Global Máster en Supply Chain

Management & Logistics

SEMANA 3
Tema 5. Planificación de la CDS en función de la modelización de la
demanda.
Tema 6: Supply Chain Planning

Joan Palau

eae.es
1
 A day in the life of…. (D.I.L.O)

Variables éxogenas

Variables éndogenas
Planificación según Nivel de Servicio
Revisión especialistas de producto (PM’s)
Revisión marketing/ comercial
Collaborative forecasting

eae.es
2
 El papel de planificación

▪Existen órdenes de gerencia de que hay que facturar más , es decir: servir a todo el mundo, todo lo que nos
pidan y evidentemente al mayor precio posible.

▪Los comerciales, quieren tener stock porque según ellos si no tienen no lo venden, además quieren tener más
de la cuenta ya que no quieren quedarse sin. Eso sí, quieren vender al mejor precio posible (si puede ser por
debajo de la competencia)

▪El financiero quiere tener una cantidad de inventario racional que no lastre la cuenta de explotación y que sea
acorde con la facturación, además se rige por una serie de KPI’s como: rotaciones, obsolescencia, depreciación,
coste financiero del stock, etc.

▪Marketing constantemente está tomando decisiones sobre lanzamientos de nuevas líneas de producto, altas y
bajas de catálogo, con el objeto de adecuar el máximo posible el producto a los requerimientos del mercado.

▪Si la empresa tambien fabrica debe adecuar todos los requerimientos anteriormente mencionados a la
capacidad finita de sus plantas, procurando que no se paren nunca los procesos por falta de planificación ni
stock.

▪Frente a todo esto: ¿ Qué hace el Departamento de Supply Chain?

3
 El papel de planificación

Por lo anteriormente expuesto es tan importante todo el proceso de Demand Planning en

una empresa orientada al servicio (service driven).
Es un proceso que debe servir de CATALIZADOR de los diferentes intereses existentes en
los departamentos, para ello las previsiones deben de ser lo suficientemente buenas
como para que TODOS los implicados crean en ellas.
Además todos los Departamentos implicados deben aportar su punto de vista de cara a
enriquecer (no desvirtuar) y aportar valor mediante el conocimiento que tienen de su
área, de ahí la importancia del forecast colaborativo.
Después hay que establecer KPI’s que sean S.M.A.R.T Specific Measurable Attainable
Realistic Timely (es decir específicos, medibles, alcanzables, realistas y en un horizonte
temporal determinado) y que sean comunes a varios departamentos con el objetivo de
garantizar la leal colaboración entre ellos de cara a la consecución del objetivo
común.Estos podrían ser, por ejemplo:

-Nivel de servicio de la organización

-Rotaciones del almacén por familias, productos, etc.
-Tiempo de expedición
-Nivel de obsolescencia

4
 El papel de planificación

▪PILOTAR EL PROCESO DE PLANIFICACION DE LA DEMANDA Y ESTABLECER LAS BASES

DE UNA CORRECTA GESTIÓN DE LA MISMA

▪Integrar eficazmente : Planificación, Compras, Aprovisionamientos y Logística

▪Generar él las bases del FORECAST tanto de compras como de planificación de fábrica,
utilizando herramientas que permitan que los otros departamentos afectados aporten
valor

▪Reducir al máximo las incertidumbres y distorsiones que afectan a sus procesos, es

decir: proveerse de provedores de calidad, fiables y lo más cercanos posibles. Pactar
lotes óptimos de pedido, establecer frecuencias de pedido correctas, etc.

▪Diseñar la red logística de almacenes y flujos entre ellos que mejor se adapte a las
necesidades de la organización, estableciendo si es necesario diferentes niveles.

▪En esencia tomar la responsabilidad de Planificar en función de unas

previsiones de calidad, coherentes y asumidas por TODA la organización.
5
 El papel de planificación

Motor automático de cálculo de Forecast

Input: Demanda histórica (qty & freq)
Output: Forecast básico

Dept Mkt??

