los departamentos, siendo a veces complicado acceder a actas de reunión o
información relativa al proyecto de otros departamentos e incluso a información de miembros
del propio equipo.
La relación con la competencia muchas veces es una relación en la que se establecen barreras de
entrada. Se adopta una actitud “de estar a la defensiva”, en la que se está muy pendiente de lo
que hacen los competidores y de “sabotear”, en la medida de lo posible, el trabajo de estos, en
lugar de apostar por la innovación continua y propia.

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DAFO SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA:

DEBILIDADES AMENAZAS
- Productos con poca
personalización. - Nuevas propuestas ágiles de la
- Proyectos a medio / largo plazo. competencia.
- Orientados únicamente al - Crisis económica COVID-19.
resultado. - Entrada de competidores asiáticos.
- Poca coordinación con el cliente.
- Con escasa capacidad de escalar.
- Personal no motivado.
- Equipos no multifuncionales.
- Reuniones tediosas y largas.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Nuevos nichos de mercados.
- Respuesta inicial rápida. - Orientación a PYMES.
- Proyectos a la larga más ajustados - Incorporación de herramientas
que la competencia. colaborativas.
- Gran experiencia en el sector. - Barreras de entrada basadas en el
control inicial del mercado.

OBJETIVO 2020 – 2021:

La nueva dirección de la empresa se ha propuesto implementar un cambio en la gestión / cultura
de la misma pasando de ser una empresa tradicional a una empresa ágil. Para ello se aplicarán
metodologías ágiles para mejorar la interacción entre las personas y la gestión de tareas dentro
de la empresa con un análisis end to end, orientado a ofrecer un nuevo enfoque en los procesos,
interacción, gestión y actividad del equipo involucrado en el mismo.

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 Transformación cultural.
Como primer paso vemos necesario realizar un cambio en la cultura de la empresa. No se puede
realizar un cambio tan importante si no se transforma el “pensamiento” de la misma. Para
abordar el desafío de la transformación cultural, proponemos Lean Change Management. Para
ello, vamos a apoyarnos en 4 pilares esenciales:

1. Visión y Propósito del cambio.

2. Co-Creación.
3. Alineamiento y Medida del cambio.
4. Ciclo Lean Change Management (LCM).

Se empezará con la alineación de la compañía

con un World Café, en donde los directivos y
los principales líderes definirán la visión y el
propósito de cambio, tomando consciencia
sobre la importancia y el significado de la
transformación.
Paralelamente se realizará un mapeo de la
cultura, mediante assessments, para conocer
cómo es la cultura ahora (“culture as is”) y cuál
es la cultura a la que queremos llegar (“culture
to be”). Así tendremos identificada la situación
actual y la situación deseada de la
transformación cultural, en donde poder
establecer las acciones. Hemos utilizado
Schneider y OKAI.

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Después de eso se elaborará con los agentes de cambio y aquellos interesados el Strategic
Changes Canvas. Se harán Lean Coffees, encuestas y assessment culturales para tener insights de
la compañía, a partir de ellos se sacarán opciones y se priorizarán. Es interesante en este punto
tener en cuenta los Change OKRS: Objectives and Key Results (objetivos y resultados clave).
Además de trabajar en un Cultural Transition Roadmap, para el mapeo de comportamientos en
los equipos, comportamientos de la cultura actual y poder hacer el seguimiento en cada sprint de
los comportamientos hacia la cultura ágil deseada.

Con estos inputs o insights, nos vamos al Ciclo LCM. Generamos ideas para experimentar. Es
fundamental al hacer experimentos, involucrar en la elaboración del mismo a las partes
afectadas. Sólo desde la Co-creación, podremos transitar con éxito la transformación. El proceso
de obtener insights, sacar opciones y hacer experimentos es cíclico y lo deben realizar las
personas afectadas por el cambio, los agentes de cambio actúan como facilitadores.
Priorizaremos primero por coste/impacto y en segundo lugar, podemos tener en cuenta la idea
más disruptiva. Elegimos la opción priorizada y lanzamos el experimento. Medimos como
impacta. Es muy importante la comunicación y la visibilidad durante todo el proceso: por
transparencia, por fomentar una cultura de aceptación del error, entendiendo este como parte
del proceso de mejora continua y del aprendizaje y para crear movimiento social en la
organización.
Cada área deberá tener su Canvas personalizado alineado al Strategic Changes Canvas,
involucrando a la mayor cantidad de personas en la creación del mismo y haciéndolo lo más
adaptado posible a su contexto. Los agentes y líderes de cambio deben estar facilitando el
proceso en toda la compañía, ayudando a la resolución de conflictos y a llegar a acuerdos para
que el cambio se lleve a cabo.

Lean Change Management son un conjunto de prácticas y herramientas innovadoras de gestión

de cambio enfocadas en las personas por lo que un aspecto esencial del mindset a adoptar es
que el cambio debe ser co-creado, adaptado al contexto, con causa y propósito. Es muy
importante que el proceso de cambio sea visible para todos a través de paneles, carteles y/o
Canvas.

PROCESO PARA LA ALINEACIÓN AL CAMBIO

TRANSFORMACIÓN HACIA UNA CULTURA DE PERSONAS Y CUSTOMER CENTRIC

PREGUNTAS PODEROSAS

¿Quiénes (áreas, procesos y roles

¿Cuál es la visión y propósito
específicos) sí apoyan el cambio y
del cambio? cuáles no apoyan el cambio?

¿Cuál es la importancia del ¿Cuáles son los principales

cambio? problemas?

¿Qué métricas van a determinar el

progreso del cambio y cuáles, el ¿Cómo vamos a trabajar?
éxito del cambio?

¿Qué áreas, procesos y/o roles ¿Cuál es el plan de acción

específicos estarán afectados por para la transformación?
el cambio?

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 CANVAS DE CAMBIO ESTRATÉGICO

VISIÓN: ¿Cuál es la visión del cambio que queremos lograr? IMPORTANCIA: ¿Cuál es la importancia del cambio?

Convertirse en una organización ágil que sepa adaptarse al Organización ágil, clientes más felices, experiencia del empleado más
entorno y ofrecer continuo valor a sus clientes, logrando una satisfactoria, retención del talento, sentido de pertenencia, crecimiento de
cultura de servicio y orientada a las personas negocio.

MÉTRICAS DE ÉXITO: ¿Qué métricas van a determinar el éxito

del cambio? DE PROGRESO: ¿Qué métricas nos van a indicar el progreso del cambio?

People: Retención talento, satisfacción clientes, etc. Espacios de trabajo abiertos, uso de herramientas de trabajo colaborativo,
Estructura organizativa más plana y ágil. equipos multidisciplinares y con autonomía, co-creación y visibiliación del
Procesos ágiles y colaborativos. Aumento de ventas. trabajo, cambios digitales

IMPACTO DEL CAMBIO: ¿Qué áreas/roles/ procesos específicos ROLES DE APOYO: ¿Quiénes van a apoyar aquellas áreas/ roles/procesos
se van a ver afectados? afectados?

Líderes, early adopters, especialistas en agilidad, en trabajo colaborativo,

Todas las áreas facilitadores del cambio, apoyo de líderes a sus equipos, formación a líderes

APOYO AL CAMBIO: ¿Quiénes apoyan el cambio NO APOYO EL CAMBIO: ¿Quiénes no apoyan el cambio
(áreas/roles/procesos)? (áreas/roles/procesos)?

RRHH, negocio, TI, atención al cliente Los equipos que no fueron involucrados de diferentes áreas

PROBLEMAS A RESOLVER:
¿Cuáles son los principales problemas a resolver?

Clientes en segundo plano, respuestas lentas ante cambios de mercado, estrés laboral, falta de reconocimiento a los equipos, falta de experiencia en
metodologías ágiles, involucrar solo a nivel executive y managers, falta de transparencia.

BACKLOG 1MES SIGUIENTE PREPARAR INTRODUCIR TESTEAR

1. Comunicar el para qué del cambio cultural 1. Comunicar el para qué del cambio cultural

2. Apoyo al personal por sus líderes 2. Apoyo al personal por sus líderes

3. Revisar y re-definir la cultura de la organización 3. Revisar y re-definir los valores de la organización

4. Coaching y Formación continua para trabajar el mindset agile

5. Introducción de cambios digitales: Jira, Trello, Drive

6. Espacios para co-crear y visibilizar el trabajo

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También se realizó un mapa de perspectivas para indagar quienes son los movilizadores,
movilizables e inamovibles. Además con esto se tiene una visión general de las formas de ver el
cambio de los diferentes tipos de cargo.

