Apunte Académico

Clase 1
Unidad I: NATURALEZA Y CONTEXTO DE
LAS OPERACIONES.
Asignatura: EIN9037 Administración de
Operaciones.
Escuela: Ingeniería
Introducción

En este apunte volverás a revisar la naturaleza y contexto de las operaciones que

aprendiste en el curso Organización y Planificación de la Producción.

En la línea de operaciones reconociste que existen decisiones a nivel operativo,

táctico y estratégico; hasta el momento, solo has aprendido métodos y herramientas
para el nivel medio en esta escala jerárquica. El curso Administración de
Operaciones te permitirá adquirir más competencias para la toma de decisiones en
todos los niveles que se han mencionado.

Iniciarás repasando el concepto y enfoque del campo de actuación de las

operaciones en el que reconocerás Operaciones como función organizacional, que
apoya la administración general en conjunto a áreas como Marketing y Finanzas,
como sistema que involucra un entorno y un proceso por el cual entradas se
transforman en salidas y finalmente como toma de decisiones; en este último caso
se volverán a presentar las definidas por Hayes et al y se terminará indicando cuáles
son las decisiones principales de esta área en términos de frecuencia.
PRIMERA PARTE: CONCEPTO Y CAMPO DE ACTUACIÓN DE OPERACIONES

Para poder comprender la Administración de Operaciones (AO) en su forma

compleja, se revisará a continuación en las dimensiones de:

• Función organizacional.
• Enfoque de sistema.
• Toma de decisiones.

Producción y operaciones como función organizacional

El estudio de la producción y de las operaciones suele definirse como el subsistema

de la organización que tiene por misión la obtención de los productos (bienes y/o
servicios) que deberán satisfacer las necesidades detectadas en el mercado.

De los diferentes enfoques que se presentan en la literatura, en relación a este

estudio, el dado por los autores Chase, R.; Aquilano, N. y Jacobs, F. (2000), es el
que reúne mayor dimensión y alcance, definiendo la administración de producción
o gestión de operaciones como “el diseño, la operación y mejoramiento de los
sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de una
organización…” El primer ámbito está referido al diseño de productos, procesos,
sistemas de organización y de gestión. La operación es concebida como el conjunto
de actividades que dan origen a los productos. Por último, el mejoramiento, está
ligado a la búsqueda permanente de superar las condiciones de operación y de
resultados actuales.

De acuerdo con esta definición, un director o gerente de operaciones debe estar

preocupado no solo de las operaciones que agregan valor, sino que del diseño tanto
de productos, procesos y organización, y del mejoramiento de las actividades y
condiciones del entorno de la fabricación de bienes y producción de servicios.

En relación con el diseño de bienes y servicios, por lo general, participa además del
área de Producción, Mercadotecnia e Investigación y Desarrollo.
En este diseño Chase, Aquilano y Jacobs (2010) distinguen seis fases del proceso
de desarrollo de productos:

• Fase 0: Planeación. La fase inicia con la estrategia de la empresa y

evaluación de los desarrollos tecnológicos y los objetivos de mercado.

• Fase 1: Desarrollo del concepto. En esta fase se identifican las necesidades

del mercado objetivo, se generan y evalúan conceptos de productos
alternativos, y se seleccionan uno o más conceptos para desarrollo y prueba.

• Fase 2: Diseño del sistema. Incluye la definición de la arquitectura del

producto y el desglose del producto en subsistemas y componentes.

• Fase 3: Diseño detallado. Especificación completa de la geometría,

materiales y tolerancias de todas las partes del producto y la identificación de
todas las partes estándar que se van a adquirir de los proveedores. Se
establece el plan del proceso y las herramientas para cada parte que se va
a fabricar dentro del sistema de producción.

