Jesús Angel Vargas Cari 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle

Alma Máter del Magisterio Nacional
ESCUELA DE POSGRADO
Tesis
Clima organizacional y desempeño docente en la institución

educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes, San
Antonio, Huarochirí
Presentada por
Jesús Angel VARGAS CARI
Asesor
Fernando Antonio FLORES LIMO
Para optar al Grado Académico de

Maestro en Ciencias de la Educación
con mención en Gestión Educacional
Lima, Perú
2021
ii
Título
Clima organizacional y desempeño docente en la institución

educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes, San
Antonio, Huarochirí
iii
Dedicatoria
A mis padres
iv
Reconocimiento
Agradezco a mis maestros y a todos aquellos que hicieron posible este trabajo de
investigación, en especial a mi asesor el Dr. Fernando Antonio Flores Limo, por su valioso
apoyo para la culminación de esta tesis.

v
Tabla de contenidos
Título ........................................................................................................................................... ii
Dedicatoria ................................................................................................................................. iii
Reconocimiento ......................................................................................................................... iv
Tabla de contenidos.....................................................................................................................v
Lista de tablas .......................................................................................................................... viii
Lista de figuras ............................................................................................................................x
Resumen.................................................................................................................................... xii
Abstract .................................................................................................................................... xiii
Introducción ............................................................................................................................. xiv
Capítulo I Planteamiento del problema ....................................................................................1
1.1 Determinación del problema .....................................................................................1
1.2 Formulación del problema.........................................................................................3
1.2.1 Problema principal..............................................................................................3
1.2.2 Problemas secundarios .......................................................................................3
1.3 Objetivos de la investigación ....................................................................................4
1.3.1 Objetivo general..................................................................................................4
1.3.2 Objetivos específicos ..........................................................................................4
1.4 Importancia y alcances de la investigación ..............................................................5
1.4.1 Importancia de la investigación .........................................................................5
1.4.2 Alcances de la investigación ..............................................................................5
1.5 Limitaciones de la investigación ...............................................................................5
1.5.1 Limitaciones geográficas o espaciales ..............................................................5
1.5.2 Limitaciones de tiempo ......................................................................................5
1.5.3 Limitaciones de recursos ....................................................................................5

vi
Capítulo II Marco teórico ..........................................................................................................6
2.1 Antecedentes del estudio ...........................................................................................6
2.1.1 Antecedentes nacionales ....................................................................................6
2.1.2 Antecedentes internacionales .............................................................................7
2.2 Bases teóricas ...........................................................................................................11
2.2.1 Variable 1: clima organizacional .....................................................................11
2.2.2 Variable 2: desempeño docente .......................................................................31
2.3 Definición de términos básicos ...............................................................................37
Capítulo III Hipótesis y variables ...........................................................................................39
3.1 Hipótesis ...................................................................................................................39
3.1.1 Hipótesis general ..............................................................................................39
3.1.2 Hipótesis específicas ........................................................................................39
3.2 Variables y su operacionalización ..........................................................................40
3.2.1 Variable 1: clima organizacional .....................................................................40
3.2.2 Variable 2: desempeño docente .......................................................................40
3.3 Operacionalización de variables .............................................................................41
Capítulo IV Metodología .........................................................................................................44
4.1 Enfoque de investigación ........................................................................................44
4.2 Tipo de investigación ...............................................................................................44
4.3 Diseño de investigación ...........................................................................................44
4.4 Población y muestra .................................................................................................45
4.4.1 Población ...........................................................................................................45
4.4.2 Muestra ..............................................................................................................45
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información .......................................45
4.5.1 Técnicas de recolección de información .........................................................45

vii
4.5.2 Instrumentos de recolección de información ..................................................45
4.6 Tratamiento estadístico ............................................................................................46
Capítulo V Resultados .............................................................................................................48
5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos ..........................................................48
5.1.1 Validez de los instrumentos .............................................................................48
5.1.2 Confiabilidad de los instrumentos ...................................................................49
5.1.3 Ficha técnica .....................................................................................................50
5.2 Presentación y análisis de los resultados ................................................................52
5.2.1 Nivel descriptivo ...............................................................................................52
5.2.2 Nivel inferencial ...............................................................................................75
5.3 Contrastación de hipótesis .......................................................................................75
5.3.1 Hipótesis general ..............................................................................................75
5.3.2 Hipótesis específicas ........................................................................................77
5.4 Discusión de resultados ...........................................................................................87
Conclusiones..............................................................................................................................94
Recomendaciones ......................................................................................................................96
Referencias ................................................................................................................................98
Apéndice ................................................................................................................................. 102

viii
Lista de tablas
Tabla 1. Operacionalización de variable clima organizacional ............................................. 41
Tabla 2. Operacionalización de variable desempeño docente ............................................... 42
Tabla 3. Validez de los instrumentos ...................................................................................... 48
Tabla 4. Confiabilidad de los instrumentos clima organizacional y desempeño docente ... 49
Tabla 5. Ficha del instrumento sobre clima organizacional .................................................. 50
Tabla 6. Baremo para la evaluación grupal de las dimensiones de clima organizacional ... 51
Tabla 7. Ficha técnica del instrumento sobre desempeño docente ....................................... 51
Tabla 8. Baremo para la evaluación grupal de las dimensiones de desempeño docente ..... 52
Tabla 9. Nivel de clima organizacional .................................................................................. 52
Tabla 10. Nivel de estilo gerencial ........................................................................................... 53
Tabla 11. Nivel de liderazgo..................................................................................................... 54
Tabla 12. Nivel de ambiente laboral ........................................................................................ 55
Tabla 13. Niveles de comunicación ......................................................................................... 56
Tabla 14. Nivel de estímulo laboral ......................................................................................... 57
Tabla 15. Nivel de manejo de conflictos ................................................................................. 58
Tabla 16. Nivel de desempeño docente ................................................................................... 59
Tabla 17. Nivel de preparación para el aprendizaje de estudiantes ....................................... 60
Tabla 18. Nivel de enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes .................................... 61
Tabla 19. Nivel de participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad ...... 62
Tabla 20. Nivel de desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente .......................... 63
Tabla 21. Distribución de los niveles comparativos entre clima organizacional y desempeño
docente ...................................................................................................................... 65
Tabla 22. Distribución de los niveles comparativos entre estilo gerencial y desempeño
docente ...................................................................................................................... 66
ix
Tabla 23. Distriución de los niveles comparativos entre liderazgo y desempeño docente... 68
Tabla 24. Distribución de los niveles comparativos entre ambiente laboral y desempeño
docente ...................................................................................................................... 69
Tabla 25. Distribución de los niveles comparativos entre niveles de comunicación y
desempeño docente .................................................................................................. 70
Tabla 26. Distribución de los niveles comparativos entre estímulo laboral y desempeño
docente ...................................................................................................................... 72
Tabla 27. Distribución de los niveles comparativos entre manjeo de conflictos y
desempeño docente .................................................................................................. 73
Tabla 28. Pruebas de normalidad ............................................................................................. 75
Tabla 29. Índices de correlación............................................................................................... 76
Tabla 30. Correlación y significación entre clima organizacional y desempeño docente .... 76
Tabla 31. Correlación y significación entre estilo gerencial y desempeño docente ............. 78
Tabla 32. Correlación y significación entre liderazgo y desempeño docente ....................... 79
Tabla 33. Correlación y significación entre ambiente laboral y desempeño docente ........... 81
Tabla 34. Correlación y significación entre niveles de comunicación y desempeño
docente ...................................................................................................................... 83
Tabla 35. Correlación y significación entre estímulo laboral y desempeño docente ............ 84
Tabla 36. Correlación y significación entre manejo de conflictos y desempeño docente .... 86
x
Lista de figuras
Figura 1. Nivel de clima organizacional .................................................................................. 53
Figura 2. Nivel de estilo gerencial ........................................................................................... 54
Figura 3. Nivel de liderazgo ..................................................................................................... 55
Figura 4. Nivel de ambiente laboral ......................................................................................... 56
Figura 5. Niveles de comunicación .......................................................................................... 57
Figura 6. Nivel de estímulo laboral .......................................................................................... 58
Figura 7. Nivel de manejo de conflictos .................................................................................. 59
Figura 8. Nivel de desempeño docente .................................................................................... 60
Figura 9. Nivel de preparación para el aprendizaje de los estudiantes .................................. 61
Figura 10. Nivel de enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes................................... 62
Figura 11. Nivel de participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad..... 63
Figura 12. Nivel de desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente ........................ 64
Figura 13. Distribución de los niveles comparativos entre el clima organizacional y
desempeño docente ................................................................................................ 65
Figura 14. Distribución de los niveles comparativos entre estilo gerencial y desempeño
docente ................................................................................................................... 67
Figura 15. Distribución de los niveles comparativos entre liderazgo y desempeño docente 68
Figura 16. Distribución de los niveles comparativos entre el ambiente laboral y el
Figura 17. Distribución de los niveles comparativos entre niveles de comunicación y
Figura 18. Distribución de los niveles comparativos entre estímulo laboral y desempeño
docente ................................................................................................................... 72
xi
Figura 19. Distribución de los niveles comparativos entre manejo de conflictos y
Figura 20. Diagrama de dispersión clima organizacional vs desempeño docente ................ 77
Figura 21. Diagrama de dispersión estilo gerencial vs desempeño docente ......................... 78
Figura 22. Diagrama de dispersión liderazgo vs desempeño docente ................................... 80
Figura 23. Diagrama de dispersión ambiente laboral vs desempeño docente ....................... 81
Figura 24. Diagrama de dispersión niveles de comunicación vs desempeño docente.......... 83
Figura 25. Diagrama de dispersión estímulo laboral vs desempeño docente ........................ 85
Figura 26. Diagrama de dispersión manejo de conflictos vs desempeño docente ................ 86

xii
Resumen
La investigación tuvo como objetivo determinar la relación existente entre el clima
organizacional y el desempeño docente en la institución educativa N° 20955-28 Francisco
Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019. El enfoque que se asumió en el
presente estudio fue el cuantitativo, el tipo de investigación fue no experimental, con diseño
correlacional y método descriptivo. La población y muestra estuvo constituida por 70
estudiantes de la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San
Antonio, Huarochirí. Para el recojo de información se utilizaron dos cuestionarios, los
mismos que fueron validados y sometidos a prueba piloto antes de su aplicación. La técnica
utilizada para la aplicación de los cuestionarios fue la encuesta. El procesamiento de la
información recogida se hizo con el software SPSS versión 25 y se llegó a la conclusión de
que el clima organizacional se relaciona de manera significativa con el desempeño docente
en la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio,
Huarochirí, 2019. Es decir, cuanto mejor sea el clima organizacional, será mejor el
desempeño docente. Además, según la correlación de Spearman de 0,791, representa esta
una correlación positiva alta.
Palabras clave: clima organizacional y desempeño docente

xiii
Abstract
The objective of the research was to describe the relationship between organizational
climate and teaching performance at N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes high
school San Antonio, Huarochirí, 2019. The approach assumed in this study was the
quantitative one, the research type was non-experimental, with correlational design and
descriptive method. The population and sample consisted of 70 students of Francisco
Bolognesi Cervantes high school, San Antonio, Huarochirí. For the collection of
information two questionnaires were used, the same ones that were validated and pilot
tested before application. The technique used for the application of the questionnaires was
the survey. The information collected was processed using SPSS version 25 software and it
was concluded that the organizational climate is significantly related to the teaching
performance of 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes high school, San Antonio,
Huarochirí, 2019. That is, the better the organizational climate, the better the teaching
performance. In addition, according to Spearman's correlation of 0,791, it represents a high
positive correlation.
Key words: organizational climate and teaching performance

xiv
Introducción
La investigación pretende explicar la relación que existe entre las variables clima
organizacional y desempeño docente en la institución educativa N° 20955-28 Francisco
Bolognesi Cervantes, distrito de San Antonio, provincia de Huarochirí. Como cualquier
organismo viviente, la institución escolar tiene sus propias particularidades en cuanto a
relaciones interpersonales internas. El clima organizacional es la personalidad de la
organización, similar a la personalidad individual (Halpin, 1966). El clima organizacional
de la institución escolar es una instalación con parámetros medibles del entorno de trabajo
basados en percepciones colectivas de las personas que viven y trabajan en ese entorno. En
otras palabras, el clima organizacional de una institución escolar es más o menos la
comprensión que los maestros tienen sobre la cantidad de amabilidad y hospitalidad que
reciben, mientras interactúan con el director de la institución escolar (Litwin y Stringer,
1968). El desempeño docente es consecuencia de la forma cómo se gerencia la institución
educativa y viceversa, pues también el que gestiona la institución escolar es producto de
cómo se establecen las reglas de juego de la convivencia en la escuela.
Este trabajo consta de cinco capítulos. El capítulo I comprende el planteamiento del
problema, está compuesto por la determinación del problema donde se observa las causas
de esta investigación, la formulación del problema, los objetivos, la importancia y las
limitaciones de la investigación. El capítulo II titulado marco teórico muestra los
antecedentes nacionales e internacionales, los cuales sirven como referencia de
investigación; seguido se desarrollan las bases teóricas que fundamentan teóricamente esta
investigación conceptualizando las variables estudiadas y definiendo los términos básicos
que ayudarán a comprender la naturaleza del trabajo realizado.
El capítulo III presenta las hipótesis, variables y su operacionalización. El capítulo
IV comprende la metodología, donde se definen el enfoque cuantitativo, el tipo de

xv
investigación sustantiva, el diseño correlacional, no experimental; luego se incluye la
población y muestra; la técnica e instrumentos de recolección de información para luego
indicar el tratamiento estadístico.
El capítulo V corresponde a los resultados de la investigación, se presenta la validez y
confiabilidad de los instrumentos, ficha técnica de los instrumentos, resultados descriptivos
e inferenciales por medio de tablas y figuras. Asimismo, se realiza la discusión de
resultados, conclusiones y recomendaciones.

1
Capítulo I
Planteamiento del problema
1.1 Determinación del problema
La nuestra es una sociedad organizacional, su progreso y bienestar depende de
las organizaciones. Nosotros, como miembros de una sociedad, trabajamos e
integramos varias organizaciones como la industria, educación, atención médica y
defensa; estas organizaciones están comprometidas en elevar el estándar de vida de
los ciudadanos. Se puede decir, que las organizaciones juegan un papel dominante en
nuestras vidas y son esenciales para el funcionamiento de nuestra sociedad, ya que
estamos involucrados en organizaciones como empleados, estudiantes, clientes,
pacientes y ciudadanos.
La educación es universalmente reconocida como la clave principal del
desarrollo cultural, político y socioeconómico de una nación. Así también, el
desarrollo de la nación depende principalmente del sistema educativo disponible en el
país. Por lo tanto, el desempeño del trabajo del docente juega un papel vital para
moldear el futuro de un país y, como tal, se considera importante para garantizar los
logros en una institución educativa, debido a que el proceso de aprendizaje de los
estudiantes está relacionado con la efectividad del docente.
Dada la importancia de los docentes en el proceso educativo, uno de los
factores más importantes es contribuir con la efectividad de los docentes, propiciando
un buen clima organizacional que es un factor importante en la vida de los
educadores que enseñan, aprenden y crecen profesionalmente. El clima
organizacional se refiere al estudio de las percepciones que los individuos tienen de
varios aspectos sobre su entorno de trabajo en las organizaciones (Owens, 1998). Por
otro lado, las exigencias sobre el profesor son muchas, este tiene que ser un iniciador,
2
innovador, moralista, guía y, sobre todo, arquitecto de la sociedad que se espera
trabaje más allá del llamado deber que tiene que ver con el logro de aprendizajes
esperados y la ejecución de tareas asignadas. El docente se queja del mal trato que
recibe de la sociedad, entonces, es necesario que se le proporcionen todas las
facilidades y los recursos educativos para que pueda desarrollar los dominios y
competencias que le exigen las normas vigentes (Marco del Buen Desempeño
Docente, 2016).
El propósito de este estudio es determinar cómo el director, docentes,
estudiantes y padres experimentan y perciben la calidad del clima organizacional que
emana de su interacción y cómo este clima afecta el comportamiento de docente que
vive y trabaja en el entorno, que a su vez influye en su desempeño.
El desempeño laboral de los docentes es la forma en que un docente se
comporta en el proceso de enseñanza y se sabe que está relacionado con la eficacia de
los docentes. Se dice que el buen desempeño de los estudiantes depende de la
enseñanza efectiva de los docentes. Por lo tanto, es importante examinar los factores
que podría mejorar el desempeño laboral de los docentes en la escuela.
En la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San
Antonio, Huarochirí, se ha venido aplicando una política organizacional acorde con
las políticas educativas del gobierno central, sin tomar en cuenta alguna repercusión
en el desempeño de los docentes, motivo por el cual, se ha realizado la presente
investigación con el fin de dar a conocer la relación entre el clima organizacional y la
calidad del desempeño de los docentes. En base a lo expresado, se busca indagar
sobre la relación entre las variables clima organizacional y desempeño docente en la
institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio,
Huarochirí, 2019.
3
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema principal
PG. ¿De qué manera el clima organizacional se relaciona con el desempeño docente
en la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San
Antonio, Huarochirí, 2019?
1.2.2 Problemas secundarios
PS1. ¿De qué manera el estilo gerencial se relaciona con el desempeño docente en la
Huarochirí, 2019?
PS2. ¿De qué manera el liderazgo se relaciona con el desempeño docente en la
Huarochirí, 2019?
PS3. ¿De qué manera el ambiente laboral se relaciona con el desempeño docente en
la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San
PS4. ¿De qué manera los niveles de comunicación se relacionan con el desempeño
docente en la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes
San Antonio, Huarochirí, 2019?
PS5. ¿De qué manera el estímulo laboral se relaciona con el desempeño docente en
PS6. ¿De qué manera el manejo de conflictos se relaciona con el desempeño docente
en la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San

4
1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo general
OG. Determinar la relación existente entre el clima organizacional y el desempeño
San Antonio, Huarochirí, 2019.
1.3.2 Objetivos específicos
OE1. Determinar la relación existente entre el estilo gerencial y el desempeño
OE2. Determinar la relación existente entre el liderazgo y el desempeño docente en la
Huarochirí, 2019.
OE3. Determinar la relación existente entre el ambiente laboral y el desempeño
OE4. Determinar la relación existente entre los niveles de comunicación y el
desempeño docente en la institución educativa N° 20955-28 Francisco
Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019.
OE5. Determinar la relación existente entre el estímulo laboral y el desempeño
OE6. Determinar la relación existente entre el manejo de conflictos y el desempeño

5
1.4 Importancia y alcances de la investigación
1.4.1 Importancia de la investigación
a) Justificación teórica
Aporta las conclusiones sobre la relación existente entre las variables de estudio
y puede ser incorporado al campo gnoseológico de la ciencia.
b) Justificación práctica
Tiene importancia práctica, ya que sus resultados permitirán tomar acciones que
ayuden a resolver problemas en relación a nuestras variables y dimensiones.
c) Justificación metodológica
Se elaboró un nuevo instrumento de recolección de datos para estudiar el clima
organizacional y el desempeño docente.
1.4.2 Alcances de la investigación
a) Alcance temático
Clima organizacional y el desempeño docente
b) Alcance socioeducativo
Se abarcó solamente a los docentes de la institución educativa N° 20955-28
Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí.
1.5 Limitaciones de la investigación
1.5.1 Limitaciones geográficas o espaciales
Distrito de San Antonio, provincia de Huarochirí.
1.5.2 Limitaciones de tiempo
Primer semestre del año académico 2019
1.5.3 Limitaciones de recursos
Autofinanciado por el autor de la presente investigación.

