PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

“Lleva menos tiempo hacer algo bien, que explicar por qué se hizo mal”.

Henry wadsswath
 CÓMO SE CONFORMA LA
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

1. PRONÓSTICO DE LA DEMANDA.
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD.
3. PLANEACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN.
4. PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCIÓN (MPS).
5. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP).
6. PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN.
ESQUEMA JERÁRQUICO DE LAS OPERACIONES Y
ACTIVIDADES DE LA PLANEACIÓN

LARGO PLAZO:
Mayor a 1 año

MEDIANO PLAZO
3 a 18 meses

CORTO PLAZO
1 día hasta
6 meses
 La estrategia de operaciones y la
planeación de la producción
La E. de O. es una estrategia funcional que debe
guiarse por la Estr. Empresarial y debe estar
constituida por la misión, visión, los objetivos, políticas
y la ventaja competitiva.
Por tanto entre sus funciones básicas están:
 Marcar las pautas que permitan apreciar en qué medida el
subsistema de operaciones esta colaborando el logro de la
estrategia corporativa.
 Servir como marco de referencia para la planificación y
control de la producción, de la cual es su punto de partida.
 CONTEXTO DE LA PLANEACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN

●
I&D
●
Pronósticos ●
Líneas de
●
Métodos
●
Desarrollo y Producción
Prepla
●
Maquinaria Progra Ejecuci
●
Ejecución
Diseño del Plané ●
Balance de
neació ●
Materiales mació ón y ●
Inspección
n Producto ación n Líneas Control
●
Mano de ●
Evaluación
●
Diseño y ●
Programaci
Obra
Distribución ón
de Planta
ENTORNO A LA PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
PLANEACIÓN
DE LA
PRODUCCIÓN
Sindicatos, etc.

Políticas de Alta
Competencia
Gerencia

Niveles de Inventario Disponibilidad de

Actual MP (Proveedores)

Capacidad Laboral Demanda del

Actual Mercado

Capacidad Instalada Capacidad

Actual Condiciones Contratistas
Económicas
ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Planificación de la Largo Plazo
producción a largo plazo (1 –5 años)

Planificación Agregada Mediano Plazo

(SOP) (3 –18 meses)

Programación Maestra de
la Producción (MPS)
Corto Plazo
Planificación de (1 día hasta
Requerimientos de 6 meses)
Materiales (MRP)

Programación y Control
de la Producción.

7
 PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO

Indica las cantidades a producir en cifras

trimestrales o anuales muy agregadas (por
familia de producto).
Se hace en función del plan de ventas a largo
plazo (depende de la demanda).
Se planifica: desarrollo de nuevos productos,
adquisición de tecnologías, cambios en los
procesos, adquisición de nuevas instalaciones,
etc. x
 Planificación Agregada

 Refleja el número de unidades a producir por

familia de productos.
 Se realiza para periodos mensuales,
generalmente en un horizonte de 3 a 18 meses.
 Establece cantidades a producir, inventarios,
nivel de mano de obra; teniendo en cuenta la
capacidad disponible.

x
 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS
DE MATERIALES (MRP)

Comprende una programación detallada que indica las

cantidades que se necesitan de cada uno de los componentes
(materia prima) que conforman los distintos productos y fechas
para las cuales deben tenerse dichos componentes.

Se alimenta del MPS, lista de materiales, inventarios de MP y PT.

Está basado en fases de tiempo semanales, quincenales o

mensuales dependiendo de las necesidades de cada empresa.

x
 PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN

 Se especifican secuencias de producción,

asignación de tareas a los distintos centros de
trabajos.

 Son planes a corto plazo (hasta 3 meses)

x
1. PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

 Son las herramientas básicas para proyectar las ventas

dentro de los estudios de mercados.
 Son necesarios para reducir el nivel de incertidumbre o de
riesgo frente a eventos futuros.
 Son la base de la Planeación Corporativa a Largo Plazo e
imprescindibles en la toma de decisiones de hoy que
impactan el futuro.
 Son la base de la proyección Presupuestal y del control de
costos en las áreas de Finanzas y Contabilidad.
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

ELEMENTOS QUE INCIDEN EN LA SELECCIÓN:

 Presupuestos
 Incertidumbre
 Datos Históricos
 Tiempo y Horizonte
 Características de la Demanda
Hay que tener en cuenta que SIEMPRE presentarán un grado
de incertidumbre y Serán más inciertos en la medida en que los
periodos a pronosticar sean más lejanos
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

HORIZONTE DE TIEMPO DE LOS PRONÓSTICOS:

 Corto Plazo: Pronósticos menores a 3 meses.
 Mediano Plazo: Pronósticos entre 3 meses y 2 años.
 Largo Plazo: Pronósticos mayores a 1 año.