MAPA DE PERSPECTIVAS

Los principales conflictos que se pueden encontrar es en la toma de decisiones entre los
directores, gerentes y miembros de equipo que apoyan el cambio y los que no, no existe mucha
relación entre las diferentes perspectivas (ejecutivos, managers y staff), solo las necesarias para la
alineación. Para la resolución de estos problemas se pretende usar colaboración constructiva.

PROCESO PARA OBTENER INSIGHTS

No se valora la
innovación y Burocracia
creatividad
LEAN COFFE
No adaptación
Problemas de
Para obtener insights, a tendencias
comunicación
digitales
utilizaremos por un lado
Lean Coffee, invitando a Falta Equipos no se
conocimiento sienten parte
toda la organización a sobre agilidad del cambio
participar y detectamos los Falta de
Estructura
siguientes problemas: organizativa
transparencia
en la
jerárquica
información

Respuestas Alta rotación

lentas de personal

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 MODELO DE CULTURA DE
SCHNEIDER

Nuestro reto es transitar hacia una

cultura de CONTROL a una cultura
de COLABORACIÓN y CULTIVACIÓN
O CRECIMIENTO, una cultura de
personas, equipos empoderados,
cooperación, innovación y mejora
continua.

PROCESO PARA OBTENER OPCIONES Y PRIORIZARLAS

Para obtener las opciones, hemos utilizado MCKINSEY 7S FRAMEWORK y hemos priorizado
mediante el Eje Coste-Valor obteniendo los “Quick Wins” para ser implantados dentro de la
empresa.

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 PROCESO PARA REALIZAR LOS PRIMEROS EXPERIMENTOS
BACKLOG PRIORIZADO DE OPCIONES

EXPERIMENTOS

1. Creemos que comunicando el para qué de la transformación y el cambio cultural, nosotros

resolveremos el problema de la falta de alineación y eliminaremos la resistencia al cambio,
que contribuye positivamente en el cambio en general y en la mejora de la comunicación, y lo
mediremos con una encuesta de expectativas con el cambio y de satisfacción al cabo de
3/6/12 meses, así como con el número de personas involucradas activamente con el cambio.
2. Creemos que facilitando Lean Coffee para detectar problemas y necesidades, resolveremos el
problema de la falta de transparencia y el problema de que los equipos no se sientan
involucrados en la cambio, que contribuye a la satisfacción de los empleados y a su
reconocimiento como parte importante en la organización, y lo mediremos por el número de
personas que asisten y participan activamente y una encuesta sobre este acompañamiento
tras 3/6/12 meses.
3. Creemos que revisando y re-definiendo los valores de la organización, nosotros resolveremos
gran parte de los problemas detectados, que contribuye a ser una organización que se adapta
mejor al entorno y ofrece valor continuo al cliente, enfocada en las personas y con una cultura
ágil y colaborativa, y lo mediremos mediante assessments trimestrales para comparar los
avance.
4. Creemos que facilitando coaching y formaciones de mindset agile de forma continua,
resolveremos los problemas de los equipos al conocer los principios y valores ágiles y
aprender prácticas, que contribuye a cambiar la forma en que cambias el trabajo y gestionar
el trabajo de cambio, y lo mediremos mediante encuestas de satisfacción a los empleados y
feedback de cliente en los próximos 3/6/12 meses.
5. Creemos que introduciendo cambios digitales (Jira, Trello, Drive), nosotros resolveremos el
problema del retraso digital, que contribuye a la transformación digital integral de la empresa,
y lo mediremos por el incremento del rendimiento en el próximo año.
6. Creemos que habilitando espacios para co-crear y visibilizar el trabajo, nosotros resolvemos el
problema de falta de apoyo y reconocimiento a la creatividad e innovación en la organización,
que contribuye a desarrollar competencias ágiles como la flexibilidad y adaptación, y lo
mediremos por el número de espacios habilitados y el número de veces que son usados por
los equipos.

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El resultado de la aplicación del proceso de alineación y primeros experimentos han sido
positivos, el proceso de alineación con el World Café fue exitoso para los líderes de área y
directivos. La alineación de toda la compañía no ha culminado porque requiere la creación de
todos los Canvas de alineación de cada una de las áreas y equipos involucrados y son
conversaciones que requieren tiempo.

Nuestro reto es transitar hacia una cultura de COLABORACIÓN y CULTIVACIÓN o CRECIMIENTO,

una cultura de personas, equipos empoderados, comunicación y transparencia, de
cooperación, innovación y mejora continua. Una cultura que permita a la organización ser ágil y
flexible, y saber adaptarse a los cambios continuos del entorno y aportar valor continuo a los
clientes.
Queremos llevar la innovación a la forma de estructurar y de operar en la compañía, para ello
necesitamos prácticas innovadoras de management y al mismo tiempo, mantener lo que ya nos
está funcionando, nuestras prácticas estables y exitosas. Por lo que apostamos por un modelo
ambidiestro en donde tengamos un balance entre: Estructura, Procesos y People.

Nuestros objetivos serán:

Adaptabilidad a nivel estratégico.

Flexibilidad a nivel operativo.

Empoderamiento a nivel de organización.

Mantener las prácticas del pasado que funcionan, estables y exitosas, combinaremos prácticas
estables y agile.

Procesos
Los mecanismos, políticas y
procedimientos operativos que
Estructura ayudarán al talento a conseguir

. .
La forma en que se los objetivos
organizará el talento para
responder a los objetivos
estratégicos de la compañía.

.
People
Los mecanismos, políticas y
procedimientos culturales que
promoverán la mentalidad
organizativa.

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Propuesta de transformación.
1. JOURNEY Y MARCO DE TRABAJO
Para empezar proponemos pasar de una estructura tradicional a una estructura ambidiestra. Esto
implicará por tanto, pasar de una empresa centralizada, basada únicamente en el resultado,
limitada a la ejecución del día a día y a la explotación de su modelo actual a una empresa
descentralizada, que busque la eficacia en la toma de decisiones, la innovación, la explotación de
nuevas fórmulas y con capacidad de escalar.

Por tanto la primera propuesta que lanzamos es adelgazar el modelo de estructura jerárquica a
una estructura más “plana”.

MODELO ACTUAL

FASE 1:
Performance 1. Comité de dirección
1. Comité de dirección Teams
Duración: 4 meses

2. Departamento 2. Departamento

3. División 3. División

4. Subdepartamento. 4. Team.

FASE 2:
MODELO OBJETIVO Self-manage Teams
Duración: 4 meses

1. Comité de dirección FASE 3: 1. Comité de dirección

Cross-functional
E2E Teams
3. Head of product group Duración: 4 meses
2. Departamento

4. Team 3. Head of product group

4. Team.

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Paralelamente nuestra segunda propuesta no pretende una ruptura con la estructura actual de la
empresa, nuestra propuesta propone pasar de un modelo tradicional a un modelo ambidiestro
basado en dos prácticas:

• Ambidiestro (prácticas tradicionales y dinámicas): se aplicarían a aquellos departamentos

donde hay poco margen para cambiar y que nos interesa que sigan funcionando como hasta
ahora.

• Agile: para aquellos departamentos que nos interese trabajar con prácticas ágiles con vistas a
ir introduciendo el cambio cultural en los mismos.

En consecuencia, el Management board propuesta para la empresa quedaría de esta manera:

Management
board
Dirección

Agile Ambidiestro
Finanzas.
Servicios Profesionales. Dpto. Compras
Soporte/Postventa. Administración
Recursos Humanos. Mantenimiento.
Marketing. Legal & Compliance.
Experiencia del usuario. Desarrollo de Negocio.
Tecnología en I+D

2. APLICAR Y REFINAR

Por tanto el objetivo general que

nos planteamos es el siguiente: Para el presente ejercicio nos centraremos
en:

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 Se plantea realizar las primeras pruebas piloto con parte de la plantilla. Para ser más concretos
comenzaremos introduciendo SCRUM en algunos nuevos proyectos no muy grandes,
involucrando a stakeholders y empleados con experiencia y, en la medida de lo posible, cierto
conocimiento previo de metodologías ágiles.