6
Capítulo II
Marco teórico
2.1 Antecedentes del estudio
2.1.1 Antecedentes nacionales
Rivas (2018) en su investigación “Clima organizacional en la satisfacción
laboral y desempeño docente del DAE. Facultad de Medicina. UNMSM 2015”. La
investigación tuvo como propósito analizar, explicar y determinar el nivel de
influencia del clima organizacional en la satisfacción laboral y el desempeño del
docente del departamento académico de enfermería. Facultad de Medicina UNMSM.
La metodología empleada corresponde a la investigación de tipo no experimental,
teórico, básico y expost-facto, método descriptivo correlacional causal, conformada
por una muestra representativa de 51 docentes para el análisis del clima
organizacional y 91 estudiantes para el análisis del desempeño docente. Para la
recolección de la información se utilizó cuestionarios tipo Likert. Las conclusiones
evidencian según el análisis de consistencia interna Alpha de Cronbach los siguientes
valores 0,80; 0,71 y 0.90 para clima organizacional, satisfacción laboral y desempeño
docente respectivamente, lo cual indica una buena consistencia interna. Concluyó.
Que el clima organizacional, la satisfacción laboral y el desempeño docente
están relacionados directamente, es decir que la existencia de buen clima
organizacional permitirá una mejor satisfacción y desempeño docente. Los resultados
evidencian que existe influencia significativa entre las variables en estudio, dado que
el clima organizacional influye en un 78,4% con la satisfacción laboral y un 96% en
el desempeño docente.
Espinoza (2014) desarrolló una tesis acerca del “Desempeño docente y calidad
educativa en las Facultades de Ingeniería del Perú. Tesis de Doctorado. Huancayo:

7
Universidad Nacional del Centro del Perú”. Tuvo como propósito determinar los
factores del desempeño docente que influyen en la calidad educativa de los docentes
de las facultades de ingeniería del Perú. La metodología utilizada fue el descriptivo
con diseño causal comparativo. Se utilizó un instrumento validado, el cual se aplicó a
una muestra conformada por directivos de 49. Concluyó.
Que la calidad depende más de sus procesos de planificación, ejecución y
relaciones exteriores que del conocimiento de sus docentes, por lo que solo el 22% de
docentes tiene un desempeño alto y muy alto; y la calidad educativa alta y muy alta
lograda es del 4%, por lo que se infiere que los docentes no están capacitados para
desarrollar el capital organizacional que se necesita para tener alta calidad educativa.
Bobadilla y California (2017) en la investigación “Clima organizacional y
desempeño laboral en institutos superiores tecnológicos de Huancayo”. El objetivo
principal del estudio fue determinar la relación que existe entre el clima
organizacional y desempeño laboral en los institutos superiores tecnológicos de
Huancayo. La metodología utilizada fue la descriptiva y diseño correlacional. Se
utilizó instrumentos de tipo Likert los cuales fueron validados para medir cada una de
las variables: clima organizacional y desempeño laboral. La muestra utilizada fue de
104 docentes procedentes de cuatro institutos superiores de la localidad. Se concluyó.
Que existe una relación entre el clima organizacional y desempeño laboral en
institutos superiores tecnológicos de Huancayo, esto reflejado con la prueba Chi-
cuadrado, que menciona existe una relación; solo que la intensidad entre las dos
variables del estudio es una relación.
2.1.2 Antecedentes internacionales
Selamat (2014) en su tesis titulada “El impacto del clima organizacional en el
desempeño laboral de los docentes”. El objetivo principal de este estudio fue

8
examinar la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral de los
docentes. La metodología que se utilizó fue de tipo descriptivo – correlacional. Se
trabajó con una muestra representativa de 37 docentes de las escuelas secundarias en
el distrito de Klang. Los datos se recopilaron utilizando el método de la encuesta y se
analizaron mediante estadística descriptiva y estadística inferencial. Concluyó.
Los resultados mostraron que los docentes de una institución educativa
secundaria no podían llevar a cabo sus tareas y que el clima organizacional en la
escuela no era saludable. Se encontró que el clima organizacional era un factor
importante que podría afectar el desempeño laboral de los docentes. En términos de
las dimensiones del clima organizacional, se encontró que un aspecto del
comportamiento de liderazgo del director y el comportamiento de los docentes: el
empuje y el obstáculo son factores críticos para mejorar el desempeño laboral de los
docentes.
Los hallazgos de este estudio tienen implicaciones para el papel del director en
el ejercicio de una conducta laboral positiva y no hacen demasiado hincapié en el
papeleo, ya que beneficiaría la instrucción en el aula de los docentes y el rendimiento
académico de los estudiantes. Basado en los hallazgos, este estudio también
proporciona recomendaciones para prácticas e investigaciones futuras.
Redan, Kana y Radja (2016) en la investigación “Clima organizacional de la
escuela, características individuales y satisfacción laboral de los maestros en el
distrito de Merauke, Indonesia”. El presente estudio tuvo como objetivo investigar el
efecto del clima organizativo de la escuela y las características individuales de los
maestros sobre su satisfacción laboral en las escuelas primarias cristianas del distrito
de Merauke, Indonesia. Este estudio empleó un enfoque cuantitativo mediante una
encuesta. Se utilizó la técnica de muestreo intencional para obtener 189 encuestados.

9
Se administraron tres cuestionarios cuantitativos a 189 profesores en las escuelas
elementales cristianas del distrito de Merauke. Concluyó.
Que la satisfacción laboral de los docentes se vio significativamente afectada
por el clima organizacional de la escuela y las características individuales de los
docentes. Estos hallazgos demuestran una obligación de los directores y supervisores
de las escuelas, así como de la oficina del director de educación a nivel
gubernamental para garantizar que los climas organizacionales de las escuelas y las
características individuales de los maestros se encuentren en un buen nivel.
Tamrat (2016) en su tesis titulada “Estilos de liderazgo de los directores y sus
efectos en el desempeño de los maestros en la región de Tigray en Etiopía”. El
propósito de este estudio fue examinar los estilos de liderazgo adoptados por los
directores de escuela y su influencia en el desempeño laboral de los maestros de
escuela primaria en la región de Tigray en Etiopía. El estudio se diseñó para
comprender mejor los tipos de estilos de liderazgo utilizados actualmente, las
preferencias de liderazgo de los directores, las percepciones de los maestros y los
directores con respecto a los estilos de liderazgo de los directores y el efecto de los
estilos de liderazgo en el desempeño de los maestros. Se ha utilizado el método
mixto; por lo tanto, incluye un componente de investigación cuantitativa y cualitativa.
Para lo cual se utilizó como instrumentos dos cuestionarios, así como una entrevista
de grupo focal como medio de recolección de datos. Participaron en el estudio 168 y
446 maestros, con un 69% de docentes masculinos y un 31% de mujeres. El
cuestionario de liderazgo Path-Goal, así como un cuestionario de autoconstrucción
para medir el desempeño de los docentes, se administraron para recopilar datos de los
directores seleccionados y docentes, que consiguieron una tasa de respuesta del 97%.
Los datos del cuestionario fueron analizados utilizando el software del Sistema de
10
Análisis Estadístico Descriptivo (SAS) y Los análisis estadísticos inferenciales se
realizaron y presentaron de una manera clara y lógica. Concluyó.
Los resultados obtenidos por los directores y docentes indicaron que todos los
estilos de liderazgo, excepto el estilo de liderazgo directivo, tienen un impacto
positivo en el desempeño de los maestros. Además, el estilo de liderazgo de apoyo es
el estilo más utilizado. Es importante destacar que la edad, las calificaciones y la
experiencia como variables independientes tuvieron un efecto en el desempeño de los
docentes. Los datos también indicaron una relación estadísticamente significativa
entre el desempeño laboral de los docentes y los estilos de liderazgo empleados por
los directores.
Muhammad y Rehaman (2017) ejecutaron su investigación titulada “Impacto
del entorno laboral en la satisfacción laboral de los docentes un estudio de caso de
universidades privadas de negocios de Pakistán”. El objetivo principal del estudio fue
verificar la relación entre el entorno laboral y la satisfacción laboral de los docentes
en las universidades privadas de negocios de Karachi, Pakistán. Los factores que
incluyen el entorno laboral son la libertad de los docentes, la participación de los
docentes, las políticas de gestión, las relaciones con los compañeros de trabajo y las
relaciones entre empleadores y empleados que se utilizan como variables
independientes y la satisfacción laboral de los docentes como una variable
dependiente. Los datos se analizaron a través del SPSS 17 mediante el uso de
herramientas estadísticas tales como la estadística descriptiva, correlación de Pearson
y regresión lineal simple. Se aplicó para ello un cuestionario estructurado de 5 puntos
tipo Likert, los cuales se aplicaron a una muestra que estuvo constituida por 105
docentes de universidades privadas de Pakistán. Los resultados indican que existe una
relación positiva entre todos los factores del entorno laboral y la satisfacción laboral
11
en los docentes. La investigación también encontró que el empleador - empleado es el
factor más importante del ambiente de trabajo en las universidades privadas de
negocios de Pakistán. Se sugiere que la administración de las universidades se centre
en un entorno laboral favorable, especialmente en el factor de relación entre el
empleador y el empleado para aumentar la satisfacción laboral entre los docentes, lo
que puede conducir a un mayor rendimiento.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Variable 1: clima organizacional
a) Conceptualización de clima organizacional
El clima se usó inicialmente como una noción general para expresar la calidad
perdurable de la vida organizativa. Tagiuri (1968) refiere que es una forma particular
con características que perduran en cuanto a ecología, el medio ambiente, el sistema
social y la cultura, comparándola con las características de la personalidad. Por su
parte, Gilmer (1966) especifica que el clima organizacional es el conjunto de
características que diferencias a las organizaciones y ejercen influencia en la actitud y
comportamiento de los trabajadores. Es decir que, el clima organizacional es un
conjunto único de características que define a una organización y la diferencia de
otras.
Schneider y Reichers (1983) definen el clima organizacional como
percepciones compartidas de los empleados sobre las políticas, prácticas y
procedimientos de la organización. El clima se comparte entre los empleados y, por lo
tanto, se define por la forma en que los empleados experimentan colectivamente la
organización.
Katz y Kahn (1996) sostienen que en una organización el clima es el reflejo del
tipo de personas que componen la organización, de la relación entre ellos, de los

12
procesos de trabajo, de los medios y del ejercicio de la autoridad dentro de la
organización. Además, reconocen que es fácil detectar las diferencias en el clima de
las organizaciones, pero es difícil nombrar las dimensiones de estas diferencias. El
clima es una atmósfera en la que la ayuda individual, el juicio, la recompensa, la
restricción y el conocimiento mutuo influyen en la actitud moral del individuo hacia
el trabajo y su entorno.
Por su parte, Cooper (2003) describe el clima organizacional como la manera
que las personas tienen de percibir su ambiente de trabajo, en cuanto a la forma de
relación, respeto y armonía con los demás. Es decir, es la interacción de los
trabajadores y la gerencia, donde se percibe un ambiente organizacional saludable y
acogedor.
Litwin y Stringer (como se citó en Ahmad, 2010) sostienen que el clima
organizacional es un conjunto de propiedades medibles del ambiente de trabajo,
basada en las percepciones colectivas de las personas que viven y trabajan en el
ambiente, y cuyo comportamiento está influenciado por sus percepciones. Por lo
tanto, podemos decir que el clima organizacional juega un papel importante en la
creación de un ambiente propicio para una organización en particular.
Gonçalves (1997) sostiene que el clima organizacional es un fenómeno que
mide los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, tales
como la productividad, satisfacción, rotación, etc. Por ello, se entiende que la
influencia en el comportamiento de cada miembro va a depender necesariamente de
la percepción que se tenga de la organización a la cual pertenece, esto se verá
reflejado también en la organización y el clima laboral de la organización.

13
Brunet (2002) afirmó que el clima organizacional se refiere a “las actitudes
subyacentes a los valores, a las normas y a los sentimientos que los empleados tienen
ante su organización” (p.55).
Desde el punto de vista educativo, el clima organizacional de una institución
educativa es el resultado de la combinación de interacción interpersonal. Este clima
está directamente influenciado por los administradores, lo que a su vez afecta la
motivación y el comportamiento de todo el personal. Más específicamente, el clima
es una cualidad relativamente duradera que experimentan los profesores, influye en
su comportamiento y se basa en percepciones colectivas (Hoy y Forsyth, 1986).
Como se ha manifestado previamente, el clima de una organización representa
la forma en que sus miembros perciben a la organización, desde un punto de vista
práctico, el clima generalmente se evalúa midiendo las percepciones de los
empleados sobre aspectos o dimensiones específicos de la organización, incluida la
percepción de autonomía, calidez y apoyo, apertura, cooperación, agresividad y
competitividad.
b) Importancia del clima organizacional
El clima organizacional, tiene una singular importancia y es la de proporcionar
evidencia acerca de la percepción de sus integrantes, y con ello determinar acciones
que provean de una orientación que tendrá la empresa a futuro, por ello, es que las
empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es el
recurso humano, es decir el personal.
El comportamiento de las personas se ve afectado de muchas maneras. El clima
organizacional proporciona una plataforma útil para comprender características de las
organizaciones como la estabilidad, la creatividad, la innovación, la comunicación y
la eficacia. El clima organizacional es la manifestación de las actitudes de los

14
miembros de la organización hacia la organización misma. Una organización tiende a
atraer y mantener a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones
se perpetúan al menos en cierta medida.
Para lograr un cambio en el patrón del comportamiento de las personas en la
organización, un cambio en el clima organizacional será suficiente. Si el cambio en el
clima es incongruente con el sistema perceptivo del individuo en la organización,
puede surgir cierta resistencia de parte de las personas en las organizaciones primero,
y si el cambio en el clima continúa en las organizaciones.
c) El clima organizacional en la escuela
El clima organizacional es la medida de la relación de un individuo con otros
Empleados en el entorno laboral (Halpin y Croft, 1963). Es descriptivo de la
organización total y se mide principalmente por la percepción de sus miembros. Los
miembros clave del clima escolar son los maestros con sus percepciones de
relaciones, personalidades y liderazgo (Hoy y Miskel, 1991). El clima organizacional
de una escuela representa las opiniones de los profesores sobre las características
críticas. Además, el clima es una cualidad relativamente duradera que experimentan
los profesores, influye en su comportamiento y se basa en sus percepciones
colectivas.
El comportamiento de los docentes puede determinar un clima escolar positivo
porque la forma de cómo perciben su trabajo, la relación con los directores y otros
profesores determina el clima escolar. Por otro lado, la desconexión de los profesores
se refleja en la falta de compromiso con la institución y se caracterizan con el
comportamiento de desvinculación como individuos que simplemente están poniendo
su tiempo. Los docentes disfrutan menos de su trabajo y les disgusta las iniciativas o
ideas de los directores y otros docentes para el mejoramiento de la escuela.

15
Asimismo, los docentes que tienen un bajo nivel de desvinculación trabajan en
equipo y se comprometen con su trabajo, independientemente del comportamiento de
liderazgo de su director.
Halpin y Croft (1963) señalaron que la satisfacción de los docentes con sus
necesidades sociales y profesionales, como ayuda, apoyo, trabajo entre ellos,
promueve un clima escolar positivo. Esto se ve reflejado en el grado de cultura,
colaboración, apoyo y confianza entre sus integrantes.
d) Dimensiones del clima organizacional
Las dimensiones o componentes importantes que representan colectivamente el
clima de una organización son los que se analizan a continuación:
● Dimensión estilos de gestión
Watson (2003) señaló que los estilos de gestión son las diferentes acciones
utilizadas por el gerente para influir en los empleados para que se esfuercen
voluntariamente hacia el logro de los objetivos de la organización. El concepto
también puede ampliarse para implicar no solo la voluntad de trabajar con
entusiasmo, sino también la voluntad de trabajar con confianza.
El entusiasmo refleja seriedad y la intensidad en la ejecución del trabajo,
mientras que la confianza refleja la experiencia y la capacidad técnica. Es así como,
los estilos de gestión son el factor vital en el logro del éxito de cualquier
organización, siendo el principal requisito previo para la realización de los objetivos
de la organización. Se trata de cómo los gerentes planifican y organizan el trabajo en
su área de responsabilidad y, en particular, de cómo se relacionan y tratan a sus
colegas, subordinados y miembros del equipo. Los componentes clave de la gestión y
el estilo de liderazgo son las actitudes y comportamientos.

16
 Tipos de estilo de gestión
Una revisión de la literatura sobre estilos de gestión revela una serie evolutiva
de los estilos de gestión. Estilo notable, estilo participativo, estilo de gestión
democrático, estilo de gestión autocrático.
Estilo participativo
A partir de mediados de la década de 1950 y hasta hoy, se ha escrito mucho
sobre la gestión participativa. Este estilo define como los gerentes comparten su
poder e influencia al pedirles regularmente a los empleados su opinión y, al menos,
mantener un veto sobre sus ideas. Esto representa un aumento significativo en el
empoderamiento del estilo de gestión tradicional cuya filosofía es simplemente
averiguar qué se debe hacer y decirle a la gente que lo haga (Brown et al., 1994).
Si bien, pocos investigadores lo han visto a veces como una teoría confusa o
incluso como algo absurdo, la mayoría de los nuevos tipos de práctica de gestión está
de acuerdo en que la gestión participativa como un estilo de gestión es viable en la
competencia global actual, siendo a su vez inclusiva y eficiente para lograr los
objetivos de una organización.
Estilo de gestión democrático
Mullins (2005) señaló que es un estilo de gestión democrático donde el enfoque
del poder está dirigido más hacia el grupo en su conjunto y en donde hay una mayor
interacción dentro del grupo, el gerente comparte las funciones de gestión con los
miembros del grupo en el que participa como miembro de este. El gerente
caracterizaría el problema ante los subordinados e invitaría a la discusión. En este
sentido, el rol del gerente es ser un líder de la conferencia en lugar de un tomador de
decisiones. El gerente permite que la decisión surja del proceso de la discusión
grupal, en lugar de imponerla como jefe al grupo.

