UNIVERSIDAD AUTÓNOMA

DE NUEVO LEÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA
MECÁNICA Y ELÉCTRICA

Administración

Hora: 25/02/2022 Grupo: 026

Nombre de la Actividad / Tarea:

Actividad 4

Fecha: Lugar:
Ciudad universitaria,
San Nicolas, N.L

Nombre de alumno:

Daniel Alberto de la Garza Leal

Matricula:2009446 Carrera: IMA Semestre: 2
Fundamentos de la toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el

cual se realiza una elección entre alternativas o
formas de resolver diferentes situaciones de la
vida. Ciertos factores pueden influir en las
decisiones que tomamos diariamente, a través de
algunas técnicas y actividades prácticas. Puedes
mejorar la toma de decisiones

A lo largo de nuestra vida, tanto personal como

profesional, nos encontraremos con la necesidad
de tomar decisiones. La necesidad vital de dar un
paso en una dirección u otra que nos lleve a
encontrar una solución o alternativa a un
problema o situación que la requiere.

Sean de menor o mayor calado, no siempre es

fácil el proceso de toma de decisiones y en él
influirá tanto nuestro carácter como la forma que
tenemos de enfrentarnos a las cosas y, por
supuesto, el contexto en el que nos
encontremos. Todo ello en un entorno global y
cambiante y con clientes (en el caso de tenerlos
o buscarlos), cada vez más activos y exigentes.
Una decisión no es un acto momentáneo; es el
resultado de un proceso que se desarrolla a lo
largo del tiempo y tiene una cierta estructura. Lo
que permite formular la siguiente definición.

El proceso de toma de decisiones es una

secuencia cíclica de acciones llevadas a cabo por
un sujeto de gestión con el fin de resolver los
problemas de la organización, e incluye el
análisis de la situación, la generación de
alternativas, la toma de decisiones y la
organización de su aplicación.

A continuación, se indican las principales etapas

y procedimientos del proceso de toma de
decisiones en orden de secuencia:

Análisis de la situación
Antes de analizar la situación de la gestión, es
necesario reunir y procesar una cantidad
bastante grande de información. En esta etapa, la
organización percibe el entorno externo e
interno. Los gerentes y especialistas reciben
información sobre los principales factores del
entorno externo y el estado de la organización.
Luego se clasifica y analiza la información, se
comparan los valores reales de los parámetros
controlados con los valores previstos y
planificados.

Identificación del problema

Antes de comenzar a resolver un problema, es
necesario diagnosticarlo o identificarlo completa
y correctamente. No es por nada que se cree que
formular un problema correctamente supone
estar a medio camino de resolverlo. Un problema
no es sólo cuando no se logran los resultados
previstos, sino también cuando hay una
oportunidad de mejorar potencialmente la
eficacia.

Definición de los criterios de elección

El gerente debe conocer claramente los
indicadores con los que se comparan las
alternativas y se selecciona la mejor de ellas. A
menudo los criterios se contradicen entre sí, por
lo que es necesario introducir algunos factores
de ponderación asociados a la importancia de
cada uno de ellos. Por ejemplo, cuando se
compra equipo, el costo, el tiempo de entrega, el
costo de los consumibles y el rendimiento
pueden ser importantes. Por regla general, el
equipo más eficiente con un plazo de entrega
más corto será más caro que aquellos de menor
productividad o de un tiempo de entrega más
prolongado, por lo que para las diferentes
organizaciones puede ser más importante tener
un equipo diferente en distintas condiciones.

Desarrollo de alternativas
El siguiente paso es desarrollar un conjunto de
alternativas para resolver el problema. El caso
ideal es cuando se pueden encontrar todas las
formas posibles de resolver el problema.
Entonces se puede estar seguro de que no se
pierde el camino óptimo. Pero en la práctica los
directivos no tienen (y no pueden tener) tanto
tiempo para formular todas las formas posibles
de lograr el resultado.

