El área vinculada con la gerencia de operaciones en general y la gestión de

producción de la empresa en lo particular, ha tenido que replantear sus prioridades

para poder competir dentro de nuevos estándares y exigencias de un mercado
globalizado y fuertemente competitivo.

Algunas de las prioridades competitivas más importantes tales como calidad de

conformidad, la probada confiabilidad del producto, la entrega a tiempo o en buen
estado, costos competitivos y una excelente calidad del desempeño del producto,
entre otros, resultan de obligado enfoque e implementación en un sistema de
producción efectivo.

El nuevo paradigma competitivo para la gerencia de operaciones plantea todo un

reto para cualquier organización de vanguardia y, aunque el diseño de la estrategia
y las acciones específicas dependen de las circunstancias particulares, sí es posible
puntualizar en primer lugar aspectos como tales como la necesaria y permanente
inversión en recurso humano especializado y en equipos apropiados para mejorar la
capacidad de manufactura sin dejar de lado la incorporación de la calidad en todas
las etapas de la producción, inclusive desde el diseño y considerando de manera
rigurosa cada uno de los procesos de la organización.

4.1. Concepto. 4.2. La administración de la

producción como ventaja competitiva.

Gestionar de manera efectiva la producción se ha convertido en un elemento

fundamental para la mejora de la competitividad en las que se encuentra inmersa la
mayoría de las empresas. “Es necesario disminuir el nivel de existencias”, “Hay que
realizar una mejor planificación”, “Es preciso conseguir una imagen de calidad para
la empresa”, todas estas son frases que continuamente pueden escucharse en los
despachos de una gerencia de dirección de producción (Díaz, 1993, en Pérez, 2003).

La división del trabajo en la empresa da lugar a organizaciones internas o

subsistemas de gestión tales como la producción, el marketing y la gestión
financiera, aparte otras áreas existentes tales como la dirección de tecnología o la de
recursos humanos, política de salarios, normativa laboral e informática. Además, ve
la gestión de la producción como un problema económico, al considerarlo como un
problema de decisión, es decir, como un proceso de determinación de una acción
concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o
satisfaga cierto criterio.
Debemos reconocer que son muchos los conceptos y problemas con los que está
asociada la gerencia de la producción por las relaciones e interrelaciones del sistema
productivo y el resto de las funciones, tales como: técnicas de gestión de proyectos,
planificación de la producción, gestión del mantenimiento, entre otras.

Se puede asegurar que la gerencia de producción vincula un conjunto de

responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones de
la cadena de producción sean realizadas respetando las condiciones de calidad, plazo
y costo que se desprenden de los objetivos de la organización (Avgrafoff, en Pérez,
2003).

Son objetivos de la gestión de la producción:

1. Conseguir que se entreguen los productos pedidos en las cantidades, fecha y
calidad requerida.
2. Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y
estos sean mínimos.
3. Crear un procedimiento comunicacional rutinario de forma que permita que
se minimicen los conflictos interpersonales e ínter departamentales (Pérez,
2003).

Perez, (2003) compila lo que son funciones de gestión de la producción:

▪ Planificación: Para entregar los productos en los plazos acordados, primero
hay que calcular qué recursos y qué cantidad se necesita, a continuación, hay
que estimar una fecha de ejecución, todo esto se resume en un presupuesto
de gasto.
▪ Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y
manteniéndonos dentro de los costes, hay que supervisar el comportamiento
de existencias, proveedores, mano de obra y máquinas, para lo que hay que
establecer unos índices de control relevantes.
▪ Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una
documentación que se rellene con la información pertinente en el momento
oportuno.

La gerencia de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración con

que se estudia actualmente (como, por ejemplo, el tratamiento que le da el “enfoque
logístico de producción”, muy utilizado por organizaciones de clase mundial como
ventaja competitiva), sino que en su evolución histórica se ha parcializado con
determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas
elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones. En tal sentido, puede decirse que
han ido evolucionando los sistemas asociados a la gerencia de la producción, sus
técnicas y filosofías.