Las técnicas para determinar pronósticos se resumen en dos:

• Técnicas Cualitativas.
• Técnicas Cuantitativas
 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

TIPOS
   DE ERRORES DE LOS PRONÓSTICOS:

 Error Medio Cuadrado (MSE): Es el promedio de los

cuadrados de los errores por cada periodo.

Dt: Demanda Real en el Periodo t

Ft: Forecast pronosticado en el Periodo t
N: Número de Periodos.
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

TIPOS
   DE ERRORES:
 DESVIACIÓN MEDIA ABSOLUTA (MAD):

Equivalencia:
1 MAD ≈ 0.8 Desviación Estándar : 60% Errores
2 MAD ≈ 1.6 Desviación Estándar : 89% Errores
3 MAD ≈ 2.4 Desviación Estándar : 98% Errores
4 MAD ≈ 3.2 Desviación Estándar : 99.9% Errores
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

TIPOS
   DE ERRORES:
 SEÑAL DE RASTREO (SR):

Dt: Demanda Real en el Periodo t

Ft: Forecast pronosticado en el Periodo t
n: Número de Periodos.
Es la más recomendable. No puede estar fuera del rango entre 1 y 4
MAD.
 TÉCNICAS CUALITATIVAS DE
PRONÓSTICO
 Las Técnicas Acumulativas: Se crea sucesivamente desde el contacto
directo con el cliente hasta el nivel más alto. Al final, la cantidad total
acumulada será el insumo para el sistema de Producción.
 Investigación de Mercados: Propia o subcontratada.
 Los Grupos de Consenso. Lluvia de ideas con un grupo de personas
de todos los niveles de la Organización.
 La Analogía Histórica. Se usa el histórico de un producto existente
para pronosticar la demanda de uno nuevo.
 El Modelo Delphi. Grupo interdisciplinario de expertos que
responden un cuestionario individualmente y se revisa por un
moderador repitiendo el proceso cuanto sea necesario
(generalmente hasta 3 rondas con resultados satisfactorios).
 TÉCNICAS CUANTITATIVAS DE
PRONÓSTICO
 Análisis de Series de Tiempo: Predicen el futuro con base en la
demanda histórica (semanal, mensual, trimestral, semestral,
anual, etc).
Monto de Datos Horizonte de
Método de Pronóstico Patrón de los Datos
históricos Pronóstico
    Los datos deben ser Corto a mediano
Promedio Móvil Simple De 6 a 12 meses estacionarios (sin tendencia plazo.
ni temporalidad)

Promedio Móvil De 5 a 10 Los datos deben ser  

Ponderado y Suavización observaciones estacionarios Corto plazo
Exponencial Simple

Suavización Exponencial De 5 a 10 Estacionarios y con  

con Tendencia observaciones tendencia. Corto plazo

  De 10 a 20 Estacionarios, con tendencias Corto a mediano

Regresión Lineal observaciones y temporalidad. plazo.
 2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

CONCEPTOS:

 CAPACIDAD: Se mide en relación a las personas, a la cantidad de

productos que se pueden producir por turnos y a la eficiencia en un
centro de trabajo.

 C. INFINITA: Es la asignada por un sistema sin considerar

restricciones de espacio, número de personas, etc.

 C. FINITA: Es la C. REAL de una entidad. Es la cantidad exacta de

recursos que pueden ser incluidos en una fase de la operación.