El proceso para dichas pruebas lo detallamos en el siguiente punto.

3. GESTIÓN DEL CAMBIO

A. Organización.
En esta área es necesario desarrollar estructuras que nos permitan:

• Liderazgo de dirección y habilitación.

• Foco en resultados.
• Equipos con visión y responsabilidad end2end.
• Asignación flexible de recursos.
Proponemos, por tanto, que se establezcan unos equipos interdepartamentalizados, con equipos
que aporten valor y orientados a cubrir las siguientes misiones:

Competition surveillance
Team
Misión:
•Anticiparse a las acciones de
los nuevos competidores.
•Dotar de un mecanismo
Personal engagement Team rápido de respuesta.
Misión: •Vigilancia competitiva. Agile friendly provider Team
•Empoderar a los trabajadores. Misión:
•Disminuir el índice de •Pasar a un sistema más ágil de
rotación. contratación basada en la
•Aumentar el nivel de Budget Team confianza cliente-proveedor.
engagement. Misión:
•Disminuir la resistencia al •Asignación dinámica y
cambio. flexible de recursos.
•Fijación de “comodines” por
pérdida de productividad.

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B. Gobierno.
En este nivel buscamos un desarrollo de procedimientos y políticas que permitan:

• Gestionar la demanda.
• Gestionar los presupuestos. Propuesta económica y previsión de cómo se va a capitalizar dicha
transformación.
• Gobernar las iniciativas a nivel de estrategia, planificación y ejecución.

PROPUESTA ECONÓMICA
Para la propuesta económica, tomaremos en consideración:

1. Personas involucradas en el proyecto. Comenzaremos con la oficina de España, que consta de

95 miembros.
2. La elaboración del contrato entre las empresas.
3. Nuevos formatos de contratos tipo agile.
4. Coste de elaboración e implementación de procesos de transformación.
5. Coste de la gestión del cambio cultural y organizacional.

Nuestro plan de trabajo consta de 2 fases, divididas para 6 meses cada uno:

FASE 1: DIAGNÓSTICO PREVIO E IMPLANTACIÓN

Durante los primeros 6 meses tendremos el acuerdo inicial donde vamos a integrar:
• Realizar un diagnóstico previo de la cultura organizacional de la empresa.
• Posteriormente a través de Lean Change Management y Organización Agile se hará propuesta
de implantación.
• Terminaremos esta primera fase dando los primeros pasos de implantación de la nueva cultura
organizacional de la empresa.

FASE 2: REVISIÓN Y CONSOLIDACIÓN

En esta segunda fase (6 meses):
• Se aplicará en aquellos departamentos seleccionados de implementar los cambios.
• Se hará una revisión de lo logrado y se propondrán medidas de refinamiento.

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ROI:
Estimamos que con esta nueva propuesta de cambio cultural lograremos incrementar las ventas
en un escenario de 3 años en +12,5% lo que implica un incremento del margen de 325.000 € por
tanto el ROI sería el siguiente:

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A primera vista no se trata de un gran ROI pero es importante recalcar que este proyecto
implicará un cambio cultural total por parte de la empresa y que este esfuerzo se consolidará a
medio / largo. Esta consolidación con el paso del tiempo irá aportando a medida una mayor
rentabilidad a la empresa.

C. Palancas
Finalmente, en esta área proponemos el desarrollo de procedimientos y políticas que permitan
apoyar los cambios en:
 Talento. Engagement y técnica Meddlers.
 Liderazgo y cultura. Estrategia de concientización y formación (tópicos incluidos) para utilizar
con los empleados.
 Gestión del cambio. Unidad-Unidad.
 Procesos de apoyo. Contrato.

A continuación, desarrollamos cada uno de los conceptos de este apartado:

 Talento
ENGAGEMENT: Empoderamiento de los trabajadores

Un problema enorme que tenemos es:

¿Qué hacemos para evitar la rotación tan enorme de nuestros trabajadores de hasta un 25%? La
rotación voluntaria puede costarnos hasta un 100% del salario anual de un
empleado, dependiendo de su función.

Consecuencias más importantes de una alta rotación:

El desafío está en comprender que actualmente los colaboradores buscan beneficios ligados a su
experiencia en el trabajo, la flexibilidad y oportunidades de desarrollo para decidir si quedarse
en una organización o irse a otra.

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 Definitivamente debemos introducir cambios importantes ligados a potenciar el Employee
Experience, innovando mediante estrategias de Recursos Humanos que entregan beneficios
ligados a mejorar la vida de nuestros empleados.

Un conjunto de estrategias que se podrían poner en marcha para reducir la rotación y empoderar
a los trabajadores sería el siguiente:

Fomentar y pagar la formación y educación de los trabajadores:

Mediante la creación de programas de financiación, destinando fondos para que los empleados
puedan tener acceso a formación, cursos y capacitaciones. También la creación de becas para
estudios universitarios de especialización.

Entregar los beneficios adecuados:

En muchas ocasiones, los mejores beneficios no necesariamente están ligados al dinero, algunos
de estos beneficios pueden ser: trabajo remoto, flexibilidad laboral, programas de conciliación de
vida personal y profesional, beneficios sociales (tickets restaurante, seguro médico, cheques
guardería, etc.).

Reconocimiento del trabajo bien hecho:

Los trabajadores de hoy quieren, muchas veces, más que una recompensa monetaria, buscan ser
reconocidos por su trabajo. Tomarse el tiempo para reconocer el trabajo arduo de tus empleados
hace que se sientan más valorados y a la vez ayuda a crear un ambiente laboral más positivo.

Interactuación frecuente con los trabajadores:

El aislamiento y la falta de comunicación pueden alejar rápidamente incluso al colaborador más
prometedor. Los colaboradores a menudo se sienten “a oscuras” sobre temas importantes como
los objetivos de la compañía o su desempeño. Las interacciones frecuentes permiten crear fuertes
conexiones sociales en el trabajo, las que se traducen en trabajadores más felices y
comprometidos. Al igual que el reconocimiento, podemos usar las aplicaciones y las nuevas
tecnología para potenciar la comunicación y el contacto de unos con otros, haciendo participes a
los empleados de la estrategia de la compañía, así como de sus avances.

Crear oportunidades de crecimiento:

No podemos esperar que nuestros mejores talentos estén conformes si están estancados en el
mismo lugar. La introducción de nuevas oportunidades y desafíos es imprescindible para
mantener a estos trabajadores comprometidos. Empoderar a nuestros empleados les permite
estar a la altura de las circunstancias y nuevamente demuestra que valoras sus habilidades.
Debemos crear planes de carrera dentro de la compañía, rutas profesionales que motiven a
nuestros empleados a seguir creciendo dentro de nuestra empresa. Aprovechemos su
experiencia.

Rotación de puestos entre los trabajadores:

Permitir que nuestros trabajadores pasen por otros departamentos o puestos por los que no están
acostumbrados, de forma que adquieran nuevos conocimientos y experiencias. Al fin y al cabo,
esto también es una forma de darles una mayor responsabilidad y en su gran mayoría lo
agradecerán.

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Cambio cultural:
La alta rotación es un signo revelador de una cultura empresarial deficiente. La cultura en última
instancia se reduce a las creencias y valores de nuestra empresa y si nuestros trabajadores logran
vernos, como empresa, como algo más que un sueldo a fin de mes lo más probable es que se
queden. Esto, sin duda, hará que nuestros empleados sean propensos a trabajar en una empresa
que tiene una fuerte cultura “de propósito” establecida.

Fomentar el trabajo en equipo:

Es el motor para conseguir objetivos comunes y da valor a la cooperación entre compañeros en
aras a la consecución de objetivos.

TÉCNICA DE MEDDLERS

Meddlers es el nombre de un popular juego de mesa alemán, pero también es una práctica de
gestión de cambio que se da a conocer en los Talleres de Management 3.0, con esto podemos
lograr:

• Trabajar efectivamente con múltiples productos y propietarios de productos.