17
Este estilo de gestión es apropiado solo en los casos en que la naturaleza de la
responsabilidad asociada con la decisión es tal que los miembros del grupo están
dispuestos a compartir con su gerente o, alternativamente, el gerente está dispuesto a
aceptar la responsabilidad de las decisiones que él o ella no ha formulado
personalmente.
Estilo de gestión autocrático
En la gestión autocrática, el gerente retiene la mayor autoridad para sí mismo y
toma una decisión con la idea de que sus subordinados lo implementarán. No le
molesta las actitudes de los subordinados hacia una decisión; debido a que se
encuentra más preocupado por cumplir con sus obligaciones. El gerente ordena al
personal sobre qué hacer y cómo hacerlo, se afirma y sirve como ejemplo para los
subordinados. Este estilo se considera orientado a la tarea. Según Mullins (2005), el
gerente únicamente ejerce la toma de decisiones y la autoridad para determinar las
políticas, los procedimientos para alcanzar los objetivos, las tareas y las relaciones
laborales, y el control de las recompensas o los castigos. Sin embargo, este estilo
sería más apropiado en situaciones de emergencia, y normalmente sería considerado
justificado por el grupo, es decir, donde el clima general del grupo es de apoyo.
Podemos afirmar entonces que los estilos gerenciales que más prevalecen en
nuestro medio son el democrático, el autocrático y se utiliza el principio de autoridad
para conducir una organización como es una institución educativa.
● Dimensión estilos de liderazgo
Cada líder en una organización realiza ciertos roles o tareas para su buen
funcionamiento y la mejora del rendimiento de la organización. Como resultado,
Ezeuwa (2005) lo ve como el acto de influir en las personas para que se esfuercen
voluntariamente y con entusiasmo hacia el logro de los objetivos. De la misma

18
manera, Ukeje (1999) observó que el liderazgo significa influir en las personas para
que trabajen voluntariamente con entusiasmo hacia el logro de los objetivos
corporativos. Un líder no puede trabajar solo; debe tener personas para influir, dirigir,
llevar, sensibilizar y movilizar hacia el logro del objetivo corporativo. La forma en
que el líder desempeña estos roles y dirige los asuntos de la organización se conoce
como su estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo, por lo tanto, es la forma en que un
líder asume su rol. Algunos líderes están más interesados en el trabajo a realizar que
en las personas con las que trabajan, mientras que, otros prestan más atención a su
relación con los subordinados que el trabajo. Si un líder enfatiza la tarea o las
relaciones humanas generalmente se considera fundamental para el estilo de
liderazgo.
Chandan (1987) definió que el estilo de liderazgo es el ingrediente de la
personalidad encarnada en los líderes que hace que los subordinados los sigan. Por su
parte Okumbe (1998) expresó que los estilos de liderazgo son comportamientos
particulares aplicados por un líder para motivar a los subordinados a alcanzar los
objetivos de la organización.
El estilo de liderazgo es uno de los resultados más importantes relacionados con
los recursos humanos, y quizás uno de los temas más estudiados en gestión y
psicología industrial. Esto es probablemente porque el liderazgo es el tema central,
pero a veces polémico en investigación organizacional. Entonces, se puede decir que
el liderazgo es un procedimiento de inspiración pública mediante el cual un individuo
moviliza y recluta el apoyo de otros en el logro de un objetivo mutuo.
 Tipos de estilo de liderazgo
El liderazgo es el componente esencial de un líder. El estilo de liderazgo que
elija realizar determina si logrará la tarea en cuestión y los objetivos organizacionales

19
a largo plazo o no, y si podrá lograr y mantener relaciones positivas con el personal
(Mazzarella y Smith, 1989).
Por su parte Bolman y Deal (2008) señalan que el liderazgo abarca cuatro
estilos: liderazgo orientado a la estructura, liderazgo interpersonal orientado a las
relaciones, liderazgo orientado a la política y liderazgo orientado a los símbolos. El
estilo de liderazgo orientado a la estructura enfatiza la creación de reglas de
administración para una organización, así como responsabilidades de roles claros y
objetivos organizacionales. El liderazgo interpersonal orientado a las relaciones se
enfoca en satisfacer las necesidades de los miembros de la organización y las
relaciones interpersonales. El liderazgo orientado a la política enfatiza cómo los
líderes de las organizaciones hacen uso del poder, negocian los conflictos
organizacionales y hacen compromisos para adquirir los beneficios deseados.
El liderazgo orientado a los símbolos es un estilo de liderazgo que implica
construir las historias heroicas de una organización y desarrollar valores, significados
y rituales organizacionales.
Por otro lado, el liderazgo educativo se refiere al adoptado por un líder para
alentar a los subordinados a que aporten talento personal y planes de enseñanza a las
actividades, para alentar el desarrollo de un equipo. Mientras tanto, los líderes
también se esfuerzan por establecer un equipo de liderazgo instructivo efectivo
(Boehnke, Bontis, Distefano, y Distefano, 2003). La definición operativa específica
de liderazgo de este estudio representa las conductas de liderazgo instructivo del
director de una institución educativa. McCoy (2011) menciona que los directores de
las instituciones educativas enfrentan muchos desafíos y dilemas, y el desarrollo del
liderazgo educativo es una necesidad para el futuro. Lin (2005) propuso que, bajo las
oleadas de reforma educativa, los directores deben pasar más tiempo compartiendo
20
sus visiones con los docentes y hacer del liderazgo educativo una prioridad. Por lo
tanto, Boehnke et al. (2003) sugirieren construir un equipo de liderazgo instructivo
efectivo, ya que dicho proceso de liderazgo puede facilitar el éxito de una escuela
(Hays, 1999; Vernon-Dotson, 2008).
Daresh (2002) afirma “los líderes expresan liderazgo en muchos roles. Estos,
entre otros, son: formular metas y objetivos, establecer estructuras, administrar y
motivar al personal y proporcionar liderazgo” (p.11). El liderazgo permite a las
organizaciones ser más productivas y rentables, pero el grado de éxito depende del
estilo de líder y el entorno resultante creado para que los empleados funcionen bien.
Los psicólogos Lewin, Lippitt y White (1939) identifican tres estilos principales
de liderazgo, a saber: estilo democrático, autocrático y de laissez-faire. Los líderes
tienen diferentes estilos de liderazgo con respecto a su inclinación a influir en los
seguidores. Así tenemos los siguientes:
Estilos de liderazgo democrático
El liderazgo democrático se refiere a una situación en la que hay un trabajo
igual entre líderes y seguidores. De acuerdo con Goldman (2002), las organizaciones
democráticas tienen típicamente las siguientes seis características: las políticas están
determinadas por un grupo de organizaciones, las medidas técnicas y de desempeño
laboral se discuten para que sean entendidas por todos, los líderes asesoran a los
miembros con respecto a las tareas de implementación, los miembros son libres de
elegir con quién trabajan, el grupo determina la distribución de tareas y los líderes
tratan de ser objetivos al elogiar y criticar. El mismo autor señaló que los líderes que
utilizan un estilo democrático de liderazgo crean consenso a través de la
participación, pero estos líderes también esperan un nivel más alto de excelencia y
autodirección.
21
Anderson (1959) identificó al líder democrático como quién está dispuesto a
compartir el poder de toma de decisiones con los otros miembros. Estos líderes tienen
tiempo para escuchar y compartir ideas con sus seguidores, también tienden a ser más
flexibles y responden a las necesidades de cada uno. Son capaces de motivar a los
maestros a participar en la toma de decisiones y son respetuosos. El estilo
democrático de liderazgo enfatiza la participación de grupos y líderes en la
formulación de políticas. Las decisiones sobre asuntos organizativos se toman
después de consultar y comunicarse con varias personas de la organización. El líder
intenta todo lo posible para que cada individuo sienta que es un miembro importante
de la organización.
En consecuencia, las características principales del liderazgo democrático
significan que, aunque el líder posee la última palabra sobre las decisiones, alienta a
los miembros del grupo a compartir sus ideas y opiniones. House y Mitchell (2006)
sugieren que un líder puede comportarse de diferentes maneras en diferentes
situaciones. Los siguientes son los cuatro tipos de comportamiento de los líderes
democráticos:
Estilo directivo, este estilo es similar al estilo orientado a la tarea. El líder que
utiliza este estilo de liderazgo proporciona pautas, reglas y regulaciones específicas
con respecto a la planificación, organización y realización de actividades. Este estilo
se considera apropiado cuando la capacidad de los subordinados es baja y la tarea a
realizar es compleja o ambigua. La satisfacción laboral aumenta cuando el líder da
más directivas (Hoy y Miskel, 2001).
Estilo de apoyo, este estilo está orientado a la relación. Requiere que el líder
sea accesible y amigable. Él o ella muestra preocupación por el bienestar y las
necesidades personales de los subordinados. Crea un clima de apoyo emocional. Este

22
estilo es efectivo cuando los subordinados carecen de confianza en sí mismos;
trabajan en tareas insatisfactorias o estresantes y cuando el trabajo no proporciona
satisfacción laboral (Hoy y Miskel, 2001).
Estilo participativo, el líder que emplea este estilo “consulta con los
subordinados para obtener ideas y toma sus ideas seriamente cuando toma decisiones.
Este estilo es efectivo cuando los subordinados están bien motivados y son
competentes” (Lussier y Achua, 2001, p.175).
Estilo consultivo, el líder tiene confianza sustancial pero no completa
confianza en los empleados. Aunque las decisiones generales son tomadas por el
líder, busca las opiniones de los empleados, pero toma la decisión final. Los
empleados tienen actitudes positivas hacia la organización, el gerente y su trabajo.
Cuando los empleados sienten que no se han realizado suficientes consultas, aceptan
públicamente los pedidos del gerente, pero a veces se resisten de forma encubierta al
pedido por insubordinación, especialmente cuando el gerente decide sobre el
principio de las reglas de la mayoría (Owens, 1981).
Estilo orientado al logro, en este estilo, el líder establece objetivos desafiantes
pero alcanzables para los subordinados. Impulsa la mejora del trabajo, establece altas
expectativas para los subordinados y los recompensa cuando se cumplen las
expectativas. Es decir, el líder proporciona un comportamiento de alta directiva
(estructura) y alto apoyo (consideración). Este estilo funciona bien con subordinados
orientados al logro (Lussier y Achua, 2001).
Estilos de liderazgo autocrático
El liderazgo autocrático se refiere a un sistema que otorga poder completo al
líder con una participación mínima de los seguidores. Yukl (1994) descubrió que los
líderes autocráticos tienden a tener las siguientes cinco características: no consultan a

23
los miembros de la organización en el proceso de toma de decisiones, los líderes
establecen todas las políticas, el líder predetermina los métodos de trabajo, el líder
determina los deberes de seguidores, y el líder especifica estándares técnicos y de
evaluación de desempeño. Dado que este estilo de liderazgo generalmente solo
implica que una persona decida, permite una toma rápida de decisiones. Aunque el
estilo autocrático es relativamente poco usual, en ciertas circunstancias puede ser una
estrategia efectiva, especialmente cuando el líder tiene poco tiempo y cuando los
seguidores no son productivos. El estilo de liderazgo autocrático también se conoce
como el estilo autoritario de liderazgo. El poder y la toma de decisiones residen en el
líder autocrático. El líder dirige a los miembros del grupo sobre cómo deben hacerse
las cosas y no mantiene un canal de comunicación horizontal entre sí y los
subordinados. Tampoco delega la autoridad ni permite que los subordinados
participen en la formulación de las políticas de la organización.
Estilos de liderazgo laissez-faire (permisivo)
El liderazgo de laissez-faire es cuando los líderes se retiran y permiten que los
miembros del grupo tomen las decisiones. Este estilo, permite que los subordinados
tengan todo el control de lo que se está haciendo, ya que se les da libertad, que están
totalmente determinadas por los objetivos del grupo, las técnicas y los métodos de
trabajo, donde los líderes rara vez intervienen. Hackman y Johnson (2009) describen
el estilo de laissez-faire como el estilo más efectivo, especialmente cuando los
seguidores son maduros y están altamente motivados. El estilo de liderazgo de
laissez-faire permite una total libertad para tomar decisiones grupales sin la
participación del líder. Así, los subordinados son libres de hacer lo que les gusta. El
papel del líder es simplemente suministrar materiales y donde intervendrá si el
subordinado solicita su ayuda.

24
Los líderes pueden manifestar ascendencia e influencia, capacidad de
convocatoria y manejo de decisiones por consenso para llevar a cabo el cumplimiento
de sus metas y objetivos dentro de la organización educativa.
● Dimensión del ambiente laboral
El ambiente laboral consta de dos dimensiones, el trabajo y el contexto. El
trabajo incluye todas las diferentes características del ambiente laboral, como la
forma en que se realiza y se completa el trabajo, que involucra tareas como la
capacitación en actividades propias de su función, el control de las actividades
relacionadas con el trabajo, una sensación de logro en el trabajo, variedad de tareas y
el valor intrínseco para una tarea. Además, la segunda dimensión conocida como el
contexto comprende las condiciones físicas de trabajo y las condiciones sociales de
trabajo.
Los trabajadores están satisfechos cuando el ambiente laboral se encuentra
ordenado con herramientas adecuadas, materiales y un entorno favorable; por otro
lado, los equipos e instalaciones deficientes pueden generar tensión y estrés entre los
empleados. Si las condiciones de trabajo no son propicias, los empleados que trabajan
arduamente y que pueden encontrar trabajos en otros lugares se van, mientras que los
empleados mediocres se quedarían.
Al discutir la relación entre las condiciones de trabajo, las condiciones sociales
y la productividad de los empleados; Shann (2001) señala que el desempeño de los
trabajadores está influenciado por el entorno y por los compañeros de trabajo. Es
decir, que los empleados también prefieren condiciones de trabajo agradables debido
a su deseo de comodidad física y al deseo de condiciones que faciliten el logro de los
objetivos de trabajo.
25
Esto significa que para generar un ambiente laboral favorable se requiere
trabajar con las reglas claras y evitar malos entendidos en el proceso de la gestión,
por lo que se debe delegar funciones, dividir el trabajo, realizar trabajos en equipo, de
tal manera que se pueda gozar de confianza entre los miembros de la organización.
Asimismo, en el ámbito educativo los docentes valoran los entornos físicos que
son seguros, cómodos, cerca de casa, están limpios, tienen herramientas, equipos y
edificios adecuados que se encuentran en buenas condiciones.
Dimensión niveles de comunicación
Mintzberg (1979) definió la comunicación como una forma de transmitir
información de un nivel a otro. Esto puede ser de abajo a arriba o de arriba a abajo de
los niveles de administración. Por su parte Hannagan (2002) aseveró que la
comunicación es una forma de transmitir información sobre la efectividad de los
comportamientos particulares de trabajo y desempeña varias funciones. Por ejemplo,
en una directiva que aclara los comportamientos específicos que deben realizarse; es
motivador, ya que estimula un mayor esfuerzo; y es una corrección de errores,
proporcionando información sobre el grado de error que se está cometiendo. Sin
embargo, la importancia de la comunicación en las instituciones educativas, en la
mayoría de los casos se ha visto socavada.
Un líder dirige a sus empleados utilizando la comunicación, pero muchas
veces gran parte de la comunicación no es verbal, por lo tanto, un líder debe
prestar especial atención al proceso de comunicación entre sus subordinados
porque el qué y cómo un líder se comunica puede crear o dañar la relación
que el líder tiene con ellos (Coombs, 2007, p.169).
Por lo tanto, la comunicación aumenta aún más el conocimiento y la relevancia
de las competencias en el trabajo, brinda a las personas una visión más completa del
26
desempeño y, finalmente, aclara los aspectos críticos del desempeño de los
empleados.
Podemos afirmar entonces que la comunicación se convierte en algo más que
distribuir mensajes, se convierte en una interacción entre los actores, dependiendo de
cómo se lleve a cabo la comunicación, en qué circunstancias y con qué actores, puede
ofrecer diferentes resultados. La calidad de la comunicación en la escuela depende de
todos los actores, como de los directivos y los docentes, como de la situación actual y
el cumplimiento de los requisitos necesarios para una comunicación efectiva.
En los niveles de comunicación no solo debe existir la forma horizontal y
vertical de interacción, sino también otras formas que se dan en la interacción social
entre los miembros de la organización educativa.
Dimensión estímulo laboral
La motivación guía las acciones y comportamientos de las personas hacia el
logro de algunos objetivos. En el mundo laboral y en el entorno escolar, la
motivación se puede percibir en dos contextos distintos: la motivación intrínseca y la
extrínseca. Lo primero emana desde dentro del individuo e influye positivamente en
su comportamiento y logro. Por el contrario, el último surge como resultado de
influencias del entorno externo que actúa como estímulo (Ryan y Deci, 2000).
Aacha (2010) en un estudio aludió al hecho de que la motivación de los
docentes se ha convertido en un tema importante, ya que la preocupación de los
docentes es transmitir habilidades, conocimientos y actitudes hacia los estudiantes.
Los docentes que están satisfechos con su trabajo tienden a dar lo mejor de sí y
pueden recorrer un largo camino para influir en el rendimiento de los estudiantes.

