Producción y Gestión

Revista Industrial Data 25(1): 103-135 (2022) Jorge Ortiz 1560-9146

ISSN: / Julio Salas / (Impreso)
Lisseth Huayanay / Rosiand
/ ISSN: Manrique /(Electrónico)
1810-9993 Eddie Sobrado
DOI: https://doi.org/10.15381/idata.v25i1.21501 Facultad de Ingeniería Industrial - UNMSM

Modelo de gestión para la aplicación de herramientas Lean

Manufacturing para la mejora de la productividad en una
empresa de confección de ropa antiflama de Lima - Perú
Jorge Ortiz Porras 1
Julio Salas Bacalla 2
Lisseth Huayanay Palma 3
Rosiand Manrique Alva 4
Recibido: 08/11/2021 Aceptado: 23/12/2021 Publicado: 31/07/2022 Eddie Sobrado Malpartida 5

INTRODUCCIÓN
RESUMEN
La presente investigación se centra en el análisis del En el año 2019, la demanda interna del sector textil peruano se
proceso productivo de confección y de los tiempos contrajo un 9%, mientras que las exportaciones se contrajeron
estándar para la creación de un modelo de gestión basado un 6% (Saavedra, 2019). Esto es ocasionado por los precios
en herramientas Lean Manufacturing en una empresa
textil de confección de ropa antiflama de Lima, Perú, con de las importaciones extranjeras, lo que reduce los ingresos del
el objetivo de mejorar la productividad de esta empresa y sector textil nacional y conlleva al cierre de varias empresas.
que el modelo diseñado pueda ser aplicado en entornos Para hacer frente a esta situación, las empresas del rubro están
similares. Para ello, se detectaron los problemas, y añadiendo un mayor valor agregado a sus productos, de modo
en base a lo observado, se elaboró un plan de mejora
continua siguiendo la metodología DMAIC (definir, que puedan tener herramientas distintas al precio con las cuales
medir, analizar, mejorar y controlar) que se encarga de competir en el mercado. La Sociedad Nacional de Industrias
la mejora incremental de los procesos. Con la aplicación (2019) informa que, si bien se esperaba un crecimiento del 3.3%
de las 5S (que crea un proceso continuo de mejora del de las producciones nacionales para el 2019, el valor de las ex-
entorno de trabajo y ayuda a que los problemas sean
visibles), instructivos para el aprendizaje, un estudio de portaciones continúa siendo bajo con aproximadamente 2 mil
tiempos y un plan de mantenimiento total, se obtuvo un millones de dólares americanos, en comparación con el sector
incremento del 20% de la productividad hora-hombre. exportador agrícola, que supera los 7 mil millones de dólares.
Asimismo, se sometió el modelo a un juicio de expertos y Frente a esta problemática, representantes de esta institución
se obtuvo un valor de validación de V de Aiken del 100%,
lo que indica que el modelo resulta eficaz en la mejora de manifestaron que, para solucionarlo, es preciso esforzarse por
la productividad en empresas de confección. elevar la productividad de las empresas y hacerlas sostenibles,
Palabras clave: lean manufacturing; plan de mejora;
de manera que se puedan reducir costos y mermas, ahorrar
5S; estudio de tiempos; mantenimiento; modelo de energía y tener un negocio más eficiente.
gestión.

1 Ingeniero mecatrónico por la Universidad Nacional de Ingeniería - UNI (Lima, Perú) y Doctor
en Gestión de Empresas por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos - UNMSM (Lima,
Perú). Actualmente, es docente asociado y de Posgrado en la Facultad de Ingeniería Industrial
de la UNMSM (Lima, Perú).
Orcid: https://orcid.org/0000-0002-9605-3670
Autor de correspondencia: [email protected]
2 Ingeniero industrial y Doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos - UNMSM (Lima, Perú). Actualmente, es docente principal y de posgrado en la
Facultad de Ingeniería Industrial de la UNMSM (Lima, Perú).
Orcid: https://orcid.org/0000-0003-2839-8383
E-mail: [email protected]
3 Egresada de Ingeniería Textil y Confecciones por la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos (Lima, Perú). Actualmente, es consultora independiente (Lima, Perú).
Orcid: https://orcid.org/0000-0001-7173-988X
E-mail: [email protected]
4 Estudiante de Ingeniería de Seguridad y Salud en el Trabajo en la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos (Lima, Perú). Actualmente, es consultora independiente (Lima, Perú).
Orcid: https://orcid.org/0000-0002-2480-851X
E-mail: [email protected]
5 Ingeniero electrónico por la Universidad Mayor Nacional de San Marcos (Lima, Perú) y
Magíster en Ingeniería de Control y Automatización por la Pontificia Universidad Católica del
Perú - PUCP (Lima, Perú). Actualmente, es docente parcial en la PUCP (Lima, Perú).
Orcid: https://orcid.org/0000-0003-4303-1547
E-mail: [email protected]

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Modelo de gestión para la aplicación de herramientas Lean Manufacturing para la mejora de la productividad en una empresa de confección de ropa antiflama de Lima - Perú

La empresa en estudio se ubica en la Provincia mejora de distintos sistemas de producción, se ob-