• Adoptar prácticas ágiles en un equipo geográficamente distribuido.
• Adaptar la estructura organizacional a la gestión ágil.
• Replicar la estructura de la organización como un fractal.
• Equilibrar la especialización y la operatividad.
• Aprovechar las ventajas de trabajar con equipos
funcionales y multifuncionales.
• Asimilar a los equipos como unidades de valor que
forman parte de una gran red.
• Asimilar a los equipos como unidades de valor que forman parte de una gran red.
• Facilitar que los equipos se autoorganicen.
• Empoderar a las personas para que definan sus funciones, de acuerdo con los objetivos de sus
equipos o de la empresa.

Primero formaremos los equipos en un mismo departamento, con los early adopters repartidos en
cada equipo, con sus respectivas fichas. Los roles serán los sombreros, y veremos qué papel van a
desempeñar cada uno, en el equipo, de esta forma estamos escuchando la opinión de cada
persona, sabiendo sus preferencias. También estamos promoviendo la comunicación, el
compañerismo y la autogestión, ya que aprenden que cada departamento al final dependerá de
otros, porque al darles la tarea que le corresponde a ese departamento del proyecto, se darán
cuenta de las dependencias.

20
 El objetivo de implementar esta técnica para el caso
que tenemos frente a nosotros, es la autogestión de los
equipos. Ellos formarán su propio sistema interno de
gestión y de autonomía y mejora la comunicación entre
los equipos. La técnica de Meddlers se plantea
implementar en la fase dos como un apoyo a la gestión
del cambio e implementación de “planaridad al
sistema” vigente actual: la comunicación por redes es
más efectiva y eficaz que una comunicación waterfall,
así como se hace más accesible implementar
frameworks como SCRUM.

 Liderazgo y cultura
ESTRATEGIA DE CONCIENTIZACIÓN Y FORMACIÓN

Para la concienciación y formación, hace falta cambiar la cultura como ya hemos visto. Sin un
cambio cultural no podremos estimular a los miembros del cambio. Es por ello que seguiremos la
estrategia SHU-HA-RI.

1. SHU. Observar “como se hacen las cosas aquí”: necesitamos entender cómo funciona la
cultura de la empresa. Estaremos frente a un cambio cultural, pero primero, debemos
entender el terreno de juego. Sabemos que es una empresa de enfoque tradicional y
jerárquico, por lo que se esperan cosas como: si no funciona, se reemplaza; las directrices
vienen desde arriba en cascada; la satisfacción de los empleados es nula, no hace falta
estimarla.
2. HA. Analizar y “romper las reglas”: empezaremos a aplicar técnicas para quebrantar estas
ideologías culturales, poco a poco y de forma poco invasiva. Es por ello que implementaremos
tácticas de engagement con los empleados, quienes empezaran a sentir el cambio y se
esparcirá por toda la empresa, siempre empezando con los early adopters, que en estas
circunstancias, generalmente serán los que, por medio de una práctica de moving motivators,
se sabrá quienes son los menos satisfechos con la cultura actual.
3. RI. Innovar o “mejorar lo implementado”: se plantea que apliquemos planes de mejora, que
perduren en el tiempo, por lo cual aprenderemos a aplicar tácticas que permiten que la nueva
cultura organizacional perdure.

Para el cambio cultural, primero debemos pensar que estamos en un sistema de management 1.0.
Para esto tomaremos en consideración 10 estrategias de motivación, y ocurrirá con cada proyecto
nuevo que se vaya a implementar:

1. Considerar la opinión de los empleados sobre el proyecto a desarrollar.

2. Mantener una comunicación fluida entre empleados y alta directiva, dado que permite a la
plantilla conocer qué están haciendo bien y qué podrían hacer mucho mejor.
3. Mostrar interés por el trabajo de los empleados. Los equipos están haciendo la labor,
entonces verificamos lo que hacen, aprendemos de sus procesos y preguntamos si tienen lo
necesario para llevarlo a cabo.

21
4. Establecer metas realistas y que los empleados sientan que realmente pueden cumplir con
las tareas asignadas, todo acorde al punto 1: considerando la opinión de quienes realizaran la
labor.
5. Brindar la posibilidad de crecer
profesionalmente, a través de una
capacitación constante, realizada por
niveles de complejidad y enfocada
hacia cada departamento de la
empresa.
6. Ofrecer incentivos y promover el
estímulo organizacional. Para esto
podemos aplicar los estímulos
salariales pequeños, como
bonificaciones por desempeño.
7. Promover el trabajo grupal donde empezaremos por implementar el kudobox, estimulando el
elogio y el apoyo entre los equipos. Obviamente estos kudos estarán visibles donde todos
puedan verlos y sentirse empoderados.
8. Mantener el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal a través de la disposición de un
horario flexible o la posibilidad de trabajar desde casa.
9. Potenciar las fortalezas de cada trabajador. Para esto es útil que volvamos siempre al punto
1: qué tienen que decir los miembros del equipo y qué quieren aprender a hacer.
10. Facilitar los recursos necesarios. Recordatorio del punto 3: mostrando interés sabremos qué
necesitan y podemos implementar mejoras paulatinas con sus necesidades.

 Gestión del cambio

UNIDAD A UNIDAD

22
Framework a utilizar: SCRUM

Para este proyecto hemos elegido como framework Scrum. Pensamos que esta metodología es la
más adecuada para una empresa tradicional con la motivación de un cambio, como es la nuestra.

Inicialmente, el departamento que usará este framework será el departamento de Servicios

Profesionales. La comunicación entre el resto de los departamentos de la empresa, los
stakeholders y equipos Scrum involucrados en cada proyecto, se realizara a través de las
ceremonias Scrum correspondientes.

Tomaremos al equipo de España como punto de partida, es decir, haremos la implementación del
framework Unidad a Unidad. En caso de tener éxito, el modelo se implantará en otras oficinas
paulatinamente.

ARGUMENTACIÓN DE ROLES
En Scrum existen 3 roles, por lo que las decisiones de qué personas asumirán cada nuevo rol para
pasar de una estructura tradicional a una estructura Scrum, ha sido algo muy sopesado. Hemos
valorado a las personas y su idoneidad a un nuevo rol Scrum en base a sus conocimientos,
experiencia, habilidades y motivaciones. Será muy importante también la actitud ante el cambio.

Por otra parte, dado el proyecto que vamos a desarrollar y que venimos de una estructura
tradicional, hemos decidido que lo mejor dada nuestra inexperiencia, es tener tres equipos, cada
uno con su Scrum Master, y que sean estos equipos los que inicialmente aborden los proyectos
que surjan, en conjunto, o equipo a equipo, dependiendo de la complejidad de dichos proyectos.
Teniendo en cuenta lo siguiente:
– El Product Owner es responsable de los aspectos de negocio del desarrollo, incluyendo el
orden en que el producto se desarrolla y que éste sea desarrollado correctamente.
También se encargar de las proyecciones, presupuesto y gestión de los diferentes
interesados en el desarrollo del producto (stakeholders).

– Scrum Master se encarga de gestionar el proceso Scrum, funciona como un Coach del
equipo, y su autoridad se extiende únicamente al proceso. El Scrum Master ayuda al
Product Owner, al Development Team y a la organización.

– Development Team o El Equipo de Desarrollo se encarga de construir el producto, así como

realizar los planes durante el Sprint Planning, que luego actualizan durante el Daily Scrum,
como conseguir los objetivos de proyecto a través de los Sprint Goals, las prácticas
necesarias para asegurar la calidad y la mejor manera de construir técnicamente el
producto.

23
Hemos valorado que dos responsables de productos, empiecen a desempeñarse como Product
Owners. Y como Scrum Masters, dos responsables de proyecto y una desarrollador.
Cada miembro deberá comprender su nuevo rol.

Product Owners

Los Product Owners tendrán como responsabilidades:

Decidir que construir y que no. Definir el MVP.

Acordar junto al resto del equipo la Definition of

Recoger y tener claros los requisitos del SW
Done

Definición de buenas historias de usuario Definir el plan de releases

Fijar criterios de aceptación para las historias de

Validar entregas (Sprint Review).
usuario.

