ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN GOBIERNOS

REGIONALES Y LOCALES

Unidad 4:
LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA EN LOS
GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES

Sesiones 06, 07 y 08
Teoría de la Organización y Administración Pública
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LA ORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA EN LOS
GOBIERNOS
SUBNACIONALES
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SUBSISTEMA
DE ENTORNO

SUBSISTEMA
SUBSISTEMA TECNOLÓGICO
ESTRATÉGICO

SUBSISTEMA
DE PROCESO
ADMINISTRATIVO

ENTRADA SALIDA
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
RRHH ESTRUCTURAL ADMINISTRATIVO

Fuente: Kast, F.E., Rosenzbeig, J.A.(1976), “Administración en las Organizaciones”, México, McGraw-Hill.
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ENFOQUES CLÁSICOS

➢LA DIRECCIÓN CIENTÍFICA Y ADMINISTRATIVA

➢EL ESTRUCTURALISMO
➢LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
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LA DIRECCIÓN CIENTÍFICA

La Dirección Científica impulsada por Taylor propugna, sobre la

base racionalista del hombre económico, un nuevo estilo de
dirección y organización del trabajo mediante el análisis
sistemático y el control. Se trata de racionalizar y estandarizar
las actividades mediante la descomposición de las tareas en
una serie ordenada de movimientos simples. La base del
sistema radica en la separación de la concepción y la
programación de la simple ejecución del trabajo y en la
superespecialización del trabajo. Se pone un énfasis especial en
el control y en la coordinación del trabajo por medio de la
relación jerárquico-personal.

Ramio, C. (2002). Teoría de la Organización y la Administración Pública. Madrid. Editorial Tecnos.

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LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
“El elemento fundamental de su pensamiento se basa en la idea
de que la gestión es un proceso que agrupa las tareas de
planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Colectivamente sentaron las bases de muchas técnicas de
organización modernas, como la dirección por objetivos,
sistemas de planificación, programación, presupuestación y otros
métodos de planificación y control racional. Llegaron a definir un
tipo de organización representada por un modelo de trabajo
concreto y organizado de forma jerárquica a través de unas
líneas precisas de mando y de comunicación. La obra de Fayol
fue muy importante para la comprensión global de las
organizaciones.”

Ramio, C. (2002). Teoría de la Organización y la Administración Pública. Madrid. Editorial Tecnos.

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EL ESTRUCTURALISMO
“La organización burocrática es un sistema organizativo basado en un
conjunto de funciones formales establecidas mediante reglas legales,
racionales, escritas y exhaustivas. El poder de cada individuo es
impersonal y procede de la norma que crea el cargo. Los cargos
están ordenados jerárquicamente, cada puesto inferior está bajo el
control y la supervisión de un puesto superior. El desempeño de cada
cargo se basa en la preparación especializada de su ocupante, para
ello los miembros se seleccionan bajo el principio objetivo del
mérito. Los integrantes de la organización no poseen la propiedad de
los medios de producción; son profesionales, especialistas y
asalariados, el desempeño de las ocupaciones de su puesto
representan su actividad principal, y son nombrados por un superior
jerárquico perfilándose una carrera profesional dentro de la
organización. La vinculación de los miembros de la organización con la
misma es indefinida. Sleznick y Merton son los dos autores más
representativos del enfoque estructuralista después de Weber […].”
Ramio, C. (2002). Teoría de la Organización y la Administración Pública. Madrid. Editorial Tecnos.
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ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

“ […] surge como reacción a la concepción unilateral propia de la

dirección científica según la cual el comportamiento humano en las
organizaciones sólo se explica mediante las motivaciones de base
económica. La experiencia de Hawthorne demostró empíricamente
como el hombre no sólo se mueve por recompensas de carácter
económico. La motivación y la satisfacción en el trabajo, en su sentido
más amplio, pasan a ser los elementos centrales que explican el
comportamiento humano..”

Ramio, C. (2002). Teoría de la Organización y la Administración Pública. Madrid. Editorial Tecnos.

