Nombre de alumna(o): Paola Monserrat Paredes García

Docente: Ing. Adriana Bringas Vicedas

Materia: Taller de destrezas directivas

Unidad 6: Análisis y toma de decisiones

Grupo: 714 E

Semestre: 7º

INTRODUCCION
En esta investigación trata del análisis y la toma de decisiones donde se
encuentran varios subtemas al tema.
El análisis y toma de decisiones está direccionado a comprender a los clientes e
identificar de manera proactiva oportunidades y acciones que permitan mejorar su
experiencia para diferenciarse de la competencia.

6.1 La toma de decisiones.

la habilidad de toma de decisiones puede definirse como un proceso sistemático
de elección entre un conjunto de alternativas con base en criterios específicos y en
la información disponible.
El proceso de toma de decisiones es un método que consiste en reunir la
información y evaluar alternativas para luego, en definitiva, tomar la decisión final.
La toma de decisiones es un proceso que atraviesan las personas cuando deben
elegir entre distintas opciones. Diariamente cada individuo está ante situaciones
en las que debe optar por algo, y esa decisión no siempre resulta simple. El
proceso de la toma de decisiones se activa cuando se presentan conflictos en
diversos ámbitos de la vida a los que hay que encontrarles la mejor solución
posible.
Proceso de toma de decisiones
A la hora de enfrentar una situación a resolver es importante que el individuo siga
ciertos pasos:
 Definir el problema. Análisis de la situación que se enfrenta.
 Detectar las alternativas posibles. Definición y reconocimiento de las
combinaciones de acciones que se pueden tomar.
 Prever los resultados. Asociación y detección de las posibles
consecuencias de cada una de las alternativas y estudio del contexto en el
que se lleva a cabo la decisión.
 Optar una alternativa. Elección de alguna de las opciones.
 Control. Monitorear los resultados de la opción elegida, se debe ser
responsable y tener una actitud participativa en el proceso.
 Evaluación. Análisis de las ventajas y desventajas de la decisión tomada,
este paso es fundamental para el aprendizaje y la toma de decisiones
futuras.

Tipos de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones se da de manera periódica y constante en la
vida de un individuo. Muchas veces responde a conflictos que se presentan de
manera diaria y otros son ocasionales; algunos se dan dentro del ámbito privado y
otros dentro de empresas u organizaciones.
Según las diferentes características, el proceso de toma de decisiones puede ser:
 Racional. Proceso en el que se analizan las posibles alternativas utilizando
el raciocinio en base a fuentes y pruebas comprobables.
 Intuitivo. Proceso en el que el individuo toma en cuenta la intuición y la
experiencia personal para volcarse hacia alguna de las alternativas.
 Personal. Proceso de toma de decisión de un individuo dentro del ámbito
privado.
  De rutina. Proceso que realiza un individuo o grupo de manera periódica,
suelen ser situaciones que no resisten mucho análisis ni tratan sobre temas
complejos.
 De emergencia. Proceso que un individuo o grupo realiza para tomar una
decisión frente a una situación nueva y excepcional.
 De grupo. Proceso que se realiza en conjunto entre los miembros de un
grupo en el que prima el consenso y se toma la alternativa que genera más
adhesión.
 Individual. Proceso que ejecuta una persona de manera autónoma dentro
de un contexto como una organización o empresa.
 Organizacional. Proceso que realizan uno o varios individuos miembros de
una organización para tomar una decisión que repercute en el futuro de la
institución.

Características de la toma de decisiones

 Claridad. Refiere a la importancia de tener en claro el objetivo a alcanzar
en el proceso y la situación a resolver.
 Impacto. Refiere a las consecuencias que puede traer cada una de las
alternativas a elegir. Es importante tener en cuenta que todas las opciones
tendrán consecuencias, por lo que se debe elegir la alternativa que genere
el impacto más favorable.
 Periodicidad. Refiere a la regularidad con la que los individuos o grupos
toman decisiones, hay algunas decisiones que son diarias, y otras que se
dan cada un cierto período de tiempo que puede ser aleatorio o
determinado.
 Actores. Refiere a los individuos que forman parte del proceso de toma de
decisiones, que pueden ser tomadas de manera individual o grupal según
cada caso.
 Reversibilidad. Refiere a si se puede o no dar marcha atrás en la elección
de una alternativa. Mientras más irreversibles sean las consecuencias de
alguna de las alternativas a elegir, más atención se deberá prestar al
proceso de decisión.