27
El estímulo laboral se conoce en nuestro medio a través de las resoluciones de
felicitación, incentivos, ascensos entre otros otorgados por el MINEDU, la DRELM,
la UGEL y la dirección de la misma institución educativa. Y es en este nivel que
muchas veces se expresa el reconocimiento al desempeño docente, el incentivo
personal y el incentivo académico.
Dimensión manejo de conflictos
El término “conflicto” no tiene un significado único, gran parte de la confusión
ha sido creada por académicos en diferentes disciplinas que están interesados en
estudiar el conflicto a pesar del mutuo desacuerdo entre dos o más personas con
respecto a cualquier problema que genere disparidad, hostilidad, violencia, guerra,
etc., entre ellos. En el área organizativa, Adomi y Anie (2005) consideran que el
conflicto es una expresión de hostilidad, antagonismo y es un malentendido entre los
miembros del personal que trabajan en una organización.
Por su parte, Awan y Ahson (2015) dicen que el conflicto es una parte natural e
inevitable de las personas que trabajan juntas y debe mantenerse en un nivel
manejable donde no desorganice las actividades de la organización hacia el logro de
sus objetivos. Asimismo, argumentan que un entorno laboral negativo que no
promueva la resolución de conflictos puede dar como resultado un comportamiento y
desempeño laboral deficiente entre los empleados. El conflicto no gestionado
promueve comunicación disfuncional y mal comportamiento del personal. Un mal
comportamiento de parte de un empleado tiene el poder de afectar la moral general de
los empleados, lo que resulta en una menor productividad.
Según Dana (2000) “el conflicto no es solo una molestia. Cuesta dinero y esos
costos pueden calcularse, en términos de pérdida de tiempo, malas decisiones,
pérdida de empleados” (p.121). Los conflictos son causados por una serie de aspectos
28
que crean tensiones entre las personas. Corvette (2007) sostuvo que el conflicto existe
donde sea, y siempre que haya una incompatibilidad de cogniciones o emociones
dentro de los individuos o entre individuos. Además, este autor afirma que el
conflicto surge en las relaciones personales, en las relaciones comerciales y
profesionales en las organizaciones, entre grupos y entre naciones.
Como se ha manifestado previamente, el conflicto entre los trabajadores de una
organización es inevitable, pero si se administra adecuadamente, aportará un
catalizador para el cambio y tendrá un impacto positivo en la satisfacción de los
empleados y el desempeño de la organización.
El propósito de la gestión de conflictos ya sea por las partes en conflicto o por
la intervención de una parte externa, es afectar la estructura completa de una situación
de conflicto para contener los componentes destructivos en el proceso de conflicto
por ejemplo, hostilidad, uso de violencia y ayudar a las partes que poseen objetivos
incompatibles a encontrar alguna solución a su conflicto. La gestión efectiva de
conflictos tiene éxito en (1) minimizar las interrupciones derivadas de la existencia de
un conflicto y (2) proporcionar una solución que sea satisfactoria y aceptable.
Entonces, si describimos los esfuerzos dirigidos a contener o limitar algunos
aspectos del comportamiento como estrategias de solución de conflictos y los
esfuerzos dirigidos a las actitudes y situaciones de las partes, así como el
comportamiento como estrategias de resolución de conflictos. Los administradores
expertos conocen estos métodos y técnicas y saben cómo utilizarlos de manera
efectiva. Hanson (1991) sugiere que los administradores estén conscientes de las
distintas tácticas de gestión. Afzalur, Garrett y Buntzman (1992) proponen cinco
estilos de gestión para el manejo de conflictos.

29
Estilo integrador, se caracteriza por una alta preocupación por uno mismo y
por los demás. Esto implica la apertura, el intercambio de información y el examen de
las diferencias para alcanzar una solución efectiva aceptable para ambas partes. Se
asocia con la resolución de problemas, lo que puede llevar a soluciones creativas. Se
ha encontrado que este estilo es útil para utilizar las habilidades y la información de
diferentes individuos para generar soluciones, y puede ser apropiado para tratar
cuestiones estratégicas relacionadas con objetivos, políticas y planificación a largo
plazo.
Estilo complaciente, implica una baja preocupación por uno mismo y una alta
preocupación por los demás. Este estilo está asociado con el intento de disminuir las
diferencias y enfatizar puntos en común con el propósito de satisfacer las necesidades
de la otra parte. Este estilo ha sido encontrado para ser utilizado por un individuo que
cree estar equivocado y que el problema en cuestión es mucho más importante para la
otra persona involucrada. Puede usarse como estrategia cuando un individuo está
dispuesto a hacer una concesión con la esperanza de obtener algo a cambio.
Estilo dominante, un estilo dominante se caracteriza por una alta preocupación
por uno mismo y una baja preocupación por los demás. Este estilo se ha identificado
con una perspectiva de ganar-perder o con el comportamiento forzado de un
individuo sobre otro como un medio para ganar una posición o resolver una situación
de conflicto. Una persona que usa un estilo dominante usualmente usa las medidas
necesarias para lograr el objetivo y, como resultado, ignora o minimiza las
necesidades y expectativas de la otra parte. Este estilo se usa a menudo cuando los
problemas involucrados en un conflicto parecen relativamente poco importantes o
cuando se requiere una decisión rápida. La gerencia superior también puede utilizar
30
un estilo dominante para implementar estrategias y políticas, o cuando se deben
implementar cursos de acción impopulares.
Estilo evasivo, está asociado con una baja preocupación por uno mismo y por
los demás. Este estilo suele ir acompañado de la retirada, ya que una persona que
utiliza este estilo no satisface sus preocupaciones ni las preocupaciones de la otra
parte. Este estilo se usa a menudo cuando las posibles razones de confrontar a la otra
parte parecen superar los beneficios de resolver el conflicto. Este estilo se ha utilizado
a menudo cuando las personas se enfrentan a problemas tácticos o menores
percibidos.
Estilo comprometido, el compromiso está asociado con un nivel intermedio de
preocupación por uno mismo y por los demás. Este estilo generalmente involucra
“dar y recibir” donde ambas partes involucradas renuncian a algún aspecto para llegar
a una decisión mutuamente aceptable. Este estilo se usa a menudo cuando los
objetivos de las partes en conflicto se excluyen mutuamente o cuando ambos partidos
que son igualmente poderosos, como un sindicato y la administración, han llegado a
un punto muerto. Este estilo se utiliza cuando se trata de cuestiones estratégicas
particulares.
Desde luego las instituciones educativas del Perú no están ajenas a los
conflictos, muchas de estas han roto relaciones debido a la existencia de esta
incompatibilidad. Los directores se enfrentan a una tarea gigantesca a medida
que tratan de ser eficientes. También es importante tener en cuenta que la filosofía del
director como líder influye en cómo reaccionan ante el conflicto; algunos lo perciben
como algo que debe evitarse a toda costa, mientras que otros lo ven como un aspecto
que es necesario para impulsar el cambio y fomentar la regeneración organizativa. El

31
manejo de conflictos implica la resolución de problemas a través del diálogo
utilizando cualidades propias del directivo como puede ser la empatía.
2.2.2 Variable 2: desempeño docente
a) Conceptualización de desempeño docente
Sarin (2009) define el desempeño como un estándar para el comportamiento de
los empleados en el trabajo. Este criterio contiene mucho más que lo que un
empleado hace el trabajo. Los empleados son evaluados según su desempeño de
conformidad con un conjunto de normas determinadas por el empleador. No hay una
definición simple de desempeño de los empleados. Existen múltiples facetas en el
desempeño y deben definirse claramente con equidad para el empleado y el
empleador. Cada vez que empiece un nuevo trabajo, asegúrese de preguntarles a
todos quién, qué, cuándo, dónde y por qué.
Maxwell (2008) define el desempeño como un análisis de los hábitos de trabajo
de un empleado realizados en un punto fijo en el tiempo para determinar el grado en
que se han alcanzado los objetivos y expectativas establecidos.
b) Desempeño docente
El desempeño docente no es otra cosa que desempeño laboral en el contexto
educativo. Es la manera en la que una persona se desenvuelve en su trabajo de
manera efectiva o ya sea que no esté rindiendo como debería. Las personas que
desempeñan bien su trabajo duran mucho más tiempo en sus puestos y tienden a
ascender.
El desempeño de los docentes se puede describir como el acto de realizar o
ejecutar una tarea determinada. Obilade (1999) define el desempeño de los docentes
como las tareas realizadas por en un periodo particular del sistema escolar para lograr
objetivos educativos. Por su parte Akinyemi (1993); Okeniyi (1995) lo definen como
32
la capacidad de los docentes para combinar insumos relevantes para la mejora de los
procesos de enseñanza y aprendizaje.
● Dimensiones del desempeño docente
 Preparación para el aprendizaje de los estudiantes
La planificación es el mejor antídoto para los nervios que muchas personas
sienten al enseñar una materia por primera vez o al conocer a un nuevo grupo de
estudiantes. También es la única forma de garantizar que se alcancen sus objetivos
educativos. La planificación comienza con pensar cómo le gustaría que sus
estudiantes aborden el aprendizaje de su materia y qué le gustaría que comprendan,
conozcan o puedan hacer al final de la sesión. Ya sea que esté planeando una materia
por primera vez, o que esté revisando una materia existente, es importante considerar
los efectos de su enseñanza y evaluación en el aprendizaje de los estudiantes.
Podemos dividir las etapas de la preparación para el aprendizaje de los
estudiantes en cuatro etapas. Cada una de estas etapas debe considerarse como una
guía, y las actividades descritas pueden no ocurrir necesariamente en el orden
provisto. Si está asumiendo el control de otra persona, su tema ya tendrá objetivos,
una descripción del manual, contenido, tareas de evaluación y referencias que han
sido aprobadas por la autoridad respectiva de la institución.
Primera etapa: establecer los objetivos de aprendizaje de los estudiantes, contexto,
contenido, organización, enfoque de enseñanza, evaluación de progreso, recursos y
evaluación.
Segunda etapa: yendo al grano: manténgase bien preparado a los estudiantes,
preferiblemente termine la preparación antes de que comiencen las clases. La
secuencia de la etapa dos debe considerarse flexible. Las tareas pueden ser tomadas
33
en un orden diferente. A menudo se llevarán a cabo simultáneamente. En esta etapa,
deben detallarse los contenidos, la organización de los contenidos y la ejecución de
las clases o sesiones de aprendizaje.
Tercera etapa: antes de cada sesión formal de clases se deben precisar los
contenidos del aprendizaje, los materiales, hacer un pequeño ensayo, el inicio de
clases, el salón de clases y los saludos al iniciarse la clase.
Cuarta etapa: de manera prospectiva se debe realizar una autoevaluación, luego la
evaluación de los estudiantes, la heteroevaluación y escoger el método de enseñanza.
En esta etapa el docente:
● Planifica el trabajo pedagógico.
● Conoce las principales características sociales, culturales -materiales e
inmateriales- y cognitivas de sus estudiantes.
● Domina los contenidos pedagógicos y disciplinares
● Selecciona de manera pertinente los medios y materiales educativos.
● Utiliza estrategias de enseñanza y evaluación del aprendizaje.
 Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes
Comprende el uso del método de enseñanza que es la forma en que los
profesores entregan las asignaturas a los estudiantes utilizando ciertas formas
correspondientes a las características de los estudiantes que fueron encontrados. Cada
alumno tiene características diferentes desde los muy inteligentes, moderados y
también hay aquellos con menos capacidad para recibir lecciones rápidamente. Por lo
tanto, un profesor debe poder aplicar el método de aprendizaje de acuerdo con las
características de los alumnos. A menos que, los estudiantes cuya capacidad media o
baja le permita quedarse atrás en la comprensión del tema que se le presenta. Y lo
hará porque los estudiantes mencionados podrían no estar interesados y por falta de
34
motivación para aprender, porque se han sentido incapaces de hacer. El método de
enseñanza ayuda a determinar el éxito o el fracaso de una actividad de aprendizaje y
enseñanza de una unidad en el sistema de enseñanza. Se espera que el método más
preciso que utilizan los profesores en la enseñanza sea más eficaz en el logro de la
meta de aprendizaje. En esta etapa el docente:
● Desarrolla un clima favorable al aprendizaje.
● Maneja los contenidos.
● Motiva en forma permanente a sus estudiantes.
● Desarrolla diversas estrategias metodológicas y de evaluación.
● Utiliza recursos didácticos pertinentes y relevantes.
● Usa diversos criterios e instrumentos que facilitan la identificación del logro de
aprendizaje.
 Participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad
El docente debe participar dentro de un sistema de gestión escolar para que ello
funcione profesionalmente. Ese sistema debe comprender todo lo correspondiente a
las tareas de planificación, organización, ejecución y control de las actividades de la
gestión escolar para garantizar un servicio educativo de calidad. Esta tarea no solo
tiene que ver con la elaboración del proyecto educativo institucional, sino también
con las otras actividades que consideran al registro, la inscripción, la asistencia, los
horarios, toda la información de un alumno, la gestión de exámenes, la asistencia de
docentes y estudiantes entre otros. También el docente tendrá que apoyar en la
gestión de un clima laboral agradable que favorezca la interacción democrática y la
tolerancia entre los miembros de la institución escolar. Asimismo, el docente debe
propiciar buenas relaciones con los otros miembros de la comunidad educativa como
son los padres de familia que sirven de apoyo en los aprendizajes de los estudiantes.
35
● Se comunica con eficacia con los diversos actores de la comunidad educativa.
● Participa en la elaboración, ejecución y evaluación del Proyecto Educativo
Institucional.
● Contribuye al establecimiento de un clima institucional favorable.
● Valora y respeta a la comunidad.
 Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
Aprender la forma de aprender es muy útil para un docente porque hace que el
aprendizaje individual sea más efectivo y eficiente. Si un docente desea ser un
experto, necesita aprender a ser un experto. Por lo tanto, es importante que los
maestros aprendan sobre la experiencia en la enseñanza, ya que puede contribuir a su
propio conocimiento para desarrollar sus competencias. Ropo (2004) declaró que los
estudios sobre experiencia han contribuido de manera importante a nuestro
pensamiento sobre el conocimiento y las habilidades profesionales. Las competencias
docentes están relacionadas con los logros de los alumnos. La experiencia pedagógica
de los docentes es fundamental para ayudar a los estudiantes con las habilidades para
superar la ignorancia y consolidar, el saber, de la dependencia a la independencia, y el
receptor del conocimiento al aprendiz activo a través del proceso de inclinación de la
enseñanza. Según Amon y Levin (1993) enseñar nos da experiencia y esta coadyuva a
que el aprendizaje sea efectivo y se logren eficientemente los resultados. Mientras
que, Ropo (2004) argumenta que la influencia que ejercen los docentes en los
estudiantes es importante en varios aspectos como en la organización del estudio, los
temas de conversación, la interrelación en la escuela y en cuanto a la vida personal de
los estudiantes. Por lo tanto, se puede argumentar que se puede asumir que la
experiencia del docente en tales intervenciones, en parte intuitivas y artísticas, en

36
parte aprendidas, marca una diferencia en el aprendizaje de los estudiantes. Dicho
esto, su desarrollo profesional dependerá de cómo el docente encuentre sus propias
formas de capacitarse y actualizarse en el estado del arte de su profesión.
Los docentes bien capacitados son determinantes importantes del proceso de
mejoramiento de la calidad de la educación. Para superar una educación de baja
calidad, se necesita maestros profesionales que se adapten al cambio y a las
necesidades innovadoras actuales. Se espera que los docentes no solo cumplan con
sus deberes, sino que ellos mismos deben tener pasión por cumplir con sus deberes de
manera profesional. El profesionalismo del maestro no puede ser considerado solo
por la falta de enseñanza después de graduarse de su estudio, este solo cubre el
aspecto formal. Esos requisitos formales deben actualizarse en la práctica docente del
ejercicio profesional y su desarrollo será una forma de identidad con dicha profesión.
La identidad docente es generalmente entendida como concepciones de los
profesores sobre sí mismos y su rol, la identidad profesional de los docentes se forma
y se reforma a lo largo del tiempo y representa una amplia gama de influencias como
producto del ejercicio de la profesión.
● Comprende el proceso y las prácticas de la formación y desarrollo de la
comunidad profesional de docentes.
● Reflexiona de manera sistemática sobre su práctica pedagógica, la de sus
colegas y el trabajo en grupos
● Colabora con sus pares y participación en las capacitaciones y actualizaciones.
● Comprende su responsabilidad en los procesos y resultados del aprendizaje
● Maneja la información sobre el diseño e implementación de las políticas
educativas a nivel nacional y regional.

37
2.3 Definición de términos básicos
Ambiente laboral: consiste en un buen ambiente de seguridad para los empleados,
con buenas relaciones entre los compañeros de trabajo, con reconocimiento y
motivación por el buen desempeño y participación en el proceso de toma de
decisiones de la organización.
Aprendizaje: es el cambio relativamente permanente en el conocimiento o el
comportamiento de una persona debido a la experiencia.
Clima organizacional: se refiere a un conjunto de propiedades medibles del entorno
laboral, que son percibidas por las personas que viven y trabajan en él, y que influyen
en su motivación y comportamiento, expresados en sus actitudes, valores, normas y
sentimientos prevalecientes que los empleados tienen sobre las organizaciones.
Comunicación: es un proceso bidireccional en el que el mensaje en forma de ideas,
pensamientos, sentimientos, opiniones se transmite entre dos o más personas, con la
intención de crear un entendimiento compartido.
Conflicto: puede describirse como un desacuerdo entre grupos o individuos
caracterizados por el antagonismo y la hostilidad. Esto suele ser alimentado por la
oposición de un partido a otro, en un intento de alcanzar un objetivo diferente al de la
otra parte.
Desempeño: implica llevar a cabo una acción o tarea y hacer algo en términos de un
estándar específico.
Desempeño docente: es el impacto demostrado de un maestro en el aprendizaje de
los estudiantes según lo establecido, a través de los puntajes de las pruebas de
rendimiento estudiantil, las prácticas pedagógicas observadas o las encuestas de
empleadores o estudiantes.
38
Liderazgo: una definición simple es que el liderazgo es el arte de motivar a un grupo
de personas a actuar para lograr un objetivo común. Se refiere al poder de un
individuo en un grupo, lo que le brinda la oportunidad de practicar la influencia
interpersonal en los miembros del grupo para dirigir sus esfuerzos hacia ciertos
objetivos.
Satisfacción laboral: reacción afectiva o emocional que un empleado tiene hacia un
trabajo que es el resultado de su comparación de resultados reales con resultados
esperados o merecidos. Satisfacción laboral como una evaluación personal de las
condiciones actuales del trabajo o los resultados que surgen como resultado de tener
un trabajo.
39
Capítulo III
Hipótesis y variables
3.1 Hipótesis
3.1.1 Hipótesis general
HG. El clima organizacional se relaciona de manera significativa con el desempeño
3.1.2 Hipótesis específicas
HE1. El estilo gerencial se relaciona de manera significativa con el desempeño
HE2. El liderazgo se relaciona de manera significativa con el desempeño docente en
Antonio, Huarochirí, 2019.
HE3. El ambiente laboral se relaciona de manera significativa con el desempeño
HE4. Los niveles de comunicación se relacionan de manera significativa con el
desempeño docente en la institución educativa N° 20955-28 Francisco
Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019.
HE5. El estímulo laboral se relaciona de manera significativa con el desempeño