Forecast Colaborativo
Input: Visión Com & Mkt
Output: Forecast sincronizado!!
Dept Comercial

Intervención analítica (pseudo-automática)

Input: Promociones, variables exógenas,
Output: Forecast Planificado

6
 Ciclo de planificación

Momento cero: Primer día laborable de cada mes/semana

Report
•Compras
•Operaciones
•Comercial Forecast sincronizado!
•Finanzas
•DG
Revisión Comercial

Revisión Mkt

Revisión PM’s
Report
desviaciones

Forecast planificado!
Planificación Demanda

Alarmas
Inicialización nuevas
referencias
Tratamiento
manual/analítico
excepciones
Forecast básico!
Recálculo forecast
básico

Tratamiento automático
excepciones

Actualización datos:
• maestros
•Demanda mes-1
Fuente: Toolsgroup
Días 1, 2 y/o 3 Días 4 y 5

7
 Ciclo de planificación

Día 0: Cálculo estadístico de las previsiones

Report
desviaciones
•La herramienta de previsiones (ERP, suite
Alarmas
especializada, hojas excel, etc..) recibe los
datos de consumos del último ciclo cerrado
y los incorpora a sus algoritmos
recalculando el forecast para los n
períodos configurados.
•Incorporará los artículos “inicializados” o
dados de alta en el último ciclo.
Forecast básico! •Eliminará aquellos que deban darse de
baja
Recálculo forecast
básico •Se generaran las excepciones de previsión
y se trataran automáticamente las
Tratamiento automático
excepciones configuradas.
Actualización datos:
•El Demand Planner intervendrá en
• maestros aquellos casos que se disparen las alarmas
•Demanda mes-1
configuradas.
Dia 0: Cálculo estadístico
previsiones
8
 Ciclo de planificación

Días 2, 3: Tratamiento de las previsiones

•Gestión de las excepciones de previsión

Forecast planificado! •Inicialización de nuevas referencias

estableciendo un forecast para las mismas
en función de si se les pueden aplicar
perfiles ya conocidos de referencias
Planificación Demanda
similares, copiar históricos, vincular con
referencias ya exitentes en ciertos
Inicialización nuevas procentajes, etc.
referencias

Tratamiento
manual/analítico
•Inclusión de variables exógenas
excepciones

•Inclusión de variables endógenas que sean

responsabilidad del planificador.

Días 1, 2 y/o 3

9
 Ciclo de planificación

El Demand Planner debe poder incidir en:

• Corrección manual de la previsión – largo y corto plazo.

• Demandas relevantes (periodo aplicable).
• Tendencias
• Aplicar perfiles estacionales determinados a familias,
grupos de artículos, etc.
• Promociones
• Artículos controlados por usuarios
• Añadir demandas extras tanto positivas como negativas
• Copiar históricos de otros artículos en porcentajes
determinados

10
 Ciclo de planificación

Poder incluir en los modelos información exógena como promociones,

tanto de producto como de precio, alteraciones de demanda
previstas, cambios de mercado, políticas comerciales etc.

11
 Ciclo de planificación

Principal problemática:

• ¿A partir de que momento un artículo deja de ser nuevo para el sistema?

•¿Cómo podemos mojarnos hasta ese momento si desconocemos totalmente como se va a comportar el
artículo?
• ¿Sustituye ese nuevo artículo a otros ? ¿ Va a afectar de alguna manera a su consumo? ¿Hay algún tipo de
relación entre ellos?

Soluciones a implementar

•Usualmente a partir del 4 o 5 mes que existe histórico de demanda la mayoría de los aplicativos pueden ya
clasificar y modelizar (por extrapolación) la clase de demanda a la que pertenecerá el SKU/location y por lo
tanto suelen ya emitir previsiones
•Hasta entonces el Planificador tendrá dos opciones o realizar previsiones por su cuenta o bien extrapolar
modelos y o perfiles de SKU ya existentes a los nuevos SKU (siempre y cuando intuyan que va a tener un
comportamiento parecido)
•Por ejemplo un Aire Acondicionado de una marca que es canibalizado por un nuevo modelo de la misma
marca. Un buen Planificador debería dar de alta el nuevo modelo copiando el 100% del histórico del
anterior e inicializando los cálculos de las previsiones con los nuevos datos.