Ordenar y priorizar los ítems del Product Backlog

Para adaptarse mejor al puesto, es muy importante que puedan tener en cuenta lo siguiente:

1. No debe dar órdenes al equipo, ahora es miembro del equipo. Por otro lado, el equipo no
debe trabajar en otros requisitos distintos a los que el Product Owner incluya en el backlog.

2. Debe estar disponible y accesible para todo el equipo.

3. Es el responsable de cancelar un sprint si surge un imprevisto extremo.

4. Asegurarse de que el product backlog es visible para todo el mundo.

5. Asegurarse de que todo el equipo entiende los elementos del backlog.

6. Como miembro del equipo, el Product Owner deberá participar en las siguientes reuniones
con el resto del equipo: Sprint Planning, Sprint Review, Sprint Retrospective.

24
 Identificación de riesgos, Habilidades estratégicas:
priorización, levantamiento visión de organización,
de métricas. conocimiento del producto,
tendencias del mercado.
Story Telling (asociado a
Habilidades
historias de usuario o no)
destacadas Habilidades de
(Product Owner) comunicación para
Habilidades de negociación y transmitir ideas y
toma de decisiones alternativas al cliente, al
equipo y a todos los
implicados

Scrum Masters

Ninguna metodología ágil describe el rol de Responsable de Proyecto. Al aplicar Scrum a la gestión
de un proyecto, aunque desaparece el rol del director de proyectos, no desaparece la
responsabilidad que antes recaía sobre él, la cual es transferida al Development Team, al Scrum
Master y al Product Owner.

De nuevo, nos toca valorar qué personas del equipo son las más adecuadas para el desafío de
convertirse en nuestros dos Scrum Masters. Pues deberá asumir el rol de Scrum Master, en base a
su conocimiento, experiencia, habilidades y motivaciones.

Para estar seguros de que nuestros miembros de equipo son adecuados para hacer la labor de
Scrum Master, hemos valorado diferentes aspectos a nivel de experiencia, formación,
competencias y motivaciones:

Hemos valorado el desarrollo de sus soft-skills: habilidades sociales y relacionales, las

más orientadas a las personas (escucha activa, la negociación, win-win, la
comunicación, liderazgo y la motivación de los miembros del equipo).

Su experiencia en el desarrollo y liderazgo de equipos de trabajo, el coaching

(ejecutivo y de equipos) y la facilitación (experiencia y certificaciones).

El conocimiento profundo de Scrum para velar por su correcto cumplimiento.

Poseen formación, certificaciones y experiencia como Scrum Master y se están
formando continuamente en Scrum y metodologías ágiles, actualmente cursan el
Master de Agile Project Management en IEBS. Esto nos habla además de su
capacitación, de su motivación en el puesto, en la transición ágil y en adaptarse a las
nuevas necesidades.

En definitiva, su preparación y motivación para ser Agente de Cambio en la

organización.

25
Por todo ello creemos que serán grandes Scrum Masters las personas asignadas: facilitando,
eliminando impedimentos, como líder al servicio de la organización y del Scrum Team. Creemos
que tienen buenas cualidades para liderar y guiar en la adopción de la agilidad, apoyando en
entender y adoptar Scrum, desde sus principios y valores, hasta sus prácticas, fomentando una
cultura de agilidad, de aprendizaje y mejora continua. Ayudar y motivar al equipo de desarrollo a
realizar cambios que incrementen la productividad del equipo, ayudando al equipo a ser
autoorganizados y multifuncional, a promover sinergias y colaboración y apoyando en la
eliminación de impedimentos para su progreso. También colaborarán con los Product Owners,
apoyándole en la planificación del producto y mantenimiento/priorización del backlog.

Comunicación, liderazgo y
capacidad de influencia, Habilidades sociales y
mediante escucha activa, relacionales
asertividad, dar y recibir
feedback Habilidades
destacadas Destaca por sus habilidades
Habilidades estratégicas, de (Scrum Master) de desarrollo de personas y
negociación y gestión de equipos de trabajo, para lo
conflictos cual el coaching y la
facilitación, le dan amplia
experiencia en ello.

Development team

Los equipos de desarrollo estarán conformados por el equipo de servicios profesionales, ya que
estos desarrollarán los servicios para ofrecer a los clientes. Por su parte, tenemos a los
stakeholders, proporcionando feedback. Dentro de la oficina de España tendremos como
Stakeholders:

Tabla 1. Stakeholders

26
 Organigrama de los Scrum Teams

Development
team 1
Product
Scrum SCRUM Owner 2
Master 1 TEAM 1
Product
Owner 1
SCRUM
SCRUM Scrum
TEAM 3 Master 3
TEAM 2
Scrum
Master 2
Development
team 3
Development
team 2

PROCESO SCRUM

27
Product backlog

Lo primero que definiremos será el flujo de trabajo de los equipos Scrum para cada iteración. En
cada ciclo de scrum se espera que se cumplan artefactos y ceremonias de la siguiente forma:

Tendremos los elementos listos para la

planificación del Sprint, validando que
todos los elementos sean claros y
comprensibles para todo el equipo. El
Product Backlog lo mantenemos
continuamente actualizado, añadiendo
elementos conforme surjan.

Asignamos un valor (story points) a

cada una de las historias de usuario,
para expresar un estimado del esfuerzo
total que será requerido para
implementar completamente la
historia. Teniendo en cuenta la
complejidad del trabajo, la cantidad de
trabajo, la experiencia previa de items
similares, etc.

28
Sprint backlog
Una vez priorizadas las historias de usuario en el Product Backlog, el equipo procederá a elegir
qué elementos se van a comprometer a realizar durante el sprint, por lo cual se considera como
una predicción hecha por el Development Team (DT) acerca de qué funcionalidad o
funcionalidades formarán parte del próximo Incremento y del trabajo necesario para entregar
esas funcionalidades dentro de lo establecido en el “Definition of Done”.

https://trello.com/b/A1jvYlnp/scrum-teams-espa%C3%B1a

Se decide que el sprint Backlog será único para los tres Development Teams, dada la naturaleza de
estos donde dos equipos tienen un mismo Product Owner. De esta forma todos los equipos
tendrán visibilidad del progreso de la iteración en curso, y para diferenciarlos, cada equipo tendrá
una asignación de color diferente: siendo El Development Team 1 en verde, el Development Team
2 azul, y el Development Team 3 en violeta.

El Sprint Backlog pertenece a los Development Teams, y son los únicos que van a modificarlo,
teniendo en todo momento constancia del trabajo que queda por realizar para alcanzar el
objetivo del Sprint, gestionando su progreso.

29
Incremento.
Para los proyectos que abordaremos, tenemos que definir los tiempos de entrega de cada
incremento, cada sprint, hasta llegar a la entrega final del MVP o Release.

Obviamente, cada proyecto será un mundo, teniendo una variabilidad muy alta, desde proyectos
sencillos, con ninguna integración, a otros integrados con otras muchas herramientas (CRM,
ERPS, herramientas de BI). Por tanto cada proyecto tendrá sus tiempos, sprints, número de
equipos participantes. Lo que será común a todos los equipos es el método para establecer estos
tiempos: Usaremos el MODELO INCREMENTAL.

Este modelo, tiene como objetivo un incremento progresivo de la funcionalidad. Es decir, el

producto, nuestro proyecto de software, irá evolucionando con cada una de las entregas
previstas hasta conseguir ajustarlo a lo requerido por nuestro cliente.

Este enfoque, establece entregas parciales mediante un calendario de plazos. En cada uno de
ellos, el producto ha de mostrar una evolución con respecto a la fecha o entrega anterior. Nunca
puede ser igual.
Una de las claves para que esto se haga efectivo es la evaluación de los sprints. Los responsables
del proyecto deben analizar si los resultados parciales son los esperados y si, sobre todo, apuntan
al objetivo principal. En nuestro caso si las historias a desarrollan cumplen el DoR y el DoD.
Los sprints deben estar vinculados unos con otros, de modo que uno suponga un avance con
respecto al anterior, otras características de este modelo incremental son:

• Los incrementos son pequeños.

• Permite una fácil administración de las tareas en cada iteración.
• La inversión se materializa a corto plazo.
• Es un modelo propicio a cambios o modificaciones.
• Se adapta a las necesidades que surjan.

