UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD TECNOLÓGICA
Departamento de Tecnologías de Gestión

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN MAESTRO EN EL ÁREA

DE PRODUCCIÓN PARA UNA EMPRESA DEL RUBRO ALIMENTO

ADRIANA BRIGGIT MORALES CABANILLAS

FRANCO DANILO SEGUNDO MOSANAPÓN TERÁN

PROFESOR GUÍA: HELGA TELLO DUEÑAS

PROYECTO DE TÍTULO PARA OPTAR AL

TÍTULO DE TÉCNICO UNIVERSITARIO EN
CONTROL INDUSTRIAL

Santiago - Chile

2022
INTRODUCCIÓN

Actualmente toda organización o industria manufacturera tiene como objetivo, producir,

construir o fabricar productos de consumo, de esta manera buscan satisfacer la demanda de un
mercado que es cada vez más exigente y competitivo. Sin embargo, existen empresas que no
pueden cumplir con estos propósitos y es debido a que no poseen una planificación y
programación adecuada para poder producir de acuerdo a las metas diarias establecidas por el
Gerente General.

En base a lo anterior, la planificación permite desarrollar nuevas técnicas que guían la

producción y que esta cumpla las expectativas que busca la empresa, permitiendo de esta
manera el uso eficiente de los recursos, metas claras, genera controles de riesgo e
incertidumbre, fomenta el trabajo en equipo y crea ventajas competitivas. Una de las
herramientas de la planificación más utilizadas en el sector primario y secundario es el de Plan
Maestro de Producción, conocido como MPS por sus siglas en inglés (Master Production
Schedule) el cual determina que cantidad de productos van a ser elaborados y en qué tiempo
en función a la demanda.

Así mismo, en el presente informe se pretende explicar cómo un Plan Maestro de Producción
(MPS) aportaría a optimizar los procesos de elaboración de productos en una empresa,
obteniendo a través de esta herramienta un porcentaje considerable de rentabilidad. Para este
proyecto se abordará a la empresa HCFC Alimentos Gourmet LTDA, conocida como Harina
Gourmet, esta compañía pertenece al sector secundario, se especializan en la elaboración de
pastas, postres y helados artesanales, siendo este último, su producto bandera de la empresa.

El propósito de este proyecto es buscar una mejora continua en el departamento de producción,

puesto que, de esta manera se optimiza la planificación y distribución de todos los componentes
asociados a esta área, haciéndola más eficiente, por ende, la implementación de este trabajo
aportaría a la empresa HCFC Alimentos Gourmet LTDA a ser competitivos en el mercado,
controlar sus recursos, minimizar sus costos y generar alta rentabilidad.

El desarrollo de esta propuesta se estructura a partir de cinco capítulos:

En el capítulo número I se refiere a las generalidades donde se hace un diagnóstico en el área

de producción para poder identificar las deficiencias y poder establecer una problemática. Dicho
lo anterior, se define el objetivo general, del cual se segregan los objetivos específicos los
cuales son determinantes para el desarrollo de este proyecto. Además, se definirán los
alcances y limitaciones adyacentes al trabajo y por el último se explica la importancia de esta
herramienta en la compañía.
En el capítulo número II hace referencia al marco teórico, el cual está constituido por el marco
contextual y el marco conceptual, el primero hace referencia a la investigación, propósitos e
ideas relacionadas con el tema de estudio, en el segundo se definen conceptos importantes
para la comprensión y desarrollo de la propuesta.

El capítulo número III se encuentra la descripción de la empresa, su historia donde se menciona

los años de trayectoria y la variedad de sus productos, además de señalar la misión, visión y los
valores institucionales, el logo de la compañía, un lay-out de la planta de producción con las
respectivas actividades que allí se cumplen y por último los organigramas funcionales de los
integrantes de la empresa.

En el capítulo IV hace referencia el marco procedimental, donde se incorporan y se desarrollan

todas las metodologías, técnicas y herramientas necesarias para poder establecer una
propuesta de mejora, basado en el análisis de la situación actual de la empresa y que permitirán
establecer criterios para realizar un progreso directamente en el área de producción.
Capítulo I. GENERALIDADES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El presente trabajo, se basa en información obtenida de la empresa HCFC Alimentos Gourmet

LTDA. Dicha compañía tiene 16 años de funcionamiento, pertenece al sector secundario y
terciario del rubro alimentario, sus principales productos son los postres, pastas y helados
artesanales gourmet, los cuales son preparados con materia prima importada desde Italia.
Actualmente cuenta con cinco locales de venta en la Región Metropolitana, la oficina principal
y la planta de producción están ubicadas en la comuna de Vitacura y es allí, donde se desarrolla
este proyecto.

La empresa mencionada posee ocho departamentos, los cuales se dividen en; Gerencia
general, Gerencia de finanzas y RR.HH., Administración, Logística y despacho, Análisis de
compras, Ventas y marketing, Bodega y el Área de producción. Este último es donde se va a
realizar la propuesta mejora.

El área de producción está conformada por tres líneas operativas, cuarto frio (heladería),
caliente (pastas y lasañas) y por último el de repostería, cada sector tiene diferentes procesos
de elaboración, con maquinaria y personal capacitado. Este departamento tiene un jefe de
planta, quién es el encargado de velar que se desarrolle de acuerdo a lo estipulado los
programas y las planificaciones diarias de la producción que se asignan a nivel operacional, la
cantidad promedio de elaboración de helados en temporada alta (octubre a febrero) es de 260
litros de por día y en el resto de los meses desciende a una media de 76 litros diarios. A su vez
también es responsable de gestionar los controles de los productos terminados y que estos
cumplan con los requisitos necesarios de salubridad para que puedan ser distribuidos y aptos
para el consumo de los clientes. Las tres líneas operativas tienen un proceso de producción
intermitente, dado que existe una diversidad de productos manufacturados.

