SCRUM

Tabla de contenido
1 Introducción. ................................................................................................................................................................. 1
2 Valores del Manifiesto Ágil (literal del grupo de firmantes). ....................................................................................... 4
3 Principios del Manifiesto Ágil (literal del grupo de firmantes). ................................................................................... 4
4 El equipo Scrum (Scrum Team) ................................................................................................................................... 5
4.1 Desarrolladores ................................................................................................................................................... 6
4.2 Propietario del producto (Product Owner) .......................................................................................................... 6
4.3 Scrum Master ...................................................................................................................................................... 7
5 Eventos de Scrum ......................................................................................................................................................... 8
5.1 El Sprint .............................................................................................................................................................. 9
5.2 Planificación de Sprint (Sprint Planning) .......................................................................................................... 10
5.3 Scrum diario (Daily Scrum) .............................................................................................................................. 11
5.4 Revision del Sprint (Sprint Review).................................................................................................................. 11
5.5 La retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective) ............................................................................................ 12
6 Artefactos de Scrum.................................................................................................................................................... 12
6.1 Trabajo pendiente del producto (Product Backlog o pila del producto) ............................................................ 12
6.2 La pila del Sprint (Sprint Backlog) ................................................................................................................... 13
6.3 Incremento (Increment) ..................................................................................................................................... 14
7 Anexo.......................................................................................................................................................................... 15
8 Bibliografía ................................................................................................................................................................. 16

1 Introducción.

El movimiento ágil surge de la publicación del Agile Manifesto por líderes de la industria en el 2001.
En ese momento los proyectos de desarrollo de Software se planificaban durante años antes de escribir
una sola línea de código, llevando a catástrofes como la del proyecto Sentinel del FBI, en el que
después de invertir más de 60 millones de dólares, hubo que rehacer todo el Software de nuevo. En
Andalucía, España, el gobierno regional invirtió unos 45 millones de euros en el desarrollo del
Software para gestión del sistema sanitario Diraya, solo para tener que rehacerlo antes de que estuviera
verdaderamente en funcionamiento.

Hasta 17 críticos con el modelo de desarrollo tradicional se reunieron en febrero de 2001 para crear un
manifiesto que corrigiera esta situación, impulsados por el creador de eXtreme Programming (XP),
Kent Beck. De esta reunión surgieron cuatro valores y doce principios que rigen el desarrollo ágil
de Software. Estos valores y principios se ven en los apartados 2 y 3 de este documento.

Scrum es el método ágil de desarrollo de Software más utilizado del mundo. Se presentó en 1995 y
hoy en día, más del 70% de los equipos de desarrollo de Software en el mundo lo usan. Scrum es
simple pero no es fácil.

Scrum es un marco de trabajo ligero que ayuda a las personas, equipos y organizaciones a generar
valor a través de soluciones adaptables para problemas complejos.

1
El marco de Scrum es deliberadamente incompleto, solo define las partes necesarias para implementar
la teoría de Scrum. Scrum se basa en la inteligencia colectiva de las personas que lo utilizan. En lugar
de proporcionar a las personas instrucciones detalladas, las reglas de Scrum guían sus relaciones e
interacciones. En el marco Scrum se pueden emplear diversos procesos, técnicas y métodos.

Scrum se basa en el empirismo y el pensamiento Lean:

• El empirismo afirma que el conocimiento proviene de la experiencia y la toma de decisiones
basadas en lo que se observa.
• El pensamiento Lean reduce los desperdicios y se centra en lo esencial.

Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la previsibilidad y controlar el

riesgo.

Scrum involucra a grupos de personas que colectivamente tienen todas las habilidades y experiencia
para hacer el trabajo y compartir o adquirir tales habilidades según sea necesario.

En algunos sitios de internet y libros se pueden encontrar referencias tales como “Metodología Scrum”,
“Scrum Agile” o incluso “Agile SCRUM”. Estos conceptos son erróneos. Scrum es un marco de
trabajo, no una metodología. Scrum es una implementación del manifiesto ágil, no parte del manifiesto
ágil. Scrum no es un acrónimo, es un nombre propio.