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ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

“ […] La motivación se consigue mediante la extensión de la

amplitud y de la profundidad de los contenidos de trabajo (una
mayor profundidad también consigue superar la subutilización del
elemento humano que se achacaba a los modelos económicos),
mediante la adopción de un liderazgo formal alejado de los patrones
autocráticos, mediante unos calculados sistemas de satisfacción de
las necesidades físicas, psicológicas y sociales de los trabajadores, etc.
hasta configurar un modelo organizativo orientado a las personas
(teoría Y) frente al viejo sistema orientado sólo al trabajo y a las
tareas (teoría X)...”

Ramio, C. (2002). Teoría de la Organización y la Administración Pública. Madrid. Editorial Tecnos.

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ENFOQUES NEOCLÁSICOS
“ […] Tiene como punto central el análisis de la elección (decisión) en las
organizaciones. Rechaza la visión simplista del hombre económico (actor
racional que busca la alternativa óptima) y considera que el proceso de
toma de decisiones es más complicado, fragmentado e incompleto de lo
que hasta el momento se presumía. Las obras de Simon y de March y
Simon […] edifica la teoría neorracionalista. El hombre no posee una
racionalidad completa sino que su racionalidad es instrumental ya que goza
de forma limitada de la capacidad de conocimiento, de cálculo y de
anticipación de las alternativas que se le presentan. Su elección, por lo
tanto, jamás será la óptima y habrá de conformarse con ser sólo la más
satisfactoria. March y Simon parten de la concepción de la racionalidad
limitada para elaborar una compleja y completa teoría sobre los procesos
decisionales intraindividuales, interindividuales y organizativos. Elaboran
una teoría, con fuertes connotaciones psicológicas, que presta atención a
las variables formales pero sobre todo a las informales.”
Ramio, C. (2002). Teoría de la Organización y la Administración Pública. Madrid. Editorial Tecnos.
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ENFOQUES NEOCLÁSICOS

➢NEORACIONALISTA
➢ NEO ESTRUCTURALISTA
➢TEORÍA DE CONTINGENCIAS
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TEORÍA NEORACIONALISTA
“ […] Tiene como punto central el análisis de la elección (decisión) en las
organizaciones. Rechaza la visión simplista del hombre económico (actor
racional que busca la alternativa óptima) y considera que el proceso de
toma de decisiones es más complicado, fragmentado e incompleto de lo
que hasta el momento se presumía. Las obras de Simon y de March y Simon
[…] edifica la teoría neorracionalista. El hombre no posee una racionalidad
completa sino que su racionalidad es instrumental ya que goza de forma
limitada de la capacidad de conocimiento, de cálculo y de anticipación de
las alternativas que se le presentan. Su elección, por lo tanto, jamás será la
óptima y habrá de conformarse con ser sólo la más satisfactoria. March y
Simon parten de la concepción de la racionalidad limitada para elaborar
una compleja y completa teoría sobre los procesos decisionales
intraindividuales, interindividuales y organizativos. Elaboran una teoría, con
fuertes connotaciones psicológicas, que presta atención a las variables
formales pero sobre todo a las informales.”
Ramio, C. (2002). Teoría de la Organización y la Administración Pública. Madrid. Editorial Tecnos.
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TEORÍA NEO ESTRUCTURALISTA

“ […] Tiene tres líneas de análisis:
➢Un examen crítico del modelo weberiano fundamentado en la empíria.
Aquí destacan los autores más clásicos de la corriente: Merton, Selznick y
Gouldner. La revisión crítica del modelo weberiano llega a su cénit con
Crozier al considerarse que la burocratización, que frena el proceso de
racionalización, es una manifestación patológica de los sistemas
organizativos que comporta lentitud, ineficacia, bloqueos decisionales,
rigidez de comportamientos y escasa adaptación a los cambios del entorno.
➢Una reconsideración de la relación organización-individuo en la que no
se acepta la visión economicista de los clásicos ni la visión dirigista de los
autores pertenecientes a la escuela de relaciones humanas. La relación
entre estructura organizativa y el comportamiento individual es el
elemento que identifica a esta corriente.
➢Un análisis político de las organizaciones que tiene por objeto el estudio
de las relaciones de poder entre los actores intraorganizativos y el
conflicto..” Ramio, C. (2002). Teoría de la Organización y la Administración Pública. Madrid. Editorial
Tecnos.
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TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS

“Utiliza buena parte de su batería conceptual: entorno, sistema,

subsistemas, entradas, salidas, homeostasis, entropía, retroalimentación,
etc. El objetivo fundamental de la teoría de las contingencias gira en torno
a la explicación de las características internas de las organizaciones en
función de la situación del entorno. La organización, o sistema total, puede
ser entendido en términos de conjunto de sistemas que, a su vez, pueden
subdividirse en otros sistemas. Estos sistemas o subsistemas generan una
compleja red de relaciones de interdependencia”.