Constitucional del Callao y se especializa en la con- serva que los principales problemas son los costos,
fección de trajes de bombero de acuerdo a modelos el área utilizada, los inventarios, la calidad y el lead
existentes en el mercado internacional, con insu- time, y cuyo resultado evidencia que las empresas
mos importados en su totalidad directamente de en estudio tienen un 60% de actividades que no
Estados Unidos; sus productos cuentan con la cer- agregan del todo valor, cifra que es reducida me-
tificación UL y cumplen con el estándar NFPA 1971 diante la aplicación de las herramientas de mejora
y los estándares de protección para ensamblaje de continua. Asímismo González, Marulanda y Eche-
trajes de bombero contra fuego estructural. Dadas verry (2018), en su artículo titulado «Diagnóstico
las condiciones actuales, la empresa en estudio se para la implementación de las herramientas Lean
ha visto en la necesidad de mejorar sus procesos y Manufacturing, desde la estrategia de operaciones
reducir sus deficiencias para alcanzar un incremen- en algunas empresas del sector textil confección
to de la productividad. Así, el objetivo del presente de Colombia: reporte de caso», lograron demos-
artículo es proponer e implementar un modelo de trar que en todas las áreas de aplicación de Lean
gestión basado en herramientas Lean Manufactu- Manufacturing surgen ventajas competitivas que
ring, diseñado para mejorar el proceso productivo permiten su mejora continua. Destacan así mismo
de la empresa en términos de calidad, estandariza- Curillo et al.(2018) quienes en su artículo titulado
ción y tiempo. Se busca que este modelo cumpla «Aplicación de herramientas de manufactura esbel-
su objetivo no solamente en la empresa en estudio, ta en la empresa textil Anitex, Atuntaqui, Ecuador»
sino que pueda ser aplicado en otras empresas del estudian y aplican en la mencionada empresa he-
sector con resultados similares. La hipótesis que se rramientas de mejora continua como Value Stream
pretende demostrar con esta investigación es que Mapping, 5S, TPM, SMED, Just-in-Time y Kanban.
existe diferencia significativa en la productividad Con cada una de las herramientas se logran mejo-
antes y después de la implementación del modelo ras, por ejemplo, la aplicación de las 5S mejoró el
de mejora continua, y que el paradigma obtenido cumplimiento del área de corte en un 47%.
es válido para su aplicación en otros contextos si-
Proceso y productividad
milares.
Un proceso puede definirse como una totalidad que
Este artículo busca ser de utilidad en el rubro de
cumple un objetivo útil para alguna organización,
investigación al servir como guía para posteriores
y también para el cliente, agregando valor. Por lo
trabajos basados en mejora continua de procesos, tanto, se puede decir que un proceso es un con-
así como también ser de utilidad en el sector in- junto de actividades, interacciones y recursos, cuyo
dustrial para aquellas empresas que requieran un propósito y finalidad es transformar entradas en
modelo Lean Manufacturing para mejorar sus pro- salidas que aportan un valor a los clientes (Bravo,
cesos. La relevancia y novedad de este trabajo de 2011). Hablando específicamente del proceso de
investigación radica en que se elabora un modelo confección, este se encarga de la transformación
compuesto por un grupo de herramientas selec- del tejido cortado en la etapa anterior en un produc-
cionadas para afrontar los principales problemas to con la forma requerida o similar a lo requerido por
del rubro de confección: aprendizaje de los opera- el cliente final (Asociación Intersectorial para el De-
rios, mantenimiento de máquinas, falta de orden y sarrollo Económico y el Progreso Social [CIDEP],
limpieza, y tiempo de ciclo elevado, con el cual se 2012). La productividad significa realizar una com-
consigue un incremento de la productividad. Por paración entre la cantidad de recursos utilizados y
tanto, el aporte es de expansión, dado que el mo- la cantidad de bienes y servicios que se producen
delo de gestión diseñado constituye una nueva al- con estos recursos. Esto puede ser medido a través
ternativa para el rubro de la confección en materia de un indicador de productividad que se muestra en
de mejora continua, así como también en el sector la ecuación 01, como se observa a continuación:
de investigación.
𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆
La importancia de Lean Manufacturing en la gestión 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = Ecuación 01
𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸
de los procesos operativos de las empresas está de-
mostrada. En investigaciones como las de Vargas, Dado que las entradas pueden ser expresadas en
Muratalla y Jimenez (2018), quienes en su artículo distintas magnitudes, la expresión de la productivi-
«Sistemas de producción competitivos mediante la dad puede variar, así se obtiene una productividad
implementación de la herramienta Lean Manufac- parcial, productividad física, productividad prome-
turing» realizan una investigación que consiste en dio, productividad bruta, productividad hora-hom-
una recopilación de data respecto a los casos de bre, entre otras (Carro y González, 2008). Cabe