• Fase 4: Pruebas y afinación. Involucra la construcción y evaluación de

múltiples versiones de producción previas del producto. Los primeros
prototipos (alfa) por lo general se construyen con partes de producción ideal,
pero no necesariamente fabricadas con los procesos reales (responden al
funcionamiento y satisfacción de necesidades). Los prototipos posteriores
(beta), se construyen con partes suministradas por los procesos de
producción pretendidos (responden al desempeño y fiabilidad).

• Fase 5: Producción de transición. En esta fase el producto se fabrica

utilizando el sistema de producción pretendido y su propósito es capacitar a
la fuerza laboral y resolver cualquier problema que persistan en los procesos
de producción. En ocasiones esta producción es suministrada a clientes para
identificar cualquier defecto aún existente.
El término operaciones es mucho más amplio que el de producción, puesto que se
refiere a todas las actividades de la cadena de valor agregado. La detección de
problemas que influye en los resultados de la producción y la implementación de
solución (mejora), puede estar radicada en otra área de la misma organización, o
en otro integrante de la cadena logística, tanto de aprovisionamiento como de
distribución (Figura 1).

Ilustración 1 - Alcance de la gestión de operaciones. Fuente: Elaboración propia.

Los aspectos logísticos están compuestos fundamentalmente por las actividades

relacionadas con el movimiento físico de productos y el flujo de información que
acompaña a los bienes y servicios a lo largo de toda la cadena de abastecimiento,
conformada por los proveedores, fabricantes, transportistas y clientes.

Entre otras actividades, se consideran las prácticas de abastecimiento, generación

de órdenes de reposición, compra, almacenamiento y manipulación de productos.

Producción y operaciones como sistema

La producción y operaciones es también definido como un sistema, que presenta

una corriente de entrada (recursos humanos, materiales y financieros, e insumos en
general), que ingresa a un proceso de transformación que adiciona valor, para
obtener un bien y/o servicio. En términos más sencillos es aquello que toma un
insumo y lo transforma en una salida o producto con valor inherente (Sipper y Bulfin,
1998).
El esquema que se muestra en la ilustración 2 se representa un sistema productivo.
La retroalimentación, función inherente a todo proceso, canaliza las correcciones a
las diferentes operaciones de las corrientes del flujo de materiales, que permiten la
optimización en términos de costos, calidad, tiempo u otro indicador de interés. Este
sistema toma un conjunto de recursos de insumo y los transforma en bienes o
servicios, o una mezcla de estos productos.

El administrador de este sistema, entre otras funciones, debe gestionar las

operaciones de inventarios de materias primas, productos en proceso y terminados,
recursos (humanos, financieros, físicos), capacidad productiva y requerimientos de
servicios.

Ilustración 2 - La función de producción como Sistema. Fuente: Adaptado de Schroeder, 2001..

El modelo del sistema de producción mostrado en la figura 2, presenta claramente

tres corrientes del flujo de materiales e información: una corriente de entrada, en
donde se encuentran los insumos; una corriente de productos en proceso,
identificada por el subsistema de conversión, y una corriente de salida, constituida
por los resultados.
La producción y operaciones como toma de decisiones.

Como ya es sabido, la función producción se dirige a las actividades que convierten

los insumos en productos, mediante un proceso de transformación, el cual usa
recursos con el fin de cambiar el estado o condición de algo, para obtener un
resultado tendiente a satisfacer una necesidad. Esta concepción de producción está
limitada sólo a lo que la administración de la producción y de las operaciones hace
y no a la forma en que se administra. En tal sentido Gaither, N. y Frazier, G. (1999),
afirman que el análisis de las decisiones tomadas en la administración de la
producción es el mejor procedimiento para comprender la manera en que los
gerentes de operaciones administran.

En este enfoque, la gestión de operaciones da cuenta del ámbito de actuación de

las decisiones de responsabilidad del gerente de producción para administrar y
ajustar continuamente la combinación de insumos y tecnología necesarios para la
obtención de los productos deseados. En relación con las decisiones de operación
y logística, Hayes et al (1988), categorizan las decisiones de operaciones como
estructurales e infraestructurales (Tabla 1). Esta clasificación es comúnmente usada
por clasificar las decisiones tanto estratégicas como tácticas.
Tabla 1 - Decisiones en Operaciones. Fuente: Adaptado de Hayes et al. 1988.