Ramio, C. (2002). Teoría de la Organización y la Administración Pública. Madrid. Editorial Tecnos.

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LOS LINEAMIENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN DEL
ESTADO
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PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Servicio a la ciudadanía.- Las entidades se organizan para responder mejor

a las necesidades de la ciudadanía asegurando una prestación ágil,
oportuna, efectiva y de calidad, para lograr resultados que impacten
positivamente en el bienestar de la ciudadanía y en el desarrollo del país.
Eficacia.- Las entidades se organizan para asegurar el cumplimiento de
políticas, estrategias, metas y resultados.
Eficiencia.- Las entidades adoptan formas organizativas haciendo un uso
racional de los recursos públicos.
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PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Especialidad.- Las entidades integran sus competencias y funciones según

su afinidad y complementariedad.
Jerarquía.- Las entidades se organizan en un régimen jerarquizado y
desconcentrado cuando corresponda, sobre la base de competencias y
funciones afines.
Legalidad.- Las competencias de las entidades deben estar plenamente
justificadas y amparadas en la ley y reflejarse en sus normas de
organización y funciones
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CRITERIOS PARA EL ANÁLISIS DEL DISEÑO

ORGANIZACIONAL

Distribución de competencias y funciones. - Todas las competencias y

funciones que las normas sustantivas establecen para una entidad, deben
ser asignadas a alguna unidad de organización de esta.
Determinación de funciones. - Las funciones específicas asignadas a cada
unidad de organización se derivan de las funciones generales definidas
para la entidad. Para tal efecto las funciones se desagregan siguiendo una
secuencia jerárquica según los niveles organizacionales con los que cuente
la entidad. La descripción funcional debe ser clara y comprehensiva
respecto del mandato asignado. Su aplicación no puede ser interpretada
como una limitación para que las unidades de organización realicen otras
funciones que contribuyan al cumplimiento del mandato asignado
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CRITERIOS PARA EL ANÁLISIS DEL DISEÑO

ORGANIZACIONAL

Separación de funciones. - Las funciones sustantivas deben estar separadas

de aquellas que son de administración interna. La estructura de los órganos
de línea no debe incluir órganos de administración interna.
Coherencia entre asignación de competencias y rendición de cuentas. -
Una entidad debe tener claramente asignadas sus competencias de modo
tal que pueda determinarse la calidad de su desempeño y el grado de
cumplimiento de sus funciones sobre la base de criterios de medición que
tiendan a ser objetivos.
No duplicidad. - Las entidades no deben duplicar funciones entre sí. Las
funciones similares no deben ser ejercidas por más de una unidad de
organización al interior de una entidad, salvo cuando es en ámbitos
territoriales diferentes.
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CRITERIOS PARA EL ANÁLISIS DEL DISEÑO

ORGANIZACIONAL

Racionalidad.- Solo pueden crearse unidades de organización que estén

orientadas al cumplimiento de la finalidad y competencias de la entidad; y
respondan al dimensionamiento y a sus objetivos institucionales. Las
funciones que se ejercen en cumplimiento de normas que dictan los
rectores de los sistemas o normas técnicas de gestión, no obligan a la
creación de unidades de organización. La necesidad de su creación se
ampara en los criterios de análisis para el diseño organizacional."
Coordinación. - Cuando se trate de funciones de coordinación permanentes
entre unidades de organización, debe especificarse dicha función en cada
uno de ellos. Cuando se trate de funciones de coordinación
interinstitucional permanente, debe especificarse la institución con la que
se realiza.
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ORGANOS DE ALTA DIRECCIÓN