La problemática se presenta debido que a pesar que existe en el área de producción una
planificación y programación diaria para el desarrollo de los productos, esta depende de las
órdenes de compra solicitadas por los clientes HORECA y los clientes internos. Sin embargo,
esto no suele pasar, dado que al no tener una planificación clara de lo que se va a producir,
perjudica retrasando la operatividad, el uso inadecuado de los recursos e insatisfacción con los
clientes.
En base a lo anterior, la empresa produce para la existencia, de esta forma mantiene niveles
óptimos de inventario de productos terminados para la distribución y comercialización en sus
salas de venta, por lo tanto el jefe de planta al no tener una planificación precisa de cuanto,
cuando y que necesita para producir, provoca una reacción en cadena en toda la organización,
creando una incertidumbre en el departamento de análisis de compras, puesto que desconoce
que materias primas o insumos hay disponibles en la bodega; por lo tanto no hay claridad de lo
que se va a comprar para la elaboración de los productos.

Las dificultades que se producen en el área de producción repercuten en el departamento de

compra, quien trabaja de la mano con el supervisor de la bodega, quien solicita al área de
abastecimiento lo necesario para la levantar stock de materias primas e insumos en las
bodegas y cámaras de refrigeración, así mismo también pueda cumplir con el requerimiento del
jefe de planta y este pueda ejecutar su programación diaria de elaboración de productos
terminados para la existencia. Sin embargo, al no existir una planificación exacta, por falta de
información histórica, por ende, el jefe de abastecimiento no pueden gestionar correctamente el
abasto correcto de la mercadería, provocando que se incurra en compras improvisadas en los
supermercados u otros proveedores con los que no hay relación comercial, por ende esta
acción conduce a realizar gastos innecesario y costos de producción más elevados,
perjudicando el presupuesto mensual del área responsable y a finanzas con el flujo de caja.

Por otra parte, el no cumplimento del área de producción perjudica al departamento de Logística
y despachado, el cual no puede suministrar con lo requerido a las salas de ventas y al canal
HORECA (hoteles, restaurantes y cafeterías), siendo estos últimos los que generan mayor
porcentaje de ganancias, y Ventas no puede cumplir con su meta semanal de productos
vendidos, provocando un nivel de servicio insatisfactorio. Esto quiere decir que del 100% del
pedido solicitado solo se entrega el 80%, tanto para clientes externos como internos, en
consecuencia, el 20% faltante equivale a un promedio de $4.270.250 pesos semanales de
perdida. de consiguiente, esto ha generado que se distorsione los procesos de producción,
incentivando una cultura de “apagafuegos”, mala reputación y una alta rotación de personal.

Según lo descrito, este trabajo busca establecer un MPS para el departamento de producción,
además de controles de stock de materia primas y de productos terminados a través de planillas
Excel, este sistema ayudará a tener un registro de la demanda, mejora en la programación de la
producción, requerimientos de mercadería más certeros y sobre todo conocer los tiempos que
demora cada línea para desarrollar los productos.
Así mismo, se implementará modelos de inventarios estocásticos, como el de pedido único y el
de revisión continua, los cuales estarán asociándolos al MPS, de esta forma podrán analizar
adecuadamente lo que se va a producir, dado que sus productos tienen una demanda incierta.
Esto ayudará a aprovechar mejor los recursos de la organización y así mejorar la rentabilidad, la
cual está en un 21,77% equivalente a $53,000,000 pesos.
1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo general

Elaborar una propuesta de implantación de un Plan Maestro de Producción en el área de

producción de la empresa HCFC Alimentos Gourmet LTDA

1.2.2 Objetivos específicos

● Analizar la situación actual de en la empresa, en el área de producción.

● Identificar los puntos críticos de la línea de producción de helados.
● Diseñar los procesos para la implementación del MPS.
● Elaborar indicadores de gestión de producción de KPI.
● Definir cada proceso de la producción de acuerdo con la implementación del MPS.
1.3 ALCANCE Y LIMITACIONES

1.3.1 Alcances

Este trabajo tiene como alcance mejorar los procesos de producción de la empresa HCFC
Alimentos Gourmet LTDA. mediante la implementación de un sistema MPS. Por ende, se busca
reducir los costos de la elaboración de los productos, aumentar la producción, de esta forma
poder cumplir con la planificación asignada diariamente, optimizar los recursos, minimizar
costos en la elaboración de los productos, mantener las líneas operativas en funcionamiento
aumentando el ritmo de trabajo y poder cumplir con la programación.

Por otra parte, cumplir con las ordenes de compra de los clientes y las salas de venta, esto
permitirá que el porcentaje de Fill Rate o nivel del servicio aumente de un 80% a un 95% que es
un porcentaje aceptable dentro del rubro, de esta manera lograr posicionarse en el mercado
logrando una ventaja competitiva.

La implementación de este sistema facilitará el cruce de datos y canalizará la información a

cada responsable de los distintos departamentos, sobre todo al jefe de producción y al de
abastecimiento. Para el desarrollo propuesto, se utilizará un computador en buenas condiciones
para la elaboración de planillas de producción y requerimiento, además del compromiso de todo
el personal de la empresa mencionada.

1.3.2 Limitaciones

En el proceso del estudio, en lo tocante al desarrollo de la implementación del MPS se

encuentran factores que inciden en el desarrollo de esta propuesta como, la falta de registros de
los movimientos de bodega y de producción, escaza información de los registros de compras,
cuentas del sistema ERP bloqueadas y sobre todo la influencia de la pandemia que provocó las
medidas de aforo en las empresas, por lo tanto, complicó la recaudación de datos y testimonios
del personal.