Nota:

Método es el conjunto de procedimientos que permiten alcanzar un objetivo. Se trata de una serie
de pasos a seguir, un esquema, para llegar a una meta. En un sentido muy amplio, se aplican métodos
para todas las actividades que realizamos en nuestra vida diaria. El método se refiere entonces a una
manera de hacer las cosas, e incluye el uso de determinadas herramientas y/o técnicas.

Metodología es el marco teórico que sustenta un método. Es decir, es el estudio de dichos

procedimientos, analizando los pasos que se llevan a cabo y los instrumentos empleados.

La metodología se caracteriza por ser normativa, es decir, valora los métodos (determinando si son
adecuados según el objetivo que busca alcanzar), pero también es descriptiva y comparativa,
analizando distintos métodos para conocer las ventajas y desventajas de cada uno.

En resumen, la metodología tiene como objeto de investigación los métodos. Así, la metodología
es una rama de estudio, es un concepto más vinculado a la academia, mientras que el método es una
herramienta, es un término más relacionado con lo práctico.

En 2011 Ken Schwaber y Jeff Sutherland decidieron publicar la guía oficial de Scrum. Lo hicieron
atendiendo a un problema cada vez mayor: Cada profesional veía Scrum de una manera distinta y lo
que en su momento eran una serie de reglas, se convirtió en algo que quedaba a la más pura
interpretación del profesional que lo implantaba.

Scrum tiene 3 pilares: transparencia, inspección y adaptación.

Antes de empezar veamos quiénes son los Stakeholders:

2
El término Stakeholder no hace referencia a ninguno de los roles activos del framework Scrum.

Stakeholder o grupo de interés hace referencia a todas aquellas personas, organizaciones o empresas
cuyo apoyo permiten que una organización exista, sin requerir una relación directa entre estos grupos
con el desarrollo de los servicios o productos que la organización desarrolla.

Por ejemplo, pueden considerarse como Stakeholders de nuestro producto:

• Clientes finales
• Accionistas
• Proveedores
• Trabajadores de otros departamentos
• Medios de comunicación
Normalmente para determinar quiénes son nuestros stakeholders debemos preguntarnos: ¿Quiénes se
ven afectados por nuestras decisiones y actividades?

Al tener una orientación de producto y de feedback continuo, Scrum permite la participación de los
Stakeholders en el Sprint Review.

Por otra parte, una de las labores del Product Owner es canalizar los deseos y necesidades de los
Stakeholders a través del Product Backlog.

Imagen de las fases del marco de trabajo Scrum:

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2 Valores del Manifiesto Ágil (literal del grupo de firmantes).

“Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia
como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

• Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

• Software funcionando sobre documentación extensiva
• Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
• Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.”

3 Principios del Manifiesto Ágil (literal del grupo de firmantes).

“Seguimos estos principios:

• Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de

software con valor.
• Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo.
• Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
• Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con
preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
• Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana
durante todo el proyecto.
• Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el
apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
• El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre
sus miembros es la conversación cara a cara.
• El software funcionando es la medida principal de progreso.
• Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y
usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
• La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.
• La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial (*).
• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados.
• A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación
ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.”

ACLARACIÓN: (*) Este principio nos alienta a que busquemos soluciones simples a los problemas,
es decir, que elijamos la opción que aporte más valor empleando el menor esfuerzo posible.

4
4 El equipo Scrum (Scrum Team)
La unidad fundamental de Scrum es un pequeño equipo de personas, un equipo Scrum.

El equipo Scrum consta de:

• Un Scrum Master.
• Un propietario de producto (Product Owner).
• Desarrolladores (Development Team Members).

Dentro de un equipo de Scrum, no hay subequipos ni jerarquías.

Es una unidad cohesionada de profesionales enfocada en un objetivo a la vez, el objetivo del

Producto (Product Goal).

Los equipos de Scrum son multifuncionales, lo que significa que los miembros tienen todas las
habilidades necesarias para crear valor en cada Sprint. También son autogestionados, lo que
significa que internamente deciden quién hace qué, cuándo y cómo.