➢ Los órganos de la Alta Dirección son responsables de dirigir la entidad,

supervisar y regular sus actividades, y, en general ejercer las funciones
de dirección política y administrativa de la entidad.
➢ En Gobiernos Regionales, por el Consejo Regional, el Despacho de la
Gobernación Regional y la Gerencia Regional.
➢ En los Gobiernos Locales, por el Concejo Municipal, la Alcaldía
Municipal y la Gerencia Municipal.
➢ Los órganos que ejercen rectoría sobre un sistema no forman, en virtud
de dicha condición, parte de la Alta Dirección de una entidad. La Ley de
creación del sistema determina el órgano o la entidad que ejerce la
rectoría.
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ORGANOS DE ALTA DIRECCIÓN

➢ Los asesores de la Alta Dirección no constituyen un órgano o una unidad

orgánica, sino un equipo de trabajo y no debe verse reflejado en el
Reglamento de Organización y Funciones.
➢ En toda entidad debe estar definida la autoridad de la gestión
administrativa, que forma parte de la Alta Dirección y actúa como nexo
de coordinación entre esta y los órganos de asesoramiento y de apoyo.
En los Ministerios esta función es ejercida por la Secretaría General; en
los Gobiernos Regionales por la Gerencia Regional y en los Gobiernos
Locales por la Gerencia Municipal. En los organismos públicos, se
denomina Gerencia General.
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ORGANOS DE ADMINISTRACIÓN INTERNA

➢ Son órganos encargados de asesorar o apoyar a la entidad en el

cumplimiento de sus funciones sustantivas y están constituidos,
respectivamente, por los órganos de asesoramiento y apoyo.
➢ En los Gobiernos Regionales, se denominan Gerencias Regionales, de
conformidad con la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.
➢ En los Gobiernos Locales, se denominan Gerencias Municipales, de
conformidad con la Ley Orgánica de Municipalidades.
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ORGANOS DE LÍNEA

➢ Los órganos de línea ejercen funciones sustantivas en la entidad y

pueden ser de tipo técnico - normativo o de prestación de bienes y
servicios.
➢ En los Gobiernos Regionales y Locales en Gerencias para los órganos del
segundo nivel organizacional; y en Subgerencias o Direcciones, de
tener unidades orgánicas del tercer nivel organizacional.
➢ En el resto de entidades se denominan Direcciones, salvo que por
mandato legal se establezca otra denominación.
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ORGANOS DESCONCENTRADOS

➢ Son órganos que desarrollan funciones sustantivas de uno o varios de

los órganos de línea para prestar bienes o servicios, y se crean para
atender necesidades no cubiertas en el territorio. Requieren de una
organización desconcentrada, distinta a la de la entidad de la cual
forman parte, la cual se desarrolla en un manual de operaciones, de
corresponder. Actúan en representación de la entidad de la cual forman
parte.
➢ No constituyen órganos desconcentrados las Oficinas Desconcentradas
a cargo de funciones administrativas tales como recepción de
expedientes, solicitudes, entrega de información a la ciudadanía, y en
general para actividades de similar naturaleza, las cuales forman parte
de la Oficina de Atención al Ciudadano o la que haga sus veces
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CRITERIOS PARA LA CREACIÓN DE ÓRGANOS O

UNIDADES ORGÁNICAS

➢ La carga administrativa o volumen de operación requeridas de forma

permanente
➢ Enfoque estratégico
➢ Tipo y tamaño de la entidad
➢ Grado de tecnificación de los procesos
➢ Las competencias del recurso humano
➢ Necesidad de independizar servicios y tareas
➢ Necesidad de ejercer supervisión o control
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CRITERIOS PARA LA CREACIÓN DE ÓRGANOS O

UNIDADES ORGÁNICAS
➢ Contar con más de 15 servidores civiles con contrato vigente o posición
presupuestada.
➢ La aplicación de dichos criterios se aplican en forma alternativa o
concurrente, según corresponda.
➢ Los criterios señalados se aplican también para justificar la creación de
los demás niveles organizacionales, siendo obligatorio que concurra el
criterio sobre el número de servidores civiles.
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LAS COMISIONES