40
HE6. El manejo de conflictos se relaciona de manera significativa con el desempeño
3.2 Variables y su operacionalización
3.2.1 Variable 1: clima organizacional
Definición conceptual: se refiere a un conjunto de propiedades medibles del entorno
laboral, que son percibidas por las personas que viven y trabajan en él, y que influyen
en su motivación y comportamiento, expresados en sus actitudes, valores, normas y
sentimientos prevalecientes que los empleados tienen sobre las organizaciones.
Definición operacional: el clima organizacional se manifiesta a través de:
 El estilo gerencial
 Liderazgo
 Ambiente laboral
 Niveles de comunicación
 Estímulo laboral
 Manejo de conflictos
3.2.2 Variable 2: desempeño docente
Definición conceptual: es la manera en que una persona profesional en la docencia
se desenvuelve en su trabajo de manera efectiva o deficiente. Es el acto de realizar o
ejecutar una tarea determinada en alto o bajo nivel.
Definición operacional: el desempeño docente se operacionaliza a través de las
siguientes dimensiones:
 Preparación para el aprendizaje de los estudiantes
 Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes

41
 Participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad
 Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
3.3 Operacionalización de variables
Tabla 1
Operacionalización de la variable clima organizacional
Variables Dimensiones Indicadores Ítems

Estilo gerencial  Democrático
1
 Autocrático 2
 Principio de autoridad 3
Liderazgo  Ascendencia e influencia 4

 Capacidad de convocatoria 5
 Consenso 6
Ambiente laboral  Delegación de funciones

7
 División de trabajo 8
Variable 1:  Trabajo en equipo 9
Clima  Confianza 10
Organizacional
Niveles de  Horizontal 11
comunicación  Vertical 12
Estímulo laboral  Resolución de felicitación de 13

la UGEL 14
 Reconocimiento al desempeño 15
docente 16
 Incentivo personal
 Incentivo académico
Manejo de  Resolución de problemas 17

conflictos  Diálogo 18
 Empatía 19, 20
Fuente. Elaboración propia.
42
Tabla 2
Operacionalización de la variable desempeño docente

Preparación para  Planifica el trabajo pedagógico. 1
el aprendizaje  Conoce las principales características 2
de los 3
estudiantes sociales, culturales -materiales e 4
inmateriales- y cognitivas de sus 5
estudiantes.
 Domina los contenidos pedagógicos y
disciplinares
 Selecciona de manera pertinente los
medios y materiales educativos.
 Utiliza estrategias de enseñanza y
evaluación del aprendizaje.
Enseñanza para  Desarrolla un clima favorable al 6

Variable 2: el aprendizaje aprendizaje. 7
de los 8
Desempeño estudiantes  Maneja los contenidos. 9
docente  Motiva en forma permanente a sus 10
estudiantes. 11
 Desarrolla diversas estrategias

metodológicas y de evaluación.
 Utiliza recursos didácticos pertinentes
y relevantes.
 Usa diversos criterios e instrumentos
que facilitan la identificación del logro
de aprendizaje.
Participación en  Se comunica con eficacia con los 12

la gestión de la diversos actores de la comunidad 13
escuela 14
articulada a la educativa. 15
comunidad  Participa en la elaboración, ejecución
y evaluación del Proyecto Educativo
Institucional.
43

 Contribuye al establecimiento de un
clima institucional favorable.
 Incluye la valoración y respeto a la
comunidad.
Desarrollo de la  Comprende el proceso y las prácticas 16
profesionalidad de la formación y desarrollo de la 17
y la identidad 18
docente comunidad profesional de docentes. 19
 Reflexiona de manera sistemática 20
Variable 2:
Desempeño sobre su práctica pedagógica, la de sus
docente colegas y el trabajo en grupos
 Colabora con sus pares y participación
en las capacitaciones y
actualizaciones.
 Comprende su responsabilidad en los
procesos y resultados del aprendizaje
 Maneja la información sobre el diseño
e implementación de las políticas
educativas a nivel nacional y regional.
44
Capítulo IV
Metodología
4.1 Enfoque de investigación
Esta investigación es cuantitativa porque utiliza la estadística como herramienta
básica para el análisis de datos.
4.2 Tipo de investigación
Esta investigación es de tipo no experimental. En este tipo de investigación el
investigador no tiene control directo de las variables de estudio, ya que se trabaja
sobre hechos consumados o en desarrollo (Kerlinger, 2001).
4.3 Diseño de investigación
Para Hernández-Sampieri, Fernández y Baptista (2010) “la finalidad de este
estudio es conocer la relación o grado de asociación que existe entre dos o más
conceptos, categorías o variables en un contexto en particular” (p.81). El diseño
correlacional se formula de la siguiente manera:
O1
M r
O2
Donde:
M = Muestra
O1 = Variable 1: clima organizacional
O2 = Variable 2: desempeño docente
r = Relación entre variable 1 y variable 2

45
4.4 Población y muestra
4.4.1 Población
Según Oseda (2008) “la población es el conjunto de individuos que compartan
por lo menos una característica, sea una ciudadanía común, la calidad de ser
miembros de una asociación voluntaria o de una raza, la matrícula en una
universidad, o similares” (p.120). La población estuvo conformada por 40 estudiantes
de la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio,
Huarochirí, 2019.
4.4.2 Muestra
La muestra estuvo conformada los 40 estudiantes que conformaban la
población; en vista de que esta era pequeña, fue tomada en su totalidad. Por lo tanto,
la muestra fue no probabilística, censal e intencionada.
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información
4.5.1 Técnicas de recolección de información
Encuesta: se utilizó la encuesta, compuesta por una relación de preguntas escritas
para que los estudiantes lean y respondan de manera escrita. Los cuestionarios
estuvieron destinados a recoger información sobre las opiniones y actitudes de las
personas y también sobre lo que han logrado como producto del proceso educativo.
Según Toro y Parra (2010) “es una técnica que se utiliza para recoges datos,
opiniones y actitudes, una de las más utilizadas” (p.438).
4.5.2 Instrumentos de recolección de información
Cuestionario: se utilizó el cuestionario como instrumento. El cuestionario es el
conjunto de preguntas preparadas cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que

46
interesan en una investigación; para su contestación por la población o su muestra a
que se extiende el estudio emprendido (Sierra, 2007).
4.6 Tratamiento estadístico
Los datos obtenidos fueron analizados con el soporte técnico del SPSS versión
23.0, mediante el cual se obtuvieron las estadísticas de medidas de tendencia central y
de variabilidad, así como, la estadística inferencial para la respectiva prueba de
hipótesis. Una vez elaborada la base de datos, se procedió al procesamiento, para lo
cual se empleó el programa informático SPSS, versión 23.0 para Windows.
Los análisis se realizaron con un nivel de significancia estadística de p <0,05 y
fueron los siguientes: agrupación por niveles o categorías de los datos de las dos
variables generales, para su correspondiente análisis descriptivo. Asimismo, se
realizó la prueba de normalidad para conocer la distribución de los datos, y de esta
manera utilizar pruebas paramétricas o no paramétricas. Por último, se utilizó la
prueba de correlación de Spearman, para contrastación de las hipótesis y el análisis de
la relación entre variables.
Según Carrasco (2009) “el coeficiente de correlación de Spearman (Rho) es una
prueba no paramétrica que mide la asociación o interdependencia entre dos variables
discretas medidas, al menos una de ellas, en escala ordinal” (p.104).
Es recomendable utilizar el coeficiente de correlación de Spearman cuando los
datos presentan valores extremos, ya que dichos valores afectan mucho el coeficiente
de correlación de Pearson o ante distribuciones no normales. La interpretación del
coeficiente Rho de Spearman es igual que la del coeficiente de correlación de
Pearson. con valores que oscilan entre -1 y +1. Los valores próximos a 1 indican una
47
correlación fuerte y positiva. Los valores próximos a -1 indican una correlación fuerte
y negativa. Los valores próximos a 0 indican que no hay correlación lineal.
Fórmula del Rho de Spearman
Donde:
 = Rho de Spearman
N = Muestra
D = Diferencias entre variables

48
Capítulo V
Resultados
5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos
5.1.1 Validez de los instrumentos
De acuerdo con Hernández-Sampieri, Fernández y Baptista (2010), una validez
es el nivel de un instrumento de recolección de datos, en que realmente puede medir
una variable.
La validez del instrumento de recolección de datos de la presente investigación
se realizó a través de la validez de contenido, es decir, se determinó hasta donde los
ítems que contiene el instrumento fueron representativos del dominio o del universo
contenido en lo que se desea medir.
Tabla 3
Validez de los instrumentos
Clima organizacional Desempeño docente

Experto
Porcentaje Opinión Porcentaje Opinión
Experto 1 90,0% Aplicable 85,50% Aplicable
Experto 2 90,0% Aplicable 90.00% Aplicable
Experto 3 90,0% Aplicable 90,50% Aplicable
Total 90,0% 88,7%
Interpretación:
Como se observa en la tabla 3 el instrumento sobre clima organizacional
alcanzó 90% de validez y el instrumento sobre desempeño docente 88,7%, con esta
calificación según juicio de expertos, se determinó que los cuestionarios eran

49
pertinentes, relevantes y contaban con la suficiencia requerida para ser aplicados en la
muestra de la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San
Antonio, Huarochirí.
5.1.2 Confiabilidad de los instrumentos
La confiabilidad de un instrumento de medición se determina mediante diversas
técnicas, y está referida al grado en el cual se aplica, repetidas veces al mismo sujeto
y que produce iguales resultados. Por lo tanto, Hernández-Sampieri, Fernández y
Baptista (2010), manifiestas que la confiabilidad es el "grado en que un instrumento
produce resultado consistente y coherente"(p.324).
La medición del nivel de confiabilidad de los instrumentos se llevó a cabo
mediante la prueba de Alfa de Cronbach con la finalidad de determinar el grado de
homogeneidad que tienen los ítems del instrumento de medición.
Tabla 4
Confiabilidad de los instrumentos clima organizacional y desempeño docente
Confiabilidad N° de casos N° de ítems Alfa de Cronbach
Clima organizacional 5 20 0,921
Desempeño docente 5 20 0,868
Interpretación:
Como se observa en la tabla 4, los índices de confiabilidad Alfa de Cronbach
obtenidos en los instrumentos sobre clima organizacional y desempeño docente
fueron de 0,921 y 0,868 respectivamente; resultados que demuestran fuerte
confiabilidad; por lo tanto, se recomienda la aplicación de los cuestionario en la
investigación desarrollada en la institución educativa Nro. 20955-28 Francisco
Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí.

50
5.1.3 Ficha técnica
Tabla 5
Ficha técnica del instrumento sobre clima organizacional
Nombre: Cuestionario de clima organizacional
Autor: Jesús Angel Vargas Cari
Administración: Individual/colectiva
Duración: 10 a 15 minutos
Significación: Evalúa las características de clima organizacional según la

percepción de los estudiantes.
Tipificación: Baremo para la forma individual o en grupo
Nivel: Secundario
Estructura: Está formada por seis aspectos fundamentales

- Estilo gerencial
- Liderazgo
- Ambiente laboral
- Niveles de comunicación
- Estímulo laboral
- Manejo de conflictos

51
Tabla 6
Baremo para la evaluación grupal de las dimensiones de clima organizacional
Niveles Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
Estilo gerencial 3 - 5 6 - 8 9 - 10 11 - 13 14 - 15

Liderazgo 3 - 5 6 - 8 9 - 10 11 - 13 14 - 15
Ambiente laboral 4 - 7 8 - 10 11 - 14 15 - 17 18 - 20

Niveles de 2 - 4 5 6 - 7 8 9 - 10
comunicación
Estímulo laboral 4 - 7 8 - 10 11 - 14 15 - 17 18 - 20
Manejo de 4 - 7 8 - 10 11 - 14 15 - 17 18 - 20
conflictos
Clima 20 - 36 37 - 52 53 - 68 69 - 84 85 - 100
organizacional
Tabla 7
Ficha técnica del instrumento sobre desempeño docente
Nombre: Cuestionario de desempeño docente
Autor: Jesús Angel Vargas Cari
Administración: Individual/colectiva
Duración: 10 a 15 minutos
Significación: Evalúa las características del desempeño docente según la

percepción de los estudiantes.
Tipificación: Baremo para la forma individual o en grupo
Nivel: Secundario
Estructura: Está formada por cuatro aspectos fundamentales

- Preparación para el aprendizaje de los estudiantes
- Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes
- Participación en la gestión de la escuela articulada a la
comunidad
- Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente.

52
Tabla 8
Baremo para la evaluación grupal de las dimensiones de desempeño docente

Niveles Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Preparación para el
aprendizaje de los 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25
estudiantes
Enseñanza para el
aprendizaje de los 6 - 11 12 - 16 17 - 20 21 - 25 26 - 30
estudiantes
Participación en la
gestión de la escuela
4 - 7 8 - 10 11 - 14 15 -17 18 - 20
articulada a la
comunidad
Desarrollo de la
profesionalidad y la 5 - 9 10 - 13 14 - 17 18 - 21 22 - 25
identidad docente
Desempeño docente 20 - 36 37 - 52 53 - 68 69 - 84 85 - 100
5.2 Presentación y análisis de los resultados
5.2.1 Nivel descriptivo
Tabla 9
Nivel de clima organizacional
Rangos Frecuencia Porcentaje
Muy bueno 85 – 100 9 22,5%

Bueno 69 – 84 12 30,0%
Regular 53 – 68 15 37,5%
Malo 37 – 52 4 10,0%
Muy malo 20 – 36 0 0,0%
Total 40 100,0%
53
Figura 1. Nivel de clima organizacional
Interpretación:
Como se observa en la tabla 9 y figura 1, de los 40 encuestados un 37,5% (15)
perciben un clima organizacional regular, seguido por un 30,0% (12) quienes señalan
que es bueno, para otro 22,5% (9) es muy bueno, y por último el 10,0% (4) indica que
es malo. El promedio es 71,55, lo cual indica que los encuestados perciben que el
clima organizacional es bueno.
Tabla 10
Nivel de estilo gerencial

Muy bueno 14 – 15 8 20,0%
Bueno 11 – 13 9 22,5%
Regular 9 – 10 13 32,5%
Malo 6–8 9 22,5%
Muy malo 3–5 1 2,5%
Total 40 100,0%
54
Figura 2. Nivel de estilo gerencial
Interpretación:
perciben un estilo gerencial regular, seguido por un 22,5% (9) quienes señalan que es
bueno, otro 22,5% (9) evidencian que es malo, para el 20,0% (9) es muy bueno, y por
último el 2,5% (1) indica que es muy malo. El promedio es 10,35, lo cual indica que
los encuestados perciben que el estilo gerencial es regular.
Tabla 11
Nivel de liderazgo
Muy bueno 14 – 15 11 27,5%

Bueno 11 – 13 16 40,0%
Regular 9 – 10 5 12,5%
Malo 6–8 6 15,0%
Muy malo 3–5 2 5,0%
Total 40 100,0%
55
Figura 3. Nivel de liderazgo
Interpretación:
perciben un liderazgo bueno, seguido por un 27,5% (11) quienes señalan que es muy
bueno, otro 15,0% (6) evidencian que es malo, para el 12,5% (5) es regular, y por
último el 5,0% (2) indican que es muy malo. El promedio es 11,35 lo cual indica que
los encuestados perciben que el liderazgo es bueno.
Tabla 12
Nivel de ambiente laboral
Muy bueno 18 – 20 12 30,0%

Bueno 15 – 17 9 22,5%
Regular 11 – 14 13 32,5%
Malo 8 – 10 6 15,0%
Muy malo 4–7 0 0,0%
Total 40 100,0%
56
Figura 4. Nivel de ambiente laboral
Interpretación:
perciben un ambiente laboral regular, seguido por un 30,0% (12) quienes señalan que
es muy bueno, otro 22,5% (9) evidencian que es bueno, y por último el 15,0% (6)
indican que es malo. El promedio es 14,95 lo cual indica que los encuestados
perciben que el ambiente laboral es bueno.
Tabla 13
Niveles de comunicación
Muy bueno 9 – 10 10 25,0%

Bueno 8 3 7,5%
Regular 6–7 17 42,5%
Malo 5 7 17,5%
Muy malo 2–4 3 7,5%
Total 40 100,0%
57
Figura 5. Niveles de comunicación
Interpretación:
perciben niveles de comunicación regular, seguido por un 25,0% (10) quienes señalan
que es muy bueno, otro 17,5% (7) evidencian que es malo, para el 7,5% (3) es bueno,
y por último el 7,5% (3) indican que es muy malo. El promedio es 6,68 lo cual indica
que los encuestados perciben que los niveles de comunicación son considerados
regular.
Tabla 14
Nivel de estímulo laboral
Muy bueno 18 – 20 9 22,5%

Bueno 15 – 17 8 20,0%
Regular 11 – 14 16 40,0%
Malo 8 – 10 6 15,0%
Muy malo 4–7 1 2,5%
Total 40 100,0%
58
Figura 6. Nivel de estímulo laboral
Interpretación:
perciben un estímulo laboral regular, seguido por un 22,5% (9) quienes señalan que
es muy bueno, otro 20,0% (8) evidencian que es bueno, para el 15,0% (6) es malo, y
por último el 2,5% (1) indican que es muy malo. El promedio es 13,75 lo cual indica
que los encuestados perciben que el estímulo laboral es regular.
Tabla 15
Nivel de manejo de conflictos
Muy bueno 18 – 20 8 20,0%

Bueno 15 – 17 10 25,0%
Regular 11 – 14 18 45,0%
Malo 8 – 10 2 5,0%
Muy malo 4–7 2 5,0%
Total 40 100,0%
59
Figura 7. Nivel de manejo de conflictos
Interpretación:
perciben un manejo de conflictos regular, seguido por un 25,0% (10) quienes señalan
que es bueno, otro 20,0% (8) evidencian que es muy bueno, para el 5,0% (2) es malo,
y muy malo respectivamente. El promedio es 14,48, lo cual indica que los
encuestados perciben que el manejo de conflictos es regular.
Tabla 16
Nivel de desempeño docente
Muy alto 85 – 100 8 20,0%

Alto 69 – 84 15 37,5%
Medio 53 – 68 14 35,0%
Bajo 37 – 52 3 7,5%
Muy bajo 20 – 36 0 0,0%
Total 40 100,0%
60
Figura 8. Nivel de desempeño docente
Interpretación:
perciben que el desempeño docente es alto, seguido por un 35,0% (14) quienes
señalan que es de nivel medio, para el 20,0% (8) es muy alto, y por último para un
7,5% (3) es bajo. El promedio es 71,87 lo cual indica que los encuestados perciben
que el desempeño docente es alto.
Tabla 17
Nivel de preparación para el aprendizaje de los estudiantes
Muy alto 22 – 25 11 27,5%