Se puede hacer generalmente referencia a cinco posturas distintas que abordan de

manera cronológica la evolución y modernización de la gestión de producción
(Ochoa y Subillaga, 1991 citados en Pérez, 2003):
 1. Postura clásica: Comprende las técnicas que existen desde que Taylor y su
equipo de científicos industriales crean la “Dirección Científica de Plantas
Industriales”, haciendo aportes como: el estudio del trabajo, el diseño de los
puestos de trabajo y la distribución de estos en la planta, los gráficos de la
programación de tareas, entre otros.
2. Se incluye también dentro de este “estilo clásico” de gestión de la producción
todos los aportes de las matemáticas, la investigación de operaciones, los
modelos cuantitativos de previsión de la demanda, los modelos de gestión de
stock, los algoritmos de programación y evaluación de proyectos, los de
optimización de recursos y los de redes de soporte a las decisiones; además
los sistemas de planificación económica (presupuestos) y los de control de
gestión basados en el desarrollo de los sistemas de costos y contabilidad
analítica.
3. Utilización de los modelos de Materials Requirements Planning y
Manufacturing Resources Planning. (M.R.P. I y M.R.P. II): Comprenden
filosofías y técnicas que van ligadas al desarrollo de la informática. Es de
origen norteamericano, al igual que la teoría “clásica” de gestión de
producción, pero presenta con las anteriores diferencias de orden conceptual
y no sólo de proceso de datos.
4. Las primeras realizaciones prácticas datan de los últimos años de la década
de los sesenta en la industria norteamericana, llegando a Europa con una
nueva orientación y con nuevos soportes de hardware a mediado de los
setenta, donde desde entonces ha venido consolidándose.
5. Técnicas de Just in Time (J.I.T.): Comprende la filosofía y el conjunto de
técnicas que se integran en lo que puede llamarse “la escuela japonesa” de la
gestión de empresas que tiene su difusión en Europa a principios de los 80,
como resultado del éxito de las empresas industriales japonesas. Es conocida
también como la filosofía de los ceros, por estar dirigida a eliminar todo tipo
de despilfarro de recursos, incluido el tiempo.
6. Optimized Production Technology (O.P.T.): Consiste en una aplicación
informática tipo caja negra (es decir no se sabe lo que hay dentro), que se
implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programación de
recursos críticos presentes en el sistema productivo.
7. Theory of Constraints (T.O.C.): Vincula la teoría desarrollada por el Dr.
Eliyahu Goldratt (1984), el mismo creador de la O.P.T., muy popularizado por
el libro convertido en best seller “La Meta”.
8. Esta teoría pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa
a través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos. Está
asociada a identificación de niveles de control de producción (Pérez, 2003).

El control de producción, como ocurre con todos los sistemas eficientes

de planificación, es una función progresiva. Comienza por formular un
objetivo único y una política general. A su vez, hay tres niveles
principales de planificación progresiva establecidos y admitidos con
carácter general en el control de la producción, los cuales son ilustrados
en la figura a continuación:
Imagen 1:
La función progresiva del control de producción.

PROGRAMACIÓN DEL CONTROL DE

PRODUCCIÓN

ORDENAMIENTO DEL CONTROL DE

PRODUCCIÓN

LANZAMIENTO O ARRANQUE DEL

CONTROL DE PRODUCCIÓN

Fuente: Saavedra (2016)

En la programación del control de producción se planifican los volúmenes de

producción de salida de la fábrica en su conjunto y con la ordenación se planifica la
obtención, mediante los diferentes suministradores y departamentos, de los
componentes necesarios para cumplir el programa. Finalmente, a través del
arranque y lanzamiento se garantiza completar la responsabilidad de la emisión de
las órdenes de trabajo a los ejecutores de las mismas en la cadena de valor (Pérez,
2003).