El equipo de Scrum es lo suficientemente pequeño como para permanecer ágil y lo suficientemente

grande como para completar un trabajo significativo dentro de un Sprint, por lo general 10 o menos
personas. En general, se ha descubierto que los equipos más pequeños se comunican mejor y son
más productivos.

Si los equipos de Scrum se vuelven demasiado grandes, se debe considerar la posibilidad de

reorganizarse en varios equipos Scrum cohesionados, cada uno centrado en el mismo producto.
Por lo tanto, deben compartir el mismo objetivo de producto (Product Goal), trabajo pendiente
del producto (Product Backlog) y propietario del producto (Product Owner).

El equipo Scrum es responsable de todas las actividades relacionadas con los productos, desde la
colaboración, verificación, mantenimiento, operación, experimentación, investigación y
desarrollo, y cualquier otra cosa que pueda ser necesaria. Están estructurados y empoderados por
la organización para gestionar su propio trabajo. Trabajar en Sprints a un ritmo sostenible mejora
el enfoque y la consistencia del equipo de Scrum. Todo el equipo de Scrum es responsable de crear
un incremento valioso y útil en cada Sprint.

En resumen, Scrum define tres responsabilidades específicas dentro del equipo de Scrum: los
desarrolladores, el propietario del producto (Product Owner) y el Scrum Master. Vamos a ver qué
características tiene cada uno.

5
4.1 Desarrolladores
Son las personas del equipo Scrum que se comprometen a crear cualquier aspecto de un
Incremento útil (funcional) en cada Sprint. Las habilidades específicas que necesitan los
desarrolladores son a menudo amplias y variarán con el dominio del trabajo. Sin embargo, los
desarrolladores siempre son responsables de:

• Crear un plan para el Sprint, el Sprint Backlog

• Inculcar la calidad adhiriéndose a una definición de Hecho
• Adaptar su plan cada día hacia el Objetivo Sprint
• Responsabilizarse mutuamente como profesionales

4.2 Propietario del producto (Product Owner)

El Propietario del Producto es responsable de maximizar el valor del producto resultante del
trabajo del equipo de Scrum. La forma en que esto se hace puede variar ampliamente entre
organizaciones, equipos Scrum e individuos. El Product Owner gestiona todo el flujo de valor del
producto, a través del Product Backlog, así como todo lo relacionado con informes, presupuestos
y relación con las partes interesadas en el producto (Stakeholders).

6
El Propietario del Producto también es responsable de la gestión eficaz de la pila del producto
(Product Backlog), que incluye:

• Desarrollar y comunicar explícitamente el Objetivo del Producto.

• Creación y comunicación clara de elementos de trabajo pendiente del producto.
• Orden de los artículos de trabajo pendiente del producto.
• Asegurarse de que el trabajo pendiente del producto (pila de producto) sea transparente,
visible y comprendido.
El Propietario del Producto puede hacer el trabajo anterior o puede delegar la responsabilidad a
otros. En cualquier caso, el propietario del producto sigue siendo el responsable.

En Scrum existe solamente un Product Owner por cada producto, así como un solo Product
Backlog. La regla es 1 producto, 1 Product Backlog, 1 Product Owner.

Para que los Propietarios de Productos tengan éxito, toda la organización debe respetar sus
decisiones. Estas decisiones son visibles en el contenido y el orden del trabajo pendiente del
producto, y a través del Incremento inspeccionable en la revisión de Sprint (Sprint Review).

El Propietario del Producto es una persona, no un comité. El Propietario del Producto puede
representar las necesidades de muchas partes interesadas en el trabajo pendiente del producto.
Aquellos que deseen cambiar el trabajo pendiente del producto pueden hacerlo tratando de negociar
con criterio con el Propietario del Producto (Product Owner).

4.3 Scrum Master

El Scrum Master es responsable de establecer Scrum tal como se define en la Guía de Scrum. Lo
consigue ayudando a todos a comprender la teoría y la práctica de Scrum, tanto dentro del Equipo
como en toda la organización.