 RESTRICCIONES: Una restricción es una variable que condiciona o

limita un curso de acción. Es cualquier elemento que limita al
sistema en su objetivo de generar más dinero.
 2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

CONCEPTOS DE PLANEACIÓN:

 Es la determinación racional del lugar a donde se desea o se espera

llegar, cuándo y cómo llegará.
 Es la identificación de oportunidades y la asignación de recursos
para aprovechar tales oportunidades.
 La Planeación no abarca decisiones futuras, más bien abarca el
impacto futuro de las decisiones presentes.
 Es la primera función que se realiza en la gestión gerencial y es
importante para el logro de los objetivos organizacionales, y para
determinar los controles necesarios para el cumplimiento de dichos
objetivos.
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

CLASES DE PLANEACIÓN:

 P. ESTRATÉGICA. Se refiere a los futuros efectos de las decisiones

tomadas en el presente e involucra a todo el sistema productivo o
de operaciones.
 P. ORGANIZACIONAL. Se refiere a la Planeación del producto y los
mercados respectivos.
 P. DE PRODUCCIÓN. Se refiere a la capacidad, instalaciones,
tecnología, métodos, cantidades, tiempos, etc.
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ES LA
DETERMINACIÓN DE RECURSOS
NECESARIOS (HUMANOS, MAQUINARIA Y
FÍSICOS) PARA CUMPLIR CON LOS
OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN.
 2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Para determinar la capacidad se deben abordar las demandas de

líneas de productos individuales, las capacidades de planta
individuales y la asignación de la producción, así:
1. Estimar la ventas de productos individuales en cada línea de
producto: Técnicas de Pronósticos.
2. Calcular el equipamiento y la MO necesaria para cumplir con
los pronósticos de la demanda.
3. Proyectar el equipamiento y la MO para los periodos
siguientes.
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

EJEMPLO:

Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos

sabores: Pauls y Newmans. Los dos se presentan en botellas y
en sobre individuales de plástico en una porción.

La Gerencia quiere determinar el equipamiento y la Mano de

Obra que se requerirá para los próximos cinco (5) años.
 2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Paso 1: Estimar la ventas de productos

individuales en cada línea de producto: Técnicas
de Pronósticos.

“Para nuestro ejemplo el Área de Mercadeo

suministró la siguiente información:
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Paso 2: Calcular el equipo y la M. de O. que se requerirán para

cumplir con la demanda proyectada:

 Hay 3 máquinas disponibles y c/u puede empacar un máx. de

150.000 botellas al año.
 C/máq. Necesita 2 operadores y pueden producir botellas de
ambos aderezos.
 Hay disponibles 6 operadores para las máq. De botellas.
 Hay disponibles 5 máq. Empacadoras. C/u puede empacar hasta
un máx. de 250.000 sobre al año.
 Cada una de las máq. Que puede producir sobres de ambos
aderezos, requieren de 3 operadores.
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Paso 2: Calcular el equipo y la M. de O. que se requerirán para

cumplir con la demanda proyectada:

La información anterior se resume así:

2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Paso 2: Calcular el equipo y la M. de O. que se requerirán para

cumplir con la demanda proyectada:
Con la información actual es posible calcular el TIEMPO y la MO que se
necesitará para el año actual (año 1):
 Nótese que la Capacidad Total Disponible para llenar botellas es de
450.000 (3 máquinas por 150.000 c/u).
 Como solo se requieren 135 botellas en total para el año 1, solo se
utilizará el 0.3 o 30% (135.000/450.000) de la capacidad disponible.
Quiere decir que solo se utilizarán 0.9 máquinas (0.3 x 3) en el año
1.
 Por otro lado, se necesitará solo el 24% (300.000/1.250.000) de la
capacidad disponible para los sobres ind., es decir, 0.24 x 5 = 1.2
máquinas.
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Paso 2: Calcular el equipo y la M. de O. que se requerirán para

cumplir con la demanda proyectada:

El número de personas necesarias para sostener la demanda

proyectada para el año 1 será:

 0.9 máquinas de botella x 2 operadores = 1.8 Operadores ≈

 1.2 máquinas de sobres x 3 operadores = 3.6 Operadores ≈

2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Paso 3: Proyectar los Equipos y la M. de O. necesaria para los

años requeridos::

En este punto se REPITEN los cálculos del año 1 para los años
siguientes quedando así:
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