Según la compilación de Pérez, (2006), para diseñar un sistema de control de la

producción se recomiendan los siguientes seis pasos:

1. Prestar atención simultánea a los siguientes factores.

▪ Relación entre las elecciones estratégicas de la empresa, las estrategias

tecnológicas derivadas y sus contribuciones específicas.
▪ Visión global de la empresa, que integra el sistema de diseño, las
características del producto, la tecnología transformadora y la metodología de
control.
▪ Identificación de las características operativas necesarias para incorporar la
tecnología de control a las operaciones actuales de la empresa.

2. Considerar que el sistema de control de la producción depende del proceso de

realización de la misma y de las características de cada uno de ellos.
3. Las funciones del control operativo de la producción.
4. Reglas que se deben seguir para proyectar un sistema de control de la
producción.
5. El papel de los recursos humanos en el control de la producción.
6. Establecer las siguientes relaciones:
En toda empresa productiva deben coexistir:

▪ Un sistema de fabricación (F)

▪ Un sistema de organización (O)
▪ Un sistema de planificación y control (P)
▪ Un sistema de información (I)

Se deben establecer las siguientes relaciones:

O = f (F);
P = f (F, O);
I = f (F, P, O)

A continuación comentaremos algunos elementos importantes

relacionados con los seis pasos mencionados previamente. En primer
lugar, resulta altamente relevante que en el sistema de control de
producción se depende de un proceso concreto de realización de la
producción, por lo que se distinguen los siguientes procesos básicos
(Pérez, 2003):

Imagen 2.
Tipos de procesos básicos del sistema de control de producción

Produccion
contínua

Producción
intermitente

Proyectos
especiales

Según la compilación de Pérez, (2003), las características

fundamentales de estos procesos pueden describirse de la siguiente
manera:
Proceso de tipo continuo:

1. Emplea una directriz del producto.

2. El producto final es normalizado de rutina en la fabricación.
 3. Tiene un elevado volumen de producción fabricado por un equipo especial.
4. El equipo está dispuesto físicamente dentro de la fábrica de acuerdo con el
producto fabricado.
5. Los medios para la manipulación de materiales están dispuestos en función
del flujo de trabajo.
6. Se realiza un inventario bajo durante el proceso y corridas largas de
producción.
7. Se requieren niveles mínimos de aptitud del trabajador, sólo se necesitan
obreros especialistas.
8. Existe una flexibilidad limitada del proceso.

El objetivo del proceso de producción continua es mantener un rendimiento de

producción óptimo y constante, en el que los materiales y sus diversas partes circulen
a lo largo de la producción en cantidad constante. Adicionalmente, no hay apenas
cambio en el tipo de producto que se fabrica cada día.

La planificación previa es uno de los elementos más importantes de este sistema,

porque parte de él se construye sobre la disposición física del flujo de trabajo.
Entre sus características se destacan:
▪ Se necesita una medición muy exacta del trabajo.
▪ Se necesita un alto grado conocimientos de ingeniería.
▪ El equilibrio de la línea es un factor extremadamente interesante y es uno de
los problemas más importantes en la planificación previa.
▪ La mano de obra es más fácil de equilibrar que la carga de las máquinas.
▪ Se deben eliminar las operaciones que constituyen cuellos de botella.
▪ Se deben aumentar al máximo la dependencia entre línea y equipo.
▪ La asignación del trabajo a las personas es prácticamente automática (Pérez,
2003).

No es necesario la planificación y programación de los trabajos individuales.

Solamente se debe establecer el plan general de la cantidad de producción; después,
la llegada de las unidades de trabajo procedentes de la etapa previa es el origen de la
segunda etapa.

Los trabajadores de la línea de producción continua no necesitan instrucciones

diarias. Solamente al principio de la fabricación es necesario impartir instrucciones
para cada producto que va a la línea de fabricación. Después de esto como el trabajo
es muy repetitivo no necesitan instrucciones posteriores.

El control diario se simplifica extraordinariamente en un proceso de tipo continuo.