Mencionado lo anterior, con respecto a la resistencia del personal hacia el cambio, la empresa
tomó la medida abrupta de restructuración de todos los colaboradores de producción, en
consecuencia, el desarrollo de la implementación del Kardex se prolongó más de lo esperado,
ya que había que capacitar …a los nuevos integrantes de la compañía.
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

1.4.1 Justificación

La finalidad de este proyecto es obtener en primera instancia la situación actual de

productividad de la empresa con el fin de observar si los recursos son adecuadamente
utilizados. En este sentido, se busca un orden y exactitud en cuanto al requerimiento de
materias primas para la elaboración de los productos, de esta manera se podrá prevenir
quiebres de stock de la bodega central y no retrasará las líneas de producción, además de
obtener niveles de inventario optimo, indicadores de evaluación de proveedores, rendimiento de
las materias primas, costos asociados mínimos y sobre todo permite un análisis general de;
cómo, cuánto y cuándo comprar los insumos de acuerdo con la demanda, Así mismo, este
estudio permite una optimización en todos los procesos de los departamentos de la empresa.
En síntesis, la implementación de un plan maestro de producción está orientado en la toma de
decisiones operativas de planificación de la producción de cuánto producir y a que costo, por lo
tanto, permite mejorar los niveles de servicios y ser competitivos en mercado.

1.4.2 Importancia (relevancia)

Implementar un sistema MPS en la empresa Harina Gourmet la beneficiaria, puesto que, le da

ventajas en la toma de decisiones de planeación y gestión operativa, permitiendo optimizar la
cadena de suministro, mejorar en los tiempos de las líneas de producción, predecir el
comportamiento del mercado ante una demanda estocástica, el uso eficiente y eficaz de todos
los recursos y la estandarización de los procesos operativos.

En consecuencia, en el contexto externo de la empresa mencionada, el tema abordado se

acopla a la misión de esta; que es brindar un servicio de calidad hacia sus clientes externos e
internos, a su vez permite aumentar el porcentaje del nivel de servicio generando mayor ventaja
competitiva en su rubro.
Capítulo II. MARCO TEÓRICO

En este capítulo se desarrolla en dos partes, el primero es el marco contextual, donde se harán
referencias a citas de autores e investigaciones relacionadas al tema de estudio, los cuales
están enfocados en la manufactura y la optimización de esta. La segunda parte es el marco
conceptual, en el que se explicaran de mejor manera los tecnicismos utilizados en el presente
trabajo.

2.1 MARCO CONTEXTUAL

2.1.1 Importancia de los modelos de sistemas de producción en las empresas

Según Buffa (1983), afirma que, los sistemas productivos son los medios por los cuales se
transforma los recursos de entrada para crear bienes y servicios útiles. El proceso productivo es
un proceso transformación o conversión. Los recursos de entrada pueden tomar una amplia
variedad de formas. En operaciones de manufactura, las entradas son diversos materiales y
materia prima, energía, trabajo, máquinas, instalaciones, información y tecnología.

El mismo autor señala que los sistemas enfocados a los servicios, las entradas están
posiblemente dominadas por el trabajo, pero en función del sistema particular considerado,
también pueden ser entradas importantes, máquinas, instalaciones, información y tecnología
(como en los sistemas sanitarios, por ejemplo). En los servicios de alimentación, los materiales
son una entrada importante. El proceso de conversión implica no sólo la aplicación de la
tecnología, sino también la gestión eficaz de todas las variables que pueden controlarse. (Buffa,
1983)

Para Companys Pascual y Corominas Subias (1993), consideran que un sistema productivo es
un conjunto de elementos materiales y conceptuales que realizan la transformación. Las
entradas están compuestas esencialmente por trabajo humano, energía, materiales, dinero en
forma generalmente de maquinaria e instalaciones, sin desdeñar la información tanto en forma
de conocimiento tecnológico (know-how) y tecnología propiamente dicha (ingeniería del
producto y de los procesos) como de conocimiento gerencial y de datos sobre la situación del
entorno y del sistema productivo. Los procesos se consideran la base operativa de las
organizaciones y su papel preponderante se atribuye, en parte, a la necesidad de alinear los
resultados organizacionales a las exigencias y expectativas de los clientes.
Por último, Chiavenato (1993), comenta que la administración, hace referencia a los procesos
de producción como la manera por la cual la empresa ordena sus organismos y realiza sus
operaciones de producción para lograr una interdependencia lógica entre todas las etapas del
proceso productivo, desde el momento en que los materiales y las materias primas salen de la
bodega hasta llegar al depósito como producto terminado.

2.1.2 Clasificación de los sistemas productivos según los procesos de fabricación

Según Fernández, Avella y Fernández (2006), señalan que, desde un punto de vista teórico,
existen diferentes sistemas productivos, aunque en la realidad es difícil conseguir estos tipos en
estado puro, ya que son frecuentes los procesos híbridos; y, además, en una misma fabrica
pueden coexistir varios sistemas aplicados a las distintas fases del proceso de transformación o
a la fabricación de los diferentes productos de la empresa.

Así mismo, estos autores definen que la elección de un proceso de producción más adecuado
para cada producto depende de múltiples circunstancias, entre las que es posible destacar las
siguientes: tamaño del mercado, estrategia de la empresa, dinamismo tecnológico del sector,
tipos de clientes y etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto. Existen tres tipos de
procesos de producción los cuales son: procesos de producción por encargo, lote y continua.
(Fernández, Avella y Fernández 2006).

Para León (2012), sostiene que Los sistemas de producción continua o también llamados por
productos son aquellos en los que las instalaciones y disposiciones de los equipos se
establecen en función del producto a fabricar. La maquinaria, insumos y los productos son
estándares: la fabricación del producto se la realiza de forma ininterrumpida en el tiempo.