El Scrum Master es responsable de la efectividad del Scrum Team. Lo logra al permitir que el
equipo Scrum mejore sus prácticas, dentro del marco de Scrum. Los Scrum Masters son verdaderos
líderes que sirven al equipo Scrum y a toda la organización.

El Scrum Master sirve al equipo de Scrum de varias maneras, incluyendo:

• Capacitar a los miembros del equipo en autogestión y multifuncionalidad.

• Ayudar al equipo de Scrum a centrarse en la creación de incrementos de alto valor que
cumplan con la definición de hecho (Done).
• Promover la eliminación de los impedimentos para el progreso del equipo Scrum.
• Asegurar que todos los eventos de Scrum se lleven a cabo, sean positivos, productivos y
que se respete el tiempo establecido (time-box) para cada uno de ellos.

7
 El Scrum Master sirve al Propietario del Producto (Product Owner) de varias maneras,
incluyendo:

• Ayudar a encontrar técnicas para una definición eficaz de los objetivos del producto y la
gestión de los retrasos en el producto.
• Ayudar al equipo de Scrum a comprender la necesidad de elementos de trabajo pendiente
de productos claros y concisos.
• Ayudar a establecer la planificación empírica de productos para un entorno complejo.
• Facilitar la colaboración de las partes interesadas (Stakeholders) según sea solicitado o
necesario.

El Scrum Master sirve a la organización de varias maneras, incluyendo:

• Liderar, capacitar y tutorizar a la organización en su adopción de Scrum.

• Planificar y asesorar sobre la implementación de Scrum dentro de la organización.
• Ayudar a las personas y a las partes interesadas (Stakeholder) a comprender y promulgar
un enfoque empírico para el trabajo complejo.
• Eliminar las barreras entre las partes interesadas (Stakeholder) y los equipos de Scrum

Nota: El conocimiento empírico es todo aquel que nace de la observación y la experimentación.

Es decir, no parte de las suposiciones ni de las deducciones lógicas, sino de la propia experiencia.

5 Eventos de Scrum

El Sprint es un contenedor para todos los eventos. Cada evento en Scrum es una oportunidad
formal para inspeccionar y adaptar los artefactos de Scrum. Estos eventos están diseñados
específicamente para permitir la transparencia necesaria.

Si no se realizan los eventos según lo prescrito, se pierden oportunidades para inspeccionar y

adaptarse.

Los eventos se utilizan en Scrum para crear regularidad y minimizar la necesidad de reuniones
no definidas en Scrum. De manera óptima, todos los eventos se llevan a cabo al mismo tiempo y
lugar para reducir la complejidad.

Scrum prescribe cuatro eventos formales, contenidos dentro del Sprint, para la inspección y
adaptación, tal y como se describen en la sección Eventos de Scrum del presente documento:

• Reunión de Planificación del Sprint (Sprint Planning Meeting)

• Scrum Diario (Daily Scrum)
• Revisión del Sprint (Sprint Review)
• Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective).

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5.1 El Sprint

Los sprints son el motor de Scrum, donde las ideas se convierten en valor.

Son eventos de longitud fija de un mes o menos para crear consistencia. Un nuevo Sprint comienza
inmediatamente después de la conclusión del Sprint anterior.

Todo el trabajo necesario para alcanzar el objetivo del producto (Product Goal), incluyendo la
Planificación (Sprint Planning), Daily Scrums, Revisión del Sprint (Sprint Review) y la
Retrospectiva (Sprint Retrospective), ocurren dentro del Sprint.

Durante el Sprint:

• No se hacen cambios que pongan en peligro el Objetivo Sprint (Sprint goal).

• La calidad no disminuye.
• El trabajo pendiente del producto se refina según sea necesario.
• El alcance se puede clarificar y renegociar con el Propietario del Producto a medida
que se aprende más.

Los Sprints permiten la previsibilidad al garantizar la inspección y adaptación del progreso hacia
un objetivo del Producto como mínimo, una vez al mes en el calendario.