La producción es fija y los informes de producción consisten solamente en la
contabilización de la producción de una hora, de un turno o de un día (Perez, 2003).

El control de los costos de producción por medio de los lotes es innecesario y no se

intenta realizarlo. La información que figura en las normas de la planificación previa
basta para efectuar el control. La cantidad de producción solo puede variar
modificando las horas que esté trabajando la línea de producción, ya sea:
 ▪ Cambiando las horas de trabajo
▪ Añadiendo turnos extras
▪ Utilizando operaciones que ayudan a eliminar las paradas de la línea durante
los descansos.
▪ En las operaciones manuales como los montajes, la producción se puede
cambiar aumentando o disminuyendo el número de trabajadores que realizan
el montaje (Pérez, 2003).

La entrada de materias primas y las salidas de productos acabados deben igualar a

la cantidad de producción. El control de inventarios debe asegurar que no haya
paradas por falta de materiales. No obstante lo anterior, las paradas de la línea por
cualquier razón suelen ser caras.

Los informes sobre paradas de máquinas y la información sobre mantenimientos son

fundamentales para el control de tiempo perdido en un proceso de producción
continua y es extremadamente importante que la compra, recepción y embarque
estén estrechamente coordinados y programados para que sea posible un suave flujo
de la producción (Pérez, 2003).

En las operaciones de un flujo continuo, el control de la producción consiste en

dirigir la cantidad de productos que hay que fabricar. En la fabricación continua
están presentes todas las funciones de control de producción, pero no siempre
aparecen claramente porque se incorporan a la línea en el momento de establecerse
esta.

Proceso de tipo intermitente:

1. Emplea una directriz del proceso.

2. El producto final que no está normalizado por lo que requiere de extensos
controles de la producción.
3. Alcanza un volumen medio de rendimiento producido por un equipo de
propósito general.
4. El equipo está dispuesto físicamente dentro de la fábrica de acuerdo con su
similitud funcional (grupos homogéneos).
5. Los medios para la manipulación de materiales se convierten en parte
importante del proceso de producción requiriéndose de una cantidad
considerable de equipos de transporte.
6. Se realiza un inventario alto durante el proceso y corridas más cortas de
producción.
7. Los niveles de calificación requeridos al trabajador van desde el medio hasta
el alto.
8. Los procesos son más flexibles debido a que el equipo es versátil para el
manejo de materiales (Pérez, 2003).

En el proceso de producción intermitente normalmente cada orden se diferencia de

la anterior en varios aspectos:
▪ En la cantidad.
 ▪ En las especificaciones y en la calidad.
▪ En los materiales.
Adicionalmente, la planificación previa suele ser difícil con anterioridad a la
recepción de la orden. Esto puede darse por varias razones:
1. La producción de sub montajes y partes para el almacén en grandes
cantidades es muy cara.
2. Puede no haber un alto grado de normalización entre los pedidos de los
clientes (Pérez, 2003).

Por otro lado en un proceso de características intermitentes, a cada “trabajo” se le

asigna un número por medio del cual se controla. De esa forma, el control de la
producción mantiene el control de la orden individual utilizando el número señalado
y el control de costos recoge y analiza la información para cada orden por medio del
número de la misma. Todas las funciones básicas del control de la producción están
incluidas en los sistemas intermitentes. Se necesita un alto grado de control y
además se debe utilizar un sistema de control de producción detallado porque los
problemas de control son muy difíciles en un proceso intermitente en donde el flujo
depende casi completamente del proceso y de la planificación del producto (Pérez,
2003).

Las características fundamentales de los procesos asociados al desarrollo de

proyectos especiales son las siguientes:
1. Con frecuencia emplea la de posición fija.
2. Un producto final único que requiere controles extremos en su producción.
3. Bajo volumen de producción que requiere a menudo de varios
subcontratistas.
4. El equipo suele ser de tipo general para ser utilizado con una gran variedad
de tipos de trabajo y su disposición se efectúa por la función realizada.
5. El equipo para la manipulación de materiales suele ser móvil para que se
pueda utilizar en una gran variedad de trabajos.
6. Inventarios altos durante el proceso con una sola corrida de producción.
7. Niveles altos de calificación del trabajador.
8. Alta flexibilidad del proceso (Pérez, 2003).