Por otro lado, Chiavenato (1993), considera que el proceso de producción continua es utilizado
por empresas que elaboran determinado producto que no sufre modificaciones durante un largo
periodo. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se producen sin interrupción o
cambios y como el producto va a ser constante el proceso puede ser perfeccionado
continuamente.
2.1.3 Planificación y programación de la producción

Según Mujica (2012) La planificación y programación de la producción tiene el propósito de

satisfacer la demanda del cliente con productos de calidad, en la cantidad y precio adecuados,
en el lugar y momento adecuados.

Para Roldan (2001), determina que la Planificación de la Producción es el conjunto de

actividades que hay que realizar en el futuro, tendientes a la dotación oportuna de los recursos
necesarios para la producción de los bienes y servicios especificados por la planeación
estratégica y el Control de la Producción es la técnica que verifica el cumplimiento de los planes
correspondientes.

Por último, Prado (1992), sostiene que el control garantiza que el desempeño de la empresa
esté de acuerdo con lo planeado. Por lo que respecta a la planeación se deben hacer planes
que distribuyan los recursos disponibles en función de un determinado pronóstico de la
demanda. Al preparar los planes de producción, cada uno de los recursos se obtiene a un costo
y el mejor plan será aquél que reduzca al mínimo la suma de todos los costos correspondientes
a un período futuro; por otro lado, hay que considerar los hechos que se interponen cuando se
trata de lograr los objetivos de un plan; por ejemplo, fallas en el equipo, errores humanos,
variaciones de la calidad, discrepancias en la regulación de los pedidos, etc. Por tanto, es
necesario incorporar subsistemas para mantenimiento y control, lo cual ayuda a conservar el
orden evitando que el sistema se vuelva un caos.

2.1.4 Objetivos de un Plan Maestro de Producción en las empresas

Para Maldonado (2000), afirma que El MPS, (Master Production Scheduling, por sus siglas en
inglés) es el impulsador del sistema MRP, inicia a partir de recibir todas la solicitudes y pedidos
de los clientes de la empresa y los pronósticos de la demanda anterior al inicio del MRP, los
cuales llegan a ser los insumos del sistema

Según APICS Dictionary, (2008), define que El programa maestro de producción no es un

elemento de pronóstico de ventas que representa una definición de la demanda. El programa
maestro de producción debe tener en cuenta el pronóstico, el plan de producción, y otras
consideraciones importantes, como los pedidos de clientes, la disponibilidad de materiales, de
capacidad, políticas y objetivos de gestión. Su programación se hace a través de un formato
que incluye periodos de tiempo (fechas), los pronósticos de ventas, periodos de clientes, saldo
de inventario proyectado, y la cantidad necesaria de cada tipo de producto

Así mismo, Machuca & et al., (1995) afirman que; la tarea del Scheduling tiene por objeto
determinar qué operaciones se van a realizar sobre los distintos trabajos durante cada momento
del horizonte de planeación en cada máquina, de forma que, con la capacidad disponible en
cada una de ellas, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando la menor cantidad
de recursos e inventarios posible.

Por otra parte, Saldarriaga (2020), declara que el objetivo de la planeación de producción es
determinar las cantidades a fabricar de cada artículo para satisfacer la demanda, con base en
los inventarios actuales y deseados, los tiempos de reaprovisionamiento y el nivel de servicio
deseado y especialmente el de generar de forma automática propuestas de pedidos para la
gestión de compras y de fabricación.
2.1 MARCO CONCEPTUAL

2.2.1 Análisis
Un análisis es un estudio profundo de un sujeto, objeto o situación con el fin de conocer sus
fundamentos, sus bases y motivos de su surgimiento, creación o causas originarias. Un análisis
estructural comprende el área externa del problema, en la que se establecen los parámetros y
condiciones que serán sujetas a un estudio más específico, se denotan y delimitan las variables
que deben ser objeto de estudio intenso y se comienza el examen exhaustivo del asunto de la
tesis (Martínez, 2021).

Del punto de vista administrativo, Análisis de gestión administrativa es un examen de la

estructura administrativa o de sus componentes para evaluar el grado de eficiencia y eficacia
con el cual se están cumpliendo la planificación, organización, la coordinación, la dirección la
ejecución y control de los objetivos trazados por la empresa para corregir las deficiencias que
pudieran existir, tendiendo al mejoramiento continuo de la misma, optimizando la productividad
hasta lograr la calidad total y su control. Mediante la mejor utilización de los recursos
disponibles conforme a procedimientos encuadrados dentro de normas y políticas de la
verdadera administración (Roa, 1995).

2.2.2 Base de datos

Se entiende como un archivo a un conjunto de datos interrelacionados, recolectados, que

satisfacen las necesidades de información de una comunidad determinada de usuarios, estos
son los que dieron auge a la creación de numerosas bases de datos (Arreguin, 2006).

Otra definición es que son un conjunto de datos que pertenecen al mismo contexto,
almacenados sistemáticamente para su posterior uso, es una colección de datos estructurados
según un modelo que refleje las relaciones y restricciones existentes en el mundo real. Los
datos que han de ser compartidos por diferentes usuarios y aplicaciones, deben mantenerse
independientes de éstas, y su definición y descripción han de ser únicas estando almacenadas
junto a los mismos. (Gómez, 2007).

Así mismo, La importancia de los datos está en su capacidad de asociarse dentro de un

contexto para convertirse en información. Por si mismos los datos no tienen capacidad de
comunicar un significado y por tanto no pueden afectar el comportamiento de quien los recibe.
Para ser útiles, los datos deben convertirse en información para ofrecer un significado,
conocimiento, ideas o conclusiones (Gutiérrez, 2004).

2.2.3 Control de inventario

La definición de control de inventario es la de aquel sistema que permite realizar una gestión de

las existencias de un almacén, tanto en la entrada como en la permanencia o la salida. El
objetivo final es la optimización de los costes y conseguir que el uso de las existencias sea el
mejor (Guzmán, 2022).