Componentes de la toma de decisiones:

Para resolver un problema se necesita de ciertos elementos que son importantes
para encontrar un resultado inicial, para aprender y mejorar la resolución de
problemas y para detectar las herramientas (competencias) propias.
 Decisión. Posibles combinaciones que incluyen tanto las acciones a llevar
a cabo como las situaciones.
  Resultado. Hipotéticas situaciones que tendrían lugar si se toma una u otra
opción de las decisiones antes señaladas.
 Consecuencia. Evaluación basada en la subjetividad.
 Incertidumbre. Confianza frente a lo desconocido, sobre todo cuando no
se tiene experiencia en algún problema en particular.
 Preferencias. Tendencia a tomar una alternativa y no otra, se ve
condicionada por la experiencia.
 Toma de decisión. Acción de decidir.
 Juicio. Evaluación.
Importancia de la toma de decisiones
Tomar decisiones es uno de los procesos más importantes en la vida de un ser
humano, ya que es a través de las elecciones realizadas que el individuo va
marcando su camino personal y profesional. Para esto es recomendable delimitar
objetivos claros sobre los que basar las decisiones diarias y reconocer cuál es la
manera más efectiva para llevar adelante el proceso de toma de decisiones.
Al existir diferentes maneras de enfrentarse a este proceso, que en algunos casos
puede llevar al bloqueo o a la indecisión, se elaboraron técnicas y herramientas
que ayudan a los individuos a desarrollar y potenciar la toma de decisiones. Se
debe trabajar en el miedo al error, la tolerancia a la frustración y a la
incertidumbre, y en el reconocimiento del deseo para lograr los objetivos
personales o profesionales propuestos.
6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones.
Los modelos gerenciales para la toma de decisiones son conjuntos de elementos
vinculados entre sí por relaciones. La diferencia que existe entre modelos se debe
a sus diferentes naturalezas, a la diferente cantidad de elementos y relaciones
entre ellos, a sus diferentes propósitos generales, funciones y estructuras.
La toma de decisiones en las empresas es definida en muchas ocasiones por el
estilo de liderazgo, la cultura de la alta dirección y el modelo gerencial que existe
en la organización. Los modelos gerenciales simplifican la realidad de las
organizaciones, con la finalidad de realizar mejores juicios de valor al momento de
la toma de decisiones.
Los modelos gerenciales para la toma de decisiones son estrategias de gestión
organizacionales que se usan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos
de la misma. Todo modelo es una representación de la realidad que trata de
reflejar, por lo que cuando hablamos en gerencia hablaremos de modelos que
determinarán una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo
orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza.
6.3 Modelo occidental
Si algo podemos destacar de la cultura occidental es que se distingue por ser
partidaria de los estilos de liderazgo que concentran el poder en una sola persona
o un grupo de ellas, algo que se refleja de forma muy notoria en el mundo
organizacional.
Bajo este modelo, las organizaciones dependen mucho de las acciones del líder.
El liderazgo concentra el poder en una sola persona que domina, planean,
organiza, dirige y controla todo, siendo responsable de la eficiencia del grupo,
utilizando instrucciones para que sus subordinados las ejecuten.
Tiene como aspecto negativo que puede darse el caso de que el líder no confíe en
los miembros de su equipo, ya que como el liderazgo individual predomina en la
empresa, consideran que los subordinados no deben tomar decisiones, sino hacer
lo que ella decide. Sin embargo, en caso de desarrollarse de la forma correcta,
este modelo puede ir sumamente bien.
En el modelo occidental, un tomador de decisiones que hace bien su trabajo se
caracteriza por los siguientes comportamientos:
 No solo administra, sino que innova
 No imita, sino que trata de ser original en su comportamiento organizacional
 Conserva, pero también desarrolla
 Se concentra en sistemas y estructuras, pero se concentra todavía más en
las personas.
 Ejerce el control, pero inspirando confianza
 Fija la vista en las utilidades, pero nunca descarta posibles ideas
novedosas
 Mantiene una visión a corto, medio y largo plazo

6.4 Modelo oriental

En este modelo gerencial el poder y la responsabilidad se dividen entre todos los
involucrados en la búsqueda de una solución a determinadas situaciones. El líder
se adapta a los cambios, es dinámico, experto en áreas específicas y crea un
ambiente de trabajo en equipo comprometido con el logro de los objetivos. La
característica más destacable de este modelo es que el líder es un miembro más
del equipo y todos tienen participación en la toma de decisiones.