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resaltar que la importancia de la productividad ra- añadido al negocio con el fin de eliminarlas y ga-
dica en que, como indicador, permite medir cuán nar eficiencia (Rohac & Januska, 2015). En cuanto
eficiente es un proceso y, a través de ello, proponer al mantenimiento productivo total (TPM), es en sí
acciones para mejorar o mantener la calidad del mismo un paradigma de gestión del sistema pro-
mismo, pues el aumento de la productividad tam- ductivo. El Lean Manufacturing no comparte el prin-
bién conduce al crecimiento económico. Algunos cipal indicador que utiliza el TPM, el OEE (Overall
factores que afectan la productividad, en términos Equipment Effectiveness); sin embargo, aprovecha
generales, son la calidad de los recursos, el capital, sus metodologías para conseguir la estabilidad de
la mano de obra, entre otros (Céspedes, Lavado y la máquina (Suzuki, 2017).
Ramírez, 2016).
Modelo de gestión basado en Herramientas
Lean Manufacturing Lean Manufacturing para la mejora de la pro-
ductividad en empresas de confecciones
El Lean Manufacturing es un modelo de organiza-
ción y gestión del sistema de fabricación ―perso- Se trata de un conjunto de operaciones y procedi-
nas, materiales, máquinas y métodos― que busca mientos basados en herramientas Lean Manufac-
mejorar la calidad, el servicio y la eficiencia median- turing cuidadosamente seleccionadas y diseñadas,
te la eliminación continua del despilfarro (Socconini, cuya aplicación ordenada tiene por finalidad obte-
2019). El contexto de aplicación ideal de Lean Ma- ner una mejora de la productividad en el área de
nufacturing es la fabricación repetitiva de familias la empresa aplique (Laureano y Mejía, 2019). Su
de productos mediante procesos discretos. Los vo- objetivo es simplificar el proceso de diseño e imple-
lúmenes pueden ser grandes, medios o pequeños mentación de un plan estratégico de mejora de la
(Gisbert, 2015). Para la correcta aplicación de Lean productividad que puedan tener las empresas del
Manufacturing existen muchos factores a tener en sector de la confección textil, dado que, a pesar de
consideración, principalmente el conocimiento en que cada casuística es distinta y en ocasiones es
recopilación y análisis de la información y tener un necesario recurrir a un asesoramiento más espe-
equipo preparado (Kafuku, 2019). cializado según el problema particular que se pre-
sente en cada caso, el modelo propone los princi-
El Lean Manufacturing se apoya en herramientas
pios fundamentales de la identificación, evaluación
como las 5S, el mapa de flujo de valor (VSM) y el
y solución de circunstancias con Lean Manufactu-
mantenimiento productivo total (TPM); la expresión
ring a través de una serie de etapas (Gento, Pimen-
«cinco S» proviene de las cinco palabras japone-
tel y Pascual, 2020).
sas seiri (separar), seiton (ordenar), seiso (limpiar),
seiketsu (control visual) y shitsuke (disciplina), que El modelo (Figura 1) considera herramientas Lean
resumen los cinco pasos a seguir para implemen- Manufacturing tales como: 5S, instructivos para el
tar esta metodología (Manzano y Gisbert, 2016). aprendizaje de operarios, mapa de flujo de valor y
La metodología cinco S se enfoca en mejorar las eficiencia total de los equipos. Estas fueron elegi-
condiciones del puesto de trabajo, lo que propicia y das por su demostrado apoyo en la solución de los
permite mejorar la seguridad y calidad, reducir las principales problemas que se presentan en las em-
averías, reducir los tiempos de cambio (muda) y su presas de confección en las variables de materia-
variación (mura) al eliminar las búsquedas y mini- les, mano de obra, método y maquinaria (Salazar,
mizar desplazamientos a la hora de manipular los 2019).
utillajes y herramientas necesarios para el cambio,
y reducir el tiempo de ciclo del operario y su va- Preparación inicial para la implementación del
riación (mura) al disponer de forma adecuada de modelo
las herramientas y útiles necesarios para realizar el
ciclo de trabajo (Randhawa y Ahuja, 2017). El mapa En primera instancia, el líder designado coordina-
del flujo de valor (VSM) es un modelo gráfico que rá una reunión con los trabajadores del área para
representa la cadena de valor, mostrando tanto el presentar el modelo Lean Manufacturing, sus ca-
flujo de materiales como el flujo de información des- racterísticas y objetivos. Se aceptarán preguntas
de el proveedor hasta el cliente (Jimmerson, 2017) y sugerencias, así como su opinión respecto a la
y tiene por objetivo plasmar, de una manera sen- conveniencia del modelo, y, en colaboración con
cilla, todas las actividades productivas para iden- los trabajadores, se deberán planificar los pasos
tificar la cadena de valor y detectar, a nivel global, para su implementación adecuándose al contexto
dónde se producen los mayores desperdicios del de la compañía y sus necesidades. A través de un
proceso. El VSM facilita, de forma visual, la iden- acuerdo, se definirá el propósito, el objetivo, el área
tificación de las actividades que no aportan valor donde se llevará a cabo el plan, el cronograma y

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Figura 1. Modelo Lean Manufacturing en confecciones.

Fuente: Elaboración propia.

la composición del grupo de trabajo que guiará a serie de etapas según la metodología DMAIC (defi-
los demás trabajadores en las distintas fases del nir, medir, analizar, mejorar y controlar)
plan, el cual deberá ser firmado por todos los traba-
jadores para constatar que las características gene- Definir
rales del plan han sido debidamente establecidas
En primera instancia, se establecen las estrategias
(Céspedes et al., 2020). Este grupo deberá estar
para el diagnóstico del problema principal y su defi-
compuesto por entre 4 y 8 personas con posibilidad
nición. En esta primera etapa es necesaria la cola-
de ampliación mientras haya personas que aporten
boración de todos los trabajadores del área, para lo
conocimientos; se recomienda que esté conforma-
cual el jefe designado distribuirá primero una tabla
do por ingenieros de diversas disciplinas, técnicos,
de problemas por actividad, en la cual cada traba-
personal de recursos humanos y logística, operarios
jador deberá escribir los problemas que encuentra
y otros representantes de los trabajadores. También
al realizar su trabajo en la columna especificada,
debe haber un líder, quien debe garantizar el buen
y, en la siguiente, la causa o causas con las que
funcionamiento del plan; coordinador(es), quienes
se relaciona cada problema. Una vez recogidas las
deben encargarse del paso a paso de los proce-
fichas completas, el equipo encargado se reúne
dimientos establecidos, planificar las reuniones (al
para estudiar todos los problemas y clasificarlos
menos una reunión de dos horas cada 15 días) y
según la variable a la que modifican, utilizando un
demás actividades; y secretario(s), que registren y
diagrama de espina de pescado - Ishikawa para
documenten los temas y actividades que se vayan
observar la consecuencia principal que esto conlle-
realizando, mediante informes o cuestionarios.
va (medida en variables numéricas) y poder traba-
Intervención y análisis jar en ella. Una vez que se tenga la consecuencia
principal, se convoca a reunión con todos los tra-
Una vez definidas las cuestiones iniciales referen- bajadores y miembros del equipo para que, entre
tes al método que se desea seguir, se seguirán una todos, se determine el problema principal que está