El mismo autor afirma que la gestión lleva a la optimización, de manera que se hace
imprescindible contar con unas prácticas para lograr tus metas. Es aquí donde entra en juego el
concepto de sistema de inventarios, que es el que proporciona el orden. Existen varios sistemas
de inventarios en función de las características de cada empresa (Guzmán, 2022)

Además, los inventarios se dividen en: El inventario permanente o “inventario contable”:

Consiste en anotar constantemente las entradas y las salidas de cada uno de los artículos
(modelo, talla, color, etc.) que comercializa la empresa. El inventario periódico o “inventario
extracontable” se hace de forma periódica o esporádica. Consiste en hacer un recuento físico
de las existencias para conocer las cantidades que tenemos en stock al final de un período de
explotación, y valorar dichas existencias a precios de coste o de mercado (Serrano, 2011).

Otros autores sostienen que el control de inventario permanente o perpetuo es de amplio uso
en las empresas comerciales grandes y no requiere de inventarios físicos para su
funcionamiento contable. Este método implica el uso de tarjetas de existencia o kárdex que
permita valorar las mercancías que se venden como las que quedan en existencia. (Sinisterra y
Polanco ,2007)

Finalmente, Mendiolaza & Campoverde (2012) indican que el control de inventarios dentro de
una empresa constituye la forma de determinar de manera precisa y correcta la existencia de
mercancía disponible dentro del almacén para satisfacer las necesidades de los clientes y
consumidores de productos, bienes y servicios de calidad en las mejores condiciones posibles.
2.2.4 Demanda en la económica

Para la economía, la demanda es la suma de las compras de bienes y servicios que realiza un
cierto grupo social en un momento determinado. Puede hablarse de demanda individual
(cuando involucra a un consumidor) o demanda total (con la participación de todos los
consumidores de un mercado). (Porto y Gardey, 2009).

En el libro Diccionario de Economía, proporciona la siguiente definición de demanda: Es la

cantidad de bienes o servicios que el comprador o consumidor está dispuesto a adquirir a un
precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o totalmente sus
necesidades particulares o pueda tener acceso a su utilidad intrínseca (Andrade, 2015)

Cabe mencionar que La demanda forma parte de uno de los dos términos de la famosa “ley de
la oferta y la demanda”, según la cual se rige el sistema de asignación de precios de un
mercado determinado, en el que existen productores que ofrecen bienes y servicios, y
consumidores deseosos de obtenerlos. Estas leyes están determinadas por una relación de
mutua afectación entre la oferta y la demanda, que también se conoce como las “leyes del
mercado” o la “mano invisible del mercado”. En cualquier análisis económico de un mercado
específico, la demanda es considerada como uno de los factores iniciales para el entendimiento
de las dinámicas comerciales que lo integran. (Uriarte.2002).

2.2.5 Fill Rate.

El Fill-Rate (FR) es un indicador que mide la cantidad que entregamos a los clientes con
respecto de lo que nos solicitó. El FR se refiere a la satisfacción de los pedidos con el
inventario. Ejemplo: un cliente hace tres pedidos durante el mes de cierto SKU: 100, 80 y 120
unidades. Le entregamos, respectivamente, 80, 80 y 80 unidades. El FR es (80 + 80 + 80) /
(100 + 80 + 120) = 80%. (Torres-Rabello, 2011)

La definición y estimación de fill rate han sido estudiadas ampliamente tanto en el ámbito
práctico como en la literatura sobre la gestión de operaciones en los últimos sesenta años. No
obstante, su definición resulta ambigua, puesto que no se especifica el periodo temporal al que
se refiere, lo que provoca distintas interpretaciones de la misma definición (Guijarro, Cardós,
Eugenia Babiloni, Miguel, 2010).
En este sentido sugieren dos posibles generalizaciones del fill rate, una que considera la
fracción de demanda satisfecha en cada periodo, y otra que analiza la fracción de demanda que
debe atenderse con el stock físico disponible en un plazo determinado de tiempo, es decir,
como medida a largo plazo. Por tanto, la definición del fill rate pueden concretarse según el
horizonte temporal considerado: a corto plazo y a largo plazo. La interpretación del fill rate a
corto plazo ha generado un mayor número de aportaciones, aunque en los últimos años, la
generalización a largo plazo ha suscitado un interés creciente en la comunidad científica (Silver
et al. 1998)
En el libro Analysis of Inventory Systems, presentan una expresión del fill rate cuando la
demanda sigue una distribución de Poisson, que luego extienden al caso de la distribución
Normal, cuando el inventario es gestionado mediante una política de revisión periódica (R, S).
En esta expresión calculan la escasez esperada como la diferencia entre las órdenes atrasadas
en el momento t+R+L menos los pedidos pendientes en el momento t+L (Hadley y
Whitin ,1963).

2.2.6 Flujo de caja.

El Flujo de Caja es uno de los conceptos más importantes en una empresa o negocio que
involucre entrada continúa de dinero en efectivo. Este no solo permite controlar las entradas y
salidas en un determinado tiempo, sino que figura como un indicador de la liquidez de la
empresa. Esta liquidez es muy importante, en términos microeconómicos (Jiménez Lemus,
2020)

También se conoce como flujo de liquidez, es un estado financiero (informe) en el cual se

detallan los ingresos y egresos de dinero que tuvo una empresa durante un período
determinado. Es decir, en él se detallan los movimientos de dinero en la caja de una empresa u
organización. Este informe permite ver qué tanta liquidez se maneja en el negocio y si este es
viable o no. La empresa podrá ser viable cuando el flujo de caja que ingresa sea mayor al que
egresa. (Editorial Grudemi, 2019).