Entre sus principales ventajas podemos destacar:

 Logra un liderazgo fuerte
 Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva
 Dirige el equipo hacia la interdependencia y la sinergia grupal
 Propiciar reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicación y
confianza
 Alienta a los empleados a usar sus talentos
 Facilita el proceso para la toma de decisiones
 Ayuda a resolver problemas
 Reconoce y define oportunidades
 Obtiene el compromiso del equipo
 Reconoce las habilidades del equipo, sus debilidades y trata de volverlas
fortalezas
Diferencias entre los modelos occidental y oriental
En el modelo occidental, el tomador de decisiones se siente personalmente
responsable del éxito de la sección. Esta persona trata de pensar personalmente
en soluciones a los problemas, e imponerlas a los subordinados, intentando
controlar personalmente lo que pasa. A raíz de esto, podemos decir que el
tomador de decisiones occidental siente satisfacción resolviendo problemas
complicados.
En cambio, en el modelo oriental el tomador de decisiones ayuda a los miembros
del equipo a aumentar su sentido de responsabilidad en el manejo de la sección.
Permite que los subordinados adquieran una mayor capacidad y se esfuercen en
la búsqueda de soluciones para los problemas esenciales de su sección. En el
modelo oriental el tomador genera control en el sistema, no lo impone, permitiendo
que sus compañeros, tratados como iguales, se sientan responsables del control y
la coordinación. Aquí se siente satisfacción al ver que Es importante destacar que
ninguno de estos modelos es peor o mejor que el otro, sino que al igual que los
estilos de tomadores de decisiones dependerá de la estrategia y la situación en la
que se encuentra la organización. Sin embargo, se sugiere adoptar prácticas que
motiven el trabajo en equipo, el desarrollo personal y profesional, convivencia
motivación y la pertenencia de los colaboradores. tanto el equipo como los
individuos que lo conforman tienen éxito.

6.5 Modelo intuitivo

La intuición es un fenómeno todavía misterioso, sobre el que se requiere todavía
mucha investigación para conocer en profundidad los procesos neurológicos que
lo sustentan. Es curioso que algo tan presente en nuestras vidas sea todavía muy
ignorado, incluso cuando se habla de toma de decisiones, a pesar de que
tomamos la mayor parte de ellas a partir de la intuición.
Es por esto que el modelo gerencial intuitivo ha generado cierto interés en los
últimos tiempos.
La intuición puede ser:
 Espontánea: la idea llega sola y de forma repentina
 Inducida: tenemos un motivo para que surja
 Forzada: no tenemos un problema por resolver, sino que lo buscamos
En el modelo intuitivo es necesario que el tomador de decisiones trabaje dejando
fluir sus ideas y, luego, usando el raciocinio para detectar qué ideas son útiles y
cuáles no para alcanzar el objetivo.
Puesto que cada persona es experto en su propio trabajo, se podría decir que
realmente el modelo occidental y el modelo oriental no son los más aplicados en el
mundo organizacional como modelos gerenciales para la toma de decisiones, sino
una mezcla de ambos basados, sobre todo, en la intuición.