Elección de una alternativa

Todas las alternativas posibles elaboradas se
comparan según los criterios seleccionados y se
elige la mejor alternativa.
Coordinación de soluciones (para procesos de
grupo).
Gestión de la aplicación
En esta etapa se determina un conjunto de
obras, recursos, plazos e interpretaciones.

Supervisión y evaluación de los resultados

Este paso sirve para proporcionar feedback.

Toma de decisiones: el modelo racional

El modelo racional contrarresta muchos de los

factores (como las suposiciones erróneas) que
pueden hacer que tomemos malas decisiones.
Este modelo, que puede minimizar el riesgo y la
incertidumbre, lo puedes utilizar por tu cuenta o
como parte de un equipo.

Sin embargo, no es el mejor modelo para usar

cuando se tienen restricciones de tiempo o en
una situación que cambia rápidamente. También
conviene recordar que no siempre tendrás toda
la información necesaria para usar este modelo.
Y, aunque la tengas, pasar por todo el proceso
no es eficaz ni necesario para algunas decisiones.
-Definir el problema.

-Identificar los criterios que utilizarás para juzgar

posibles soluciones.

-Decidir la importancia de cada criterio.

-Generar una lista de posibles alternativas-

-Evaluar esas alternativas.

-Determinar la mejor solución.

Toma de decisiones: enfoque en las

contingencias

Este enfoque apareció para completar enfoques

simplistas de la administración, sobre los cuales
rondaba el ideal de que se podían aplicar de
forma universal. Las investigaciones mostraron
que las propuestas de las teorías vigentes
cambiaban de una situación a otra, puesto que
las organizaciones y los subsistemas eran únicos.
El enfoque contingente o teoría de las
contingencias aplicado al estudio de las
organizaciones es una concreción de la teoría
general de sistemas y se basa en la
consideración de las posibles contingencias o
condiciones del entorno de la organización para
establecer, en función de estas, el diseño
estructural o las acciones administrativas más
adecuadas a cada situación o caso.

La tarea del administrador consistirá aquí en

identificar los factores contingentes que definen
una situación dada, observar cómo interaccionan
entre ellos y con la situación, y tratar de
encontrar la respuesta administrativa más
adecuada o ajustada a ese conjunto de variables
concretas. En definitiva, identificar la técnica que
mejor servirá para alcanzar las metas deseadas
en una situación, en unas circunstancias y en un
momento concretos.
Variables de contingencia

Tamaño de la organización: el número de

personas en una organización ejerce una gran
influencia en lo que los gerentes hacen.
Conforme el tamaño se incrementa, aumentan los
problemas de coordinación.

Tecnología de operaciones: diferentes tipos de

tecnología requieren unas estructuras, estilos de
liderazgo y sistemas de control diferentes
Incertidumbre del entorno: el grado de
incertidumbre provocado por los cambios
políticos, tecnológicos, socioculturales y
económicos tienen efectos en el proceso
administrativo. Lo que funciona mejor en un
entorno estable y previsible puede ser
inapropiado en un ambiente cambiante e
imprevisible.
Diferencias individuales: las personas difieren en
cuanto a su deseo de crecer, autonomía,
tolerancia a la incertidumbre y expectativas. Tales
diferencias son esenciales cuando el gerente
selecciona técnicas de motivación, estilos de
liderazgo y diseño de puestos.

El punto de vista de contingencia sugiere que

hay esquemas adecuados de relaciones para los
distintos tipos de organizaciones y que puede
mejorarse el entendimiento de cómo interactúan
estas importantes variables.

Así, el análisis de contingencia podría llevarnos a

unas conclusiones generales sobre estos
esquemas de relaciones:

La forma de organización estable-mecánica es

más adecuada cuando se aplica lo siguiente:
1) El medio ambiente es relativamente estable y
seguro 2) Los objetivos están bien definidos y se
mantienen 3) La tecnología es relativamente
uniforme y estable 4) Hay actividades rutinarias y
la productividad es el objetivo primordial 5) La
toma de decisiones es programable y los
procesos de coordinación y control tienden a
permitir un sistema jerárquico estructurado de
manera estricta.