2.2.7 Gestión administrativa.

El concepto gestión administrativa se refiere a las formas, estrategias y mecanismos diseñados

con el fin de hacer cumplir los objetivos de una empresa. Cuando nos enfocamos en la gestión,
es primordial tener claro lo que queremos lograr como resultado del trabajo en la compañía; en
otras palabras, debemos responder con claridad la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los
objetivos de la empresa? (Leal, 2018)

Entre los principales criterios que se deben considerar dentro de la gestión administrativa (GA)
se encuentran aquellas acciones relacionadas a los procesos administrativos fundamentales de
planeación, organización, dirección control y coordinación (Fayol, 1969)
Según Pérez & Vega (2013) las actividades de gestión administrativa no son más que un
conjunto de actividades coordinadas y desarrolladas por una empresa con el fin de dirigir y
controlar una organización; esto permite obtener una mayor eficacia, productividad, iniciativa y
flexibilidad de la gestión que se realiza.

Para concluir, las funciones primordiales de la gestión administrativa en una empresa son las
de planificar y organizar el trabajo del factor humano que la compone, así como gestionar el
tiempo que dedica su factor humano de forma eficiente mediante la digitalización, la gestión de
los horarios de las jornadas de trabajo, así como de las vacaciones y días de descanso de los
trabajadores, y, por último, la de asegurar procesos de comunicación adecuados entre todos los
miembros de la empresa (Sánchez Yagüe, 2021).

2.2.8 HORECA

Horeca es un acrónimo de Hoteles, Restaurantes y Cafeterías. El mismo tiene origen en los

Países Bajos. En la actualidad, su aplicación se hizo popular en muchos países europeos por
medio de las multinacionales. El significado Horeca es utilizado en el ecosistema del
marketing para referirse a un público objetivo determinado, a la gestión y acciones comerciales
de un segmento de mercado especifico (Mariano Larrazábal, 2020)

Lo mejor para saber y conocer cómo funciona el canal Horeca es detallar y explicar las
actividades que desarrollan los distribuidores del sector, quienes adquieren los productos por
medio de proveedores para luego comercializarlos con sus recursos a los establecimientos. Los
principales actores dentro del canal están atomizados dada la alta presencia de Pymes en el
sector. Esta atomización posee un nivel de capilaridad alto, generando que los costos de
comercialización y distribución sean altos. El distribuidor de bebidas y alimentación concentra
los productos de diferentes fabricantes y desarrolla el servicio lugar por lugar, abarcando la
relación con el cliente, hasta el servicio y la facturación (Larrazábal, 2020)

2.2.9 Indicadores de gestión (KPI)

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un

proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando
una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Para
trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta
comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para
mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta (Pérez, 2009)

La sigla KPI alude a la expresión en lengua inglesa Key Performance Indicator (es decir,
Indicador Clave de Rendimiento). El concepto se emplea con referencia a una medida de
evaluación del rendimiento de un determinado proceso. Por lo tanto, el valor del KPI suele
expresarse en términos porcentuales y se vincula al cumplimiento de un objetivo. A través del
indicador es posible conocer cómo avanza un proyecto o cómo está siendo recibido un producto
(Pérez Porto y Ana Gardey, 2018).

Para profundizar, los indicadores de gestión resultan de un proceso de traducción o despliegue

de los objetivos estratégicos de una organización a partir de su misión. Igualmente, resultan de
la necesidad de asegurarla integración entre los resultados operacionales y estratégicos de la
compañía. Deben trasmitir la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no
es más que el plan o camino a seguir para lograr la misión (Bermúdez y Rafael David, 1998)

En base a lo anterior, el conjunto de indicadores de gestión que se defina debe permitir

comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa respecto al
logro de las metas y objetivos que sean establecido en la planeación (David, 1988).

2.2.10 Plan maestro de producción

El plan maestro de producción (master production scheduling, MPS) es un enlace entre las
estrategias generales de la compañía y los planes tácticos que le permite alcanzar sus metas.
El MPS proporciona información esencial para áreas funcionales, tales como operaciones,
marketing y finanzas. En este suplemento, se discute el proceso MPS, la necesidad de
coordinación funcional, la forma de desarrollar un MPS, la información que proporciona un MPS
para ayudar a negociar fechas de envío, y las consideraciones gerenciales para establecer y
estabilizar el MPS (Ritzman, Larry P.; Krajewski, Lee J. 2003)
Capítulo III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA HCFC ALIMENTOS GOURMET LTDA

3.1 HISTORIA DE HCFC ALIMENTOS GOURMET LTDA

En el 2006 HCFC Alimentos Gourmet Ltda. inicia sus operaciones bajo el nombre Harina
Gourmet e inicia con la elaboración de helados artesanales gourmet. Su primera oficina, tienda
y pequeña planta de producción funcionó en la comuna de Vitacura, donde operaban con
apenas una maquina pasteurizadora y mantecadora de helado, un freezer heladero y un
abatidor de temperatura. Durante los años siguientes, la empresa ha ido creciendo y se ha
ganado un nombre dentro rubro gourmet, esto debido a que la diversidad de productos fue
aumentando, no solo preparaban helados de distintos sabores, sino también postres, pastas,
ensaladas y salsas, debido a este crecimiento decidieron trasladar su oficina y tienda en la
misma calle extendiendo su planta productiva.

Harina Gourmet es líder en la producción y venta de helados premium en la Región

Metropolitana, desde el 2016 entró al canal Horeca y es aquí donde inicia sus relaciones
comerciales para expandir sus productos a las cadenas de hoteles, restaurantes y cafeterías.
Actualmente atiende a 15 hoteles, 24 restaurantes y 5 cafeterías. Los principales productos que
actualmente distribuyen y han tenido mayor demanda son los helados hipoglucémicos (sin
azúcar) con cono veganos, lasañas vegetarianas y los postres sin azúcar.

En relación a la calidad de excelencia, cada producto pasa por un proceso estrictamente

riguroso de acuerdo a los estándares y condiciones sanitarias estipulados el Reglamento
Sanitario decreto n°977. Adicional, la empresa posee una política de cero plásticos, puesto que
utiliza envases de polipapel o compostables para empacar y servir sus productos finales.