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afectando a la compañía, mostrando el Diagrama • Verificación de la adecuada implementación

de Ishikawa elaborado. Con estos datos se comple- en cada etapa, actividad realizada por el
ta la definición del problema, el cual ser redactado equipo de trabajo según sus funciones.
en un formato de carta de proyecto, el cual debe ser • Seguimiento del proceso de implementación,
firmado por los responsables y difundido de mane- detectar anomalías que puedan surgir
ra adecuada para que todos conozcan el problema durante el cumplimiento del plan de solución
que se desea erradicar. y registrarlas.
Medir • Cumplido el periodo establecido, recolectar
los mismos tipos de datos que se recolectaron
Luego de determinar el problema, se mide la mag- en la etapa «medir», pero luego de la
nitud del mismo con distintas herramientas que se implementación de la solución, para que se
adaptarán a cada una de las 6 variables que de- pueda realizar la comparación respectiva.
finen el problema, también conocidas como «las
Controlar
6M» (mano de obra, materiales, maquinaria, mé-
todos, medición y medio ambiente). La variable o Con los datos obtenidos en la etapa anterior, se
variables serán analizadas en función del tipo de vuelven a estudiar los estadísticos en comparación
problema encontrado y la relevancia que la variable con los obtenidos inicialmente en la etapa «medir».
tenga sobre el mismo. Es importante que los equi- Si, tras comparar los resultados, se comprueba que
pos de trabajo cuenten con personal que conozca hubo una mejora, es importante que el plan se pre-
la implementación de estas herramientas. serve en el tiempo para que conduzca a posterio-
res mejoras, repitiendo el ciclo. Si, por el contrario,
Analizar se observa un perjuicio en lugar de una mejora, es
necesario tomar acciones, ya sea corregir el plan
Posterior a la recopilación de los datos provenien-
o replantearlo, reuniendo al comité y a los trabaja-
tes de la etapa de medición, esta pasará a ser ana-
dores para detectar en qué punto el plan empezó a
lizada a través de un programa estadístico (SPSS, fallar. Tanto si se consiguió el éxito o no, todo debe
Minitab, etc.) con el fin de conocer las característi- ser registrado y contrastado con el estado inicial de
cas de las variables a analizarse y, posteriormente, la empresa (Sarria, Fonseca y Bocanegra, 2017).
se utilizan estadísticos inferenciales (correlación,
regresión) para conocer la influencia de una sobre Continuidad del programa
la otra. Los resultados deben registrarse en un in-
forme y difundirse en una reunión con los integran- En la reunión de evaluación de los resultados, se
tes de la empresa. En la reunión se escucharán las debe permitir la participación y opinión voluntaria
propuestas de solución al problema de todos los para recibir retroalimentación por parte de todos
integrantes, tomando turnos para que cada uno se los trabajadores. Tanto si se han obtenidos resul-
exprese. Lo ideal es que la determinación de la so- tados positivos que se deseen seguir mejorando
lución no se prolongue demasiado, dado que esto como resultados negativos que se deseen subsa-
puede desanimar a los trabajadores. nar con la corrección del plan, es importante definir
la continuidad del plan. De continuar con el mismo,
Mejorar la ejecución será más rápida porque ya se cuen-
ta con una experiencia previa (Soto, 2017). Con
En esta etapa se implementa la solución propuesta la continuidad del programa se debe garantizar la
siguiendo los siguientes pasos: evaluación periódica de nuevos problemas o de los
problemas existentes de la empresa, incorporar la
• Elaboración de un cronograma e informe filosofía de mejora continua en la toma de decisio-
en el que especifique, como mínimo, la nes del trabajador, de manera que todas sus accio-
fecha de inicio, la fecha de finalización, las nes estén orientadas a la mejora de la compañía,
actividades a realizarse y el responsable de y extender los conocimientos del plan, así como la
cada actividad. metodología y los procedimientos a toda la empre-
sa (Temoche, 2019).
• Capacitaciones grupales para entrenar a los
trabajadores en la estrategia de mejora.
METODOLOGÍA
• Implementación in situ según lo establecido
en el informe y lo coordinado en En la presente investigación se utilizó un enfoque
capacitaciones. cuantitativo. Según Hernández, Fernández y Baptista

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(2014), un enfoque cuantitativo de la investigación • Se midió el problema en las máquinas