6.6 El análisis de decisiones

El análisis de decisiones es un enfoque sistemático, cuantitativo y visual para
abordar y evaluar las elecciones importantes que afrontan las organizaciones en
diferentes áreas, pero especialmente en gestión de riesgos.
El análisis de decisiones utiliza una gran variedad de herramientas para evaluar la
información relevante y ayudar, así, en el proceso de toma de decisiones. Estas
herramientas incorporan aspectos de psicología, técnicas de gestión, capacitación
y economía, entre otros. A menudo se utiliza para evaluar decisiones que se
toman en el contexto de múltiples variables y que tienen muchos resultados u
objetivos posibles.
Además de eso, el proceso puede ser empleado por individuos o grupos que
intentan tomar una decisión relacionada con la gestión de riesgos, las inversiones
de capital o estrategias comerciales.
Estos son los siete pasos en el análisis de decisiones más utilizados:
1. Investigación: El objetivo es recopilar información relevante para la toma
de decisiones. Esto involucra la definición del marco del problema, las
posibles soluciones y la identificación de los riesgos potenciales. Se utiliza
especialmente en el análisis de negocios nuevos, experimentos, proyectos
y, en general, para la gestión de riesgos.

2. Análisis de riesgos: Se evalúan la probabilidad y el impacto negativo de

los riesgos, así como las oportunidades que pueden implicar. Se consideran
especialmente las cuatro opciones típicas de la gestión de riesgos: eliminar,
reducir, compartir o tolerar el riesgo. Esto permite conocer y reducir futuros
problemas asociados a los riesgos existentes.

3. Modelado de decisiones: Se propone un modelo estructurado para la

toma de una decisión en el cual se asignan puntos para cada una de las
posibilidades. En este paso, se hace uso de modelos de evaluación muy
utilizados en gestión de riesgos, como FODA y árbol de decisiones.

4. Software y otros sistemas: Se utilizan soluciones tecnológicas para

procesar datos, calcular posibilidades y visualizar resultados útiles para la
toma de decisiones. El uso de algoritmos facilita la toma de decisiones al
obtener puntuaciones que determinan una tendencia para aceptar o
rechazar una opción.

5. Diseño de soluciones: El modelo más usual comienza con una lluvia de

ideas en un grupo diverso a través de un proceso de evaluación
sistemático. Se trata de abordar la situación con creatividad. Después,
habrá que emplear el pensamiento lógico, racional y estratégico para
escoger las mejores ideas y diseñar las soluciones más adecuadas.

6. Toma de decisiones: En base a la información y los resultados obtenidos,

se toma una decisión basada en el riesgo y las oportunidades, teniendo en
cuenta los objetivos y la tolerancia al riesgo admitida por la organización. Es
un proceso cualitativo, en el cual intervienen expertos con amplia
experiencia en el área de gestión de riesgos.

7. Mejora de decisiones: En este punto se evalúan los resultados y las

decisiones tomadas con anterioridad. El objetivo es mejorar el proceso y
tomar cada vez mejores decisiones.

6.7 Herramientas del análisis de decisiones

  HERRAMIENTA 1: PESTAL
Para el análisis externo, siempre utilizo primero la herramienta PESTAL, donde los
seis factores incluidos en el acrónimo que le da nombre me hacen recoger las
variables que mayor impacto tengan sobre el mercado de referencia: las variables
políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales.
No se trata de repasar asuntos triviales y que no tengan relación directa con tu
negocio, sino buscar las variables que de forma directa hacen que tu mercado se
vea amenazado o donde buscar nuevas oportunidades de mercado.
Por lo tanto, me veo obligado a cuantificar lo analizado de forma que pueda
obtener referencias sencillas donde analizar todo este panorama externo.
 HERRAMIENTA 2: LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Estos otros factores con sus variables predefinidas se complementan a la
perfección con el desarrollo previo del PESTAL. Se trata de realizar un análisis
claro sobre las variables que M. Porter desarrolló.
Dichas fuerzas son las siguientes:
1. Poder de negociación del cliente.
2. Poder de negociación del proveedor.
3. Amenaza de nuevos competidores.
4. Amenaza de productos o servicios sustitutos.
5. Rivalidad entre los competidores existentes.
En este caso también utilizo una hoja Excel donde recojo las variables que
entrañan las cinco fuerzas con el objetivo de obtener alguna conclusión clara e
incluso cuantificada usando la gran capacidad de Excel de hacer de lo cualitativo
algo cuantitativo.