Actualmente posee cinco tiendas, una en la comuna de Vitacura, en el 2010 inauguró dos
locales en el mall espacio urbano la Dehesa - lo Barnechea, posteriormente en el 2015 apertura
un local en casa Jacinta Chicureo y el ultimo ubicado en el stripcenter de San Carlos de
Apoquindo las Condes, el cual lo abrió en el año 2019 un 18 de octubre en pleno estallido
social.
La planta de producción está conformada por tres líneas operativas las cuales son, cuarto frio
(helados), caliente (salsas y lasañas) y el área de pastelería, cada cuarto tiene tres freezers
para productos terminados, en la sección de elaboración helados hay 3 máquinas
pasteurizadoras de alto rendimiento y cada una produce 20 litros de helados cada cinco
minutos. En el segundo nivel de la planta de producción se encuentra las bodegas, una es la
bodega central de materias primas e insumos y la otra es la bodega de productos emporio
(productos obtenidos de otras empresas para la venta)

Figura 1: 2006 Planta de producción y tienda.

Fuente: Google maps, 2015.

Figura 2: Expansión de sede

Fuente: HCFC Alimentos Gourmet LTDA, 2022.
A la fecha Harina Gourmet sigue innovando en nuevos sabores helados
hipoglucémicos y veganos con el fin de satisfacer las demandas emergentes de los
consumidores vegetarianos y personas con problemas diabéticos. Estos productos son
elaborados con las más altas calidad de materia prima importada desde Italia.

3.2 LOGO EMPRESA HARINA GOURMET

Figura 3: Logo empresa Harina Gourmet

Fuente: HCFC Alimentos Gourmet LTDA. 2022
3.3 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA HARINA GOURMET

La empresa está ubicada en la calle Gerónimo Alderete N° 1595 de la comuna de Vitacura,

Región Metropolitana, aquí es donde se desarrollará la propuesta del proyecto. Según lo
observado es una zona comercial, hay variedad de restaurantes, existen 4 heladerías en la
misma calle y minimarket´s.

Figura 4: Localización de la empresa HCFC Alimentos Gourmet LTDA:

Fuente: Google maps. 2015.

3.4 MISIÓN

Harina Gourmet ofrece un servicio integral a sus clientes en cuanto a la venta de sus productos
gourmet, con excelente calidad y atención, teniendo presente el gusto y la necesidad de los
consumidores, buscando ofrecer productos de primera calidad y un buen servicio.

3.5 VISIÓN
Harina Gourmet tiene como visión ser la heladería preferida de los ciudadanos y ser reconocida
a nivel nacional mediante la elaboración y comercialización de helados gourmet de excelente
calidad, precios justos y servicio para brindarles una total satisfacción a todos nuestros clientes.

3.5 VALORES INSTITUCIONALES

- Orientación al Cliente: Nos orientamos decididamente a conocer las necesidades y

deseos de nuestros clientes internos y externos para satisfacer sus expectativas,
proporcionándoles los mejores productos y servicios.
- Compromiso: Estamos comprometidos con esmero a participar activamente en el
desarrollo de nuestros objetivos individuales y organizacionales con honestidad y
lealtad, en todo momento y en todo lugar.
- Trabajo en Equipo: Participamos y colaboramos con entusiasmo en cada uno de los
procesos; buscamos con nuestro trabajo individual y colectivo la sinergia del equipo
para lograr los mejores resultados.
- Respeto: Respetamos y reconocemos las iniciativas de cada uno; damos un trato digno,
franco y tolerante donde aceptamos la crítica para seguir creciendo y desempeñando un
papel importante en el logro de nuestra meta.
- Creatividad e Innovación: Creemos en nuestro talento y creatividad, proporcionamos
constantes desarrollos e innovamos en el diseño de nuestros productos, teniendo como
objetivo primordial la satisfacción de nuestros consumidores.

3.6 SLOGAN DE LA EMPRESA

“Porque siempre es un buen momento para un rico helado”

3.7 LAY OUT DE PLANTA DE PRODUCCIÓN DE HCFC ALIMENTOS GPURMET LTDA
Figura 4: Plano de HCFC Alimentos Gourmet LTDA:
3.7.1 Descripción de las tareas y actividades que se realizan en el Layout de la planta de
producción de HCFC Alimentos Gourmet LTDA.

- Cuarto frio: Es el área donde se elaboran los helados artesanales según la planificación
y programación diaria, por consiguiente, realizan la consolidación del pedido y poder
determinar que materia prima van a necesitar para empezar a producir. Además, en
esta área controlan las temperaturas de los cuatro congeladores, abatidor y maquina
pasteurizadora, dado que los helados tanto en proceso como producto final deben estar
a -18°C. Por otro lado, el personal de este cuarto realiza el pesaje correcto de los
polvos (los ingredientes para helado) conforme a la receta estandarizada por la
empresa, inventarios los días viernes, de la limpieza y sanitización de las mesas y
máquinas de trabajo.
- Cuarto caliente: Al igual que el área anterior, realizan su producción en base a una
programación diaria, aquí se elaboran pastas, lasañas, patés y ensaladas gourmet. En
este cuarto es donde la elaboración de subproductos aumenta debido a que la
elaboración de los productos finales es compleja. Además, el personal asignado a este
sector se encarga del manteamiento de limpieza del horno convector y de la máquina
de pastas industrial, una de las funciones habituales es la realización de los inventarios
los días viernes,
- Pastelería: En este cuarto se preparan los postres, entre ellos; muffins, galletones,
brownies, pie de limón y los cheessecake de frutos sin azúcar. Estos productos no
tienen tanta demanda como los helados y debido a ello es que el área en ocasiones
sirve de apoyo a los otros cuartos.
- Almacén packing: Recepción de insumos para el empaque de los productos
terminados, toda la mercadería esta sujeta a la normativa vigente del medioambiente,
todos los packing son compostables.
- Almacén de productos pesados: Se guarda la mercadería mayor o igual a 25 kg, los
productos que son habituales y de alta rotación son: Maltodextrina, dextrosa, leche
entera y descremada en polvo.
- Patio: El espacio sirve para la recepción de mercadería y para transito entre la planta y
las oficinas.
- Estacionamiento: Es exclusivo para clientes y proveedores, además sirve para la
preparación de despacho de los productos finales.
- Reciclaje: Es el lugar donde se apilan todo loque pueda ser reciclado y también se
encuentran los tachos de basura.
3.8 ORGANIGRAMA GENERAL DE HCFC ALIMENTOS GOURMET LTDA