DoR, DoD y Team Agreements

Antes de empezar con el primer SPRINT es necesario definir bien los siguientes artefactos:

DoR
Antes de empezar el primer Sprint hemos acordado la calidad de los requisitos para que las
historias de usuario puedan entrar en el sprint. Así el equipo puede conocer las precondiciones,
las dependencias externas, la información respecto a la historia, etc. y así sabremos todo lo que
debemos resolver antes de comenzar a desarrollar la historia de usuario. Con estos ítems, el
equipo puede comprometerse a desarrollar el sprint. Mucha de la responsabilidad de este punto
recae sobre el Product Owner.

30
 • El Product Owner junto al equipo ha definido los criterios que
debe cumplir la historia de usuario especifica antes de
considerarse lista para su estimación o inclusión en un sprint.
• Que las historias pueden ser inmediatamente procesables.
• El equipo de desarrollo puede determinar qué debe
Definition of Ready hacerse y puede estimar la cantidad de trabajo (en puntos
de historia) requerida para completer la historia de usuario
• El equipo que adoptará esa historia de usuario está
identificado.
• Lista de dependencias identificadas.
• Criterios de aceptación de las historias de usuario.
• Requerimientos no funcionales identificados.
• Identificar requerimientos de Frontend y Backend.

DoD
Igualmente, al inicio del proyecto y antes del primer Sprint hemos establecido un criterio de
calidad del software, con esto hemos conseguido un entendimiento común entre todo el equipo
del proyecto de lo que significa “done” definiendo inicialmente todos los requisitos que toda
historia debe cumplir en un Sprint para ser considera como terminada. Hemos impulsado la
calidad del trabajo y lo utilizaremos para evaluar cuando se ha completado la historia de usuario,
asegurando que se entregan realmente historias hechas, no sólo en términos de funcionalidad
sino también en términos de calidad.

¿Qué debería incluir la definición de DoD?

 Pruebas de rendimiento  Documentación requerida por la

organización
 Pruebas de escalabilidad
 Pruebas de regresión
 Pruebas de seguridad
 Revisión de código
 Calidad de código
 Capacitación
 Refactoring
 Integración y despliegue continuo
 Internacionalización a varias culturas
 Uso TDD
 Pruebas de aceptación del usuario
 Pruebas de integración

31
 Costo
del
error

• Se han definido los criterios que debe cumplir una historia

de usuario específica para considerarse DONE.
Determinamos así el acuerdo de calidad entre los
desarrolladores y el product owner.
• Todas las tareas de las historias de usuario se han
completado.
• Cualquier trabajo creado se adjunta a la historia de
Definition of Done usuario.
• El Product Owner / Stakeholders pueden revisarlo y
asegurarse de qué cumpla sus expectativas.
• Se ha documentado (diseño técnico y manual técnico).
• Pruebas de usabilidad.
• Código cumple los estándares de codificación.
• Pruebas de integración.

Team Agreements:
Los acuerdos de equipo de trabajo son el conjunto de reglas co-creados en un equipo, donde se
plasman algunos límites y hay compromisos sobre labor en el día a día.

Es una herramienta para conocer las perspectivas de las personas que van a interactuar durante el
proyecto, para tener claro cada uno los derechos y deberes de los miembros del equipo, e
igualmente generar un entendimiento mutuo sobre las acciones a realizar durante las iteraciones
para generar un entorno adecuado. En nuestro serian lo siguientes:

32
  Actualizar los estados de las actividades en el tablero Kanban.
 Asistir y ser puntuales en las reuniones.
 Apagar los teléfonos durante las reuniones.
 Horarios de Ceremonias de Scrum.
 Definir actividades extracurriculares del Sprint.
 Qué hacer cuando no respetamos los acuerdos de equipo.

CEREMONIAS
• Sprint Planning:
Planificación con una duración como máximo de 8 horas para un sprint de un mes.

Este plan se crea mediante el trabajo colaborativo del equipo Scrum completo (incluyendo
stakeholders de los departamentos de I+D, Pre-Venta, Post-Venta y Comercial). El Scrum Master
se asegura de que el evento se lleve a cabo y de que los asistentes entiendan su propósito.

Para la planificación del sprint se deben responder las siguientes dos preguntas:
- ¿Qué puede entregarse en el incremento resultante del Sprint que comienza?

- ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el incremento?

• Daily Scrum:
Reunión de 15 minutos para que el equipo de desarrollo sincronice sus actividades y cree un plan
para las siguientes 24 horas. Se realiza a la misma hora y en el mismo lugar todos los días. Cada
miembro del equipo de desarrollo explica:

- ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?

- ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?

- ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el objetivo del
sprint.

• Sprint Review:
Al final del sprint se lleva a cabo una revisión para inspeccionar el incremento y adaptar el Product
Backlog si es necesario. Durante la revisión del srpint el equipo Scrum y los stakeholders colaboran
acerca de lo que se hizo durante el sprint y determinan que podría hacerse para optimizar el valor.

• Sprint Retrospective:
Es una oportunidad para el equipo de Scrum para reflexionar como les ha ido como equipo y crear
un plan de mejora para el siguiente sprint, con la participación de Product Owners, Scrum Masters
y Development Teams.

33
DevOps.
Dentro de nuestro objetivo de ofrecer un nuevo enfoque en los procesos, interacción, gestión y
actividad del equipo involucrado en el mismo, apostamos por la filosofía Devops para nuestro
departamento de desarrollo para así conseguir la agilidad tanto en la puesta en valor del cliente
como en la organización de nuestros procesos. Colocaremos DevOps como uno de los pilares en
nuestra transformación digital.

Involucraremos a miembros de la organización, como a responsables de negocio, arquitectura,

diseño, calidad (QA), operaciones, seguridad, empresas asociadas y proveedores.

DESARROLLO

DevOps como filosofía de trabajo, cambiará

profundamente todos los aspectos de la organización y Clientes

no sólo la forma de desarrollar y operar sistemas de

información o software. Devops alinea la cultura, el estilo
de liderazgo, la estructura, los métodos, la arquitectura Empresa
de sistemas de información y el enfoque del
aprovechamiento tecnológico.
Tecnología
En nuestro camino de ‘adoptar’ DevOps tenemos un plan
que incluye personas, procesos y tecnología.

Nuestro objetivo es acelerar el desarrollo y la creación de nuevas aplicaciones, generando una

mayor velocidad y ahorro de costes. Uniendo el equipo de desarrollo y operaciones en todo el
ciclo de vida del software, mejoramos también la calidad de las innovaciones. Estaremos con ello
a la vanguardia de nuestra competencia ya que cumpliremos los requisitos cambiantes del
desarrollo de aplicaciones. Aceleramos las subidas de versión con el desarrollo de equipos basado
en depósitos y en la integración continua consiguiendo implementar una vez por semana.

34
Al venir con una mentalidad de desarrollo clásica debemos tener en cuenta varios puntos
importantes para implementar Devops y modificar la capacidad de respuesta que hasta ahora
tenía el equipo de desarrollo:
• Trabajar con un depósito de código fuente: Es muy importante para el equipo de desarrollo
cambiar esta mentalidad y comenzar a trabajad con un sistema de administración de código
fuente con GIT, en los que permite a los equipos el desarrollo paralelo.

• Integración continua: Es el pilar de Devops. Esta técnica fusiona continuamente la

actualización de código fuente de todos los desarrolladores de un equipo en una línea principal
compartida. Publicamos así aplicaciones con más frecuencia y mayor calidad.

• Automatizar las pruebas: con ello conseguiremos acelerar las entregas. Realizamos las pruebas
en entornos similares al de producción, para así no provocar cuellos de botella. Reduciremos
riesgos y costes realizando pruebas antes de subir a producción y con más frecuencia.

• Colaborar en la gestión de proyectos y cambios: Dando transparencia a todo el proceso

durante el ciclo de vida del desarrollo.

Conseguiremos con DevOps un conjunto integrado de soluciones o una "cadena de herramientas"

para eliminar pasos manuales, reducir errores y escalar más allá de equipos pequeños y aislados.
Facilitaremos la relación entre los equipos fomentando el trabajo colaborativo.

BENEFICIOS QUE OBTENEMOS CON DEVOPS

1. Reduce el TIME to MARKET, permitiendo la respuesta rápida ante los cambios del mercado.
El negocio cada vez demanda más agilidad y calidad en la entrega del producto. El uso de DevOps
facilita que se acorte el tiempo que pasa desde la definición del requisito del negocio hasta la
implementación en producción.