Sus conclusiones carecen de efectos jurídicos freSon un tipo de órgano

colegiado sin personería jurídica y se crean para cumplir con funciones de
seguimiento, supervisión, fiscalización, propuesta o emisión de informes,
que sirven de base para la toma de decisiones de otras entidadesnte a
terceros. Las Comisiones, sean temporales o permanentes, no tienen
unidades orgánicas
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LAS COMISIONES

En caso participen representantes de otros niveles de gobierno, otros

Poderes del Estado; así como Organismos Constitucionalmente
Autónomos, su participación requiere de la conformidad previa de su
máxima autoridad. En dichos casos, la creación de la Comisión se aprueba
mediante decreto supremo refrendado por el Presidente del Consejo de
Ministros y los ministros de los sectores involucrados, previa opinión
favorable de la Secretaría de Gestión Pública.
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LAS COMISIONES
➢ Las Comisiones Multiregionales y Multilocales se crean a propuesta de
dos o más Gobiernos Regionales o Locales, según corresponda,
mediante acuerdo. En la sesión de instalación, los miembros de las
Comisiones Multiregionales y Multilocales designarán quien preside la
Comisión.
➢ Las Comisiones Multiregionales están integradas por representantes de
los Gobiernos Regionales. Estas pueden invitar a los Gobiernos Locales
de las respectivas jurisdicciones.
➢ Las Comisiones Multilocales están integradas por representantes de
los Gobiernos Locales. Estas pueden invitar al Gobierno Regional de su
respectiva jurisdicción.
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LOS DOCUMENTOS DE
GESTIÓN
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“Son aquellos documentos que norman la gestión

administrativa interna de la entidad, generalmente
aprobados por una norma de alcance general o institucional.
Estos documentos se vinculan con la organización de la
entidad”.

➢ El Reglamento de Organización y
Funciones (ROF)
➢ Manual de Perfiles de puestos (Diseño de
Puestos y Administración de Puestos)
➢ Manual de Clasificador de Cargos
➢ Cuadro de Asignación de Personal
➢ Manual de Procesos (MAPRO).
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“Son aquellos documentos que norman la gestión

administrativa interna de la entidad, generalmente
aprobados por una norma de alcance general o institucional.
Estos documentos se vinculan con la organización de la
entidad”.

➢ Texto Único de Procedimientos

Administrativos (TUPA).
➢ Plan Operativo Institucional (POI).
➢ Plan Anual de Contrataciones (PAC)
➢ Manual de Procesos (MAPRO).
➢ Plan de Desarrollo (Regional, local, urbano)
➢ Planes Estratégicos- Planes Sectoriales
Multianuales
➢ Presupuesto Institucional
➢ Cartera de Inversiones
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REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

➢ Es el documento técnico normativo de gestión organizacional que

formaliza la estructura orgánica de la entidad. Contiene las
competencias y funciones generales de la entidad; las funciones
específicas de sus unidades de organización, así como sus relaciones de
dependencia.
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CONTENIDO DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONES
➢ Naturaleza jurídica.
➢ Adscripción (en el caso de los organismos públicos)
➢ Jurisdicción. Comprende el ámbito territorial sobre el que ejerce sus
competencias. Se presume, salvo disposición en contrario, que la
jurisdicción que ejerce la entidad corresponde al nivel de gobierno al
que pertenece.
➢ Competencias y funciones generales de la entidad.
➢ Base Legal. Listado de normas sustantivas sobre las cuales se sustentan
sus competencias y las funciones generales de la entidad.
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CONTENIDO DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONES
Título II. Órganos del primer nivel organizacional
➢ Desarrolla el primer nivel organizacional, señalando las funciones
específicas asignadas a cada órgano de dicho nivel organizacional.
Título III. Órganos del segundo nivel organizacional
➢ Desarrolla el segundo nivel organizacional, señalando para cada órgano
de dicho nivel su ámbito material de competencia y sus funciones
específicas, diferenciando entre los tipos de órganos.
➢ Cuando la entidad no cuente con más niveles organizacionales, la
sección primera se denomina sección única e incluye como anexos a la
estructura orgánica y el organigrama de la entidad. Se incluye un
apartado final en el que se hace referencia, a las comisiones
multisectoriales de carácter permanente, programas y proyectos
especiales, así como a los organismos públicos adscritos (Ministerios)
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MANUAL DE OPERACIONES
Es el documento técnico normativo de gestión organizacional que
formaliza:
a. La estructura funcional de los programas y los proyectos especiales.
b. La estructura orgánica al interior de los de los órganos
desconcentrados, cuando corresponda.
c. La estructura orgánica al interior de los órganos académicos, cuando
corresponda.
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APLICACIÓN PARA LOS GOBIERNOS REGIONALES Y