12
 Ciclo de planificación

Soluciones a implementar

•Otro ejemplo: imaginemos que a partir de ahora dos SKU se vendían por separado pero en la mayoría de
las ocasiones se vendían ambos. P.ej. cámara de fotos y funda de cámara de fotos. Y ahora pasa a ser un
único código y se venden juntos. Esta claro que a partir de ahora deberíamos crear un nuevo código y
tener en cuenta a partir de ahora tan SOLO el histórico de consumo de la cámara, no el de la funda ya
que hasta ahora su consumo era opcional y ahora ha pasado a ser “obligatorio” por lo tanto si lo
tuviéramos en cuenta estaríamos cometiendo un error.
•Esto pasa con todos los Kits productos , no se suman históricos si nó que uno (el del elemento principal
prevalece).
•Otro ejemplo: compras nos pide que le pasemos las previsiones de consumos de las bombillas de 40
Watios de bajo consumo. En este caso no tendría sentido pasar todas las marcas . Osram, Silvania,
Phillips, etc.. Por separado ya que a compras le interesa gestionarse por volumen, por lo cual parece
mucho más lógico crear un nuevo código, agregar todas las demandas producidas por meses hasta la
fecha de los diferentes SKU’s de las diferentes marcas y pasar dichas previsiones a compras.
•Todas estos pequeños pero grandes matices debe tenerlos en cuenta un buen Planificador, ya que si no se
van a producir desajustes muy importantes.
•Las promociones por producto y precio las veremos más adelante.

13
 Intervención del Demand Planner: variables exógenas

¿Qué pasa con la demanda de un SKU si? Consecuencia en la demanda

• Descenderá
• Se contrae brutalmente el consumo de ese
• Habrá menos renta disponible y por lo
tipo de artículos
tanto es previsible que si la demanda
• Si el Gobierno de la Nación incrementa los
es elástica descienda
impuestos un 20%
• Dependerá: si hay más consumo
• Si la moneda se devalua
interno que exportación descenderá,
• Si la poca competencia que tenemos cierra
sinó será al revés.
• Si la poca competencia que tenemos contrata
• Se incrementará
de golpe 5 vendedores más
• Descenderá
• Si la legislación endurece el consumo de
• Descenderá
dichos artículos
• Se incrementará
• Si sanidad prohibe artículos sustitutivos del
• Dependerá: Si artículos sustitutivos
SKU en cuestión
tienen su origen en China se
• Si hay una catástrofe descomunal en China
incrementará, si no no afectará.

5 minutos 14
 Intervención del Demand Planner: variables exógenas

¿Toda la BBDD, a una Familia, a nivel

¿Cómo afectará y a qué nivel?
SKU?

• Descenso actividad económica

• Descenso de desempleo
• Negativamente a toda BBDD
• Incremento del precio de unas
• Positivamente a toda BBDD
determinadas materias primas.
• Negativamente a nivel Familia
P.ejemplo Cobre
• Negativamente a nivel Familia
• Incremento de impuesto artículos de
• Negativamente a nivel SKU
lujo
• Positivamente a nivel toda BBDD
• Existencia de artículo sustitutivo
• Negativamente a nivel Familia
• Descenso del precio materias primas
• Negativamente a toda BBDD
• Endurecimiento de la legislación
• Positivamente a nivel SKU
específica
• Si afecta será negativamente a nivel de
• Incremento del precio del transporte
Familia.
• Mejoras de producto: nuevo diseño, etc.
• Aparición de legislación sobre residuos.

5 min
15
 Intervención del Demand Planner: variables exógenas

¿Quién debe velar por su inclusión?

• Dependerá del tamaño de la empresa, de la cantidad de departamentos implicados y de la

existencia de un Departamento de Demand Planning.
•Dependerá del sector al que pertenezca la empresa, habitualmente en empresas de gran
consumo se encargará Marketing y Ventas , product managers, dirección comercial, etc…

En pequeñas y medianas empresas …

•La mayoría de las ocasiones será el mismo planificador que se encargará de gestionar estas
variables endógenas obteniendo la información del departamento correspondiente.
•La mayoría de las veces se habrá disparado alguna de las alarmas configuradas en el sistema
y por ello el Planificador consultará, ya que no sabrá concretamente el motivo de la misma.
•Por ejemplo en una empresa industrial a la alarma “Última demanda negativa” es decir, un
artículo ha tenido una demanda neta negativa puede estar implicando devoluciones por
motivos de NO calidad. El planificador debería estar informado e incluir dicha información en
sus previsiones hasta que se solventara la incidencia.

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 Intervención del Demand Planner: variables endógenas

Aspecto a tener en cuenta ¿Es variable endógena?