Cuando el horizonte de un Sprint es demasiado largo, el Objetivo de Sprint puede volverse

obsoleto, la complejidad puede aumentar y el riesgo puede aumentar. Los Sprints más cortos se
pueden emplear para generar más ciclos de aprendizaje y limitar el riesgo de coste y esfuerzo a un
período de tiempo más pequeño.

Cada Sprint puede considerarse un proyecto corto. Existen varias prácticas para pronosticar el
progreso, como gráficos de burn-downs, burn-ups, o flujos acumulativos. Si bien han demostrado
ser útiles, estos no sustituyen la importancia del empirismo. En entornos complejos, se desconoce
lo que sucederá. Solo lo que ya ha sucedido se puede utilizar para la toma de decisiones con
vistas a futuro.

9
 Un Sprint podría ser cancelado si el Objetivo del Sprint se vuelve obsoleto. Solo el Propietario del
Producto tiene la autoridad para cancelar el Sprint

5.2 Planificación de Sprint (Sprint Planning)

El Sprint Planning inicia el Sprint estableciendo el trabajo que se realizará para el mismo.

Este plan es creado con el trabajo colaborativo de todo el equipo de Scrum.

El propietario del producto (Product Owner) se asegura de que los asistentes estén preparados para
discutir los elementos de trabajo pendiente de producto más importantes y cómo se asignan al
objetivo del producto.

El equipo de Scrum también puede invitar a otras personas a asistir a la planificación del Sprint
para proporcionar asesoramiento.

La planificación del Sprint aborda los siguientes temas:

• Tema Uno: ¿Por qué este Sprint es valioso? El Propietario del Producto (Product Owner)
propone cómo el producto podría aumentar su valor y utilidad en el Sprint actual. A
continuación, todo el equipo de Scrum colabora para definir un objetivo de Sprint (Sprint
Goal) que comunique por qué el Sprint es valioso para las partes interesadas (StakeHolders).

El Objetivo del Sprint debe obtenerse antes del final de la Planificación de Sprint.

• Tema dos: ¿Qué se puede hacer en este Sprint? A través del debate con el propietario del
producto (Product Owner), los desarrolladores seleccionan los elementos del Product Backlog
para incluir en el Sprint actual. El equipo de Scrum puede refinar estos elementos durante este
proceso, lo que aumenta la comprensión y confianza.

Seleccionar cuánto se puede completar dentro de un Sprint puede ser complejo. Sin embargo,
cuanto más sepan los desarrolladores sobre su rendimiento pasado, su capacidad futura y su
definición de hecho, más seguros estarán en sus pronósticos de Sprint.

• Tema Tres: ¿Cómo se realizará el trabajo elegido? Para cada elemento de trabajo pendiente
de producto (Product Backlog item) seleccionado, los desarrolladores planifican el trabajo
necesario para crear un incremento que cumpla con la definición de hecho. Esto se hace
normalmente mediante la descomposición de elementos de trabajo pendiente (Product Backlog
item) del producto en elementos de trabajo más pequeños que se puedan realizar en un día o
menos. La forma de hacerlo la deciden los propios desarrolladores. Nadie más les dice cómo
convertir los elementos de trabajo pendiente del producto en incrementos de valor.

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 El trabajo pendiente de Sprint (Sprint Backlog) está formado por:

o El objetivo de Sprint (Sprint Goal)

o Los elementos de trabajo pendiente de producto seleccionados para el Sprint
o El plan para entregarlos (Delivery Plan).

El Sprint Planning tiene una duración máxima de ocho horas para un Sprint de un mes. Para
sprints más cortos, el evento suele ser más corto.

5.3 Scrum diario (Daily Scrum)

El propósito del Daily Scrum es inspeccionar el progreso hacia el Objetivo del Sprint y adaptar el
Sprint Backlog según sea necesario, ajustando el próximo trabajo planeado.

El Daily Scrum es un evento de 15 minutos (máximo) para los desarrolladores del equipo de
Scrum. Para reducir la complejidad, se lleva a cabo al mismo tiempo y lugar todos los días
laborables del Sprint.