Depende del tipo de proceso de fabricación los sistemas de control de producción

diseñados deberán tener presentes las características a considerar en cada uno de
ellos. El sistema de control de proyectos especiales es un tipo particular del sistema
de control intermitente. La mayor parte de los principios y características aplicables
a este sistema intermitente lo son también al sistema de control de proyectos
especiales (Pérez, 2003).

Los siguientes puntos aplican para tipificar un proceso productivo por proyectos:

1. Para cada orden se debe realizar el proceso y la planificación del producto.

2. La programación debe estar basada generalmente en experiencias pasadas.
▪ El principal problema es la falta de experiencia sobre la que basa una buena
estimación para la producción y los costos.
 ▪ Los programas detallados son prácticamente imposibles de cumplir y
normalmente se establecen en forma de datos que se pretenden alcanzar.
3. En algunos casos es prácticamente imposible realizar parte de la planificación
del proceso hasta después de empezar el trabajo.
4. Las fases de continuidad y acción correctiva del sistema de control de
producción son de importancia fundamental.
▪ Un buen sistema de comunicación es extremadamente importante.
▪ Se debe mantener una información completa y al día en todo momento.
5. Aunque se han logrado buenos sistemas de control de producción para el tipo
de funcionamiento de proyectos especiales, se incurren en costos muy
elevados en la corrección (Pérez, 2003).

Se debe observar que este es uno de los tipos de operaciones más complejos de
controlar. Si la actividad relacionada con proyectos especiales tiene cierto volumen,
se pueden eliminar gran parte de los costos y confusiones, implantando sistemas
efectivos de control de producción.

Funciones del control operativo de la producción.

6. Programación:
Se define como la asignación de trabajo a un medio y la especificación del momento
y orden en que se debe realizar el mismo. Es decir que está formado por tres sub
funciones que son:
▪ Asignación: Es la asignación de carga de trabajo a un medio de producción,
este medio puede ser personas, equipos o grupos de trabajo.
▪ Secuenciación: Es la decisión del orden en que deben ejecutarse los diferentes
trabajos. Es la parte más compleja de la programación, ya que en la práctica
es difícil determinar previamente para todas las operaciones a realizar en un
taller una secuencia u orden estrictamente definidas de ejecución. Tiene como
objetivo minimizar el tiempo total de producción y para su aplicación se han
desarrollado algoritmos y reglas de decisión.
▪ Temporización: Es la definición de las fechas de inicio y terminación de cada
orden de producción por las distintas operaciones.

Para que la programación se pueda realizar correctamente, es necesario tener

información completa sobre: el orden de las operaciones con el objetivo de asignar
el trabajo a los medios adecuados en correcta sucesión, las normas de tiempo para
determinar el tiempo total de cada operación, la disponibilidad de herramientas y
materiales, así como también se debe conocer la situación normal de carga de la
producción (Pérez, 2003).

7. Control de producción:

Incluye la planificación progresiva del control de producción aplicando

metodologías y criterios para el control de avance definido como la transmisión de
información sobre el cumplimiento del trabajo del medio de producción al grupo de
planificación y la interpretación de dicha información para adoptar la acción
correctiva necesaria.

Un sistema de control de producción bien concebido y planificado en sus

fundamentos puede resultar inefectivo simplemente porque el sistema de
información de los avances realizados no está diseñado adecuadamente. Uno de los
principios de un buen sistema de control de producción es que “el sistema debe
suministrar la información exacta, adecuada en el momento oportuno”; es decir,
debe haber una buena y permanente información del avance de la obra o
compromiso productivo.

▪ En esta etapa se definen claramente los elementos necesarios para un control

de existencias y de materiales tanto de producción en proceso como de
productos terminados. Consta de dos partes principales: el control físico y el
mantenimiento de los registros correspondientes (Pérez, 2003).