Esta velocidad en el proceso de desarrollo de software podemos conseguirla si establecemos que

hay que catalogar correctamente todos los requisitos en el modelo de integración continua,
asociando dichos requisitos a versiones de software y a su correspondiente código fuente.
Obtendremos con esto un software controlado. El software controlado se compila de forma más
rápida y sencilla.

35
Generar las pruebas asociadas al software da como resultado un entregable totalmente funcional
de forma iterativa. Este entregable iterativo MVP (Minimum Viable Product) o Producto Mínimo
Viable estará disponible a negocio para su validación de forma constante. Cubriremos en tiempo
express las necesidades que nos vaya demandando el negocio.

2. Publicaciones de software más rápidas.

Gracias a la integración continua (CI) tendremos siempre disponible un software para ser
entregado. Sobre este artefacto y aplicando técnicas de entrega continua (CD) disponemos de
un producto de software probado que podrá se desplegado.

La integración continua es una práctica en

la que miembros de un equipo integran su
trabajo frecuentemente, típicamente cada
persona integra al menos una vez al día,
generando varias versiones por día. Cada
versión ejecutable es verificada por un
sistema automático de integración y
pruebas para detectar errores de
integración lo más rápido posible.

La entrega continua (CD) implica que el software tenga pruebas automatizadas, ya sean unitarias
o funcionales. Dicho software integra pruebas de regresión que aseguran que las modificaciones
del software no rompen nada.
Con DevOps incrementamos el número de despliegues en producción de manera segura y estable.
El escenario perfecto DevOps en publicación de software es, despliegues rápidos y el mayor
número de veces.

3. Reducir el tiempo en la resolución de incidencias.

Un software continuamente compilado mediante integración continúa (CI) y un software listo para
ser desplegado con entrega continua (CD) reduce el tiempo de resolución de una incidencia.
Tenemos un equipo responsable y consciente de las incidencias que se generan en el software
desplegado desde el primer momento.

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4. Mejor Calidad de las Aplicaciones.
La calidad aumenta el grado de satisfacción del cliente.

5. Escalabilidad de las Aplicaciones.

Uno de los pilares en los que se sustenta el Devops son los modelos del Cloud Computing El uso
del Cloud hace que se realicen puestas en producción sin la pérdida de servicio e incluso podemos
responder a picos de demanda en el servicio sin caer en riesgos tecnológicos. Tendremos
escalabilidad de aplicaciones haciendo frente a escenarios complejos provocados por el cambio de
demanda

6. Entornos Colaborativos.
Fomentar el cambio cultural y la generación de un marco de colaboración entre los grupos de
desarrollo y operaciones, compartiendo responsabilidades y flujos de trabajo.

Esta colaboración y compartición de flujos hace que se reduzca el tiempo de puesta en producción
del software.

7. Mayores niveles de Seguridad.

Los procesos y prácticas DevOps mejoran los niveles de seguridad. Aplican técnicas de seguridad
en el código. Definición de la infraestructura como código para posibilitar revisar la calidad de la
misma mediante la inspección de dicho código.
Al eliminar cualquier tarea manual de aprovisionamiento de infraestructura y despliegues
reducimos la posibilidad de error en la intervención.

MODERNIZACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
Vamos a realizar, en la medida de lo posible, la migración de la infraestructura a entornos
multicloud híbrido (donde conviven la infraestructura on-premise y la infraestructura cloud).
Aprovechando contenedores, kubernetes y microservicios para reducir el coste y la complejidad,
manteniendo la inversión de las aplicaciones originales.

Debemos aumentar la agilidad con un enfoque multicloud híbrido respondiendo rápidamente a

las cambiantes demandas del mercado y de los clientes. Con el enfoque multicloud híbrido
seleccionamos la estrategia y arquitectura acorde a nuestra transformación digital.

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Entre los beneficios del uso CLOUD tenemos:

• Cambio de los gastos de capital por gastos variables.

• Economía de escalada.

• Escalabilidad: Capacidad para aumentar o disminuir servicios.

• Aumento de la velocidad digital.

• Ahorro de dinero en la ejecución y el mantenimiento de los centros de datos.

Consideramos la nube y el dato como fuente de generación de valor son algunas de las claves de
una revolución digital que invita a transformar los modelos de negocio de las empresas.

HERRAMIENTAS DEVOPS

ROADMAP IT 2020/2021

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Herramientas de comunicación y colaboración.
Fomentamos el trabajo colaborativo, la comunicación fluida de los equipos y la participación
equitativa de todas las partes hacia un objetivo común, claro y conciso ayudando a crear equipos
más eficaces y autónomos. Permite dimensionar mejor los proyectos minimizando los riesgos.
Será vital la transparencia entre equipos. El trabajo en equipo y la colaboración entre los
miembros de la organización redunda en una mayor productividad. Es fundamental que
proporcionemos a los empleados herramientas que permitan que conecten entre sí y qué
conecten también con el contenido que necesitan para trabajar.

Estos flujos de colaboración son posibles gracias a un conjunto de herramientas técnicas, pero
además se acompañan de alguna herramienta pura de comunicación para establecer
conversaciones, en las cuales se integre toda la información técnica compartida de una forma
sencilla.

ONENOTE

Aplicación para tomar notas digitales.

OUTLOOK

Es una aplicación de correo electrónico que proporciona una visión clara y unificada tanto del
correo como del calendario. Es multiplataforma.

TRELLO
Es un software de administración de proyectos con interfaz web y con cliente para iOS y android
para organizar proyectos.

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MICROSOFT TEAMS

Es espacio de trabajo basado en el chat y diseñado para mejorar la comunicación y la

colaboración de los equipos de trabajo. Reúne en un mismo espacio todas las aplicaciones
necesarias para el trabajo colaborativo: chat, videoconferencias, llamadas, programación de
reuniones, planificación de tareas, recursos, archivos (Word, Excel, PowerPoint, etc.). Esta
aplicación permite personalizar el área de trabajo, con las aplicaciones más utilizadas por cada
usuario.

SERVICE NOW

Es una plataforma de gestión de servicios IT alojada en la nube. Permite llevar el control de tareas
de diferentes departamentos para lograr tus objetivos. Ofrece flujos de trabajo flexibles e
inteligentes, ideales para el proyecto de transformación digital que estamos llevando a cabo.
Permite gestionar peticiones de todo tipo, gestión de incidencias, gestión de releases, cmdb y
multitud de servicios a disposición de la organización.

CONFLUENCE

Es un espacio de trabajo colaborativo, donde los miembros de la empresa comparten su

conocimiento a partir de creación de contenidos en un único repositorio.

JIRA
Es una herramienta de gestión de proyectos para equipos ágiles. Está diseñado para que todos los
miembros de los equipos de software puedan planificar, supervisar y publicar software de gran
calidad.

PROJECT

Es un software de administración de proyectos y programas de proyectos desarrollado y

comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de
planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y
analizar cargas de trabajo.

SHAREPOINT
Es una herramienta diseñada para la gestión documental y el trabajo en equipo. Está formada por
una serie de productos y elementos de software que incluye funciones de colaboración, módulos
de administración de procesos, módulos de búsqueda y una plataforma de administración de
documentos.

40
Desarrollo del proyecto.
BUSINESS MODEL CANVAS

KPIs y MÉTRICAS DEL EQUIPO

1. Orientadas a medir la atmósfera laboral en la empresa (Cultural):

Para la gestión de las capacidades del equipo proponemos las siguientes métricas y/o KPIs:

Con ellas pretendemos medir la satisfacción de los participantes con relación a su trabajo en
un equipo u organización. Por tanto proponemos los siguientes KPIs:
• Turnover (Tasa de Rotación de empleados): una alta tasa puede revelar que la empresa no está
proporcionando un ambiente de trabajo adecuado.
• Clima organizacional: mide calidad del ambiente de trabajo, percibida por los colaboradores /
trabajadores de la empresa. Se trata de una encuesta al detalle que mide varios factores
particulares, más una valoración global.
• Antigüedad: la evolución de la antigüedad media de la empresa nos dará pistas de si somos
capaces de retener el talento. Si la antigüedad media se incrementa con respecto al año
pasado será un buen indicativo de que somos capaces de retener el talento.
• Engagement profesional: el objetivo es aumentar la sensación de pertenencia del trabajador
así como su compromiso con la empresa.
• Formación continua: la formación debe ser parte de la empresa y el reciclaje y mejora, será
continuo. El trabajador se debe sentir valorado y toda formación es una inversión en el
trabajador. El criterio que se marcará será en función de la asistencia a los cursos de formación
programadas.