Si el propietario del producto o el Scrum Master están trabajando activamente en los elementos del
Trabajo pendiente de Sprint, participan como desarrolladores

Los desarrolladores pueden seleccionar cualquier estructura y técnicas que deseen, siempre y
cuando su Scrum diario se centre en el progreso hacia el objetivo de Sprint y produzca un plan
accionable para el día siguiente de trabajo. Esto crea enfoque y mejora la autogestión.

Los Scrums diarios (Daily Scrum) mejoran la comunicación, identifican impedimentos,

promueven una rápida toma de decisiones, y en consecuencia, eliminan la necesidad de otras
reuniones.

El Daily Scrum no es la única vez que los desarrolladores pueden ajustar su plan. Frecuentemente
se reúnen durante el día para debatir de forma más detalladas sobre la adaptación o replanificación
del resto del trabajo del Sprint.

5.4 Revisión del Sprint (Sprint Review)

El propósito de la revisión del Sprint es inspeccionar el resultado del Sprint y determinar

futuras adaptaciones. El equipo de Scrum presenta los resultados de su trabajo a las partes
interesadas clave y se discute el progreso hacia el Objetivo de Producto.

Durante el evento, el equipo de Scrum y las partes interesadas revisan lo que se logró en el
Sprint y lo que ha cambiado en su entorno. En base a esta información, los asistentes colaboran en
qué hacer a continuación. El trabajo pendiente del producto también se puede ajustar para
satisfacer nuevas oportunidades.

Sprint Review es una reunión de negocio (sesión de trabajo) y el equipo de Scrum debe evitar
limitarla a que se convierta en una simple presentación (demo).

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 La revisión de Sprint es el penúltimo evento del Sprint y se utiliza en un plazo máximo de cuatro
horas para un Sprint de un mes. Para sprints más cortos, el evento suele ser más corto.

5.5 La retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective)

El propósito de la retrospectiva Sprint es planificar formas de aumentar la calidad y la eficacia.

El equipo de Scrum inspecciona cómo fue el último Sprint con respecto a individuos,
interacciones, procesos, herramientas y su definición de Hecho.

Los elementos inspeccionados a menudo varían según el dominio del trabajo. Las suposiciones
que los desviaron se identifican y se exploran sus orígenes. El equipo de Scrum analiza qué fue
bien durante el Sprint, qué problemas encontró y cómo esos problemas fueron (o no fueron)
resueltos. El equipo de Scrum identifica los cambios más útiles para mejorar su eficacia.

Las mejoras más impactantes se abordan lo antes posible. Incluso se pueden agregar al Sprint
Backlog para el próximo Sprint.

La retrospectiva Sprint concluye el Sprint. Se utiliza un intervalo de tiempo de hasta un

máximo de tres horas para un Sprint de un mes. Para sprints más cortos, el evento suele ser
más corto.

6 Artefactos de Scrum
Los artefactos de Scrum representan trabajo o valor. Están diseñados para maximizar la
transparencia de la información clave.

Cada artefacto contiene un compromiso para garantizar que proporciona información que mejora
la transparencia y el enfoque con el que se puede medir el progreso:

• Para el Product Backlog es el Objetivo del Producto (Product Goal).

• Para el Sprint Backlog es el Objetivo del Sprint (Sprint Goal).
• Para el Incremento es la Definición de Hecho (Done).

Estos compromisos existen para reforzar el empirismo y los valores de Scrum para el equipo de
Scrum y sus partes interesadas (Stakeholders).

6.1 Trabajo pendiente del producto (Product Backlog o pila del producto)

El trabajo pendiente del producto (Product Backlog) es una lista ordenada de lo que se necesita
para mejorar el producto.

Es la única fuente de trabajo emprendida por el equipo Scrum.

Los elementos del Product Backlog que pueden ser hechos por el equipo de Scrum dentro de un
Sprint, se consideran listos para su selección en un evento de Planificación de Sprint. Por lo
general adquieren este grado de transparencia después de las actividades de refinamiento.

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 El refinamiento de Backlog del producto es el acto de descomponer y definir aún más los
elementos de trabajo pendiente del producto en artículos más pequeños y precisos. Esta es una
actividad en curso para agregar detalles, como descripción, orden y tamaño. Los atributos a
menudo varían con el dominio del trabajo. Los desarrolladores que realizarán el trabajo son
responsables del tamaño de los elementos.