 HERRAMIENTA 3: BENCHMARKING
El estudio de la competencia es algo fundamental a la hora de competir de tú a tú
con tus adversarios de mercado.
En esta ocasión creamos otra hoja de Excel, donde en esta ocasión indicamos los
factores o variables que queremos comparar en las primeras columnas para luego
poner a las empresas competidoras y así poder medirnos frente a ellas.
Podemos utilizar dos formas de llevar a la práctica la métrica que nos ayudará a
obtener conclusiones válidas y, por ende, conocimiento: la primera opción es
meter a nuestra empresa en la última columna y así autovalorarnos con la métrica
cuantitativa predefinida, por ejemplo, de 0 a 10, donde 0 es la peor opción y 10 la
mejor opción. Como segunda opción para valorarnos, he creado una métrica que
lleva implícita la comparativa de nuestra empresa en referencia a las otras
empresas y que consiste en utilizar la siguiente métrica:
MQN (mejor que nosotros) a lo que le otorgo la puntuación de un 1.
IQN (igual que nosotros) a la que otorgo un 0.
PQN (peor que nosotros) a lo que otorgo un -1.
De esta simple pero efectiva forma, obtengo una valoración que aporta una
referencia directa sobre cómo están las otras empresas competidoras con relación
a nuestra empresa.
 HERRAMIENTA 4: ANÁLISIS ABC
Algo fundamental es conocer con precisión cómo funcionan tres conceptos
internos clave: los datos de los productos o servicios, los datos de los clientes y
los datos de los proveedores para aplicar el principio de la ley de Pareto del 20/80.
Es fundamental saber qué porcentaje de tus clientes, productos/servicios o
proveedores representa el mayor porcentaje de tus ventas o compras.

 HERRAMIENTA 5: ANÁLISIS AUTODIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES Y

ESTRUCTURA
Esta última herramienta es un autodiagnóstico de cómo tenemos las estructuras
de nuestra empresa y con qué capacidades competitivas podemos pelear en el
mercado.
De esta forma, tenemos un diagnóstico interno de lo más detallado, donde
podemos ver, gracias a la métrica utilizada en este caso, y obtener fácilmente las
fortalezas y debilidades que terminarán de completar el análisis situacional DAFO.
La última columna, Potencial de mejora, es un indicador de control incluido en esta
herramienta para que, de forma visual, encienda las alertas cuando tengamos que
mejorar en un porcentaje por encima del 50%, por ejemplo, y que, gracias a los
formatos condicionales del Excel, trabajará como chivato del análisis realizado.
Eso significa que ese apartado está relativamente mal y tendremos que ponernos
manos a la obra con él.
Con estas cinco herramientas hemos creado el famoso SIM (sistema de
información de marketing) de nuestra empresa y ya estamos listos para proponerle
al mercado propuestas de alto valor que partan de un análisis riguroso y
concienzudo, no de meras opiniones o pareceres. En otro artículo abordaremos la
segunda parte de esta forma de hacer marketing que os estoy proponiendo.
Como habéis ido viendo a lo largo de este artículo, todo queda resumido en un
libro Excel con el objetivo de disponer de una herramienta práctica donde tener
todo localizado y accesible en los equipos de trabajo que me toca gestionar.
Toda mi «forma de hacer marketing» y las herramientas personalizadas que he
querido compartir con vosotros en este artículo se han contrastado en muchos
proyectos de consultoría realizados en mis años de experiencia profesional, pero
también se han validado académicamente y se ha desarrollado una versión digital
de dichas herramientas con el objetivo de que comiencen a ser utilizadas, a partir
de los programas del curso académico 2021/2022, por los alumnos del EMBA
durante la realización de sus proyectos de desarrollo empresarial. Me hace muy
feliz aportar mi granito de arena a proyectos que se desarrollarán en el futuro.