Alto 18 – 21 9 22,5%
Medio 14 – 17 17 42,5%
Bajo 10 – 13 3 7,5%
Muy bajo 5–9 0 0,0%
Total 40 100,0%
61
Figura 9. Nivel de preparación para el aprendizaje de los estudiantes
Interpretación:
perciben que la preparación para el aprendizaje de los estudiantes es de nivel medio,
seguido por un 27,5% (11) quienes señalan que es muy malo, para el 22,5% (9) es
alto, y por último solo para un 7,5% (3) es bajo. El promedio es 18,33 lo cual indica
que los encuestados perciben que la preparación para el aprendizaje de los estudiantes
es de nivel alto.
Tabla 18
Nivel de enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes
Muy alto 26 – 30 10 25,0%

Alto 21 – 25 15 37,5%
Medio 17 – 20 11 27,5%
Bajo 12 – 16 2 5,0%
Muy bajo 6 – 11 2 5,0%
Total 40 100,0%
62
Figura 10. Nivel de enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes
Interpretación:
Como se observa en la tabla 18 y figura 10, de los 40 encuestados un 37,5%
(15) perciben que la preparación para el aprendizaje de los estudiantes es de nivel
alto, seguido por un 27,5% (11) quienes señalan que es de nivel medio, para el 25,0%
(10) es muy alto, un 5,0% (2) concibe que es bajo, y por último solo para un 5,0% (2)
es muy bajo. El promedio es 21,93 lo cual indica que los encuestados perciben que la
preparación para el aprendizaje de los estudiantes presenta nivel alto.
Tabla 19
Nivel de participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad
Muy alto 18 – 20 10 25,0%

Alto 15 – 17 4 10,0%
Medio 11 – 14 19 47,5%
Bajo 8 – 10 5 12,5%
Muy bajo 4–7 2 5,0%
Total 40 100,0%
63
Figura 11. Nivel de participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad
Interpretación:
(19) perciben que la participación en la gestión de la escuela articulada a la
comunidad es de nivel medio, seguido por un 25,0% (10) quienes señalan que es muy
alto, para el 12,5% (5) es bajo, un 10,0% (4) concibe que es alto y, por último, para
un 5,0% (2) es muy bajo. El promedio es 13,80 lo cual indica que la percepción de la
participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad es de nivel medio.
Tabla 20
Nivel de desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
Muy alto 22 – 25 8 20,0%

Alto 18 – 21 14 35,0%
Medio 14 – 17 13 32,5%
Bajo 10 – 13 4 10,0%
Muy bajo 5–9 1 2,5%
Total 40 100,0%
64
Figura 12. Nivel de desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
Interpretación:
(14) perciben que el desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente es alto,
seguido por un 32,5% (13) quienes señalan que es de nivel medio, para el 20,0% (8)
es muy alto, un 10,0% (4) concibe que es bajo y, por último, para un 2,5% (1) es muy
bajo. El promedio es 17,82 lo cual indica que los encuestados perciben que el
desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente es alto.

65
A. Resultados según niveles comparativos
Tabla 21
Distribución de los niveles comparativos entre clima organizacional y desempeño
docente
Desempeño docente
Bajo Medio Alto Muy alto Total
Recuento 0 1 0 8 9
Muy bueno
% del total 0,0% 2,5% 0,0% 20,0% 22,5%
Recuento 0 2 10 0 12
Bueno
Clima % del total 0,0% 5,0% 25,0% 0,0% 30,0%
organizacional Recuento 0 10 5 0 15
Regular
% del total 0,0% 25,0% 12,5% 0,0% 37,5%
Recuento 3 1 0 0 4
Malo
% del total 7,5% 2,5% 0,0% 0,0% 10,0%
Recuento 3 14 15 8 40
Total
% del total 7,5% 35,0% 37,5% 20,0% 100,0%
Figura 13. Distribución de los niveles comparativos entre el clima organizacional y

desempeño docente
66
Interpretación:
Como se observa en la tabla 21 y figura 13, de los 40 encuestados que perciben
un clima organizacional muy bueno, el 20,0% señalan que el desempeño docente es
muy alto, y el 2,5% de nivel medio; así mismo cuando los encuestados perciben un
clima organizacional bueno, el 25,0% señalan que el desempeño docente es alto,
5,0% de nivel medio; seguidamente, cuando los encuestados perciben un clima
organizacional regular, el 12,5% señala que el desempeño docente es alto, y el 25,0%
de nivel medio; y por último cuando los encuestados perciben un clima
organizacional malo, el 2,5% señala que el desempeño docente es de nivel medio, y el
7,5% bajo.
Tabla 22
Distribución de los niveles comparativos entre estilo gerencial y desempeño docente
Desempeño docente
Total
Bajo Medio Alto Muy alto
Recuento 0 0 0 8 8
Muy bueno
% del total 0,0% 0,0% 0,0% 20,0% 20,0%
Recuento 0 4 5 0 9
Bueno
% del total 0,0% 10,0% 12,5% 0,0% 22,5%
Recuento 2 4 7 0 13
Estilo gerencial Regular
% del total 5,0% 10,0% 17,5% 0,0% 32,5%
Recuento 1 5 3 0 9
Malo
% del total 2,5% 12,5% 7,5% 0,0% 22,5%
Recuento 0 1 0 0 1
Muy malo
% del total 0,0% 2,5% 0,0% 0,0% 2,5%
Recuento 3 14 15 8 40
Total
% del total 7,5% 35,0% 37,5% 20,0% 100,0%
67
Figura 14. Distribución de los niveles comparativos entre estilo gerencial y desempeño
docente
Interpretación:
un estilo gerencial muy bueno, el 20,0% señala que el desempeño docente es muy
alto; asimismo cuando los encuestados perciben un estilo gerencial bueno, el 12,5%
señala que el desempeño docente es alto, y el 10,0% de nivel medio; seguidamente
cuando los encuestados perciben un estilo gerencial regular, el 17,5% señala que el
desempeño docente es alto, el 10,0% de nivel medio, y el 2,5% bajo; por otro lado
cuando los encuestados perciben un estilo gerencial malo, el 7,5% señala que el
desempeño docente es alto, el 12,5% de nivel medio, y el 2,5% bajo; y por ultimo
cuando los encuestados perciben un estilo gerencial muy malo, el 2,5% señala que el
desempeño docente es de nivel medio.

68
Tabla 23
Distribución de los niveles comparativos entre liderazgo y desempeño docente
Desempeño docente
Total
Recuento 0 3 5 3 11
Muy bueno
% del total 0,0% 7,5% 12,5% 7,5% 27,5%
Recuento 0 4 7 5 16
Bueno
% del total 0,0% 10,0% 17,5% 12,5% 40,0%
Recuento 1 1 3 0 5
Liderazgo Regular
% del total 2,5% 2,5% 7,5% 0,0% 12,5%
Recuento 2 4 0 0 6
Malo
% del total 5,0% 10,0% 0,0% 0,0% 15,0%
Recuento 0 2 0 0 2
Muy malo
% del total 0,0% 5,0% 0,0% 0,0% 5,0%
Recuento 3 14 15 8 40
Total
% del total 7,5% 35,0% 37,5% 20,0% 100,0%
Figura 15. Distribución de los niveles comparativos entre liderazgo y desempeño docente
Interpretación:
un liderazgo muy bueno, el 7,5% señala que el desempeño docente es muy alto, el
12,5% alto, y el 7,5% de nivel medio; asimismo, cuando los encuestados perciben un
liderazgo bueno, el 12,5% señala que el desempeño docente es muy alto, el 17,5%
69
alto, y el 10,0% de nivel medio; seguidamente, cuando los encuestados perciben un
liderazgo regular, el 7,5% señalan que el desempeño docente es alto, el 2,5% de nivel
medio, y el 2,5% bajo; por otro lado, cuando los encuestados perciben un liderazgo
malo, el 10,0% señala que el desempeño docente es de nivel medio y el 5,0% bajo;
por último, cuando los encuestados perciben un liderazgo muy malo, el 5,0% señala
que el desempeño docente es de nivel medio.
Tabla 24
Distribución de los niveles comparativos entre ambiente laboral y desempeño
docente
Desempeño docente
Total
Recuento 0 2 4 6 12
Muy bueno
% del total 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 30,0%
Recuento 0 3 5 1 9
Bueno
Ambiente % del total 0,0% 7,5% 12,5% 2,5% 22,5%
laboral Recuento 1 5 6 1 13
Regular
% del total 2,5% 12,5% 15,0% 2,5% 32,5%
Recuento 2 4 0 0 6
Malo
% del total 5,0% 10,0% 0,0% 0,0% 15,0%
Recuento 3 14 15 8 40
Total
% del total 7,5% 35,0% 37,5% 20,0% 100,0%
Figura 16. Distribución de los niveles comparativos entre el ambiente laboral y el desempeño
docente
70
Interpretación:
un ambiente laboral muy bueno, el 15,0% señala que el desempeño docente es muy
alto, el 10,0% alto, y el 5,0% de nivel medio; así mismo cuando los encuestados
perciben un ambiente laboral bueno, el 2,5% señala que el desempeño docente es
muy alto, el 12,5% alto, y el 7,5% de nivel medio; seguidamente, cuando los
encuestados perciben un ambiente laboral regular, el 2,5% señala que el desempeño
docente es muy alto, el 15,0% alto, el 12,5% de nivel medio, y el 2,5% bajo; y por
último, cuando los encuestados perciben un ambiente laboral malo, el 10,0% señala
que el desempeño docente es de nivel medio, y el 5,0% bajo.
Tabla 25
Distribución de los niveles comparativos entre niveles de comunicación y desempeño
docente
Desempeño docente
Total
Recuento 0 2 0 8 10
Muy bueno
% del total 0,0% 5,0% 0,0% 20,0% 25,0%
Recuento 0 1 2 0 3
Bueno
% del total 0,0% 2,5% 5,0% 0,0% 7,5%
Niveles de Recuento 1 7 9 0 17
Regular
comunicación % del total 2,5% 17,5% 22,5% 0,0% 42,5%
Recuento 1 3 3 0 7
Malo
% del total 2,5% 7,5% 7,5% 0,0% 17,5%
Recuento 1 1 1 0 3
Muy malo
% del total 2,5% 2,5% 2,5% 0,0% 7,5%
Recuento 3 14 15 8 40
Total
% del total 7,5% 35,0% 37,5% 20,0% 100,0%
71
Figura 17. Distribución de los niveles comparativos entre niveles de comunicación y

desempeño docente
Interpretación:
niveles de comunicación muy buenos, el 20,0% señala que el desempeño docente es
muy alto, y el 5,0% de nivel medio; asimismo, cuando los encuestados perciben
niveles de comunicación buenos, el 5,0% señala que el desempeño docente es alto, y
el 2,5% de nivel medio; seguidamente, cuando los encuestados perciben niveles de
comunicación regular, el 22,5% señala que el desempeño docente es alto, el 17,5% de
nivel medio, y el 2,5% bajo; por otro lado, cuando los encuestados perciben niveles
de comunicación malos, el 7,5% señala que el desempeño docente es alto, el 7,5% de
nivel medio, y el 2,5% bajo; y por último, cuando los encuestados perciben niveles de
comunicación muy malos, el 2,5% señala que el desempeño docente es alto, el 2,5%
de nivel medio, y el 2,5% bajo.

72
Tabla 26
Distribución de los niveles comparativos entre estímulo laboral y desempeño docente
Desempeño docente
Recuento 0 3 0 6 9
Muy bueno
% del total 0,0% 7,5% 0,0% 15,0% 22,5%
Recuento 0 0 6 2 8
Bueno
% del total 0,0% 0,0% 15,0% 5,0% 20,0%
Estímulo Recuento 0 9 7 0 16
Regular
laboral % del total 0,0% 22,5% 17,5% 0,0% 40,0%
Recuento 2 2 2 0 6
Malo
% del total 5,0% 5,0% 5,0% 0,0% 15,0%
Recuento 1 0 0 0 1
Muy malo
% del total 2,5% 0,0% 0,0% 0,0% 2,5%
Total Recuento 3 14 15 8 40
% del total 7,5% 35,0% 37,5% 20,0% 100,0%
Figura 18. Distribución de los niveles comparativos entre estímulo laboral y desempeño
docente
Interpretación:
un estímulo laboral muy bueno, el 15,0% señala que el desempeño docente es muy alto,
73
y el 7,5% de nivel medio; asimismo, cuando los encuestados perciben un estímulo
laboral bueno, el 5,0% señala que el desempeño docente es muy alto, y el 17,5% alto;
seguidamente, cuando los encuestados perciben un estímulo laboral regular, el 17,5%
señala que el desempeño docente es alto, y el 22,5% de nivel medio; por otro lado,
cuando los encuestados perciben un estímulo laboral malo, el 5,0% señala que el
desempeño docente es alto, el 5,0% de nivel medio, y el 5,0% es bajo; y por último,
cuando los encuestados perciben un estímulo laboral muy malo, el 2,5% señala que el
desempeño docente es bajo.
Tabla 27
Distribución de los niveles comparativos entre manejo de conflictos y desempeño
docente
Desempeño docente
Muy Recuento 0 1 0 7 8
bueno % del total 0,0% 2,5% 0,0% 17,5% 20,0%
Recuento 0 3 6 1 10
Bueno
% del total 0,0% 7,5% 15,0% 2,5% 25,0%
Manejo de Recuento 0 9 9 0 18
Regular
conflictos % del total 0,0% 22,5% 22,5% 0,0% 45,0%
Recuento 1 1 0 0 2
Malo
% del total 2,5% 2,5% 0,0% 0,0% 5,0%
Recuento 2 0 0 0 2
Muy malo
% del total 5,0% 0,0% 0,0% 0,0% 5,0%
Recuento 3 14 15 8 40
Total
% del total 7,5% 35,0% 37,5% 20,0% 100,0%
74
Figura 19. Distribución de los niveles comparativos entre manejo de conflictos y desempeño
docente
Interpretación:
un manejo de conflictos muy bueno, el 17,5% señala que el desempeño docente es
muy alto, y el 2,5% de nivel medio; asimismo, cuando los encuestados perciben un
manejo de conflictos bueno, el 2,5% señala que el desempeño docente es muy alto, el
15,0% alto, y el 7,5% de nivel medio; seguidamente, cuando los encuestados perciben
un manejo de conflictos regular, el 22,5% señala que el desempeño docente es alto, y
el 22,5% de nivel medio; por otro lado, cuando los encuestados perciben un manejo
de conflictos malo, el 2,5% señala que el desempeño docente es de nivel medio, y el
2,5% es bajo; y por último, cuando los encuestados perciben un manejo de conflictos
muy malo, el 5,0% señala que el desempeño docente es bajo.

75
5.2.2 Nivel inferencial
Prueba de normalidad
Ho: Los datos de la muestra provienen de una distribución normal.
H1: Los datos de la muestra no provienen de una distribución normal.
Nivel de significancia: 0,05
Estadístico de Prueba: Sig < 0,05, rechazar Ho
Sig > 0,05, aceptar Ho
Tabla 28
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnov
Estadístico gl Sig.
Clima organizacional ,115 40 ,000
Desempeño docente ,119 40 ,000
Interpretación:
En la tabla 28 se observan los valores de sig < 0,05; por lo tanto, se rechaza Ho,
se acepta que los datos de la muestra no provienen de una distribución normal; por lo
tanto, para probar las hipótesis planteada se usará el coeficiente Rho de Spearman.
5.3 Contrastación de hipótesis
5.3.1 Hipótesis general
Ho: El clima organizacional no se relaciona de manera significativa con el
desempeño docente en la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi
Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019.