hace referencia a un conjunto de procesos secuen- utilizando la matriz AMEF, tras lo cual se
ciales y probatorios, en el cual el investigador es implementó un plan de mantenimiento
objetivo, haciendo un estudio organizado basado preventivo y un registro diario de
en la medición numérica y la estadística y que si- mantenimiento.
gue un patrón predecible y estructurado, con el cual
• Se realizó la comparación en una etapa
se puedan demostrar las teorías y los fenómenos posterior para percibir las mejoras en
investigados a través de un razonamiento deducti- términos de indicadores.
vo del cual se obtienen hipótesis. Estas últimas se-
rán sometidas a prueba para lograr el objetivo pro- • A partir de los resultados obtenidos, se
puesto, bajo un nivel de investigación explicativo. elaboró la propuesta del modelo de gestión,
El diseño de la investigación fue preexperimental. la cual se sometió a la validación por juicio
Según Hernández et al. (2014), el diseño pre expe- de expertos.
rimental es un estudio en el cual se manipulan una La clasificación, registro y codificación de los datos
o más variables independientes, sobre lo cual se fueron realizados a través de los distintos forma-
analizan las consecuencias que esta acción ejer- tos para herramientas de calidad, algunos de ellos
ce sobre las variables dependientes. La unidad de proporcionados por el Lean Six Sigma Institute, los
análisis fue el área de producción de la empresa cuales están certificados como aptos para su uso
textil, de donde se obtuvo información relevante de en proyectos de mejora continua. Asimismo, la téc-
la empresa. Se analizaron los procesos y los defec- nica analítica utilizada para comprobar la hipótesis
tos existentes en la elaboración de camisas antifla- y obtener las conclusiones fue la estadística des-
ma de la empresa textil, cada uno de los cuales fue criptiva y la inferencial a través del uso del software
sometido a evaluación. Minitab para comprobar la validez de las hipótesis y
posteriormente se interpretó la información.
La población de estudio estuvo constituida por 180
camisas antiflama correspondientes a un mes de RESULTADOS
producción, la muestra representó el 100% de un
día de producción, se consideró un día al azar de En la empresa objeto de estudio, el horario de traba-
un mes de producción, bajo un muestreo probabi- jo es de 8:00 a. m. a 5:30 p. m., con una hora de al-
lístico por lo que la muestra fue seleccionada bajo muerzo de 1:00 p. m. a 2:00 p. m. Esto significa que
los criterios de margen de error elegido (5%) y un las horas de trabajo disponibles son 8 horas y media
nivel de confianza de 95%, por lo que se obtuvo un (8.5 horas/día), durante 5 días a la semana. Es decir,
total de seis unidades. La recolección de datos se se trabaja un total de 42.5 horas a la semana.
llevó a cabo de la siguiente manera:
La demanda diaria se calculó con la siguiente fór-
• Se recopilaron datos relevantes del área de mula, considerando los datos de una orden de pro-
confección: tiempo estándar empleado en ducción seleccionada para el estudio, la cual cons-
cada proceso, también se detalló paso a ta de 6 unidades de camisas antiflama.
paso cada actividad mediante un diagrama
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 6 𝑢𝑢 𝑢𝑢
de operaciones. 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 = =
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 5 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎
= 1.2
𝑑𝑑í𝑎𝑎

• Se identificaron las principales áreas 𝑢𝑢

𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 = 2
problemáticas mediante un mapa de flujo de 𝑑𝑑í𝑎𝑎

valor y se identificó el área de investigación. ℎ 𝑠𝑠 𝑠𝑠

𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑í𝑎𝑎 8.5 𝑑𝑑í𝑎𝑎 ∗ 3600 ℎ 30600 𝑑𝑑í𝑎𝑎
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = = =
• Se realizó un diagnóstico inicial con las 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 2
𝑢𝑢
𝑑𝑑í𝑎𝑎
2
𝑢𝑢
𝑑𝑑í𝑎𝑎
observaciones recogidas, se elaboró el Plan 𝑠𝑠
= 15300
de Mejora Continua siguiendo la metodología 𝑢𝑢

DMAIC. 𝑠𝑠
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 15300
𝑢𝑢
• Se elaboró un plan de acción y se
implementaron las 5S. Por tanto, la productividad se puede calcular como
• Se elaboraron y distribuyeron instructivos sigue a continuación:
para mejorar el aprendizaje.
6 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢
• Se realizó un estudio de tiempos para 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐻𝐻 − 𝐻𝐻 (𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖) =
ℎ𝑟𝑟
= 0.10
ℎ𝑟𝑟 − 𝐻𝐻
8.5 × 7 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎
observar los tiempos estándar de confección. 𝑑𝑑í𝑎𝑎

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Con ello, se realizaron los cálculos por área para problemas que deben ser solucionados de mane-
poder realizar el Mapa de Flujo de Valor actual de la ra inicial dentro del plan de mejora continua. Para
empresa, el cual se muestra en la Figura 2. ello, se elaboró un diagrama de Pareto, el cual se
visualiza en la Figura 3, en el cual se observa que el
Para la medición del problema, se cuantificaron los 80% de los problemas son provocados por la falta
problemas presentados dentro de la producción de de orden y limpieza, la falta de capacitación de los
una orden de producción según su cantidad de ocu- operarios, los movimientos y desplazamientos inne-
rrencias. De esta manera, se pudo identificar los cesarios y la presencia de fallas en las máquinas.

Figura 2. Mapa del flujo de valor actual.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 3. Diagrama de Pareto de los problemas encontrados en el área de confección.

Fuente: Elaboración propia.

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Por ello, en coordinación con el área de gerencia, el resultado de 5S de 89%, el cual se observa más
área de ingeniería y el personal del área de confec- detalladamente en la Figura 5.
ciones, se establecieron las herramientas de mejo-
ra para cada uno de los mencionados problemas Posteriormente, se elaboraron instructivos para el
que se observan en la Tabla 1. aprendizaje de los operarios de menor eficiencia.
Para cada una de las máquinas utilizadas en el pro-
Luego de realizar una auditoría interna de los pro- ceso de confección de las camisas, se elaboró un
blemas encontrados en el área de confecciones, se instructivo en donde se pudiera apreciar el inicio, el
encontró un valor de 5S de 42%, el cual se detalla final y el proceso de cada operación. Estos fueron
en la Figura 4. ubicados en lugares visibles y explicados a las ope-
rarias. Un ejemplo de este instructivo se encuentra
Para la implementación de las 5S, se empezó con en la Figura 6, donde se muestra el realizado para
una pequeña capacitación, para la cual se desig- la máquina plana.
naron horas de trabajo de la mañana (horario en el
que se observa que los trabajadores son más pro- Para la evaluación del nivel de aprendizaje de las
ductivos). Esta consistió en una breve introducción operarias, se elaboró una tabla con los tiempos
de lo que se iba a realizar, llevada a cabo en dos estándar a partir del estudio de tiempos que se
jornadas de una hora. La Tabla 2 muestra las acti- mostrará en el siguiente apartado. En esta tabla,
vidades que se llevaron a cabo para la implementa- las operaciones en máquina se clasifican en tres
ción de las 5S en la mencionada empresa según el niveles: A, B y C. Dado que cada nivel cuenta con
cronograma establecido. una dificultad ascendente según el tiempo que el
operario tarda en realizar la operación, se le asignó
Luego de la auditoría final realizada al término del un peso con la valoración del jefe de taller, quien
cronograma de aplicación de las 5 S, se obtuvo un otorgó un valor ponderado a cada actividad.