LOCALES
Para la organización de los Gobiernos Regionales y Locales prevalece el
enfoque territorial, velando por la integración de las funciones y
actividades sectoriales que tengan sinergias positivas en su ejecución. Las
Direcciones Regionales son parte de los Gobiernos Regionales, ejercen
funciones sustantivas y dependen de la respectiva Gerencia Regional. Para
todo lo demás se aplicará las disposiciones contenidas en la presente
norma.
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APLICACIÓN PARA LOS GOBIERNOS REGIONALES Y

LOCALES
➢ Excepcionalmente, las direcciones regionales de salud y de educación,
o las que hagan sus veces, cuando sustenten la necesidad, pueden
contar con un Manual de Operaciones- MOP, el cual se sujeta a lo
dispuesto en los presentes Lineamientos y es aprobado por decreto
regional, previa opinión favorable de la Gerencia de Planeamiento y
Presupuesto o la que haga sus veces del Gobierno Regional.
➢ En el caso del MOP de las direcciones regionales de educación o las
que hagan sus veces, este incluye a las Unidades de Gestión Educativa
Local- UGEL bajo su ámbito. El Ministerio de Educación, mediante
resolución ministerial, aprueba los criterios de organización de las UGEL,
conforme a la normativa de la materia y lo dispuesto en los presentes
Lineamientos.
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APLICACIÓN PARA LOS GOBIERNOS REGIONALES Y

LOCALES
➢ Cuando se trate de órganos prestadores de servicios de salud, tales
como hospitales e institutos nacionales especializados, el Ministerio de
Salud, en el marco de su rectoría aprueba mediante resolución
ministerial los Lineamientos para la elaboración del MOP de dichos
órganos, de alcance nacional, previa opinión favorable de la Secretaría
de Gestión Pública. Dichos MOP se aprueban por decreto regional,
salvo en el caso de los hospitales e institutos nacionales especializados
que dependen del Ministerio de Salud, en cuyo caso se aprueban
mediante resolución viceministerial, conforme lo dispuesto en los
Lineamientos para la elaboración del MOP y lo dispuesto en los
presentes Lineamientos.
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LA ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA
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ELEMENTOS BÁSICOS

1er NIVEL CONTROL ALTA DIRECCION CONSULTIVO

2do NIVEL APOYO ASESORAMIENTO

LINEA LINEA LINEA LINEA

DESCONCENTRADO
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ELEMENTOS BÁSICOS

Los componentes fundamentales de una estructura administrativa

son:
1. La jerarquía (dimensión vertical) y la divisionalización (dimensión
horizontal).
2. Los sistemas de coordinación y de control.
3. Los puestos de trabajo.
4. Las unidades.
5. La diferenciación entre las unidades que prestan servicios
sectoriales frente las unidades que prestan servicios comunes.
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ORGANIGRAMA
“Representa las dos dimensiones básicas de una estructura
administrativa: la dimensión vertical que agrupa los diferentes niveles
jerárquicos y la dimensión horizontal que agrupa las diferentes
unidades sectoriales en base a diversos criterios de divisionalización.
La jerarquía o altura (dimensión vertical) hace referencia al número de
niveles de dirección o mando de una organización (por ejemplo en la
Administración General del Estado: Ministro¿ Viceministros,
Secretario General, Direcciones Generales, Direcciones de Línea,
Unidades). El número de niveles jerárquicos configura la altura de la
organización. La altura está relacionada con la comunicación entre las
unidades de la organización y la velocidad en los procesos
decisionales. La altura es proporcional a la complejidad de las
actividades, las organizaciones públicas suelen tener estructuras altas
debido a la complejidad de sus actividades”.
Ramio, C. (2002). Teoría de la Organización y la Administración Pública. Madrid. Editorial Tecnos
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El organigrama es un
"modelo gráfico que
representa, entre otras
cosas, la forma en que
se han agrupado las
tareas, actividades o
funciones en una
organización”
El organigrama es un
"modelo gráfico que
representa, entre otras
cosas, la forma en que
se han agrupado las
tareas, actividades o
funciones en una
organización”
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ORGANIGRAMA GENERAL DEL

BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERU
Presidente

Directorio

Gerencia de Oficina del

Auditoría Abogado Consultor

Secretaría General

Gerencia General

Gerencia de
Comunicaciones
Gerencia Jurídica

Gerencia de
Riesgos

Gerencia de
Contabilidad
y Supervisión

Gerencia Central
de Administraci ón

Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Recursos Tecnologías de Compras y
Humanos Información Servicios

Gerencia Central
Gerencia Central
de Estudios
de Operaciones
Económicos

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Información y Gerencia de Operaciones
Operaciones Gestión del
Análisis Política Monetaria Monetarias y
Estabilidad Financiera Internacionales Circulante
Económico
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MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

El Manual de Organización y Funciones, es un documento de gestión que

contiene las funciones específicas a nivel de cargo en relación a la
estructura orgánica y el ROF de la entidad.
Debe sujetarse a los cargos previstos en el Cuadro para Asignación de
Personal.
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MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Introducción
II.- Funciones Generales
III.- Estructura Orgánica
IV.- Funciones de las Unidades Estructurales
V.- Cuadro Orgánico de Asignación de Cargos
VI.- Funciones Específicas a nivel de cargo.
VII.- Organigrama.
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CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL

El CAP es un documento de gestión institucional que

contiene los cargos clasificados de la Entidad en base
a la estructura orgánica vigente prevista en su ROF.
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CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL

Para la elaboración del CAP las entidades deberán seguir los criterios y
disposiciones que se detallan a continuación:

a) Se formula a partir de la estructura orgánica debidamente aprobada

por el ROF de la Entidad.
b) Debe observar las disposiciones sobre clasificación de cargos que se
encuentren vigentes.
c) Se permite incluir cargos previstos (no cubiertos) con un límite del 10%
del total de cargos cubiertos contenidos en el CAP.
d) Los cargos correspondientes a los órganos de asesoramiento y de
apoyo no deben exceder del veinte 20% del total de cargos contenidos en
el CAP.
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CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL

Para la elaboración del CAP las entidades deberán seguir los criterios y
disposiciones que se detallan a continuación:

e) Deberá consignar los cargos de confianza de conformidad con las

disposiciones legales vigentes.
f) La clasificación y número de los cargos asignados al Órgano de Control
Institucional son determinados por el titular de la Entidad con opinión de la
Contraloría General de la República en caso de variación.
g) Deben incluirse todos los cargos de las sedes u órganos
desconcentrados de la Entidad.
h) El CAP debe ser presentado adjuntándose el resumen cuantitativo que
consigna la clasificación por grupos ocupacionales.
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CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL

De la modificación del CAP.
Las Entidades de la Administración Pública deberán modificar el Cuadro
para Asignación de Personal en los siguientes casos:
➢ Cuando la Entidad haya sufrido modificaciones en su ROF que
conlleven cambios en sus funciones o en su estructura organizacional o
por motivo de una acción de racionalización o mejoramiento de
procesos.
➢ Por motivo de reestructuración o reorganización aprobadas conforme a
la normativa vigente.
➢ Por motivo de un reordenamiento de cargos que conlleve a una
afectación de su Presupuesto Analítico de Personal - PAP.
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CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL

De la modificación del CAP.
Las Entidades de la Administración Pública deberán modificar el Cuadro
para Asignación de Personal en los siguientes casos:

➢ Cuando se verifique la existencia de cualquiera de los supuestos

señalados.
➢ De haber existido el reordenamiento de cargos, la Entidad deberá
actualizar su CAP y publicarlo mediante Resolución de su Titular. La
publicación deberá ser aprobada anualmente durante el primer
bimestre de cada año bajo responsabilidad del titular del órgano
responsable de la elaboración del CAP.