CÁLCULO DE CAPACIDAD CON RECURSOS RESTRICTIVOS

La Cía GO5 produce un componente que luego es usado en la industria automotriz.
El componente consiste en 4 partes (A,B,C,D) que se compran y cuestan 40, 50, 30 y
20 dólares por pieza respectivamente.
 Las partes A y B se ensamblan primero en la línea N1 que produce 350
partes/hora.
 La parte C se taladra antes de ser ensamblada en la línea N2 con la parte D.
 En total hay 10 taladros y todos funcionan. Cada taladro perfora a la parte C a
una tasa de 50 partes/hora y solo pueden ser operadas por un turno.
 La vel. De ensamble de la línea N2 es de 400 partes/hora.
 Hay un ensamble final en la línea N3 (N1+N2) con una tasa de 800 partes/hora.
 Actualmente, los componentes finales y las partes resultantes de las línea N1 y
N2 se producen con base en 8 horas/día, 5 días/semana.
 La Gerencia considera que, de necesitarse, puede contratar un segundo turno de
8 h en una o dos líneas y aumentar la capacidad actual de cada taladro en un
20%.
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

CÁLCULO DE CAPACIDAD CON RECURSOS RESTRICTIVOS

1. Cuál es la Capacidad actual del diseño de la línea de producción por

semana y el costo económico de la misma?
2. Cuál sería la Capacidad máxima de producción semanal y su costo,
sujeto a restricciones y posibilidades planteadas por la Gerencia?
3. Cuál es la eficiencia de cada línea de ensamble en las condiciones de
máxima capacidad de producción?.
4. Cuál es el cuello de botella para el caso de máxima producción
planteado en el numeral 2?.
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

CÁLCULO DE CAPACIDAD CON RECURSO RESTRICTIVO

Planteamiento:
A B C D

N1 N2

CN3
 3. PLANEACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN (Concepto)
La planeación agregada (o planeación combinada) se encuentra
ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación
y tiene como misión fundamental la de establecer los niveles de
producción en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de
tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal
forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en
el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de
costos y un buen nivel de servicio al cliente.

Por tanto, su objetivo principal es Minimizar el costo de los

recursos necesarios para cubrir la demanda durante un periodo.
 3. PLANEACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN (“AGREGADA”)
El término AGREGADA, en este nivel de planeación, implica que las
cantidades a producir se deben establecer de manera global o como
medida general de producción.

Nahmias [1997]: Es aconsejable utilizar unidades agregadas tales

como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen,
tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas
maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser
significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro del plan.
Ejemplos:
Bioseales TSI 15, 20, 25, 30, 35 y 40u. Flia de Bioseales TSI
Biobase WVHS 15, 17, 20 y 25u: Flia de Biobase WVHS
Biopaque 20, 25, 30, 35, 40 45u: Flia de Biopaque.
3. PLANEACIÓN AGREGADA DE LA
PRODUCCIÓN (VARIABLES)
Dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en aras
del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el
manejo de las variables que pueden influir en éste, las cuales
pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder]:
 Las variables de Oferta: Permiten modificar la capacidad de
producción a través de la programación de horas extras,
contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de
unidades y acuerdos de cooperación.
 Las variables de Demanda. Pueden influir en el
comportamiento del mercado mediante la publicidad, el
manejo de precios, promociones, etc.
EL PLAN AGREGADO DE OPERACIONES

Se ocupa de establecer los índices de producción por grupo de

productos a mediano plazo.
El objetivo principal es especificar la combinación óptima entre
el ÍNDICE DE PRODUCCIÓN, EL NIVEL DE LA FUERZA DE
TRABAJO Y EL INVENTARIO INICIAL.
 Índice de Producción: No. De unidades terminadas por
unidad de tiempo.
 Nivel de fuerza de Trabajo: No. De Trabajadores necesarios
para la producción.
(Producción: Indice de Prod. X Nivel de Fuerza de Trab.)
 Inventario Inicial: Inventario disponible no utilizado que
quedó del periodo anterior.
 EL PLAN AGREGADO DE
OPERACIONES
PLANTEMIENTO FORMAL DEL PROBLEMA DE LA
PLANEACIÓN AGREGADA:

Dado el pronóstico de la demanda (Ft) para cada periodo t en el

horizonte de planeación que abarca t periodos, determine el
nivel de produccíón (Pt), el nivel de inventario (It) y el nivel de
fuerza de trabajo (Wt) para los periodos t (1,2,…,n), que
minimicen los costos relevantes en el horizonte de planeación
requerido.
 ESTRATEGIAS DE PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Nos enfocaremos en las estrategias que afectan a la CAPACIDAD. Nacen bajo la
necesidad de diseñar estrategias que permitan gestionar frente a las fluctuaciones
de la demanda y frente a algunas variables internas que sean difíciles de controlar
(sindicatos, políticas de inversión, de inventarios, etc.).