La forma de organización adaptable-orgánica es

más adecuada cuando se aplica lo siguiente:
1) El medio ambiente es relativamente incierto e
inestable 2) Los objetivos son diversos y
cambiantes 3) La tecnología es compleja y
dinámica 4) Hay muchas actividades no rutinarias
en las que son importantes la creatividad y la
innovación 5) Se utilizan procesos heurísticos de
toma de decisiones, el control y la coordinación
se producen mediante ajustes recíprocos. El
sistema es menos jerárquico y factible.

Como tomar decisiones en grupo

Dentro del manejo de equipos hay ocasiones de

que se deben tomar decisiones y puede haber
conflictos entre la necesidad de darle decisión y
voto a cada uno y cómo saber que se está
tomando una evaluación correcta.
Involucra a grupos pequeños cuando hay que
tomar decisiones importantes
1.Los grupos grandes de tienden a no llegar a
un acuerdo fácilmente ya que habrá más ideas en
la mesa y evaluaciones de mucha información
que podemos evitar manteniendo un mínimo de
5 personas.
Elige a personas con pensamientos diferentes
2.Si bien queremos llegar a un acuerdo es válido
manejar todos los puntos de vista alrededor de
ella. Esto no aplica siempre, como un buen líder
primero debemos entender la naturaleza de la
decisión que tomaremos para después diseñar
un equipo confiable.
Asigna a un “abogado del diablo”
3.En las tomas de decisiones se quiere evitar las
tendencias indeseables de pensamientos
grupales, y es aquí donde entra el designado
“abogado del diablo” trabajando como fuerza
contraria al consenso del grupo. En grupos
mayores de 7 personas es prudentes asignar
más de uno para que no sean oprimidos por el
resto.
Recolecta opiniones de forma independiente
4.El conocimiento colectivo solo es una ventaja si
se utiliza correctamente. Para aprovechar al
máximo las diversas capacidades de tu equipo,
es recomendable recopilar opiniones
individualmente antes de que las personas
compartan sus pensamientos dentro del grupo
más amplio.
Provee un espacio seguro para hablar
5.Proporciona un espacio seguro para hablar. Si
deseas que las personas compartan y se
involucren en un consenso constructivo, deben
sentir que pueden expresarse sin temor. Fomenta
activamente la reflexión y la discusión de
opiniones, dudas y desigualdades de ideas de
manera respetuosa.
No confíes demasiado en los expertos
6.Los que te tienen experiencia en un área
pueden ayudar a los grupos a tomar decisiones
más informadas. Sin embargo, la confianza ciega
en las opiniones de los expertos puede lograr
que un grupo sea susceptible a sesgos y
distorsionar el resultado.
Comparte la responsabilidad colectiva
7.Finalmente, el resultado de una decisión puede
verse influido por elementos tan simples como la
elección del mensajero del grupo. A menudo
observamos que un solo individuo es
responsable de toda la logística y proceso de
toma de decisiones. Busca que el equipo
completo se comprometa en los resultados que
se tomen.
Claramente estas estrategias no van a garantizar
las mejores decisiones, pero sí es un hecho de
que las buenas relaciones entre los integrantes
convierten el proceso en algo provechoso,
ponlas en práctica y descubre que es eficiente
para tu equipo.
Culturas nacionales y prácticas para tomar
decisiones

Frecuentemente pensamos que para lograr todos

los cambios que se requieren en la función de
compras y en la cadena de suministro en general,
solo es necesario que el personal del área
modifique sus competencias y procesos, sin
embargo, esto solo es una pequeña parte de lo
que es necesario para un cambio real y
permanente, que en el fondo requiere de
modificar la cultura de la organización y la forma
en que la alta dirección toma decisiones.