El Propietario del Producto (Product Owner) puede influir en los desarrolladores ayudándoles a
entender y seleccionar mejores alternativas.

Compromiso: Objetivo del producto (Product Goal)

El objetivo del producto (Product Goal) describe un estado futuro del producto que puede servir
como objetivo para el equipo Scrum para hacer la planificación.

El objetivo del producto se encuentra en el trabajo pendiente del producto (Product Backlog).

El resto del trabajo pendiente del producto surge para definir "qué" cumplirá el objetivo del
producto. Un producto es un vehículo para entregar valor. Tiene un límite claro, partes interesadas
(StakeHolders) conocidas, usuarios o clientes bien definidos. Un producto podría ser un servicio,
un producto físico o algo más abstracto.

El objetivo del producto es el objetivo a largo plazo para el equipo Scrum. Deben cumplir (o
abandonar) un objetivo antes de asumir el siguiente.

6.2 La pila del Sprint (Sprint Backlog)

El Trabajo pendiente de Sprint (Sprint Backlog) se compone de:

• “Objetivo del Sprint” (por qué)

• “Conjunto de elementos de trabajo pendiente de producto seleccionados para el Sprint”
(qué)
• “Plan de acciones para entregar el incremento” (cómo).

El Trabajo pendiente de Sprint es un plan por y para los desarrolladores. Es una imagen muy visible
y en tiempo real del trabajo que los desarrolladores planean realizar durante el Sprint para lograr
el Objetivo Sprint. Por lo tanto, el Sprint Backlog se actualiza a lo largo del Sprint a medida que
se aprende más.

Debe tener suficientes detalles para que puedan inspeccionar su progreso en el Scrum Diario.

Compromiso: Sprint Goal

El Sprint Goal es el único objetivo para el Sprint. Aunque el objetivo de Sprint es un compromiso
de los desarrolladores, proporciona flexibilidad en términos del trabajo exacto necesario para
lograrlo. El Objetivo Sprint también crea coherencia y enfoque, animando al equipo de Scrum a
trabajar juntos en lugar de en iniciativas separadas. El objetivo de Sprint se crea durante el evento

13
Sprint Planning y, a continuación, se agrega al Trabajo pendiente de Sprint. A medida que los
desarrolladores trabajan durante el Sprint, tienen en cuenta el objetivo de Sprint.

Si el trabajo resulta ser diferente de lo que esperaban, colaboran con el propietario del producto
para negociar el alcance del Trabajo pendiente de Sprint dentro del Sprint sin afectar al objetivo
de Sprint.

6.3 Incremento (Increment)

Un Incremento es un paso hacia el Objetivo del Producto. Cada Incremento es aditivo a todos los
Incrementos anteriores y verificado a fondo, asegurando que todos los Incrementos funcionen
juntos. Para proporcionar valor, el incremento debe ser utilizable.

Se pueden crear varios incrementos dentro de un Sprint. La suma de los Incrementos se presenta
en la Revisión Sprint apoyando así el empirismo. Pero se entrega un solo Incremento a las partes
interesadas antes del final del Sprint.

El trabajo no se puede considerar parte de un Incremento a menos que cumpla con la Definición
de Hecho (Done).

Compromiso: Definición de Hecho (Definition of Done)

La Definición de Hecho es una descripción formal del estado del Incremento cuando cumple
con las medidas de calidad requeridas para el producto.

En el momento en que un elemento de trabajo pendiente de producto cumple con la definición

de hecho, se crea un incremento.

La definición de Hecho crea transparencia al proporcionar a todos una comprensión compartida de

qué trabajo se completó como parte del Incremento. Si un elemento de trabajo pendiente de
producto no cumple con la definición de hecho, no se puede liberar, ni siquiera presentar en la
revisión de Sprint. En su lugar, vuelve al Trabajo pendiente del producto para su consideración
futura.