1. E. DE AJUSTE DE CONTRATACIÓN Y DESPIDO

2. E. EN LOS NIVELES DE INVENTARIOS.
3. E. EN LOS NIVELES DE LA FUERZA LABORAL (H. EXTRAS)
4. E. DE SUBCONTRATACIÓN O TALLER SATÉLITE

Al utilizar única y exclusivamente alguna de estas estrategias, se dice entonces que

es una Estrategia PURA y el uso de dos o más de ellas, se le conoce como Estrategia
MIXTA.
Otro tipo de estrategias están orientadas a los cambios en la DEMANDA (Influencia
sobre la demanda, mezcla de productos estacionales y back orders durante periodos
de alta demanda)
 ESTRATEGIAS DE PLANEACIÓN
AGREGADA (Cambios en la capacidad)
1. E. DE AJUSTE (CONTRATACIÓN Y DESPIDO): Se debe
igualar el índice de producción con el índice de pedidos
contratados, de tal forma que cuando falte capacidad se
debe contratar horas extras y cuando sobre capacidad, se
debe despedir a la MO excedente.

2. E. EN LOS NIVELES DE INVENTARIOS: Se debe mantener

la fuerza de trabajo estable con un índice de producción
constante. La escasez y el superávit se absorben mediante la
fluctuación de los niveles de inventario.
 ESTRATEGIAS DE PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN

3. E. DE SUBCONTRATACIÓN: Es similar a la E. de Ajuste sin

el peso o responsabilidad directa de despidos. Es una
Estrategia De alto riesgo cuando se recurre excesivamente a
ella, pues el subcontratista puede perder el control de la
programación o de la calidad ofrecida.

4. E. EN LOS NIVELES DE FUERZA LABORAL (HORAS

EXTRAS): Variar la producción modificando el número de
horas trabajadas a través de programas de trabajo flexible u
horas extra. Al variar el número de horas es posible igualar
las cantidades de producción con los pedidos contratados.
COSTOS RELACIONADOS A LA PA

1. COSTOS DE PRODUCCIÓN BÁSICOS: Costos fijos y

variables: Costos de MO Directa e indirecta, compensación y
h extras.
2. COSTOS ASOCIADOS A CAMBIOS EN INDICES DE
PRODUCCIÓN: Contratación, capacitación y despidos de
personal.
3. COSTOS DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIOS:
Almacenamiento, costo de capital, seguros, impuestos,
desperdicio, obsolescencia de los inventarios.
4. COSTOS POR FALTANTES: Pérdidas de ingresos por no
vender, costos de expedición, costos intangibles.
Plantilla para calcular la PA
MES 1 MES 2 MES n
 EJEMPLO DE PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Elaborar un plan de producción para GO Company para los
próximos seis meses, teniendo en cuenta:
  January February March April May June Totals
Demand Forecast 1800 1500 1100 900 1100 1600 8000
Number of Working Days by Month 22 19 21 21 22 20 125
 Inventario Inicial 400            
Costs              
Inventory holding cost $1,50$ per unit per month  
Marginal cost of stockout $5,00$ per unit per month  
Marginal cost of subcontracting $20,00$ per unit ($120 less $100 material cost)  
Hiring and training cost $200,00$ per worker  
Layoff cost $250,00$ per worker  
Labor hours required per unit 5,0$ per unit  
Straight-line cost (first eight hours each
$4,00$ per hour  
day)
Overtime cost (time and a half) $6,00$ per hour        
 EJEMPLO DE PLANEACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
1. Convertir los pronósticos de la demanda en
Requerimientos de Producción, los cuales deben
contemplar los inventarios de seguridad (en caso de
requerirse).