• Descenso actividad económica

• NO
• Contratación nuevos vendedores
• SI
• Descatalogación (empresa distribuidora)
• NO
• Incremento de los recursos de marketing
• SI
• Existencia de artículo sustitutivo
• NO
• Descenso del precio materias primas
• NO
• Problema de NO calidad (en empresa
• SI
fabricante)
• SI
• Apuesta por una línea de negocio
• SI
• Mejoras de producto: nuevo diseño, etc.
• SI
• Desarrollo de producto propio

1 min

17
 Demand sensing

Conocido como detección de la demanda, se trata de un sistema que, a

través de las nuevas tecnologías (bigdata y machine learning) y el
análisis de datos casi en tiempo real, permite a las compañías, crear un
pronóstico muy preciso de la demanda. Es decir, gracias al demand sensing
es posible determinar lo que comprarán los potenciales consumidores, en
qué cantidad, en qué lugar y, lo más novedoso, mucho antes de que lo
hagan. Tiene sentido en retailers B2C.

La implementación del demand sensing en una compañía no solo le

permite anticiparse al consumidor, mejorar su calidad de servicio o
aumentar sus ventas.

La detección de la demanda también permite:

o Planificar la cadena de suministro

o Ahorrar y optimizar los costes logísticos
o Reducir el inventario de seguridad
o Ganar ventaja competitiva

18
 Demand sensing

¿Qué necesitamos? La información sobre envíos, reaprovisionamiento,

cantidades pedidas son datos clave junto las líneas de pedido detalladas.
La mayoría de las empresas de fabricación y distribución no tienen datos
de puntos de venta minoristas (los tienen de los mayoristas a los que
sirven y ya no es lo mismo). La detección de la demanda utilizando datos
de los POS (Points of Sales) mejora la precisión del pronóstico en un 30%.

¿Qué pasos implica Demand Sensing?

o Importar datos de demanda a corto plazo por hora / día en lugar de
semanalmente o mensualmente (retailers)
o Detectar inmediatamente los cambios en la señal de demanda en
comparación con un patrón de demanda estadístico detallado
o Evaluar la significación estadística del cambio.
o Analizar la demanda real de un período parcial y ejecutar ajustes de
previsión a corto plazo utilizando rutinas automatizadas
o Identificar y reaccionar rápidamente ante problemas de
reabastecimiento o cambios repentinos en la demanda de los clientes a
través de análisis estadísticos avanzados

19
 Demand sensing

El objetivo es obtener las señales de la demanda en su estadio más inicial,

visitas a blogs, visitas a webs, consultas en plataforma e-commerce sin
comprar, compras en los puntos de venta (POS) en el momento de producirse
y analizarlas en tiempo real (horas/días) sin las distorsiones que pueden
generarse “aguas arriba” en la CdS

documento “Demand+Sensing+ebook+FIN”
Fuente : Toolsgroup
20
 Demand shaping

La "configuración de la demanda" es un enfoque de la planificación y la

ejecución orientado a la demanda y que limita la oferta y se centra en el
cliente. Alinea el proceso con la demanda de los clientes a nivel estratégico y
táctico y con las capacidades de una organización, lo que se traduce en
mejores ingresos, rentabilidad y participación de mercado. También ayuda a
optimizar el uso de los recursos, reduciendo el exceso de inventario y
mejorando las rotaciones de inventario.

A nivel estratégico, el énfasis está en alinear los patrones de demanda a largo

plazo de los clientes con las restricciones de recursos y capacidad a largo
plazo. En el nivel táctico, el enfoque está en comprender los patrones de
demanda y luego influir en la demanda de los clientes hacia la oferta
disponible, utilizando las palancas de precio, promoción y agrupación de
productos / servicios.

La conformación de la demanda puede convertirse en una parte integral de la

planificación de ventas y operaciones. Tácticamente, complementa el proceso
de planificación de la demanda y la oferta al cerrar el ciclo a través de la
ejecución.
21
 Demand shaping