6.8 Errores en la toma de decisiones

La toma de decisiones es una de las más importantes y difíciles tareas que
enfrenta a diario todo gerente en una empresa, pues de la efectividad y
oportunidad con que se tomen las determinaciones que requiere la compañía,
depende su avance, crecimiento y permanencia en el mercado.
Una persona aprende a tomar decisiones en la medida en que, a lo largo de la
vida, se enfrente a situaciones en las que se vea forzado a escoger entre 2 o más
alternativas distintas. Cuando se es joven, se es arriesgado y se decide con
rapidez, pero en la medida en que pasan los años, los individuos tienden a ser
más cautos y deciden teniendo en consideración un mayor número de factores. Si
desde las primeras etapas de la vida laboral, a los colaboradores se les anima a
tomar decisiones y se les da un margen adecuado para equivocarse, la empresa
estará formando directivos con capacidad decisoria.
Quien solo empieza a tomar decisiones en una etapa ya avanzada de la vida, por
lo general se torna temeroso y pospone las determinaciones, desacelerando la
dinámica de la empresa. De acuerdo con este planteamiento, el primer error que
comenten las empresas, en la formación de sus cuadros de reemplazos, es
concentrar el poder decisorio en solo una o dos personas, pues releva a las
demás de la trascendental responsabilidad de decidir y asumir las consecuencias
de las determinaciones adoptadas, porque a decidir, solo se aprende decidiendo.
Aquí otros errores frecuentes:
 Decidir sin tener la información suficiente
Para tener certeza de que la decisión que se está adoptando es la más adecuada,
es necesario recaudar la mayor cantidad de información posible. La premura del
tiempo o una excesiva confianza en la intuición, pueden llevar a un gerente a
obviar el análisis de la información disponible o decidir sin contar con el soporte
suficiente en datos y cifras, arriesgándose a tomar determinaciones que puedan
resultar inconveniente para la organización.
 No escuchar a los colaboradores
Antes de decidir, es importante dejarse asesorar y escuchar las opiniones de
expertos y colaboradores, manteniendo la objetividad, especialmente cuando se
exponen argumentos contrarios a los propios. Casarse desde un primer momento
con una determinada alternativa, desestimar sin análisis otras propuestas o
volverse “sordo y ciego” ante las señales de peligro que emiten los empleados
más cercanos, puede llevar a un gerente a cometer serios errores.
 Tomar la opción más obvia
El camino más fácil siempre será el de decidirse por la alternativa más lógica,
dejando de lado la exploración de otras opciones más arriesgadas e innovadoras,
que pudieran generar mejores resultados. Por eso, es importante analizar con
mente positiva, cada una de las alternativas propuestas e ir descartando las que
definitivamente no son viables, hasta llegar a la solución o alternativa más
adecuada.
 Tomar decisiones en caliente
La presión, la ansiedad, el enfado y la ira, nunca serán buenos consejeros a la
hora de decidir; por lo general quienes toman determinaciones dominados por
estos estados de ánimo, cometen costosos errores, cuyas consecuencias típicas
son el pago de indemnizaciones, pérdidas de mercado, malas inversiones y la
pérdida de imagen personal, entre otras. Por lo general una mala decisión tomada
en calienta, lleva a la persona a tener que aceptar el error y posteriormente a tener
que ofrecer disculpas.
 Adoptar posturas inamovibles
Cuando un gerente, en compañía de su equipo, estudia las diferentes alternativas
de solución a un determinado problema, es importante no perder de vista que el
objetivo que se persigue es el desarrollo, crecimiento y buen funcionamiento de la
empresa, para así poder dejar de lado intereses personales, el deseo de sobresalir
o de que se adopte una propuesta propia, cuando existen mejores alternativas. La
objetividad y el desprendimiento son básicos para poder tomar la decisión
correcta.