2. Formular los planes de producción alternativos

(recordemos que son 4).
3. Calcular el costo total de cada plan.
4. Tabular en una sola tabla los costos totales de cada
plan y se escogerá el que obtenga el costo total más
bajo.
 Información Necesaria
1. Demanda agregada o Pronóstico a mediano plazo
2. Inventario final por cada familia
3. Productividad: Tiempo del proceso de producción por unidad y Número
de trabajadores.
4. Días laborales de los periodos
5. Costos:
1. Hora MO normal
2. Hora MO extra
3. Costo de contratar
4. Costo de Despedir
5. Costo de mtto de inv
6. Costo de Subcontratar
7. Costo de Pedido Pendiente
6. Restricciones del Problema: Inv SS, Se puede o no subcontratar, etc.
EL PLAN MAESTRO DE LA
PRODUCCIÓN

Producción..
EL PLAN MAESTRO DE LA
PRODUCCIÓN

Producción..
 PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA
PRODUCCIÓN (MPS)
 Es el plan detallado (a nivel de ítems) que
especifica las cantidades a producir para unas
fechas determinadas.
 Su planeación No debe basarse solo en el
pronóstico de la demanda, también debe
considerar:
 El Plan de Producción (Planeación Agregada)
 Los Pedidos Pendientes.
 Lista de Materiales (BOM).
 Disponibilidad de Capacidad.
 Políticas y Objetivos de la Gerencia (conflictos otras
áreas)
 PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA
PRODUCCIÓN (MPS)
 Para planear el MPS es necesario tomar
decisiones solucionando esos conflictos
(restricciones):
 Ventas: Cumplir los plazos prometidos a clientes de
todos sus pedidos.
 Finanzas: Consumir el inventario y no producir más
inventario.
 Producción: Planear programas uniformes y acordes a
sus intereses o indicadores meta.
 Gerencia: Cumplir con todas las áreas. Políticas
permanentes o temporales.
 PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA
PRODUCCIÓN (MPS)
 Básicamente se descompone el Plan agregado
convirtiendo las familias de productos en
productos específicos y, a su vez, los periodos
pasan de meses a semanas.

 El MPS establece entonces CUÁNTO se va a

producir de cada producto-ítem en un periodo
determinado (normalmente de 1 semana).
 EJEMPLO DESCOMPOSICIÓN PA-MPS

TEMPORADA OTOÑO INVIERNO

Plan Agregado de 3000 /mes 2500 /mes
Producción
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Programa Maestro de
Producción
Hamb. Big Mac 1000 500 500

Hamb. Doble Carne 500 1000

Hamb. Con Queso 800 200 500 500

53
 RESTRICCIONES DE TIEMPO EN EL MPS

Qué tan FLEXIBLE puede ser o no un MPS depende de

varios factores:

 Tiempo de espera de Producción.

 Relaciones con los proveedores.
 Exceso o falta de capacidad.
 Compromisos con los clientes.
 Rechazo o aceptación de la Gerencia a hacer cambios
(generados por los mismos clientes).
 Entre otros.

Para subsanar o controlar la falencia en uno o varios de estos

factores, se establecen las restricciones de tiempo!
 RESTRICCIONES DE TIEMPO EN EL MPS

El propósito de las restricciones de tiempo por parte del

Planeador es el de mantener un FLUJO CONTROLADO por
el sistema de producción.
Si no se establece este control, todo el sistema sería caótico,
quedando siempre con pedidos atrasados, inventarios,
incumpliendo a clientes y con afanes o presión de pedidos
atrasados constantemente.

Restricciones son:
 Periodo Congelado.
 Periodo Semi-Flexible
 Periodo Flexible
 RESTRICCIONES DE TIEMPO EN EL MPS

Moderately
Frozen Firm Flexible

Capacity
Forecast and available
capacity
Firm Customer Orders

8 15 26

Weeks
 DISPONIBLE PARA PROMETER EN MPS

Es la diferencia entre las unidades que están contempladas

en el MPS y los pedidos de los clientes.

Si los pedidos de los clientes son menores al total de

unidades del MPS, dicha diferencia son las Disponibles para
Prometer.
 DISPONIBLE PARA PROMETER EN MPS

Producto A                      
Tamaño Lote 100Unid.  
Inv Inicial (disponible) 95Unid.  

Tiempo de planeación 12Sem.  

   

Inv Inicial 95  

PERIODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronóstico 40 50 40 65 60 40 40 50 50 45 40 125
Pedidos clientes 35 55 45 40 35 35 30 25 30 15 5 5
Inv final 55 0 55 90 30 90 50 0 50 5 65 40
PMP     100 100  100    100  100 100
Disponible para
Prometer 5  55 25  10    55  95 95
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
El Objetivo del MRP es:
 Disminución de costos de manejo y mtto de inventarios.
 Racionalizar el MPS.
 Dar respuesta efectiva a los cambios de la demanda.