41
• Absentismo: es que un KPI que indica la tasa de ausencia en el ambiente de trabajo por parte
de los colaboradores. Una elevación en esta tasa da señales de que algo puede estar pasando
en la empresa. Es importante justificar si se trata de absentismo justificado o no y si la
empresa puede poner medidas para reducirlo.

2. Orientadas a la eficiencia del equipo (Organizativa):

Orientadas al rendimiento del trabajo del equipo con relación a la entrega del producto. Sirven
para la previsibilidad en el trabajo, identificar cuellos de botella del proceso y apoyar prácticas de
colaboración internas y externas para el equipo.

• Velocidad: cantidad media de trabajo que un equipo de Scrum lleva a cabo durante un sprint,
medida en puntos de historia u horas. Con ella podemos predecir la rapidez con la que un
equipo puede recorrer el backlog.
• Delivery Rate: se mide con el número de features por Sprints.
• Burndown Chart: En él, se representa de manera muy sencilla el avance del Sprint o de todos
los Sprints planificados en el proyecto. Esta métrica tiene su utilidad para poder saber a
cuantos puntos de historia se podrá comprometer el equipo para cada iteración conociendo la
velocidad a la que es capaz de trabajar.

• Cycle Time y/o Lead Time: tiempo que tardamos en resolver un ítem de trabajo o el conjunto
de ítems (producto).

42
Por tanto vistas a marcar los objetivos de cambiar la cultura ágil de la empresa establecemos los
siguientes KPIs.

Engagement profesional

Objetivos claves del negocio:

A lo largo de estos años el objetivo final de cualquier empresa ha sido la rentabilidad. La

profesionalización y el cambio de paradigma han ido introduciendo nuevos hitos que ya no sólo
se basan en el resultado económico sino que también están orientados a cubrir la responsabilidad
social corporativa de la empresa, medioambientales, etc.

43
Esta empresa ha entendido el valor añadido que le da su personal y apostará por retener el valor,
la motivación y su empoderamiento. No obstante para poder llegar a estos objetivos hay que
cumplir una serie de objetivos en cada uno de estos proyectos. Por tanto los objetivos que hemos
marcado para el presente ejercicio son los siguientes:

• Incremento de ventas: para crecer hay que vender más pero no sirve cualquier venta. Tiene
que ser una venta orientada a la satisfacción del cliente.
• Tasa de retención del cliente: si ofreces un buen servicio el cliente se quedará con nosotros.
Hay que conseguir la excelencia al cliente.
• Satisfacción del cliente: el objetivo va en función al objetivo anterior y esto pasa por la
Excelencia al cliente.
• Cuota de mercado: con este cambio ya no sólo podemos llegar a las PYMES, sino que nuestra
capacidad de escalar nos permitirá llegar a grandes cuentas.
• Margen bruto: No todo consiste en vender más, sino que estas ventas no aporten un mayor
margen. Por tanto es fundamental que el margen no se vea reducido ante los posibles cambios
que hagamos. No garantizar este margen puede llevar por delante todos los cambios
propuestos .

KPIs DE NEGOCIO

Para medir la evolución del negocio proponemos la implantación y el seguimiento de los

siguientes KPIs:

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Contrato. Nuevo modelo contractual.
La idea será que partiremos de un modelo clásico waterfall, a uno agile. El objetivo de contrato al
que queremos llegar es, inicialmente, un modelo intermedio:
Los contratos a los que tenderemos será un modelo intermedio de alcance variable e importe fijo
(modelo menú).

Dentro de nuestra empresa y dentro de nuestra estrategia de transformación digital, en la parte

del contrato, partiendo de un contrato más o menos tipo (de tipo clásico o waterfall), que
incluiremos las dos siguiente cláusulas:
La cláusula “Dinero sin hacer nada” (Money for nothing)

Añade la cláusula de “Dinero sin hacer nada”:

 Sólo es operativa si el cliente, nosotros, seguimos las reglas de Scrum.
 Acuerdo mutuo a la hora de estimar requisitos (formalmente items, normalmente
 historias de usuario).
 De no hacerlo, se anula esta cláusula y el contrato se pasa a “tiempo y materiales”
 (bolsa de horas, pago por tiempo).

El cliente, nosotros, determinaremos cuándo el desarrollo de un nuevo requisito (o los

requisitos restantes) es más costoso que el valor que aportará una vez desarrollado.
El proveedor permite que el cliente rescinda el contrato en cualquier momento, obteniendo un
20% del valor de lo que resta de contrato al momento de la rescisión (el cliente deja así de perder
un 80% del trabajo que se desarrollaría y que no necesitará).
El proveedor asume el riesgo de entregar tarde trabajos que se han acordado (estimado)
mutuamente.

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 Podemos y debemos hacer uso de esta opción trabajando (colaborando, participando) con el
equipo Scrum en cada Sprint..
 De no hacerlo, se anula esta cláusula y el contrato se pasa a “tiempo y materiales” (bolsa de
horas, pago por tiempo
 El product Owner re-prioriza la Pila de Productos al final de cada Sprint

Los cambios están permitidos bajo estas normas:

 Los cambios en las prioridades son gratis sino se cambia la cantidad total de trabajo.
 Nuevos requisitos (formalmente ítems, normalmente historias de usuario) se pueden añadir
de forma gratuita en los límites de Sprint (durante un Sprint, salvo ciertos condicionantes, no
se modifica el trabajo a realizar) si esos nuevos requisitos son de igual cantidad de trabajo,
normalmente, añadir un nuevo requisito elimina otro de los menos prioritarios.

Requisitos de los clientes:

 Los requisitos (formalmente ítems, normalmente historias de usuario) son priorizados por
valor de negocio y se desarrollan en orden de máximo valor.
 Los usuarios siguen el proyecto de cerca y trabajan con el Product Owner para crear un
Product Backlog de calidad.

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Análisis de riesgos.

Como en cualquier proyecto, sea software o del tipo que sea, siempre estamos expuestos a
numerosos riesgos (negativos y positivos, oportunidades).
En este caso, nos centraremos en los riesgos negativos que supondrían un grave problema para el
lanzamiento del proyecto, así como un problema enorme para otras áreas, como el área de
marketing, que tendría contratada, lista y preparada el lanzamiento de una campaña de marketing
para anunciar las nuevas funcionalidades.

Nos centraremos en los siguiente posibles riesgos, divididos por categorías:

RIESGOS DE PERSONAL STAFF DESMOTIVADO ORGANIZACIÓN INADECUADA

SABOTAJES/HUELGAS RESPONSABILIDAD DE ROLES INDEFINIDA

RIESGOS DE COSTES AUMENTO DE HORAS EXTRAS MAYORES COSTES DE PERSONAL POR BAJAS DE
EMPLEADOS

PRESTACIONES MANO DE OBRA INSUFICIENTE

CALENDARIO INADECUADA PLANIFICIACIÓN

RETRASOS EN FINACIACIÓN
RIESGOS EXCESIVOS PARA ELEMENTOS CRÍTICOS

FALTA INSTALACIONES/MATERIAL
PENALIZACION CONTRACTUAL POR RETRASO O
DEPENDENCIAS DE OTROS DEPARTAMENTOS
DESCONOCIMIENTO LEGAL
ERRORES EN LA UNIONES DE FUNCIONALIDADES
DESARROLLADAS POR DIFERENTES EQUIPOS
FALTA DE EXPERIENCIA EN NUEVAS TECNOLOGÍAS

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Conclusiones.

VIDEO

https://www.youtube.com/watch?v=NAgOPM-mjfs

DAFO DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN DE LA CULTURA ÁGIL

TRELLO DEL PROYECTO:

https://trello.com/b/n70onZRD/equipo-agile-fin-de-master

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