6.9 Tipos de decisiones organizacionales

La estrategia de una empresa debe ser flexible y dinámica para adaptarse a cada
etapa de su ciclo de vida y a los cambios en el mercado.
La toma de decisiones en una empresa tiene como fin encontrar las mejores
soluciones en cada momento. Es un proceso que debe alinearse con los objetivos
de la sociedad y las circunstancias internas y externas.
Una de las decisiones prioritarias en cualquier negocio es la de establecer vías
eficientes para conseguir liquidez y afrontar los retos del día a día. La liquidez es
el soporte principal para lograr la estabilidad financiera y aspirar a un crecimiento
sostenible.
No todas las decisiones tienen la misma importancia, ni la misma envergadura.
Aunque cada una de las determinaciones es importante, algunas inciden en
aspectos mínimos, mientras que otras pueden definir el curso de la empresa.
Por lo anterior, las decisiones se pueden clasificar de tres maneras principalmente:
según el nivel jerárquico, según el método y según una mezcla de las dos
anteriores. Veamos cada una de estas categorías.
1. Clasificación de decisiones según el nivel jerárquico
El liderazgo y toma de decisiones en una empresa no se distribuye por igual, en
tanto una empresa es una organización jerárquica. Por lo tanto, la distribución y el
alcance de las decisiones es distinto, dependiendo del rol que cada quien ocupe
dentro de la organización.
Desde ese punto de vista, hay tres tipos de decisiones.
Decisiones estratégicas o de planificación
Son las decisiones que corresponden a los altos directivos y se relacionan con los
objetivos generales y los planes a largo plazo. Es el nivel más complejo, ya que
los errores pueden llegar a ser fatales. En general, en esta instancia se toman
decisiones basadas en una información de alta calidad.
Decisiones tácticas o de pilotaje
Este tipo de decisiones corresponden a los mandos medios de la organización y
tienen que ver con la puesta en práctica de las decisiones estratégicas. Se
enfocan a la distribución y uso eficiente de los recursos disponibles, de tal manera
que los procesos se adelanten de la manera más eficaz.
Decisiones operativas o de regulación
Este nivel de decisión está concentrado en el personal operativo y en los
supervisores. Corresponden a las tareas rutinarias que se hacen en el día a día y
que obedecen a las pautas trazadas por los mandos medios.
2. Toma de decisiones según el método
Esta clasificación se hace con base en el procedimiento que se lleva a cabo para
la toma de decisiones de una empresa. Desde ese punto de vista, hay dos
categorías.
Decisiones programadas
Las decisiones programadas son aquellas que se toman con base en un
procedimiento lógico que se ha definido previamente. Hay una definición del
asunto o problema sobre el cual se va a decidir, análisis del mismo y de sus
implicaciones. Tienen que ver, en general, con asuntos rutinarios o bien definidos.
Decisiones no programadas
Tienen lugar cuando se presentan sucesos inesperados y no hay un
procedimiento preestablecido para tomar la decisión. En este caso influye más la
intuición, la creatividad y el criterio de la persona que debe asumir la
determinación.

3. Toma de decisiones por método sintético

En esta clasificación se reúnen las dos anteriores (nivel jerárquico y método) para
hacer una síntesis con ellas. De este modo, surgen tres subtipos que son los
siguientes.
Decisiones estructuradas
Corresponden a las decisiones que se toman siguiendo un orden muy definido y
partiendo de información consolidada y puntual. Es el estilo de toma de decisiones
más técnico y racional, con uso de métodos matemáticos y procedimientos
reglamentados.
Decisiones semiestructuradas
En este caso no existe la posibilidad de seguir un procedimiento estructurado para
tomar una determinación, al menos en la primera fase. Durante el desarrollo del
proceso de toma de decisiones, se incorporan métodos más estructurados para
llegar a un resultado.
De este modo, al comienzo no están presentes las estrategias de toma de
decisiones en una empresa, pero durante el transcurso de la situación sí se
incorporan.
Decisiones no estructuradas
Corresponde a las decisiones en las que no es posible emplear ninguna estrategia
o método. Por lo general, tienen que ver con situaciones completamente
sorpresivas, que exigen resoluciones inmediatas y no permiten la aplicación de un
procedimiento formal.
 CONCLUSION

REFERENCIAS ELECTRONICAS
https://www.unicef.org/lac/misi%C3%B3n-6-toma-de-decisiones#:~:text=La%20habilidad
%20de%20toma%20de,y%20en%20la%20informaci%C3%B3n%20disponible.
https://asana.com/es/resources/decision-making-process
https://concepto.de/toma-de-decisiones/#ixzz7neOTg7xE
https://psicologiaymente.com/organizaciones/modelos-gerenciales-toma-decisiones
https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2020/08/analisis-de-decisiones-un-proceso-
estructurado-para-mejorar-las-decisiones-empresariales/
https://www.esic.edu/rethink/management/herramientas-para-la-toma-de-decisiones
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/errores-frecuentes-en-la-toma-de-decisiones-
2039473
https://negociosyempresa.com/toma-de-decisiones-en-una-empresa/