Cuando Utilizar un MRP:

 Se tienen muchas referencias de PT o MP (más de 100).
 Los materiales son un costo importante del PT.
 Los costos de mantener inventarios son altos.
 Para disminuir costos de producción.
Para mejorar el nivel de servicio.
 Para Integrar el sistema de planeación de la producción.
 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
1. El MPS que determina el número de piezas que se van a
producir en un tiempo determinado.

2. La LISTA DE MATERIALES (BOM) se especifican los

materiales que se usan para hacer cada pieza y las
cantidades correctas de cada uno.

3. Los REGISTROS DE INVENTARIOS suministra la

información de las unidades disponibles y pedidas.
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
 La Lista de Materiales (BOM): Descripción completa de
los productos, materiales, piezas y componentes, y la
secuencia en que se elaboran los productos. Llamada
también Archivo de estructura del producto o árbol del
producto. La lista de piezas puede ser en formato
escalonado o de nivel único.

A(2) B(1)

C(3) C(2) D(5)

 CÁLCULOS DEL MRP
(EXPLOSIÓN DE MATERIALES)
 Necesidades Brutas (NB): Proviene de la Demanda
 Entradas Programadas (EP): Pedidos hechos que llegarán
a principios del periodo.
 Saldos Disponibles Proyectados (SDP). Monto del Inv. Que
se espera tener al final del periodo.
 Necesidades Netas: Lo que se requiere cuando el SDP+EP
en un periodo no son suficientes para cubrir las NB.
 Entrada de pedidos Planeados. Monto de un pedido que se
requiere para satisfacer una Necesidad Neta.
 Expedición de Pedidos Planeados. Entrada de pedidos
planeados compensado por el tiempo de espera.
 EJEMPLO CÁLCULOS DEL MRP
(EXPLOSIÓN DE MATERIALES)
Desarrollar el MRP para un producto X cuya demanda para la semana 10
es de 100 unidades; dicho producto necesita de 2 unidades de A y 1
unidad de B, y por cada unidad de A se necesitan 3 unidades de C, y por
cada unidad de B se necesitan 2 unidades de C y 4 unidades de D.
El registro de inventarios con el inventario disponible y los tiempos de
espera para todos los productos y componentes se muestran en la tabla.
La cantidad o tamaño de los pedidos se determinan por LOTES (L4L).
Producto/Comp. Inventario T Espera (Sem)
X 40 2
A 60 3
B 20 1
C 10 2
D 20 2
 EJEMPLO CÁLCULOS DEL MRP
(EXPLOSIÓN DE MATERIALES)
JERARQUIZACION DE PRODUCTOS/COMPONENTES:

NIVEL ELEMENTO ORDEN

0 X 1
1 A, B 2
2 C, D 3
EJEMPLO CÁLCULOS DEL MRP
(EXPLOSIÓN DE MATERIALES)
EJEMPLO CÁLCULOS DEL MRP
(EXPLOSIÓN DE MATERIALES)
EJEMPLO CÁLCULOS DEL MRP
(EXPLOSIÓN DE MATERIALES)
EJEMPLO CÁLCULOS DEL MRP
(EXPLOSIÓN DE MATERIALES)
EJEMPLO CÁLCULOS DEL MRP
(EXPLOSIÓN DE MATERIALES)
 LA PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
 Una vez lanzadas las órdenes de producción,
estas llegan al responsable de programación de
cada sección.
 Estas órdenes se han de ejecutar a lo largo de un
período de tiempo determinado, generalmente
una semana.
 La programación ha de decidir la secuencia de
producción de las órdenes. Es la última fase de la
planificación y constituye un problema complejo
porque todas las combinaciones son posibles.
 LA PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
La Secuenciación depende del número de máquinas que
se tenga, pero los objetivos son los mismos:

Los objetivos de la secuenciación pueden ser diversos:

 Minimizar el tiempo medio pasado en el sistema (el
trabajo de más corto tiempo de proceso será el
primero).
 Secuenciar según otros criterios, por ejemplo la
urgencia (el trabajo más urgente primero) o la prioridad.
 Minimizar el máximo retraso de los trabajos.
 Hacer servir el criterio FIFO (First In First Out).
 LA PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
 Caso A: Con 1 sola máquina.
 Caso B: Con 2 máquinas.
 Caso C: Con n máquinas.