Los viajeros de negocios que hacen sus propias reservas de hotel o vuelos online
eventualmente descubren una triste verdad sobre el negocio: los precios de las
habitaciones fluctúan rápidamente.
Una habitación cuyo precio parecía ideal al hacer la consulta ya no está disponible una
hora más tarde. Puedes contratar una habitación más cara o arriesgarte en una
habitación más pequeña con la esperanza de que puedas mejorar en el check-in pero
no puedas recuperar el precio anterior. La oferta y la demanda han cambiado los
números mientras se estaba considerando la reserva.
Este rápido equilibrio entre la oferta y la demanda ofrece a los hoteles una manera de
cumplir los objetivos de ocupación con el máximo rendimiento en cada habitación. En
este proceso hay un conjunto de técnicas para proporcionar a los clientes,
especialmente a los clientes habituales, alternativas cuando ciertos tipos de
habitaciones no están disponibles. Estas alternativas incluyen descuentos en
habitaciones de mayor costo o habitaciones de menor costo con servicios o privilegios
deseables que se ofrecen sin cargo. La respuesta ágil a la escasez de suministro
mediante la sustitución efectiva del producto es la base de la conformación de la
demanda. En su definición original, la conformación de la demanda fue una respuesta a
las restricciones de la cadena de suministro que utilizaban la modificación de precios,
los incentivos y las sustituciones de productos para inducir a los clientes a comprar
artículos específicos.

22
 Demand shaping

La conectividad trasciende del ordenador a otros dispositivos móviles

concebidos específicamente para ello para comenzar a instalarse en otros
objetos de la vida cotidiana capaz de interconectarse en ellos o, incluso,
incorporándose en alguna parte de nuestro cuerpo e interactuando
continuamente con el usuario y con otros dispositivos con la finalidad de
realizar alguna función específica. Ejemplo de ello son los relojes inteligentes
o smartwatchs, las zapatillas de deporte con GPS incorporado o pulseras que
monitorizan nuestro estado de salud, la smart tv, los vehículos con wi-fi, etc.

Dispositivos como las Google Glass o semejantes cambiarán radicalmente la

forma en la que nos relacionamos con el mundo físico.

¿En qué porcentaje puede incrementarse la productividad de un mozo de

almacén o de un carretillero con las Google Glass?, o ¿la de un repartidor
con un smartwach?
Todo ello facilita también una detección precoz de la señal de demanda que
enriquece el forecast
.

23
 Demand shaping

documento: “WP_EN_NextGeneration_forecasting_ isCloser_Thanyou_MighThink-1

24
Nivel de servicio, concepto y parametrización

Medición del nivel de servicio y KPI’s

Nivel de servicio como input del sistema del

previsión de la demanda y gestión del
aprovisionamiento

Curvas Stock to Service

Control del stock y planificación del servicio

25
 Nivel de servicio concepto

Nivel de servicio (NS) : Es el porcentaje de la demanda cubierto por el

stock, y se mide como porcentaje de líneas servidas frente al total de
recibidas. Cabe destacar que aquí podemos recibir líneas tanto del cliente
final como del resto de la organización, por lo tanto hay índices de
servicio tanto internos como externos. El valor del 100% es prácticamente
imposible de conseguir y la relación entre nivel de servicio y stock se
plasma en el siguiente gráfico denominado curva stock to service.

Valor
stock
__30

Equilibrio __25
óptimo

__20
Nivel
servicio 94% 95% 96% 97% 98% 99%

26
 Nivel de servicio concepto

Hay que destacar que el nivel de servicio depende de la

distribución de la demanda y del proceso de aprovisionamiento.
Debe definirse a nivel de SKU (Stock Keeping Unit) es decir
combinación código almacén articulo ya que un artículo puede tener
diferentes comportamientos de demanda en función de donde se
está vendiendo.
En la realidad durante los primeros días del período de cobertura
(PC) el nivel de servicio está garantizado al 100% , pero conforme
se va consumiendo el período de cobertura, si hemos “roto” es
decir hemos recibido un pedido muy grande y nos hemos quedado
sin stock el nivel de servicio será 0, incluso podemos haber dejado
algún pedido a medias teniendo que realizar posteriormente una
entrega parcial.
Por lo tanto el Nivel de Servicio se mide en porcentaje de líneas
servidas sobre líneas totales recibidas durante la totalidad del
período de cobertura da cada referencia.

27
 Nivel de servicio concepto e influencia en el cálculo del SS y NA

Es vital disponer de buenos modelos matemáticos que:

Realicen buenas previsiones para un correcto calculo del stock de

ciclo (SC), ya que el SC= Previsión *PC = Previsión* (TRI+PEP)

Relacionen correctamente el stock con el servicio y permitan un buen

calculo del stock de seguridad (SS)

Es decir nos permitan calcular correctamente el Nivel de

aprovisionamiento(NA) para cada referencia (SKU) en cada
período de cobertura analizado. Ya que :

NA = SC+SS
La relación del stock con el servicio viene determinada a través del
Stock de seguridad, es decir el stock que mantenemos para hacer
frente a la irregularidad de la demanda y a los incumplimientos por
parte del proveedor.

