Proceso de la Administración

Estratégica
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
ABIERTOS
Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Sistema es
un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que
desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o
propósito.
Todo sistema opera sobre la materia, energía o información
obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o
entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema
pueda operar.
Esos recursos son operados por las diversas partes del sistema
(subsistemas) y transformados en salidas o resultados
(outputs) para ser devueltos al ambiente.
Pero además de los recursos, las organizaciones necesitan de
competencias.
La organización como
sistema abierto
La idea de tratar a la organización como un sistema abierto no es
nueva. Herbert Spencer afi rmaba que “un organismo social
se asemeja a un organismo individual en rasgos esenciales
como:
• El crecimiento.
• El hecho de que se vuelve más complejo a medida
que crece.
La organización como
sistema abierto
• El hecho de que al hacerse más complejo, sus
partes exigen una creciente interdependencia
mutua.
• En que su vida tiene una duración extensa comparada
con la vida de sus componentes.
• En que en ambos casos hay una creciente integración
acompañada por una creciente heterogeneidad”.
 Concepto de administración
estratégica
Es el proceso de identificar y ejecutar el plan estratégico de la
empresa, al equilibrar sus capacidades con las demandas de su
entorno.

Por lo anterior, implica la planeación estratégica y su implantación.

 Pasos de la administración
estratégica
La administración estratégica contempla siete
pasos:

Paso 1: Definir el negocio actual.

Paso 2: Realizar auditorías externas e internas.
Paso 3: Formular nuevas declaraciones de misión y
visión de negocio.
Paso 4: Traducir la misión en metas.
Paso 5: Diseñar estrategias para alcanzar las metas.
Paso 6: Implantar la estrategia.
Paso 7: Evaluar el desempeño.
 Paso 1: Definir el negocio actual

Idealmente, un gerente debe iniciar su planeación estratégica

analizando metódicamente su situación interna y externa.

Es preguntarse: ¿dónde estamos ahora y dónde queremos estar

dadas las oportunidades y amenazas que nos rodean; y las
fortalezas y debilidades que tenemos?
Paso 2: Realizar auditorías internas y
externas
Implica elegir el terreno en el que competirá la empresa y
especificar qué tipo de producto o servicio venderá, dónde los
ofrecerá y cómo se diferenciará de su competencia.

Con el fin de facilitar estas auditorías internas y externas, el

gerente puede apoyarse del análisis FODA.
Paso 3: Formular nuevas declaraciones de
misión visión de negocio
Con base en el análisis FODA, el gerente debe responder a las
siguientes interrogantes:

¿Cómo debe ser el nuevo negocio en término de los productos o

servicios que ofrecerá, en dónde los venderá y cómo se distinguirá de la
competencia?

¿Cuál es la nueva visión y misión de la organización?

 Paso 4: Traducir la misión en metas
estratégicas
Para los gerentes es básico hacer operativa la misión, es decir
traducirla en metas estratégicas.

Significa especificar a cada área de trabajo de la organización:

cómo contribuirá al cumplimiento de la misión y visión de
organización.
 Paso 5: Diseñar estrategias para
alcanzar las metas
Una estrategia es una línea de acción que indica la manera en
cómo la empresa alcanzará su visión. Conectan a la organización
del lugar donde se encuentra hoy al lugar donde desea llegar
mañana.

Las estrategias claras y concisas aseguran que los empleados las

compartan y tomen decisiones coherentes con ella.
 Paso 6: Implantar la estrategia
Significa convertir las estrategias en acciones y resultados.

Implica utilizar y aplicar todas las funciones administrativas:

planeación, organización, dirección y control.
 Paso 7: Evaluar el desempeño

La gerencia necesita evaluar si la empresa está alcanzando sus

metas, investigar por qué no se están cumpliendo y tomar
medidas correctivas en caso necesario.

Para ello, se apoya del proceso llamado control estratégico, el cual

mantiene actualizada la estrategia de la empresa y evita que dicha
empresa quede fuera de la competencia.
Administración Estratégica
de RRHH
 Concepto de Administración
Estratégica de RH
Es el proceso a través del cual se diseñan y ejecutan políticas y
prácticas de recursos humanos que produzcan empleados con
las habilidades y las conductas que la empresa necesita para
alcanzar sus metas estratégicas .
 Desafíos estratégicos de RH
Los gerentes de RH enfrenta hoy Tres desafíos
estratégicos básicos:

.
Apoyar los esfuerzos para mejorar la
productividad de la organización.

Lograr el empoderamiento de los

colaboradores en su puesto de trabajo.

Mayor participación en la planeación

en el diseño del plan estratégico.
 Rol de RH en la planeación
estratégica

Los gerentes de RH pueden jugar dos roles en la planeación

estratégica:

Ejecución de la estrategia.

Formulación de la estrategia.
 Rol de ejecución de la
estrategia

La ejecución de la estrategia es la base del trabajo estratégico

del gerente de RH.

La alta gerencia formula las estrategias corporativas y

competitivas de la empresa y luego RH diseña estrategias,
políticas y prácticas coherentes con dichas estrategias.
 Rol de ejecución de la
estrategia

La Administración de RH apoya de otras maneras la

ejecución de la estrategia, por ejemplo: administra la mayor
parte de los procesos de reducción de personal y
reestructuración de la empresa, reubicación de empleados,
implantación de planes de pago por desempeño, retención
de empleados entre otros.
 Rol de formulación de la estrategia

En los últimos años hemos observado como RH amplía su rol

de ejecutor a formulador de la estrategia.