Tabla 1. Herramientas a implementarse por problema.

N.° PROBLEMA HERRAMIENTA
1 Falta de orden y limpieza en el área 5S
2 Falta de capacitación y experticia de operarios Elaboración de instructivos
3 Movimientos y desplazamientos innecesarios Estudio de tiempos y movimientos
4 Fallas en las máquinas de confección AMEF, TPM
Fuente: Elaboración propia.

Figura 4. Evaluación inicial de las 5S en el área de confecciones.

Fuente: Elaboración propia.

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Tabla 2. Actividades planificadas para la implementación de las 5S.

Implementar 1ra «S»: Implementar 2da «S»: Implementar 3ra «S»: Implementar 4ta «S»: Implementar 5ta «S»:
CLASIFICAR ORDENAR LIMPIAR ESTANDARIZAR DISCIPLINA
Reuniones / capaci-
Difundir el proceso de Ordenar las áreas de Limpiar las áreas de Estandarizar las áreas de
taciones de 1 hora de
mejora a los trabajadores producción producción producción
duración
Establecer medidas de
Depósitos temporales seguridad de la empresa:
Clasificar las áreas de Rotular los artículos del Presentación de resul-
para los diferentes tipos planos de evacuación,
confección área de confección tados
de residuo o basura extintores, señaléticas de
seguridad y botiquines
Establecer un Plan de
Capacitación Básico (Ca-
Documentos de registro
Designar el área roja o Realizar la codificación pacitaciones obligatorias:
de limpieza de las áreas
de cuarentena de las máquinas primeros auxilios, uso
de trabajo y SS. HH
de extintores, simulacros
ante emergencia)
Realizar el checklist de
Revisión de rotulado y Implementación y llenado Designación de responsa-
conservación o descarte
codificado por estacio- de tarjetas de registro de bilidades de estaciones de
de productos en
nes de trabajo oportunidad de mejora trabajo y limpieza
cuarentena
Elaboración y revisión de
lista de oportunidad
Colocar instructivo gráfico
de lavado de manos del
personal
Fuente: Elaboración propia.

Figura 5. Evaluación final de las 5S en el área de confecciones.

Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, en colaboración con el jefe de taller, A partir de estos datos, se procedió a calcular el
quien fue instructor de las operarias para la elabo- porcentaje de aprendizaje de cada una de las ope-
ración de las camisas, se elaboró un listado de ni- rarias en cada operación con la siguiente fórmula:
veles de aprendizaje (mostrado en la Tabla 3), con
∑(𝑁𝑁𝑁𝑁 × 𝑃𝑃𝑃𝑃)
el cual se calculó el nivel de aprendizaje adquirido % 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 =
∑ 𝑃𝑃𝑃𝑃
en las capacitaciones impartidas.

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Figura 6. Ejemplo de instructivo para el uso de la máquina plana en confección de camisas.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3. Valoración del nivel de aprendizaje (NA) de las operarias.

N° Nivel de aprendizaje (NA) Desde Hasta
1 Requiere ayuda muy frecuentemente 0% 29%
2 Muestra pequeños progresos, realiza pocas operaciones de manera independiente 30% 49%
3 Muestra progresos aceptables, realiza algunas operaciones de manera independiente 50% 69%
4 Casi no requiere ayuda, es capaz de hacer varias operaciones de manera independiente 70% 89%
5 No requiere ayuda, es capaz de instruir a los demás 90% 100%
Fuente: Elaboración propia.

Debido a que se tiene un total de 36 operaciones a % Aprendizaje = (62%×10+86%×10+⋯+43%×35+5

máquina, se abreviaron los cálculos para mostrar 9%×35)/875=56%
los aprendizajes inicial y final de cada operaria. Llá-
mese inicial a la capacitación realizada por el jefe Tras la implementación de los instructivos, se obtu-
de taller, y final luego de la implementación de los vo el siguiente valor promedio de aprendizaje final
instructivos. para la operaria Yorely S.:

Se obtuvieron los siguientes valores promedio de % Aprendizaje = (79%×10+90%×10+⋯+51%×35+6

aprendizaje inicial para la operaria Yorely S.: 2%×35)/875=71%

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Se obtuvieron los siguientes valores promedio de de los cuales tuvieron que ser eliminados para el
aprendizaje inicial para la operaria Sandy C.: cálculo del tiempo estándar. El factor de valoración
(FV), equivalente a la eficiencia de los operarios,
% Aprendizaje = (45%×10+69%×10+⋯+42%×35+6 es un valor asignado por el personal del área de
1%×35)/875=47% ingeniería. El factor de tolerancia (FT) de cada uno
de los operarios es calculado con los tiempos su-
Tras la implementación de los instructivos, se obtu- plementarios de la tabla OIT. Una vez realizados los
vo el siguiente valor promedio de aprendizaje final cálculos, se tuvo que la confección de una camisa
para la operaria Sandy C.: antiflama denim de manga larga, realizada para la
orden de producción del estudio, demoró 64.615
% Aprendizaje = (58%×10+72%×10+⋯+56%×35+7 minutos.
4%×35)/875=68%
Luego de la implementación de las dos herramien-
Previo a la aplicación de las 5S y la implementación tas antes mencionadas, el tiempo estándar de con-
de los instructivos, y debido a que la eficiencia de fección de camisas antiflama de las mismas carac-
estos operarios es inicialmente baja, se realizó un terísticas disminuyó a 50.559 minutos. Además, se
estudio de tiempos en el que se registraron tiempos realizó un análisis de modos y efectos de falla, el
muy elevados en el proceso de confección, algunos cual se observa en la Figura 7, con el objetivo de

Figura 7. Análisis de modo y efectos de fallas (AMEF).

Fuente: Elaboración propia.

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determinar las principales fallas que se podrían pre- 8) para tener una idea inicial de la efectividad global
sentar dentro del proceso de confección. Se midió de los equipos.
además el grado de severidad, detección y ocu-
rrencia de las mismas, y se propusieron soluciones Debido a la severidad de los problemas que pre-
mediante la implementación del TPM. senta cada máquina, se implementó un plan de
mantenimiento productivo total para cada una de
Al observar la presencia de puntos críticos en el ellas, un ejemplo del cual se puede observar en la
AMEF, se realizó el cálculo del OEE inicial (Figura Figura 9. También fue necesario brindarles mante-

Figura 8. Cálculo del OEE inicial.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 9. Plan de mantenimiento preventivo en la máquina recta.

Fuente: Elaboración propia.

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nimiento diario a las máquinas antes del inicio de la Finalmente, luego de la implementación de las he-
producción, durante el desarrollo de la misma y al rramientas propuestas, se elabora el mapa de flujo
finalizar el turno. Esto se realiza en pocos minutos, de valor futuro (Figura 11), el cual fue calculado te-
con el fin de inspeccionar el buen funcionamiento niendo en cuenta los nuevos valores de tiempo y el
de la máquina antes de que empiece a operar y así inventario de la empresa.
reducir las pérdidas de tiempo por fallo de máquina.
Al término de la implementación de las herramien-
Luego de la implementación del plan de manteni- tas, se volvió a calcular el valor de la productividad
miento preventivo y el mantenimiento diario, se ob- y se obtuvieron los siguientes valores:
tuvo el valor del OEE mostrado en la Figura 10.
7 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐻𝐻 − 𝐻𝐻 (𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓) = = 0.12
El OEE al inicio era el 56%, lo que, según la métrica ℎ𝑟𝑟 ℎ𝑟𝑟 − 𝐻𝐻
8.5 × 7 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑎𝑎
𝑑𝑑í𝑎𝑎
de calificación presentada en la Tabla 4, es inacep-
table. Esto significa que, inicialmente, los equipos
eran muy improductivos, lo que representaba im- Comparándolo con el valor inicial obtenido, se tiene
portantes pérdidas económicas. Luego de la aplica- que:
ción e implementación del plan de mantenimiento
0.12 − 0.10
preventivo y del registro diario de mantenimiento se ∆ 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐻𝐻 − 𝐻𝐻 = × 100 = 20%
0.10
alcanzó un valor de 84%, que es aceptable según
la métrica. Esto representa ligeras pérdidas econó-
micas y una competitividad ligeramente baja, pero Luego de la experimentación realizada en la em-
superior al OEE inicial, que mostraba una escasa presa y en vista de la obtención de resultados po-
competitividad. sitivos, se definió el modelo Lean Manufacturing

Figura 10. Cálculo del OEE final.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4. Métrica de calificación para valores de OEE.

OEE Métrica de calificación
< 65% Inaceptable
65% ≤ OEE < 75% Regular
75% ≤ OEE < 85% Aceptable
85% ≤ OEE < 95% Buena
≥ 95% Excelencia (Valores World Class)
Fuente: González, Ramírez, Poblano y Mendoza (2016).

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para empresas de confecciones. Para validarlo, se haría alguna corrección, cambio o mejora al mode-
elaboró un cuestionario tomando en cuenta las va- lo, donde las opciones a elegir son Sí (1) o No (0).
riables de estudio de la investigación y fue aplicado
a 8 expertos del rubro. Con los resultados se de- El coeficiente V de Aiken se calcula con la siguiente
sarrolló la prueba V de Aiken (promedios del valor fórmula:
asignado a cada ítem), cuyos valores obtenidos se 𝑆𝑆
pueden apreciar en la Tabla 5. 𝑉𝑉 =
𝑛𝑛(𝑐𝑐 − 1)

*p < .05 Donde:

Jueces = 8 S = Sumatoria de Si

Cabe mencionar que el último ítem corresponde a Si = valor asignado por el juez i
Observaciones, es decir, se debe indicar si se le n = número de jueces

Figura 11. Mapa del flujo de valor futuro.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 5. Validez de contenido por criterio de jueces de la Prueba de Conciencia Tributaria.

JUECES
ÍTEM ACIERTOS V DE AIKEN
1 2 3 4 5 6 7 8
1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1.00
2 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1.00
3 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1.00
4 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1.00
5 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1.00
6 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1.00
7 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1.00
8 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1.00
9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00
Fuente: Elaboración propia.