8. Lanzamiento:

El lanzamiento o arranque del sistema productivo está asociado a la

generación de las órdenes de autorización de trabajo para el funcionamiento
del medio de producción, de acuerdo con un plan de actividades previamente
establecido desarrollado por la función de programación. Para lanzar la
autorización de trabajo normalmente se espera que el lanzador o generador
de las órdenes ejecute lo siguiente:

1. Autorice al almacén la entrada del material que se necesita.

2. Autorice a la sección de herramientas la entrega de las herramientas que se
necesitan, así como los dispositivos de inspección.
3. Proporcione al trabajador las normas de tiempo apropiadas.
4. Notifique al departamento de inspección las inspecciones necesarias.
5. Autoricen el movimiento de materiales de un medio de producción a otro.

Se puede apreciar que el trabajo de avalar la orden de proceder del sistema

productivo es un punto muy importante para lograr el eficiente funcionamiento de
un medio de producción; sin un estrecho control, existe poca seguridad de que el
trabajo se va a realizar de acuerdo con el plan establecido (Pérez, 2003).

El lanzamiento o generación de órdenes de arranque es una de las funciones más

importantes del control de producción; por tanto, se debe planear y establecer
cuidadosamente.

Reglas que se deben seguir al proyectar o diseñar efectivamente un sistema de

control de producción:

1. Suministrar información periódica, adecuada y exacta: Toda la información

obtenida del sistema debe tener estas tres cualidades, el flujo de información
 o comunicación es la base de cualquier sistema de control de producción, sin
él no hay sistema.
2. Ser flexible: Capacidad del sistema para ajustarse a las variaciones de la carga
de trabajo. Se refiere también a las posibilidades que tiene de ser modificado
para acomodarse a los cambios de funcionamiento o a las condiciones que
existen en la actividad.
3. Ser simple y comprensible: Se entiende por sistema simple aquel que sea
comprensible para todos aquellos relacionados con él.
4. Ser económico: Desde luego, la economía es la razón básica para contar con
un sistema de control de producción. Esta es una de las etapas más difíciles
de valorar. Muchos de los beneficios obtenidos del control de producción son
intangibles y no se les puede asignar una valoración. La economía se puede
medir exactamente sólo comparando el coste de funcionamiento cuando no
exista un sistema formal de control de producción y el costo cuando hay en
funcionamiento un sistema de tal tipo.
5. Que empuje a una planificación previa y a una acción correctiva: El sistema
en sí debe necesitar una planificación previa y una acción correctiva y no
puede ser efectivo a no ser que se hagan éstas cosas. El sistema debe realizar
su propia labor de verificación.
6. Permitir la dirección por excepción: Es un sistema que informa a la dirección
sólo de aquellas cosas que exigen su acción. El sistema debe asegurar a la
dirección que las cuestiones de las que no se les informa van de acuerdo con
los planes trazados. Aquí la cuestión más interesante es que la dirección sea
capaz de suponer que las cosas de las que no se les informan van de acuerdo
con los planes y que no es necesario que esté siguiendo continuamente los
detalles (Pérez, 2003).

Los recursos humanos en el control de producción.

Los recursos humanos constituyen un elemento importante a tener presente en la

proyección y utilización de controles de producción tanto desde el punto de vista de
formación (saber) y de la motivación (querer). En ocasiones el control de producción
afecta a alguna persona o grupos de personas de la organización, por lo que se
requiere la máxima colaboración de todos los niveles, desde el ejecutivo de máximo
nivel hasta el empleado más simple, pues de lo contrario se hace imposible su
efectividad (Pérez, 2003).

En la medida en que los recursos humanos estén más identificados con la

organización y tengan posibilidades de tomar decisiones (enfoque participativo) se
facilitará la concepción y funcionamiento del control y se podrán incorporar
elementos de autocontrol.