28
 Nivel de servicio concepto e influencia en el cálculo del SS y NA

Hay multitud de formulas de calculo del stock de seguridad en

función de la tipología del artículo, volumen, frecuencia,
aleatoriedad, horizonte temporal, pero la más conocida es la que
afecta a los artículos normales con demanda estable y volumen de
ventas considerables , denominados “fast movers”

SS= σ *k*√(PEP+TRI)…
σ= desviación típica de las previsiones, recoge la irregularidad de
las mismas
K= es el denominado factor K que recoge el nivel de servicio que
queremos dar (ver equivalencias en tabla anexa)
PEP y TRI ya conocemos lo que son y configuran el PC , es la parte
de la formula que cuantifica el plazo a cubrir.
La mayoría de los sistemas añaden más factores correctores a la
formula en forma de multiplicandos.

29
 Nivel de servicio concepto e influencia en el cálculo del SS y NA

Nivel de servicio vs factor K

SS = σ *k* √PC
100%
90%
Factor K Nivel Servicio 80%

Nivel de servicio
70%
0 50%
60%
0.25 60% 50%
0.38 65% 40%
30%
0.5 70%
20%
0.67 75% 10%
0.84 80% 0%
1.04 85% 0 1 2 3

1.13 87% Factor K

1.28 90%
1.4 92% Demanda irregular: Desviación típica elevada y
1.55 94% stock de seguridad alto.
1.64 95%
1.75 96%
Demanda regular: Desviación típica pequeña y
1.88 97% stock de seguridad bajo.
2.05 98%
Alto nivel de servicio: Stock de seguridad alto.
2.33 99%
Bajo nivel de servicio: Stock de seguridad bajo.

30
 Nivel de servicio concepto e influencia en el cálculo del SS y NA

▪Para cada SKU/location las herramientas de previsiones realizan una previsión

habitualmente mensual

▪Dicha previsión cuando se aplica al periodo de cobertura en cuestión (Plazo Entrega

Proveedor + Tiempo Revisión Interno del Pedido) nos da el stock de ciclo o consumo
habitual de dicha referencia para ese período

▪SC= Prev*(PEP+TRI)
▪Si aplicamos la fórmula del stock de seguridad correspondiente en función de la variabilidad de la
previsión de la demanda y del período de cobertura , así como del nivel de servicio que se desee dar
tendremos :

▪SS= σ *k*√(PEP+TRI)
▪Sumando ambos obtendremos las necesidades de materiales para garantizar el servicio de dicho
artículo SKU durante ese período de cobertura a esa nivel de exigencia. Lo que se conoce como Nivel
de aprovisionamiento

▪NA=SC+SS= Prev*(PEP+TRI)+ σ *k*√(PEP+TRI)

▪A partir de ahí en función de los lotes, cantidades mínimas de compra, condiciones pactadas con los
proveedores se lanzarán las propuestas de compra de los materiales.
31
 Nivel de servicio concepto e influencia en el cálculo del SS y NA

Cómo ya hemos comentado. La mejor manera de medir el nivel de

servicio es :

porcentaje de líneas servidas frente al total de recibidas

Aunque hay otros métodos:

• Pedidos servidos sobre pedidos recibidos
• Euros facturados sobre totalidad euros pedidos

Es importante que tengáis claro que el nivel de servicio se puede medir

por clasificación ABC, por almacén, por familia de producto, por punto
de venta, por albaranes.
También es muy importante que siempre preguntéis como se calcula,
ya que muchas empresas tienden a autoengañarse, p.ej. Si un pedido
genera una entrega parcial, nunca puede anularse el pedido original y
generar uno nuevo.

32
 Nivel de servicio concepto e influencia en el cálculo del SS y NA

• Hasta la fecha el nivel de servicio era una resultante a posteriori

de los cálculos mencionados en la slide anterior, pero hoy en día
con los modernos sistemas de gestión y softwares existente ya es
posible gestionar el nivel de servicio de forma científica como un
input estratégico fruto de la política de servicio que deseen dar las
compañías.