76
Ha: El clima organizacional se relaciona de manera significativa con el desempeño
Elección de nivel de significancia:  = 0,05
Regla de decisión: Si p < 0,05 entonces se rechaza la hipótesis nula.
Tabla 29
Índices de correlación
r=1 Correlación perfecta

0,8 < r < 0,9 Correlación muy alta
0,6 < r < 0,79 Correlación alta
0,4 < r < 0,59 Correlación moderada
0,2 < r < 0,39 Correlación baja
0 < r < 0,2 Correlación muy baja
r=0 Correlación nula
Fuente. Bizquerra (2008).
Tabla 30
Correlación y significación entre clima organizacional y desempeño docente
Clima Desempeño
organizacional docente
Coeficiente de
1,000 ,791**
Clima correlación
organizacional Sig. (bilateral) . ,000
Rho de N 40 40
Spearman Coeficiente de
,791** 1,000
correlación
Desempeño
docente Sig. (bilateral) ,000 .
N 40 40
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
77
Figura 20. Diagrama de dispersión clima organizacional vs desempeño docente
Interpretación:
En la tabla 30 se presentan los resultados para contrastar la hipótesis general: se
obtuvo un coeficiente de correlación Rho de Spearman = 0,791** lo que se interpreta
al 99,99% ** la correlación es significativa al nivel 0,01 bilateral, interpretándose
según la tabla 29, como una relación positiva alta entre las variables, con un p = 0,00
(p < 0,01), rechazándose la hipótesis nula. También se observa que el clima
organizacional está relacionado directamente con el desempeño docente; es decir, en
cuanto mejor sea el clima organizacional será mayor el desempeño docente.
5.3.2 Hipótesis específicas
A. Contrastación de hipótesis específica 1:
Ho: El estilo gerencial no se relaciona de manera significativa con el desempeño

78
Ha: El estilo gerencial se relaciona de manera significativa con el desempeño
Tabla 31
Correlación y significación entre estilo gerencial y desempeño docente
Estilo Desempeño
gerencial docente
Coeficiente de
1,000 ,656**
correlación
Estilo gerencial
Sig. (bilateral) . ,000
Rho de N 40 40
,656** 1,000
Desempeño correlación
N 40 40
Figura 21. Diagrama de dispersión estilo gerencial vs desempeño docente

79
Interpretación:
En la tabla 31 se presentan los resultados para contrastar la hipótesis específica
1, se obtuvo un coeficiente de correlación Rho de Spearman = 0,656** lo que se
interpreta al 99,99% ** la correlación es significativa al nivel 0,01 bilateral,
interpretándose como una relación positiva alta entre la variable y dimensión 1, con
un p = 0,00 (p < 0,01), rechazándose la hipótesis nula. También se observa que el
estilo gerencial está relacionado directamente con el desempeño docente; es decir, en
cuanto mejor sea el estilo gerencial será mayor el desempeño docente.
B. Contrastación de hipótesis específica 2:
Ho: El liderazgo no se relaciona de manera significativa con el desempeño docente en
Antonio, Huarochirí, 2019.
Ha: El liderazgo se relaciona de manera significativa con el desempeño docente en la
Huarochirí, 2019.
Tabla 32
Correlación y significación entre liderazgo y desempeño docente
Liderazgo Desempeño docente

Coeficiente de
1,000 ,584**
correlación
Liderazgo
Rho de N 40 40
,584** 1,000
N 40 40
80
Figura 22. Diagrama de dispersión liderazgo vs desempeño docente
Interpretación:
interpretándose como una relación positiva moderada entre la variable y dimensión
2, con un p = 0,00 (p < 0,01), rechazándose la hipótesis nula. También se observa que
el liderazgo está relacionado directamente con el desempeño docente; es decir en
cuanto mejor sea el liderazgo será mayor el desempeño docente.
C. Contrastación de hipótesis específica 3:
Ho: El ambiente laboral no se relaciona de manera significativa con el desempeño
Ha: El ambiente laboral se relaciona de manera significativa con el desempeño

81
Regla de decisión: Si p < 0,05 entonces se rechaza la hipótesis nula
Tabla 33
Correlación y significación entre ambiente laboral y desempeño docente
Ambiente Desempeño
laboral docente
Coeficiente de
1,000 ,715**
correlación
Ambiente laboral
Rho de N 40 40
,715** 1,000
correlación
Desempeño docente
Sig. (bilateral) ,000 .
N 40 40
Figura 23. Diagrama de dispersión ambiente laboral vs desempeño docente

82
Interpretación:
interpretándose como una relación positiva alta entre la variable y dimensión 3, con
un p = 0,00 (p < 0,01), rechazándose la hipótesis nula. También se observa que el
ambiente laboral está relacionado directamente con el desempeño docente; es decir en
cuanto mejor sea el ambiente laboral será mayor el desempeño docente.
D. Prueba de hipótesis especifica 4:
Ho: Los niveles de comunicación no se relacionan de manera significativa con el
Ha: Los niveles de comunicación se relacionan de manera significativa con el

83
Tabla 34
Correlación y significación entre niveles de comunicación y desempeño docente
Niveles de Desempeño
comunicación docente
Coeficiente de
1,000 ,481**
Niveles de correlación
comunicación Sig. (bilateral) . ,000
Rho de N 40 40
,481** 1,000
N 40 40
Figura 24. Diagrama de dispersión niveles de comunicación vs desempeño docente
Interpretación:

84
los niveles de comunicación están relacionados directamente con el desempeño
docente; es decir en cuanto mejor sean los niveles de comunicación será mayor el
desempeño docente.
E. Prueba de hipótesis especifica 5:
Ho: El estímulo laboral no se relaciona de manera significativa con el desempeño
Ha: El estímulo laboral se relaciona de manera significativa con el desempeño
Tabla 35
Correlación y significación entre estímulo laboral y desempeño docente
Estímulo Desempeño
laboral docente
Rho de Estímulo laboral Coeficiente de
1,000 ,587**
Spearman correlación
N 40 40
Desempeño Coeficiente de
,587** 1,000
docente correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 40 40
85
Figura 25. Diagrama de dispersión estímulo laboral vs desempeño docente
Interpretación:
el estímulo laboral está relacionado directamente con el desempeño docente; es decir
en cuanto mejor sea el estímulo laboral será mayor el desempeño docente.
F. Prueba de hipótesis especifica 6:
Ho: El manejo de conflictos no se relaciona de manera significativa con el desempeño
docente en la Institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes
Ha: El manejo de conflictos se relaciona de manera significativa con el desempeño

86
docente en la Institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes
Tabla 36
Correlación y significación entre manejo de conflictos y desempeño docente
Manejo de Desempeño
conflictos docente
Coeficiente de
1,000 ,587**
Manejo de correlación
conflictos Sig. (bilateral) . ,000
Rho de N 40 40
,587** 1,000
N 40 40
Figura 26. Diagrama de dispersión manejo de conflictos vs desempeño docente

87
Interpretación:
interpretándose como una relación positiva alta entre las variables, con un p = 0,00
(p < 0,01), rechazándose la hipótesis nula. También se observa que el manejo de
conflictos está relacionado directamente con el desempeño docente; es decir en
cuanto mejor sea el manejo de conflictos será mayor el desempeño docente.
5.4 Discusión de resultados
Se formuló como objetivo general, describir la relación existente entre el clima
organizacional y el desempeño docente en la institución educativa N° 20955-28
Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019. Luego de realizar la
prueba de hipótesis se llegó a la conclusión de que el clima organizacional se
relaciona de manera significativa con el desempeño docente en la institución
educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí,
2019. Es decir, cuanto mejor sea el clima organizacional, será mejor el desempeño
docente. Además, según se obtuvo en la correlación de la prueba Rho de Spearman =
0,791, representa esta una correlación positiva alta. Este resultado coincide
parcialmente con lo encontrado por Rivas (2018) en su investigación Clima
organizacional en la satisfacción laboral y desempeño docente del DAE. Facultad de
Medicina. UNMSM 2015, la cual concluye que el clima organizacional, la
satisfacción laboral y el desempeño docente están relacionados directamente. Es
decir, que la existencia de buen clima organizacional permitirá una mejor satisfacción
y desempeño docente. Los resultados evidencian que existe influencia significativa

88
entre las variables en estudio, dado que el clima organizacional influye en un 78,4 %
con la satisfacción laboral y un 96% en el desempeño docente.
Asimismo, coincide parcialmente con lo obtenido por Bobadilla y California
(2017), en Clima organizacional y desempeño laboral en institutos superiores
tecnológicos de Huancayo, que concluye señalando que existe una relación entre el
clima organizacional y desempeño laboral en institutos superiores tecnológicos de
Huancayo, esto reflejado con la prueba Chi-cuadrado, solo que la intensidad entre las
dos variables del estudio es una relación.
Con respecto al primer objetivo, el cual fue determinar la relación existente
entre el estilo gerencial y el desempeño docente en la institución educativa N° 20955-
28 Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019. Luego de la
prueba de hipótesis, se llegó a la conclusión de que el estilo gerencial se relaciona de
manera significativa con el desempeño docente en la institución educativa N° 20955-
28 Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019. Es decir, cuanto
mejor sea el estilo gerencial, será mejor el desempeño docente. Además, según se
obtuvo en la correlación de la prueba Rho de Spearman = 0,656, representa esta una
correlación positiva alta.
Este resultado se fundamenta en lo señalado por Watson (2003) en el sentido
de que los estilos de gestión son las diferentes acciones utilizadas por el gerente para
influir en los empleados para que se esfuercen voluntariamente hacia el logro de los
objetivos de la organización. El concepto también puede ampliarse para implicar no
solo la voluntad de trabajar con entusiasmo, sino también la voluntad de trabajar con
entusiasmo y confianza. El entusiasmo refleja seriedad y la intensidad en la ejecución
del trabajo, mientras que la confianza refleja la experiencia y la capacidad técnica. Es
así como, los estilos de gestión son el factor vital en el logro del éxito de cualquier
89
organización, siendo el principal requisito previo para la realización de los objetivos
de la organización. Se trata de cómo los gerentes planifican y organizan el trabajo en
su área de responsabilidad y, en particular, de cómo se relacionan y tratan a sus
colegas, subordinados y miembros del equipo. Los componentes clave de la gestión y
el estilo de liderazgo son las actitudes y comportamientos.
Con respecto al segundo objetivo, el cual fue determinar la relación existente
entre el liderazgo y el desempeño docente en la institución educativa N° 20955-28
Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019. Luego de la
contrastación de la hipótesis, se llegó a la conclusión que el estilo gerencial se
2019. Es decir, cuanto mejor sea el estilo gerencial, será mejor el desempeño docente.
Además, según se obtuvo en la correlación de la prueba Rho de Spearman = 0,656,
representa esta una correlación positiva alta. Estos resultados coinciden con la
investigación realizada por Tamrat (2016), en Estilos de liderazgo de los directores y
sus efectos en el desempeño de los maestros en la región de Tigray en Etiopía. Los
resultados obtenidos indicaron que todos los estilos de liderazgo, excepto el estilo de
liderazgo directivo, tienen un impacto positivo en el desempeño de los maestros.
Además, el estilo de liderazgo de apoyo es el estilo más utilizado. Es importante
destacar que la edad, las calificaciones y la experiencia como variables
independientes tuvieron un efecto en el desempeño de los docentes. Los datos
también indicaron una relación estadísticamente significativa entre el desempeño
laboral de los docentes y los estilos de liderazgo empleados por los directores.
Con respecto al tercer objetivo, el cual fue determinar la relación existente entre
el ambiente laboral y el desempeño docente en la institución educativa N° 20955-28

90
Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019. Luego de la
contrastación de la hipótesis, se llegó a la conclusión que el ambiente laboral se
2019. Es decir, cuanto mejor sea el ambiente laboral, será mejor el desempeño
docente. Además, según se obtuvo en la correlación de la prueba Rho de Spearman =
0,715, representa esta una correlación positiva alta. Estos resultados coinciden con la
investigación realizada por Muhammad y Rehaman (2017) en, Impacto del entorno
laboral en la satisfacción laboral de los docentes un estudio de caso de universidades
privadas de negocios de Pakistán. Los resultados obtenidos permiten evidenciar que
existe una relación positiva entre todos los factores del entorno laboral y la
satisfacción laboral en los docentes. La investigación también encontró que el
empleador - empleado es el factor más importante del ambiente de trabajo en las
universidades privadas de negocios de Pakistán.
Con respecto al cuarto objetivo, el cual fue determinar la relación existente
entre los niveles de comunicación y el desempeño docente en la institución educativa
N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019. Luego
de la contrastación de la hipótesis, se llegó a la conclusión que los niveles de
comunicación se relacionan de manera significativa con el desempeño docente en la
Huarochirí, 2019. Es decir, cuanto mejor sean los niveles de comunicación, será
mejor el desempeño docente. Además, según se obtuvo en la correlación de la prueba
Rho de Spearman = 0,481, representa esta una correlación positiva moderada. Este
resultado se fundamenta en lo señalado por Mintzberg (1979) quien definió la
comunicación como una forma de transmitir información de un nivel a otro.

91
Asimismo, Hannagan (2002) aseveró que la comunicación es una forma de transmitir
información sobre la efectividad de los comportamientos particulares de trabajo y
desempeña varias funciones. En suma, podemos entender que un líder dirige a sus
empleados utilizando la comunicación. Gran parte de la comunicación no es verbal,
por lo tanto, un líder debe prestar especial atención al proceso de comunicación
porque lo que un líder comunica puede afianzar o dañar la relación que el líder tiene
con sus seguidores (Coombs, 2007, p.169). Por lo tanto, la comunicación aumenta
aún más el conocimiento y la relevancia de las competencias en el trabajo, brinda a
las personas una visión más completa del desempeño y, finalmente, aclara los
aspectos críticos del desempeño de los empleados.
Se formuló como quinto objetivo específico describir la relación existente entre
el estímulo laboral y el desempeño docente en la institución educativa N° 20955-28
Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019. Luego de hacer la
prueba de hipótesis correspondiente se llegó a la conclusión de que el estímulo
laboral se relaciona de manera significativa con el desempeño docente en la
Huarochirí, 2019. Es decir, cuanto mejor sea el estímulo laboral, será mejor el
desempeño docente. Además, según la correlación de Spearman de 0,587, representa
esta una correlación positiva moderada. Este resultado coincide parcialmente con los
resultados obtenidos por Muhammad y Rehaman (2017) en su investigación Impacto
del entorno laboral en la satisfacción laboral de los docentes un estudio de caso de
universidades privadas de negocios de Pakistán, la cual señaló que los resultados
indican que existe una relación positiva entre todos los factores del entorno laboral y
la satisfacción laboral en los docentes. La investigación también encontró que el
empleador - empleado es el factor más importante del ambiente de trabajo en las

92
universidades privadas de negocios de Pakistán. Se sugiere que la administración de
las universidades se centre en un entorno laboral favorable, especialmente en el factor
de relación entre el empleador y el empleado para aumentar la satisfacción laboral
entre los docentes, lo que puede conducir a un mayor rendimiento. Al respecto, Aacha
(2010) en un estudio aludió al hecho de que la motivación de los docentes se ha
convertido un tema importante, ya que la preocupación de los docentes es transmitir
habilidades, conocimientos y actitudes hacia los alumnos. Los docentes que están
satisfechos con su trabajo tienden a dar lo mejor de sí y pueden recorrer un largo
camino para influir en el rendimiento de los estudiantes. En esta línea de pensamiento
podemos afirmar que el estímulo laboral se conoce en nuestro medio a través de las
resoluciones de felicitación, incentivos, ascensos, entre otros, otorgados por el
MINEDU, la DRELM, la UGEL y la dirección de la institución educativa. Y es en
este nivel que muchas veces se expresa el reconocimiento al desempeño docente, el
incentivo personal y el incentivo académico.
Se formuló como sexto objetivo específico describir la relación existente entre
el manejo de conflictos y el desempeño docente en la institución educativa N° 20955-
28 Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019. Luego de la
respectiva prueba de hipótesis se llegó a la conclusión de que el manejo de conflictos
se relaciona de manera significativa con el desempeño docente en la institución
2019. Es decir, cuanto mejor sea el manejo de conflictos, será mejor el desempeño
docente. Además, según la correlación de Spearman de 0,587, representa esta una
correlación positiva alta. Al respecto Awan y Ahson (2015) dicen que el conflicto es
una parte natural e inevitable de las personas que trabajan juntas y debe mantenerse
en un nivel manejable donde no desorganicen las actividades de la organización hacia

93
el logro de sus objetivos. Los conflictos son causados por una serie de aspectos que
crean tensiones entre las personas. Corvette (2007) sostuvo que el conflicto existe
donde sea, y siempre que haya una incompatibilidad de cogniciones o emociones
dentro de los individuos o entre individuos. Además, este autor afirma que el
conflicto surge en las relaciones personales, en las relaciones comerciales y
profesionales en las organizaciones, entre grupos y organizaciones y entre naciones.
Pero podemos concluir en que todo conflicto debe mantenerse en un nivel manejable
de tal manera que no obstaculice la marcha de la institución ni el cumplimiento de los
objetivos institucionales.
94
Conclusiones
1. El clima organizacional se relaciona de manera significativa con el desempeño
docente en la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San
Antonio, Huarochirí, 2019. Es decir, cuanto mejor sea el clima organizacional, será
mejor el desempeño docente. Además, según la correlación de Spearman de 0,791,
representa esta una correlación positiva alta.
2. El estilo gerencial se relaciona de manera significativa con el desempeño docente en
la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio,
Huarochirí, 2019. Es decir, cuanto mejor sea el estilo gerencial, será mejor el
esta una correlación positiva alta.
3. El ambiente laboral se relaciona de manera significativa con el desempeño docente en
Huarochirí, 2019. Es decir, cuanto mejor sea el ambiente laboral, será mejor el
esta una correlación positiva alta.
4. El liderazgo se relaciona de manera significativa con el desempeño docente en la
Huarochirí, 2019. Es decir, cuanto mejor sea el liderazgo, será mejor el desempeño
docente. Además, según la correlación de Spearman de 0,584, representa esta una
correlación positiva moderada.
5. Los niveles de comunicación se relacionan de manera significativa con el desempeño
Antonio, Huarochirí, 2019. Es decir, cuanto mejor sean los niveles de comunicación,
95
será mejor el desempeño docente. Además, según la correlación de Spearman de
0,481, representa esta una correlación positiva moderada.
6. El estímulo laboral se relaciona de manera significativa con el desempeño docente en
Huarochirí, 2019. Es decir, cuanto mejor sea el estímulo laboral, será mejor el
esta una correlación positiva moderada.
7. El manejo de conflictos se relaciona de manera significativa con el desempeño
Antonio, Huarochirí, 2019. Es decir, cuanto mejor sea el manejo de conflictos, será
mejor el desempeño docente. Además, según la correlación de Spearman de 0,587,
representa esta una correlación positiva alta.

96
Recomendaciones
1. A las autoridades de la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi
Cervantes del distrito de San Antonio, provincia de Huarochirí, se les recomienda
promover el desarrollo del buen clima organizacional enfocado en las tres
dimensiones de desarrollo, tales como: relaciones interpersonales, normas de
convivencia y la resolución de conflictos, las cuales permitirán mejorar los niveles de
calidad del desempeño de los docentes; y como consecuencia, mejorar el rendimiento
académico de los estudiantes; asimismo, permitirá mejorar el liderazgo y el
crecimiento de la institución educativa.
Cervantes del distrito de San Antonio, provincia de Huarochirí se les recomienda
aplicar un estilo gerencial adecuado al contexto del clima organizacional de tal
manera que les permita monitorear permanentemente el desempeño de los docentes
enfocado en la tres dimensiones de desarrollo conformadas por el aspecto profesional,
aspecto personal y el aspecto social, ello nos permitirá conocer las debilidades y
fortalezas del desempeño de cada docente.
mantener el ambiente laboral favorable , a fin de lograr el cumplimiento de sus
funciones de manera satisfactoria.
4. A las autoridades y docentes de la institución educativa N° 20955-28 Francisco
Bolognesi Cervantes del distrito de San Antonio, provincia de Huarochirí se les
recomienda desarrollar talleres de liderazgo, a fin de sensibilizar a los directivos y
docentes a asumir el liderazgo desde el lugar que ocupen.

97
5. A los directivos y docentes de la institución educativa N° 20955-28 Francisco
recomienda mejorar los niveles de comunicación entre sus miembros.
6. A los directivos y docentes de la institución educativa N° 20955-28 Francisco
recomienda desarrollar una cultura de organización, de evaluación y de cambio; es
decir, cambio de actitudes para fortalecer el crecimiento de las instituciones y
alcanzar la mejora permanente que contribuya con el logro del buen desempeño
docente.
7. A los docentes de la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi
tener mentalidad de cambio, a fin de estar preparados ante las adecuaciones
permanentes que presenta el sistema educativo y el avance de la ciencia y tecnología,
los cuales aportan a la solución de problemas sociales y se encuentran en todos los
contextos de desarrollo social.