En toda empresa productiva deben coexistir:

▪ Un sistema de fabricación (F)
▪ Un sistema de organización (O)
▪ Un sistema de planificación y control (P)
▪ Un sistema de información (I)
Debiendo establecerse las siguientes relaciones:
1. O = f (F)
2. 2. P = f (F, O)
3. 3. I = f (F, P, O) (Pérez, 2003).

Se pueden ejecutar actividades probadamente efectivas a fin de afrontar el desafío

competitivo que impacta en todo sistema productivo. Veamos de manera detallada
algunas de estas acciones según Arnoletto (2000):

▪ Poner menos énfasis en las inversiones financieras de corto plazo y priorizar

las inversiones en investigación y desarrollo.
▪ Revisar las estrategias corporativas para incluir respuestas a la competencia
extranjera.
▪ Esto a su vez exige mayor inversión en personas y equipos, para mejorar la
capacidad de manufactura.
▪ Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer la
coincidencia de intereses con otras compañías y proveedores frente a la
competencia internacional.
▪ Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse y no sólo un
costo que debe evitarse.
▪ Volver a lo básico en la administración de operaciones de producción.
Incorporar la calidad en las etapas del diseño. Hacer más énfasis en
innovaciones de procesos, en lugar de concentrar la atención exclusivamente
en innovaciones de producto.

El Dr. James Womack (2007, citado en Arnoletto, 2000), investigador del

Massachusetts Institute of Technology de los Estados Unidos, y considerado como el
padre del concepto de “lean manufacturing” sostiene una tesis original: la mejora
de la competitividad norteamericana no se debe a innovaciones originales sino a “ser
copiadores muy efectivos”, estableciendo, sobre la base de la experiencia de otros,
“equivalentes funcionales” que “perfeccionan incrementalmente” sus mejoras
técnicas.

Por ejemplo, se citan los siguientes aspectos que fundamentan la clave del éxito en
la gestión del sistema productivo moderno:

▪ Gestión y estructura de equipos para desarrollar productos de mejor

diseño y fabricabilidad, con una mayor rapidez en la llegada al
mercado.
▪ Mejor desempeño de las instalaciones de manufactura, con reducción
de inventarios, espacio, herramientas, esfuerzo humano y mejora de
calidad y flexibilidad, en una “concentración del flujo del valor”
inspirada en el JIT japonés.
 ▪ Nuevos métodos de cooperación entre clientes y proveedores, que
combinan el “vínculo estrecho” de los keiretzu japoneses con la
independencia de las compañías, según la preferencia norteamericana.
▪ Mejor liderazgo corporativo mediante juntas directivas fuertes,
dispuestas a destituir a los gerentes poco efectivos en sus cargos
(Arnoletto, 2000).

▪ Bienes: se refiere a cualquier cosa, tangible o intangible, que sea útil para el
hombre y le satisfaga, directa o indirectamente, algún deseo o necesidad
individual o colectiva, o que contribuya al bienestar de los individuos.

▪ Calidad: conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite

caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes de su especie.

▪ Capacidad: propiedad de poder contener cierta cantidad de alguna cosa hasta

un límite determinado.

▪ Continua: que no muestra interrupciones

▪ Control: examen u observación cuidadosa que sirve para hacer una

comprobación.

▪ Insumo: bien de cualquier clase empleado en la producción de otros bienes.

▪ Intermitente: que se interrumpe y se reactiva, generalmente en intervalos

regulares

▪ Inventario: bienes almacenados destinados a realizar una operación, sea de

compra, alquiler, venta, uso o transformación

▪ Lean Manufacturing: modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para

poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los
mínimos recursos necesarios, es decir, ajustados.

▪ Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo
igual
▪ Arnoletto, E. J. (2000). Administración de la Producción y de las operaciones
para una Ventaja Competitiva. México: McGraw Hill. Recuperado de:
https://bit.ly/2LbSwXU

▪ Pérez, M. (2003). La función de control y la gestión de producción

Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/funcion-control-gestion-
produccion/