Si la definición de hecho para un incremento forma parte de los estándares de la organización,

todos los equipos de Scrum deben seguirla como mínimo. Si no es un estándar organizativo, el
equipo de Scrum debe crear una definición de hecho adecuada para el producto.

Los desarrolladores deben ajustarse a la definición de Hecho. Si hay varios equipos de Scrum
trabajando juntos en un producto, deben definir y cumplir mutuamente con la misma definición de
hecho.

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7 Anexo.
Scrum es gratuito y está a disposición de todas las organizaciones. El marco de Scrum, como se
describe en este documento, es inmutable. Aunque la implementación de solo algunas partes de
Scrum es posible, el resultado final no es Scrum. Scrum solo existe en su totalidad y funciona
bien como un contenedor para otras técnicas, metodologías y prácticas.

Cambios entre las versiones 2017 y 2020 de la Guía Scrum

Aún menos prescriptivo

Con los años, la Guía Scrum se volvió cada vez más prescriptiva. La versión 2020 pretende que
Scrum sea un marco mínimamente válido y suficiente, eliminando o suavizando su lenguaje
prescriptivo. Por ejemplo, las preguntas se han eliminado del Daily Scrum, se ha suavizado el
idioma relacionado con los atributos del elemento de trabajo pendiente del producto (Product
Backlog), se ha suavizado el lenguaje relacionado con los elementos de la Retrospectiva para
añadirlo al trabajo pendiente de sprint (Sprint Backlog) y se ha acortado la sección de cancelación
de sprint, entre otros.

Un equipo, centrado en un producto

El objetivo era eliminar el concepto de un equipo independiente, lo que ha dado lugar a

comportamientos de "proxy" o "nosotros y ellos" entre el propietario del producto (Product Owner)
y el equipo de desarrollo. Ahora solo hay un equipo de Scrum centrado en el mismo objetivo, con
tres categorías de responsabilidades: Product Owner, Scrum Master y Development Team (ahora
se llama Desarrolladores, se elimina la palabra Equipo).

Presentación del objetivo del producto

La Guía Scrum 2020 introduce el concepto de Objetivo de Producto (Product Goal), con la
finalidad de permitir que el Equipo de Scrum se centre en un objetivo más grande y con más valor.
Cada Sprint debe acercar el producto al objetivo de este.

Un espacio para el objetivo de Sprint, la definición de hecho y el objetivo del producto

Las guías anteriores de Scrum describieron el propósito del producto y la definición de hecho,
(Definition of Done) sin reconocer realmente su identidad. No eran artefactos, pero estaban
asociados con él de alguna manera. Con la inclusión del objetivo del producto, la versión 2020
proporciona más claridad a este respecto. Cada uno de los tres artefactos ahora contiene
"compromisos" asociados. Para el trabajo pendiente del producto (Product Backlog), existe el
objetivo del producto. El Sprint Backlog tiene como objetivo el Sprint, y el incremento tiene la
definición de hecho (ahora sin comillas). Todos ellos existen para proporcionar transparencia y
centrarse en el progreso de cada artefacto.

Autogestión en lugar de auto-organización

Las Guías Scrum anteriores se referían a los equipos de desarrollo como autoorganizados,
eligiendo quién hizo el trabajo y cómo se hizo. La versión de 2020 presta más atención al equipo
de Scrum, y hace hincapié en un equipo autogestionado de Scrum, que selecciona quién, cómo y
dónde trabajar. 16

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 Tres temas en la planificación del sprint

La Guía Scrum 2020 añade y enfatiza un tercer tema "Por qué" en referencia al Objetivo del Sprint,
más allá de los "Qué" y "Cómo" existentes.

Simplificación general del lenguaje para un público más amplio

La Guía Scrum 2020 ha hecho hincapié en la eliminación de frases redundantes y complejas, así
como en la supresión de las influencias restantes en el mundo de las TIC (por ejemplo, pruebas,
sistemas, diseños, requisitos, etc.). La Guía de Scrum 2020 ahora tiene menos de 13 páginas.

8 Bibliografía
https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-ES.pdf
Home | Scrum Guides
https://jeronimopalacios.com/scrum/

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