ESTRUCTURALES O ESTRATÉGICAS (hardware)

1.-Capacidad
Largo Plazo
2.-Centros Logísticos y de Fabricación
Difíciles de Cambiar
3.-Diseño del Proceso

4.-Compras - Integración Vertical

INFRAESTRUCTURALES O TÁCTICAS (software)

5.-Recursos Humanos

6.-Calidad Corto Plazo

7.-Planificación de la Producción y Control Fáciles de Cambiar
de Inventarios
Diferencia Competitiva
8.-Estructura y Diseño Organizativo
Difíciles de Imitar
9.-Proceso de Desarrollo de Nuevos
Productos

10.-Sistemas de Medida de los Resultados

Las decisiones estructurales (hardware), son decisiones estratégicas, de largo
plazo, difíciles de cambiar, involucran inversiones elevadas y son más fáciles de
copiar por los competidores. Estas son: capacidad, localización de centros
productivos y logísticos, diseño de proceso, compras e integración vertical. El
diminutivo “hardware”, hace la comparación a un computador, del cual se identifica
de forma inmediata su composición física, y por ello que este tipo de decisiones
pueden ser identificadas con facilidad y por tanto imitadas.

• Capacidad: decisiones referidas al volumen de producción, estrategias de

crecimiento y aquellas relacionadas con volumen - costo.

• Localización de centros productivos y logísticos: decisiones

relacionadas con la ubicación geográfica de las instalaciones, diseño de
redes de distribución, entre otras.

• Diseño de procesos: corresponde a decisiones del tipo de proceso

productivo y su tecnología, como línea, intermitentes y proyectos.

• Integración vertical y compras: involucra decisiones de fabricar o comprar,

determinando el grado en que la empresa desarrolla y ejecuta su quehacer
productivo directo o el nivel de subcontratación.

Las decisiones infraestructurales (software), son decisiones tácticas, de corto plazo,

fáciles de cambiar, requieren menos inversión y son más potentes que las
estructurales ya que se encuentran soportadas por el recurso humano. Se revisan
con más frecuencia que las estructurales y son más difíciles de imitar por la
competencia por encontrarse dentro de los intangibles y por ende ocultos en las
empresas, como lo es la variable aglutinadora de la cultura organizacional. Las
decisiones que involucra son las siguientes: Recursos humanos, calidad,
planificación y control de inventario y materiales, estructura y diseño organizativo,
sistemas de medida de los resultados y control, y proceso de desarrollo de nuevos
productos. El diminutivo “software” hace la comparación con los programas que
posee un computador, los cuales para saber su existencia debe ser intervenido, así
las decisiones infraestructurales están ocultas y por tanto son difíciles de conocer,
y por ende muy dificultoso ser imitadas por la competencia de una empresa.
• Recursos Humanos: son decisiones que determinan procedimientos de
reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación, desarrollo,
sistema de remuneraciones y estilos de dirección, entre otras múltiples
decisiones que permitan poseer un personal idóneo, satisfecho y
comprometido.

• Calidad: decisiones de enfoque y gestión de calidad, procesos de

autoevaluación y de excelencia empresarial.

• Sistemas de Planificación de la producción y Control de los inventarios

y materiales: decisiones relacionadas con la adopción de herramientas de
planificación, como lo son por ejemplo el sistema MRP (Material Requirement
Planning), ERP (Enterprise Resource Planning), JIT (Just In Time).

• Estructura y Diseño Organizativo: involucra ordenamientos por procesos,

por productos, mixtos, descripciones de puestos de trabajo, etc.