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c = número de valores en la escala de valorización afirmar que existe una diferencia significativa en
(en este caso son dos, ya que se utilizaron dos va- la mejora de la productividad antes y después de
lores: 0 y 1) la implementación del modelo de mejora continua.
Por tanto, se entiende que el modelo de gestión
Aplicando la fórmula indicada, se obtiene: planteado cumple con el objetivo. Este resultado
se puede generalizar a otras organizaciones me-
8
𝑉𝑉 = =1 diante la aplicación del modelo en otros entornos,
8(2 − 1) en los cuales, al haberse demostrado la validez y
la funcionalidad del modelo, se obtendrá resultados
Al ser 1 > 0.80, se puede decir que el modelo Lean
positivos en la mejora de la productividad.
Manufacturing propuesto en esta investigación es
válido para su aplicación, con una validez del 100%
con la prueba de V de Aiken. DISCUSIÓN

Tras obtener estos resultados, se realizó la prueba En la validación del Modelo Lean Manufacturing se
de hipótesis para verificar el supuesto planteado al obtuvo un valor concordante entre todos los exper-
inicio de la investigación. En primera instancia, con tos entrevistados, con lo que se consiguió un valor
el software estadístico Minitab 2018, se realizó la aceptable de la V de Aiken, por lo que se puede de-
Saphiro Wilk (para muestras menores a 50) para cir que este aporta a la productividad de las empre-
determinar si los datos siguen o no una distribución sas del sector. Esta aseveración se fundamenta en
normal con los siguientes parámetros: el uso de las 5S, VSM, implementación de instruc-
tivos, estudios de tiempos y TPM. Estos resultados
Valor p ≤ α, los datos no siguen una distribución coinciden con Gonzales y Samán (2020), quienes
normal afirman que la implementación de las herramien-
tas llevó a un incremento de la productividad em-
Valor p > α, se rechaza que los datos no siguen presarial de 36% a 80%, duplicándose también la
una distribución normal cantidad de prendas producidas al día. Asimismo,
Quispe y Requena (2019) demuestran que la apli-
Con los datos, se obtuvo un valor de p igual a 0.10.
cación de estas herramientas mejora los tiempos
Este valor es superior a 0.05 que es el valor de sig-
nificancia, por lo tanto, podemos aceptar que existe de producción, eficiencia y productividad, con las
una distribución normal para estos datos. Una vez que logran alcanzar un incremento del 29% en este
demostrado esto, se procedió a realizar la prueba t último indicador. Por su parte, Huaripata y Matos
de Student para la aceptación o el rechazo de las (2017) demuestran que la implementación de las
hipótesis, la cual se presenta en la Tabla 6, consi- herramientas reduce los sobrecostos de materia
derando los siguientes supuestos: prima en un 13%.

H0 = No existe una diferencia significativa en la me- CONCLUSIONES

jora de la productividad antes y después de la im-
plementación del modelo de mejora continua. • Existe una diferencia significativa en
la productividad antes y después de la
H1 = Existe una diferencia significativa en la mejora implementación del modelo de gestión
de la productividad antes y después de la imple- basado en herramientas Lean Manufacturing,
mentación del modelo de mejora continua. dado que se logró incrementar la
productividad del área de confecciones de la
Tabla 6. Prueba t de Student para dos muestras para mencionada empresa de 0.10 unidades/hora
la aceptación o rechazo de hipótesis sobre el modelo hombre a 0.12 unidades/hora hombre, lo que
Lean Manufacturing. representa un aumento del 20% respecto
Hipótesis nula H0: μ = 1 al nivel inicial. Además, la confección de
Hipótesis alterna H1: μ ≠ 1 camisas en el mismo lapso de tiempo
aumentó de 6 a 7 unidades, lo que significa
Valor t Valor p
que el modelo cumple el objetivo, lo que
-1.00 0.347
además fue validado por expertos del rubro.
Fuente: Elaboración propia.
• El mapa de flujo de valor se utilizó para
identificar las etapas del proceso productivo
Debido a que se obtuvo un valor p igual a 0.347, se que tomaban más tiempo y que resultaban
rechaza la H0 y se acepta la H1, es decir, se puede críticas. Al finalizar la investigación, se

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observó una disminución del 6.4% del lead collaboration. Production Planning & Control,
time respecto al nivel inicial. Esto es útil 32(6) 1-15.
para el modelo de gestión porque permite
[8] Gisbert, V. (2015). Lean manufacturing. Qué
demostrar la importancia del VSM como
es y qué no es, errores en su aplicación e
primer nivel de medición del lead time.
interpretación más usuales. 3C Tecnología,
• La implementación de las 5S funciona 4(13), 42-52.
dentro del modelo de gestión como reductor
[9] Gonzales, M., y Samán, F. (2020). Propuesta
de tiempos y movimientos innecesarios,
de mejora en el área de confecciones para
además de fomentar una cultura de orden
aumentar la productividad en una empresa
dentro de la organización, tal como se vio en
textil aplicando el Lean Manufacturing. (Trabajo
la respectiva implementación.
de investigación para obtener el grado de
• Con la implementación de instructivos se bachiller). Universidad Tecnológica del Perú,
logró un nivel de aprendizaje de 71% y 68% Lima.
entre las operarias; asimismo, las paradas
[10] González, H., Marulanda, N., y Echeverry, F.
para realizar consultas se redujeron a 16
(2018). Diagnóstico para la implementación
veces y los reprocesos a 10. Por lo tanto,
de las herramientas Lean Manufacturing,
se trata de una herramienta del modelo de
desde la estrategia de operaciones en algunas
gestión que permite incrementar la eficiencia
empresas del sector textil confección de
de los operarios.
Colombia: reporte de caso. Revista Escuela
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS De Administración De Negocios, (85), 199-218.
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