• Bajo las siguientes premisas:

• El nivel de servicio del 100% no es real, no existe y no es

justificable económicamente.
• Existe una curva de intercambio Stock to Service que nos
marca el óptimo para cada SKU
• El nivel de servicio debe marcarse por SKU
• Un mal nivel de servicio implica perdida de ventas y de clientes

33
 Nivel de servicio concepto e influencia en el cálculo del SS y NA

• Todos los artículos no tienen porque tener el mismo nivel de

servicio.
• Las mejores optimizaciones de servicio/ stock se producen cuando
existen herramientas que asignan automáticamente dentro de
cada familia o clase niveles de servicio diferentes a cada artículo
de cara a que el nivel de servicio de la familia o clase se maximice.
Por ejemplo productos farmacéuticos.
• El nivel de servicio implica tenencia de stock por lo tanto coste
financiero.
• Existe coste de oportunidad del nivel de servicio, es decir el
dinero que se invierta en su optimización no podrá invertirse en
otros capítulos.
• El margen debería tenerse presente a la hora de definir la política
de servicio
• La contribución a ventas , y a movimientos debería también ser
considerada.

34
 Nivel de servicio concepto e influencia en el cálculo del SS y NA

Las políticas de nivel de servicio pueden variar mucho según los

mercados y organizaciones.

No es lo mismo moverse en una zona con:

• oligopolio de oferta con clientes cautivos y altos márgenes

• competencia perfecta con márgenes ajustados y elevado
número de competidores.

Tampoco es lo mismo adoptar políticas:

• conservadoras , es decir mientras tenga mejor servicio que

la competencia no debo preocuparme
• agresivas, luchar constantemente por mejorar el servicio y
tener menos venta perdida

35
 Nivel de servicio concepto e influencia en el cálculo del SS y NA

Así pues teniendo el sistema de gestión adecuado que nos

pueda recalcular todos los stocks de seguridad asociados a
cada SKU de nuestra organización (ya sean cientos o
millones) podemos adoptar políticas activas de nivel de
servicio.

Las decisiones del nivel de servicio a asignar a cada artículo

pueden ser tomadas en función de :

• Cantidad de stock de seguridad fijo en unidades:

cantidad fija en unidades, por ejemplo piezas de
recambio de maquinaria pesada de muy baja rotación.
• Cantidad de stock de seguridad fijo en días de
cobertura
• Nivel de servicio fijo por referencia
• Nivel de servicio por clase resultante del mix de todos
los componentes. 36
 Nivel de servicio parametrización

La asignación se puede hacer de muchas maneras vamos a ver alguna de ellas:

Clasificaciones ABC por aportación a:

• Ventas
• Margen
• Movimientos de almacén, etc…

Clasificaciones ABC Mixtas:

En las cuales un artículo AB se considerará A (rojos), un artículo BC se considerará

B(amarillos) y un artículo CC serán los únicos considerados C aunque pueden ser
muchos)
Ventas/ A B C
Movimientos
A AA AB AC
B BA BB BC
C CA CB CC
37
 Nivel de servicio parametrización

Clasificaciones que puedan segmentar más en función del margen /ventas y por ejemplo las
clases de demanda que implican en cierta manera rotación (por ejemplo: un artículo normal
rota más que un irregular )

A B C
Normales 95 92 90
Semirregulares 92 90 85
Irregulares 90 85 80
Lentos 85 80 75

Esta clasificación es la más adecuada para parametrizar los niveles de servicio de los
artículos de stock.

Tambien hay herramientas informáticas que fijando un nivel de servicio global a una clase o
familia de productos, automáticamente asignan a cada artículo de la misma el nivel de
servicio distinto que le corresponde en función de su importancia o peso específico dentro
de la misma para garantizar el nivel de servicio global predeterminado.
38
 Nivel de servicio parametrización

Ejemplo de optimización de la curva stock to service al aplicar un nivel de

servicio a una clase automáticamente con la herramienta SO99+.

Fuente : Toolsgroup

39
 Nivel de servicio parametrización

Políticas service driven son aquellas en las cuales el nivel de

servicio conduce al sistema.

De hecho últimamente el nivel de servicio ha pasado a ser

considerado como una más de las variables de marketing mix, ya
que no se decide ya que producto se lanza al mercado si no
también el nivel de servicio que se le va a dar.

Por eso es tan importante la correcta definición del intercambio

stock servicio en el óptimo, o lo que es lo mismo ¿Qué es lo que
me va a costar medio punto más de nivel de servicio?.