Gerente general

Gerente de finanzas
Ventas y marketing Jefe de planta
y RR.HH

Logistica y
Administracion Analista de compras Sala de ventas Personal operativo
Despacho

Encargado de
Canal horeca
bodega.
3.8.1 Descripción de funciones y responsabilidades por cargo en el área de servicio para la
HCFC ALIMENTOS GOURMET LTDA

- Gerente General: Planificar, dirigir, organizar y controlar las actividades de la Gerencia

General, de acuerdo a las funciones y responsabilidades asignadas, a los documentos de
gestión aprobados; y a las políticas y planes de la empresa, utilizando en forma eficiente y
eficaz los recursos.

- Gerente de Finanzas y RR. HH: Se encarga de ejecutar el presupuesto mensual de gastos

y de supervisar el flujo de dinero que la empresa posee. Trabaja en coordinación con el
Gerente General en el análisis de posibles inversiones y de establecer alianzas con
instituciones bancarias, por lo tanto, crea informes financieros para ver la viabilidad
económica de la empresa, así también es responsable de la supervisión de
abastecimientos y servicios que terceros proveen a la Empresa. Además, es el encargado
de establecer las políticas generales de RR. HH, este rol le permite la selección y
evaluación de todo el personal a contratar, como también realizar indicadores de gestión
sobre desempeño laboral.

- Ventas y Marketing: El primero tiene la función de captar posibles clientes potenciales para
la empresa, concretar negocios de venta, incentivar a las sucursales a lograr la meta
financiera mensual, de igual forma son responsables de canalizar al Gerente de fianzas los
cobros oportunos de las negociones con los clientes. Por otro lado, Marketing, se encarga
de la publicidad de la marca harina gourmet, su función principal es la estética de las salas
de venta y las promociones que esta pueda ofrecer según temporada, además buscar
relaciones comerciales con otras empresas para intercambio de productos.

- Jefe de Planta: Es responsable de dirigir, planificar y coordinar la producción de la empresa

gestionando de forma equilibrada los recursos que le proporciona la entidad para así
garantizar los niveles de calidad necesarios. Se encarga de la asignación operativa del
personal a las lineás de trabajo, junto con su equipo consolidan en una sola información las
órdenes de pedido derivadas del departamento de ventas y marketing y puedan así
solicitar los requerimientos de materias primas e insumos a bodega central. Una de sus
funciones principales es velar que todos los procesos de elaboración cumplan con los
estándares de salubridad necesarios para el consumo, esto se lleva acabo de acuerdo a
los muestreos que realiza para determinar si todo el lote de fabricación estas buenas
condiciones.
- Administración: Trabaja en conjunto con el departamento de finanzas, cumple la función de
asistente, sus principales responsabilidades se basan gestionar documentos de pago
como: cheques, pagarés y otros, tramites bancarios, registro en los libros contables de los
movimientos financieros que realiza la empresa, recepción de facturas, las cuales son
entregadas por el sector análisis y compra. Realiza la revisión de las cuentas por pagar
tanto a proveedores como acreedores.

- Logística y despacho: Tiene como responsabilidad el abasto correcto a las salas de venta,
tanto productos emporio como productos elaborados por la empresa, además de la
planificación y coordinación de los despachos a los clientes Horeca, optimiza los procesos
logísticos, en especial los relacionados con el transporte, con la finalidad de reducir los
tiempos de movilización y los costos asociados, consolida la información de los
requerimientos de las tiendas y evalúa las necesidades primordiales a cumplir.

- Analista de compras: Encargado de gestionar el abastecimiento de las materias primas e

insumos necesarios para la producción, además es responsable de velar por las
condiciones de calidad de los productos, buscar mejor alternativas de precios con distintos
proveedores, acuerdos comerciales, desarrollo de evaluación de indicadores de gestión
hacia los proveedores. Adicional a sus funciones esta el evaluar costos de los activos de la
empresa como también de las materias primas.

- Encargado de bodega: Responsable de los inventarios, recepción de mercadería y la

rotación correcta de estos productos a través del FIFO. Por otra parte, es el encargado de
distribuir diariamente la mercadería a los cuartos según hoja de requerimientos. Así mismo,
tiene la función de realizar inventarios cíclicos y de mantener limpia y ordenada la bodega.

- Salas de venta: Garantizar altos niveles de satisfacción de los clientes mediante un

excelente servicio de venta, ofreciendo la variedad de los productos que existen. Son
responsables de la limpieza diaria de las tiendas, mantener la tienda totalmente
abastecida, recomendar y mostrar artículos que se adapten a las necesidades de los
clientes y seguir todas las políticas y procedimientos de la empresa.

- Canal Horeca: Su función radica en buscar y fidelizar clientes como: hoteles, restaurantes y
cafeterías, trabaja en conjunto con Ventas y marketing coordinando reuniones y poder
concretar una relación comercial.

- Personal operativo: Están a cargo de la elaboración de los productos, son responsables

del correcto proceso de producción, siguen los lineamientos e indicaciones del jefe de
planta para poder cumplir con la planificación diaria y de ellos depende el éxito de la
empresa.