• Procesos de Desarrollo de Nuevos Productos: decisiones de cómo se

realiza el lanzamiento de nuevos productos. Lanzamiento continuo o series
de pruebas antes de la producción en masa. Responsabilidades en las
operaciones de diseño.

• Sistemas de medida de los resultados y control: indicadores estratégicos

y operacionales de evaluación de operaciones, resultados y sistemas de
presupuestos de inversiones. Los indicadores son medidas que permiten
evaluar la actuación de las empresas en las diferentes actividades que
desarrollan, así por ejemplo a nivel estratégico se distinguen entre otros los
siguientes indicadores: costos totales de las operaciones (materias primas,
fabricación, almacenaje y distribución), productividad, satisfacción de los
clientes, plazos de pedidos y suministros, plazos de aprovisionamientos,
rotación de stocks, tiempos de lanzamiento de nuevos productos, grado de
servicio al cliente.

Del mismo modo, se identifican indicadores de carácter más operacional,

como, por ejemplo: defectos en el proceso, quejas de los clientes, nivel de
stocks en curso, niveles de stocks de productos terminados, cumplimiento de
la planificación en volumen y cumplimiento de la planificación en gama
(d’ESADE, 2005).
Entre las decisiones de la dirección de operaciones, destacan 4 como las principales
áreas de decisión, las cuales son:

• Procesos.
• Calidad.
• Capacidad.
• Inventario.
Conclusiones:

En esta primera parte de “concepto y campo de actuación de operaciones”, se

presentaron tres subtemas relevantes.

El primero estuvo dedicado al quehacer de gestión de las operaciones, que, desde

la perspectiva como función organizacional está dedicada al diseño (productos,
procesos y organización), de la operación en sí (conjunto de actividades
relacionadas para obtener el producto) y del mejoramiento. Este se desprende de
la definición que definen Chase, R.; Aquilano, N. y Jacobs, F. (2000) de
administración de operaciones, la cual es “el diseño, la operación y mejoramiento
de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de una
organización…”. Esto involucra al área de Administración de Operaciones junto a
otras como Mercadotecnia e Innovación, para trabajar de manera conjunta en el
diseño de productos.

En su función como sistema, se pudieron reconocer que se deben entender un

contexto en el que existen entradas (imputs), transformaciones, salidas (outputs) y
un entorno.

Finalmente revisaste las decisiones de la Administración de Operaciones. Hayes et

al, proponen las decisiones divididas en términos de decisiones de largo plazo y
corto plazo, siendo las últimas (tácticas) las que permiten generar diferencias
competitivas en la industria pues son difíciles de cambiar. Concluye el apunte
presentando cuáles son las principales decisiones de Operaciones considerando la
frecuencia con la que se deciden en la habitualidad de rol de esta área en la
empresa.
Referencias

Chase, Richard; Aquilano, Nicolás y Jacobs, Robert: “Dirección y Administración de

la Producción y de las Operaciones”. McGraw-Hill, Treceava edición, México, 2000.

d”ESADE: “Guías de Gestión de la Innovación Producción y Logística. CIDEM,

Segunda Edición, Cataluña, 2005.

Gaither, Norman y Frazier, Greg: Administración de Producción y Operaciones”.

International Thomson Editores, Octava Edición, México, 1999.

Hayes, R.H., Wheelwright, S.C. & Clark, K. (1988). Dynamic munufacturing. New
York: The Free Press.

Hayes, R.H. y Wheelwright, S.c. (Restoring Our Competitive Edge: Competing

Through Manufacturing. New York: John Wiles y Sons (1984).

Heizer, Jay y Render, Barry : Dirección de la producción y de operaciones.

Decisiones estratégicas, 8.ª edición Pearson Educación, S.A., Madrid, 2007.

Render, Barry y Heizer, Jay: Administración de la producción. Pearson Educación,

México, 2007.

Schroeder, Roger:” Administración de Operaciones”. McGraw-Hill, Tercera Edición,

México, 2001.