98
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102
Apéndice
Apéndice A: Matriz de consistencia
TÍTULO: Clima organizacional y desempeño docente en la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio,
Huarochirí
Problemas Objetivos Hipótesis Metodología
Problema principal Objetivo general Hipótesis general Enfoque:
¿De qué manera el clima organizacional Describir la relación existente entre el clima El clima organizacional se relaciona de Cuantitativo
se relaciona con el desempeño docente organizacional y el desempeño docente en manera significativa con el desempeño
en la institución educativa N° 20955-28 la institución educativa N° 20955-28 docente en la institución educativa N° Tipo:
No experimental.
Francisco Bolognesi Cervantes San Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes
Antonio, Huarochirí, 2019? Huarochirí, 2019. San Antonio, Huarochirí, 2019.
Diseño:
Problemas secundarios Correlacional
Objetivos específicos Hipótesis especificas
PE1. ¿De qué manera el estilo gerencial OE1. Determinar la relación existente entre HE1. El estilo gerencial se relaciona de
Método:
se relaciona con el desempeño docente el estilo gerencial y el desempeño docente manera significativa con el desempeño
Descriptivo
en la institución educativa N° 20955-28 en la institución educativa N° 20955-28 docente en la institución educativa N°
Francisco Bolognesi Cervantes San Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes Técnicas:
Antonio, Huarochirí, 2019? Huarochirí, 2019. San Antonio, Huarochirí, 2019. Encuesta
PE2. ¿De qué manera el liderazgo se OE2. Determinar la relación existente entre HE2. El liderazgo se relaciona de manera Instrumentos:
relaciona con el desempeño docente en la el liderazgo y el desempeño docente en la significativa con el desempeño docente en la Cuestionario
institución educativa N° 20955-28 institución educativa N° 20955-28 Francisco institución educativa N° 20955-28 Francisco
Francisco Bolognesi Cervantes San Bolognesi Cervantes San Antonio, Bolognesi Cervantes San Antonio,
Antonio, Huarochirí, 2019? Huarochirí, 2019. Huarochirí, 2019.
103
Problemas Objetivos Hipótesis Metodología

PE3. ¿De qué manera el ambiente laboral OE3. Determinar la relación existente entre HE3. El ambiente laboral se relaciona de Población:
se relaciona con el desempeño docente el ambiente laboral y el desempeño docente manera significativa con el desempeño 40 estudiantes en la
en la institución educativa N° 20955-28 en la institución educativa N° 20955-28 docente en la institución educativa N° institución educativa N°
Francisco Bolognesi Cervantes San Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes 20955-28 Francisco
Antonio, Huarochirí, 2019? Huarochirí, 2019. San Antonio, Huarochirí, 2019. Bolognesi Cervantes San
Antonio, Huarochirí,
PE4. ¿De qué manera los niveles de OE4. Determinar la relación existente entre HE4. Los niveles de comunicación se
2019
comunicación se relacionan con el los niveles de comunicación y el desempeño relacionan de manera significativa con el
desempeño docente en la institución docente en la institución educativa N° desempeño docente en la Institución
Muestra:
educativa N° 20955-28 Francisco 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi
40 estudiantes, por
Bolognesi Cervantes San Antonio, San Antonio, Huarochirí, 2019. Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019.
cuanto se aplica un
Huarochirí, 2019?
OE5. Determinar la relación existente entre HE5. El estímulo laboral se relaciona de censo.
PE5. ¿De qué manera el Estímulo el estímulo laboral y el desempeño docente manera significativa con el desempeño
Laboral se relaciona con el desempeño en la institución educativa N° 20955-28 docente en la institución educativa N°
docente en la institución educativa N° Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes
20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes Huarochirí, 2019. San Antonio, Huarochirí, 2019.
OE6. Determinar la relación existente entre HE6. El manejo de conflictos se relaciona
PE6. ¿De qué manera el manejo de el manejo de conflictos y el desempeño de manera significativa con el desempeño
conflictos se relaciona con el desempeño docente en la institución educativa N° docente en la institución educativa N°
docente en la institución educativa N° 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes 20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes
20955-28 Francisco Bolognesi Cervantes San Antonio, Huarochirí, 2019. San Antonio, Huarochirí, 2019.
104
Apéndice B: Operacionalización de las variables

Estilo gerencial Democrático 1
Autocrático 2
Principio de autoridad 3
Liderazgo Ascendencia e influencia 4
Capacidad de convocatoria 5
Consenso 6
Ambiente Delegación de funciones 7
Variable 1: laboral División de trabajo 8
Clima Trabajo en equipo 9
organizacional Confianza 10
Niveles de Horizontal 11
comunicación Vertical 12
Estímulo laboral Resolución de felicitación de la UGEL 13
Reconocimiento al desempeño docente 14
Incentivo personal 15
Incentivo académico 16
Manejo de Resolución de problemas 17
conflictos Diálogo 18
Empatía 19, 20
Preparación para Planifica el trabajo pedagógico. 1
el aprendizaje de Conoce las principales características sociales, culturales - 2
los estudiantes materiales e inmateriales- y cognitivas de sus estudiantes. 3
Domina los contenidos pedagógicos y disciplinares 4
Selecciona de manera pertinente los medios y materiales 5
educativos.
Utiliza estrategias de enseñanza y evaluación del aprendizaje.
Enseñanza para Desarrolla un clima favorable al aprendizaje. 6
el aprendizaje de Maneja los contenidos. 7
los estudiantes Motiva en forma permanente a sus estudiantes. 8
Desarrolla diversas estrategias metodológicas y de evaluación. 9
Utiliza recursos didácticos pertinentes y relevantes. 10
Usa diversos criterios e instrumentos que facilitan la 11
identificación del logro de aprendizaje.
Variable 2:
Participación en Se comunica con eficacia con los diversos actores de la 12
Desempeño
la gestión de la comunidad educativa. 13
docente
escuela Participación en la elaboración, ejecución y evaluación del 14
articulada a la Proyecto Educativo Institucional. 15
comunidad Contribuye al establecimiento de un clima institucional
favorable.
Incluye la valoración y respeto a la comunidad.
Desarrollo de la Comprende el proceso y las prácticas de la formación y 16
profesionalidad desarrollo de la comunidad profesional de docentes. 17
y la identidad Reflexiona de manera sistemática sobre su práctica pedagógica, 18
docente la de sus colegas y el trabajo en grupos 19, 20
Colabora con sus pares y participación en las capacitaciones y
actualizaciones.
Comprende su responsabilidad en los procesos y resultados del
aprendizaje
Maneja la información sobre el diseño e implementación de las
políticas educativas a nivel nacional y regional.
105
Apéndice C: Instrumentos
Cuestionario 1: Clima organizacional
Instrucciones: Estimado estudiante, esta encuesta es anónima. Selecciona tu respuesta
adecuadamente, ten en cuenta los criterios señalados en la tabla de puntaje. Marca con un
aspa (X) la respuesta adecuada. Responde a todas las preguntas. Recuerda que no hay
respuesta buena o mala.
1 2 3 4 5
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
N° Variable I: Clima organizacional 1 2 3 4 5

Dimensión: Estilo gerencial
1 El director promueve la participación de los profesores

padres de familia, y estudiantes en las decisiones de la I.E.
2 El director demuestra actitud autoritaria en la solución de los
problemas.
3 El director permite que los docentes y estudiantes tomen
decisiones según su parecer.
Dimensión: Liderazgo
4 El director dirige y coordina las actividades de la I.E. y da a

conocer sus planteamientos, aspiraciones y necesidades de
la comunidad educativa.
5 El director demuestra capacidad de liderazgo en la
conducción de la I.E.
6 El director permite a los miembros de la I.E. llegar a un
acuerdo acerca de los intereses y necesidades de la
Institución.
Dimensión: Ambiente laboral
7 El director promueve las mejores condiciones (materiales,

espacios y tecnología) para el adecuado trabajo de los
profesores y estudiantes.
8 El director delega responsabilidades a los profesores para la
ejecución de tareas y actividades.
9 En la I.E. se observa que los profesores y demás integrantes
trabajan juntos en equipo para actividades programadas.
10 El trato del director con los profesores, estudiantes y padres
de familia hace que el ambiente sea armonioso para el
estudio.
106
1 2 3 4 5
Dimensión: Niveles de comunicación
11 El director demuestra un diálogo democrático de respeto,

escucha con atención a los padres de familia, profesores y
estudiantes.
12 El director impone acciones sin consideración de las
opiniones de los profesores, estudiantes y el personal
administrativo.
Dimensión: Estímulo laboral
13 El director reconoce los esfuerzos realizados por los

profesores felicitándolos de manera pública.
14 Los profesores que tienen un rendimiento laboral
sobresaliente reciben algún incentivo que motiva su
desempeño.
15 El director otorga diplomas a los profesores por haber
ganado con sus alumnos en diferentes actividades
organizadas por el colegio.
16 El director otorga premios a los profesores por haber
logrado que sus alumnos destaquen en los diferentes
concursos.
Dimensión: Manejo de conflictos
17 Cuando se presentan problemas de indisciplina de los

estudiantes, el director los resuelve adecuadamente
buscando la mejor alternativa de solución.
18 El director dialoga con los padres de familia ante los
problemas graves que se presentan con sus hijos.
19 El director no tiene paciencia en la conversación con los
demás para dar solución a un problema.
20 El director escucha atentamente a los estudiantes para dar
solución adecuada a un problema.
107
Cuestionario 2: Desempeño docente

INSTRUCCIONES: Estimado estudiante, esta encuesta es anónima. Selecciona tu respuesta
adecuadamente, ten en cuenta los criterios señalados en la tabla de puntaje. Marca con un
aspa (X) la respuesta adecuada. Responde a todas las preguntas. Recuerda que no hay
respuesta buena o mala.
1 2 3 4 5
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
N° Variable II: Desempeño docente 1 2 3 4 5
Dimensión: Preparación para el aprendizaje de los

estudiantes
1 Los temas que desarrollan los profesores son debidamente

planificados (preparados).
2 Los profesores enseñan según las características y
comprensión de sus estudiantes.
3 Durante el desarrollo de su clase, el profesor se deja entender.
4 Durante el desarrollo de su clase, los profesores utilizan

materiales educativos para motivar el interés en el tema que
enseñan.
5 La explicación de la clase por parte de los profesores permite
aprender con facilidad.
Dimensión: Enseñanza para el aprendizaje de los
estudiantes
6 Los profesores enseñan valores que promueven un clima

saludable en el aula.
7 Los profesores demuestran dominio de los temas que
enseñan.
8 Los profesores motivan a los estudiantes permanentemente
para aprender.
9 Los profesores desarrollan diversas actividades para el
aprendizaje y la evaluación.
10 El uso de los materiales que utilizan los profesores para la
enseñanza está bien planificado y son adecuados para el
aprendizaje.
11 Los profesores usan varios criterios e instrumentos para
evaluar los aprendizajes, los cuales son conocidos con
anticipación por los estudiantes.
108
1 2 3 4 5
Dimensión: Participación en la gestión de la escuela
articulada a la comunidad
12 El profesor convoca a los padres de familia para tratar

problemas relacionados con el aprendizaje y el
comportamiento de los estudiantes.
13 Los profesores y padres de familia participan en la
elaboración, ejecución y evaluación de los proyectos de la
Institución educativa.
14 El profesor contribuye con el establecimiento de un clima

escolar favorable entre sus colegas, padres de familia y
estudiantes.
15 Los profesores promueven la valoración y el respeto a la

comunidad donde conviven.
Dimensión: Desarrollo de la profesionalidad y la identidad
docente
16 Los profesores participan en las capacitaciones para su
desarrollo profesional.
17 Los profesores participan en talleres de reflexión sobre su
práctica pedagógica.
18 Los profesores se apoyan entre ellos para asistir a cursos de
capacitación.
19 El profesor demuestra compromiso en el cumplimiento de sus
funciones.
20 El profesor demuestra que conoce las necesidades de los
alumnos y las necesidades de la localidad, la región y a nivel
nacional.
109
Apéndice D: Validación por juicio de expertos

110
111
112
113
114
115
Apéndice D: Tabulación
Dimensiones de la variable clima organizacional
Estilo Ambiente Niveles de Manejo de
Liderazgo Estímulo laboral
Estudiantes gerencial laboral comunicación conflictos TOTAL
P P
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P 11 P 12 P13 P14 P15 P16 P17 P 20
18 19
1 5 4 4 3 4 5 3 2 3 2 4 4 4 5 5 5 3 5 4 3 77
2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3 74
3 3 3 4 4 4 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 64
4 5 5 5 3 3 2 5 5 3 5 4 5 3 4 3 3 5 4 5 5 82
5 4 2 3 3 3 2 4 5 4 3 3 2 1 3 3 4 2 4 2 57
6 4 4 5 4 3 3 5 3 4 3 5 3 4 3 4 4 3 3 4 3 74
7 3 4 3 1 3 3 3 3 2 2 1 3 3 3 4 4 3 4 3 3 58
8 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 3 71
9 5 1 4 3 4 4 4 5 4 4 3 3 3 4 4 5 5 5 4 5 79
10 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 59
11 4 3 4 1 3 2 4 1 3 3 2 1 2 3 3 4 2 1 1 1 47
12 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 2 3 4 5 4 4 4 2 68
13 3 5 3 3 3 3 2 3 4 3 5 4 3 3 3 5 3 3 3 3 67
14 5 4 5 3 3 4 4 3 3 4 2 2 3 3 3 4 3 3 4 2 67
15 4 4 3 2 4 4 3 4 5 5 4 2 2 4 4 4 4 4 4 3 73
16 3 2 3 1 4 2 4 1 1 1 2 1 2 2 1 4 1 2 4 1 42
17 3 2 4 1 4 2 3 1 1 1 2 1 2 2 1 4 1 2 4 1 42
18 4 2 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 65
19 4 3 4 3 3 3 4 5 4 4 3 4 5 4 4 3 3 3 4 3 73
20 5 3 3 2 3 2 3 2 3 2 2 3 4 3 4 3 3 3 3 4 60
21 5 1 4 1 4 5 5 4 1 2 1 1 4 5 4 5 4 4 4 2 66
22 4 2 4 1 3 3 4 2 2 4 3 1 2 3 4 3 3 2 3 3 56
23 3 1 3 1 5 5 5 2 3 2 3 4 1 1 3 5 3 1 5 5 61
24 5 5 3 5 5 4 4 5 3 4 5 4 5 3 4 3 5 3 3 5 83
25 4 5 5 3 5 5 5 3 1 3 5 3 3 4 5 5 3 3 4 1 75
26 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 77
27 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 97
28 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 4 3 3 2 3 5 4 4 3 3 64
29 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 52
30 4 4 3 4 2 4 2 4 2 3 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 61
31 3 1 3 1 3 3 5 3 3 3 1 3 5 3 3 5 3 4 3 4 62
32 4 3 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 60
33 4 4 1 1 4 4 5 3 3 2 2 1 2 3 3 3 5 1 1 5 57
34 3 3 3 3 5 4 3 4 3 4 3 2 4 3 2 4 5 5 5 5 73
35 2 3 2 3 3 4 3 4 3 3 2 1 3 3 2 3 1 4 2 3 54
36 3 3 4 2 3 2 4 2 2 2 2 2 2 3 3 4 3 3 2 2 53
37 4 5 3 2 3 5 4 5 4 4 3 5 5 3 5 5 4 3 4 3 79
38 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 88
39 3 4 4 5 2 2 2 1 1 4 3 3 5 3 3 4 3 1 1 2 56
40 2 3 3 1 4 3 3 3 4 4 4 5 2 2 2 1 1 4 4 5 60

Jesús Angel Vargas Cari 2

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle

Clima organizacional y desempeño docente en la institución

Jesús Angel VARGAS CARI

Fernando Antonio FLORES LIMO

Para optar al Grado Académico de

Clima organizacional y desempeño docente en la institución

apoyo para la culminación de esta tesis.

Dedicatoria ................................................................................................................................. iii

Lista de tablas .......................................................................................................................... viii

Lista de figuras ............................................................................................................................x

Abstract .................................................................................................................................... xiii

Introducción ............................................................................................................................. xiv

Capítulo I Planteamiento del problema ....................................................................................1

1.1 Determinación del problema .....................................................................................1

1.2 Formulación del problema.........................................................................................3

1.2.1 Problema principal..............................................................................................3

1.2.2 Problemas secundarios .......................................................................................3

1.3 Objetivos de la investigación ....................................................................................4

1.3.1 Objetivo general..................................................................................................4

1.3.2 Objetivos específicos ..........................................................................................4

1.4 Importancia y alcances de la investigación ..............................................................5

1.4.1 Importancia de la investigación .........................................................................5

1.4.2 Alcances de la investigación ..............................................................................5

1.5 Limitaciones de la investigación ...............................................................................5

1.5.1 Limitaciones geográficas o espaciales ..............................................................5

1.5.2 Limitaciones de tiempo ......................................................................................5

1.5.3 Limitaciones de recursos ....................................................................................5

Capítulo II Marco teórico ..........................................................................................................6

2.1 Antecedentes del estudio ...........................................................................................6

2.1.1 Antecedentes nacionales ....................................................................................6

2.1.2 Antecedentes internacionales .............................................................................7

2.2 Bases teóricas ...........................................................................................................11

2.2.1 Variable 1: clima organizacional .....................................................................11

2.2.2 Variable 2: desempeño docente .......................................................................31

2.3 Definición de términos básicos ...............................................................................37

Capítulo III Hipótesis y variables ...........................................................................................39

3.1 Hipótesis ...................................................................................................................39

3.1.1 Hipótesis general ..............................................................................................39

3.1.2 Hipótesis específicas ........................................................................................39

3.2 Variables y su operacionalización ..........................................................................40

3.2.1 Variable 1: clima organizacional .....................................................................40

3.2.2 Variable 2: desempeño docente .......................................................................40

3.3 Operacionalización de variables .............................................................................41

Capítulo IV Metodología .........................................................................................................44

4.1 Enfoque de investigación ........................................................................................44

4.2 Tipo de investigación ...............................................................................................44

4.3 Diseño de investigación ...........................................................................................44

4.4 Población y muestra .................................................................................................45

4.4.1 Población ...........................................................................................................45

4.4.2 Muestra ..............................................................................................................45

4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información .......................................45

4.5.1 Técnicas de recolección de información .........................................................45

4.5.2 Instrumentos de recolección de información ..................................................45

4.6 Tratamiento estadístico ............................................................................................46

Capítulo V Resultados .............................................................................................................48

5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos ..........................................................48

5.1.1 Validez de los instrumentos .............................................................................48

5.1.2 Confiabilidad de los instrumentos ...................................................................49

5.1.3 Ficha técnica .....................................................................................................50