Es importante destacar que es perfectamente posible reducir el

nivel de stock y simultáneamente incrementar el nivel de servicio.

40
Curva de intercambio stock /servicio

Valor
stock

__30
Situación actual

__25
Reducción
stock
Equilibrio
óptimo
__20
Nivel
servicio
94% 95% 96% 97% 98% 99%

Mejora servicio

41
 Ciclo de planificación

Report
•Compras
Días 4, 5: Revisión otros departamentos y
•Operaciones
•Comercial
validación
•Finanzas
•DG
•Revisión por los especialistas de producto

Forecast sincronizado! •Revisión por Departamento Marketing

Comercial
•Revisión por Departamento Comercial
Revisión

Revisión Mkt
•Aprobación del forecast Sincronizado por
Dirección General
Revisión PM’s

42
 Ciclo de planificación

• Para que los product managers , marketing y comercial puedan analizar bien
la información es importante que puedan acceder al histórico de las
desviaciones producidas entre las previsiones pasadas y las demandas reales
que se han producido. Por ello es importante que las herramientas de
previsiones que se utilicen faciliten dicha labor. También es importante la labor
de auditoría, es decir, el registro de las sucesivas modificaciones manuales
realizadas y su porqué.

43
 Ciclo de planificación: promociones

• Es importante que de existir Descuentos o Promociones vía precio ( es decir

descuentos sobre el Precio Venta Público (PVP) ) puntuales estos puedan se
registrados y modelizados.
•Ojo: Es muy importante la palabra puntual, ya que si cada año para las
mismas fechas se produce dicha promoción sus efectos ya estarán registrados
en la serie de datos históricos y la serie tendrá ya detectada una cierta
estacionalidad en las ventas. Por lo tanto cuidado con ello.

Promociones vía precio

•Es un descuento que tendrá un impacto positivo en la venta del producto.

•Deberemos tener claro:
• Horizonte temporal de la promoción
• Descuento practicado
• Stock que deberemos acopiar para hacer frente a ese incremento de
ventas
• Que con posterioridad a la promoción habrá otra ventana temporal
durante la cual no se venderá tanto como lo habitual ya que los
consumidores habrán hecho acopio de más de lo que necesitan
llevados por el descuento.

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 Ciclo de planificación: promociones

Promociones vía producto

•La filosofía es parecida pero no igual ya que puede afectar sólo a un SKU o a
varios.
•Ejemplos:
•Descuento encubierto:
•Por el mismo dinero se ofrece un 20% más de producto. Su tratamiento
sería idéntico al descuento vía precio. Con una salvedad en este caso se
debería crear una nueva referencia y realizar la previsión de la misma
(un envase con un 20% más de capacidad) y también incrementar un
20% más la producción del contenido del envase.
•Pack ahorro:
•Por el mismo dinero se ofrece dos productos: el original , más uno de
regalo. Puede ser 2 por 1, 3 por 2, la segunda unidad a mitad de precio,
o bien un pack o kit diseñado específicamente para la promoción. Por
ejemplo maquinilla de afeitar y espuma de afeitar, jabón más esponja.
Hay que tener en cuenta los códigos que forman dicha promoción y si se
canibaliza parcial o totalmente su consumo. Está claro por ejemplo que
mientras dure la promo jabón+esponja, no se va a vender ni una
esponja por separado, e incluso a futuro quizá se vendan menos debido
a dicha promoción.
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 Ciclo de planificación: promociones

Pensad en todo lo que hay detrás de una promoción y veréis la importancia

de su buena planificación:

• Debemos pactar previamente con nuestros proveedores ( si son

externos) o fábrica si son internos) el volumen, los plazos de entrega y
precio para que los números cuadren.
• Marketing y/o el Departamento comercial deberá realizar, mediante
campañas publicitarias (prensa, TV, radio ) o bien revistas especializadas,
directamente por parte del comercial si es un producto técnico , etc, la
difusión de dicha promoción para que esta sea un éxito.
• Deberá quizá subcontratarse servicios como el diseño de catálogos,
folletos, distribución de los mismos , etc..
• Deberá distribuirse a los puntos de venta y velar por su correcta inclusión
en los lineales, mediante marquesinas, rótulos, dispensadores, displays
de todo tipo el producto.
• Logísticamente deberá funcionar toda la operativa y sobre todo No
deberá quedar producto sin vender. Una buena promoción es aquella que
se agota.

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 We make
it happen

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