Matrices de rendimientos

La matriz de desempeño y potencial es una

herramienta simple pero eficaz que se utiliza
para evaluar el talento en las organizaciones. En
él se evalúan los individuos en dos dimensiones -
su desempeño pasado y su potencial futuro.
El eje X (línea horizontal) de 3 Blocks evalúa el
desempeño del liderazgo y el eje Y de 3 Blocks
(línea vertical) evalúa el potencial de liderazgo.
Una combinación de los ejes Y y X hace que el
Block 1A dentro de la cuadrícula coloque quien
lidera estos aspectos – Alto Rendimiento / Alto
Potencial, y en el 3C a quien demuestra -
Rendimiento Medio / Bajo Potencial, etc.

Arboles de decisión

Un árbol de decisión es un mapa de los posibles

resultados de una serie de decisiones
relacionadas. Permite que un individuo o una
organización comparen posibles acciones entre sí
según sus costos, probabilidades y beneficios. Se
pueden usar para dirigir un intercambio de ideas
informal o trazar un algoritmo que anticipe
matemáticamente la mejor opción.

Un árbol de decisión, por lo general, comienza

con un único nodo y luego se ramifica en
resultados posibles. Cada uno de esos resultados
crea nodos adicionales, que se ramifican en otras
posibilidades. Esto le da una forma similar a la
de un árbol.
Hay tres tipos diferentes de nodos: nodos de
probabilidad, nodos de decisión y nodos
terminales. Un nodo de probabilidad,
representado con un círculo, muestra las
probabilidades de ciertos resultados. Un nodo de
decisión, representado con un cuadrado, muestra
una decisión que se tomará, y un nodo terminal
muestra el resultado definitivo de una ruta de
decisión.

Análisis del punto de equilibrio

El punto de equilibrio es cuando los ingresos de

un negocio son iguales a los gastos. En otras
palabras, la empresa gana la misma cantidad de
dinero que necesita para operar.

Un análisis del punto de equilibrio le indica cual

es esa cantidad de ingresos que necesitará para
cubrir sus gastos antes de que pueda lograr una
ganancia. Es un cálculo básico y fácil de hacer, lo
único que necesita para llevarlo a cabo es saber
cuáles son sus gastos fijos y sus ingresos por
ventas.
GASTOS FIJOS
Los gastos o costos fijos (a veces llamados
también “gastos generales”) son los que no
varían mucho de mes a mes. Incluyen la renta,
seguros, servicios públicos y la suscripción al
alojamiento de su sitio web.

INGRESOS POR VENTAS

Es el total de dólares por ventas que ingresan en
su negocio cada mes o año. Para llevar a cabo un
análisis válido del punto de equilibrio, su
proyección debe basarse en el volumen de
negocios que realmente espera tener, y no en lo
que necesita para lograr una buena ganancia.

Análisis de razones

Las razones financieras son una forma útil de

recopilar grandes cantidades de datos
financieros y de comparar la evolución de la
empresa y tienen como objetivo evaluar la
liquidez, actividad, apalancamiento y
rentabilidad.
La información básica se obtiene del Balance
General y el Estado de Resultados de la empresa,
lo que nos permite realizar una cuidadosa
evaluación de la posición de la empresa y
diseñar un plan para las operaciones futuras.

Uno de los objetivos de la administración de la

organización es la utilización adecuada de
razones para regular el desempeño de esta de
un período a otro. Mediante este procedimiento
se analiza cualquier cambio no previsto a fin de
detectar a tiempo los problemas.

Programación lineal

La programación lineal es un método mediante el

cual se optimiza, ya sea maximizando o
minimizando, una función objetivo, donde las
variables están elevadas a la potencia 1. Esto,
tomando en cuenta distintas restricciones dadas.
Teoría de las colas

Un sistema de colas se puede describir como:

“clientes” que llegan buscando un servicio,
esperan si este no es inmediato, y abandonan el
sistema una vez han sido atendidos.

En algunos casos se puede admitir que los

clientes abandonan el sistema si se cansan de
esperar.

El término “cliente” se usa con un sentido

general y no implica que sea un ser humano,
puede significar piezas esperando su turno para
ser procesadas o una lista de trabajo esperando
para imprimir en una impresora en red.