RH apoya en la formulación de estrategias a través de la

información internas y externa que puede proporcionar a la
organización.
El papel cambiante de RH

Cómo han evolucionado los RH Los RH han pasado por

varias fases. La función de personal consistía sobre todo en
asegurar que se siguieran los procedimientos. Cuando surgió
el uso de la tecnología en áreas como los exámenes y las
entrevistas, el departamento de personal comenzó a jugar
un papel más importante en la selección, capacitación y
ascensos del personal
El papel cambiante de RH
En la actualidad, el departamento de RH atraviesa con rapidez por otra
fase: Su papel está cambiando de ser protector y supervisor, a ser
planeador y agente del cambio. Todo lo anterior significa que ahora es
más importante que nunca contratar a la gente adecuada, y capacitarla
y motivarla con eficacia. Esto, a su vez, demanda un sistema más
eficiente de RH. Por ejemplo, las mejores prácticas de RH para muchas
de las organizaciones actuales incluyen una contratación muy selectiva,
trabajo en equipo y toma de decisiones descentralizada, sueldos
competitivos, capacitación amplia, distinciones de estatus mínimas, y
flujo de la información entre los empleados y la gerencia; todo ello
construido sobre una base que se apoya en las personas como la
principal fuente de ventajas competitivas y en la cultura de
administración que abraza dicha creencia.
 La gereneracion Y
La “generación Y” Algunos expertos señalan que el siguiente grupo
de trabajadores más jóvenes podría tener diferentes valores
relacionados con el trabajo, en relación con sus predecesores.
 La gereneracion Y

Por ejemplo, con base en un estudio, se descubrió que los empleados

mayores suelen estar más centrados en el trabajo (más enfocados en el
trabajo que en la familia en lo referente a sus decisiones de carrera);
mientras que los empleados más jóvenes tienden a centrarse más en la
familia o en ambos aspectos (equilibrando así la vida familiar y la vida
laboral).
De esta manera, los trabajadores más jóvenes no suelen estar de
acuerdo con que “es mejor que la mujer se quede en casa” y no trabaje
fuera; en tanto que los padres más jóvenes tienden a pasar más tiempo
con sus hijos durante los días laborales.
Bibliografía

1. DESSLER, GARY y VARELA JUÁREZ,

RICARDO. Administración de recursos
humanos. Enfoque latinoamericano.
2. Chiavenato, I. (2000), Administración
de Recursos Humanos, 5ta. Ed.
McGraw. Hill, Colombia. • Der Erve,
Marc Van, (1996).
Plan Estratégico y
Tipos de Estrategias
Los RH y el compromiso
del empleado
Quizás el cambio más asombroso en el papel de los
RH es su creciente influencia en el desarrollo y la
aplicación de la estrategia.
La estrategia el plan de la compañía acerca de
cómo equilibrar sus fortalezas y debilidades
internas con las oportunidades y los desafíos
externos, con la finalidad de mantener la ventaja
competitiva fue por tradición una tarea para los
gerentes operativos (de línea) de la compañía.
EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

La principal responsabilidad de los gerentes de recursos humanos consiste en

establecer políticas y prácticas, que generen en los empleados las habilidades
y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas
estratégicas. Una estrategia es el plan que tiene la organización para adecuar
sus fortalezas y debilidades internas de acuerdo con las oportunidades y
amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva.
 EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
Dos desafíos de los recursos humanos estratégicos Hay
dos cuestiones que caracterizan los desafíos estratégicos
que enfrentan actualmente los gerentes de recursos
humanos. Una de ellas (como ocurrió en Albertson’s) es el
hecho de que la mayoría de las estrategias de las
organizaciones destacan la mejoría en el desempeño, y
esto significa que las prioridades en la administración de
recursos humanos se concentren cada vez más en
incrementar la competitividad, reducir los costos y
mejorar el desempeño de los trabajadores.
EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
En segundo lugar (y debido a su creciente papel en la
mejoría del desempeño), los gerentes de recursos humanos
también deben participar más en la formulación e
implementación de la estrategia de la empresa.
Tradicionalmente, el presidente y su equipo decidían si
ingresarían a nuevos mercados, si abandonarían líneas de
productos o si se embarcarían en un plan de reducción de
costos por cinco años. Luego, el presidente confiaba hasta
cierto grado a sus gerentes de recursos humanos las
implicaciones en cuanto a personal de dicho plan (despedir
o contratar nuevos trabajadores, asignar a agencias
externas lo relativo a los despedidos, etcétera).
 Esquema

Visión de Plan
Estrategias
empresa Estratégico
 Conceptos básicos

Visión de Declaración general de la dirección que sigue la empresa y

empresa que provoca emoción e identificación a los miembros de la
organización.

Plan que la empresa diseña para ajustar sus fortalezas y

Plan debilidades internas valiéndose de las oportunidades y
Estratégico amenazas externas, con el propósito de mantener una
ventaja competitiva. Se desprende de la visión de
empresa.
 Conceptos básicos

Línea de acción que indica la manera en que la empresa

Estrategias pasará del negocio en que participa actualmente al que
desea ser.
 Tipos de estrategias
Estrategia Corporativa

❖ Identifica el portafolio de negocios que en total abarca a la compañía.

❖ Ejemplos: diversificación (añadir nuevas líneas de productos), integración vertical (producir
su materia prima o vender directamente), consolidación (reducción del tamaño de la
empresa) y expansión geográfica (llevar el negocio al extranjero).
 Tipos de estrategias
Estrategia Competitiva

❖ Identifica la manera de construir y fortalecer la posición competitiva del negocio a largo

plazo en el mercado. Su objetivo principal es construir la ventaja competitiva de cada
negocio.
❖ Ventaja competitiva: son todos aquellos factores que permiten que una organización
distinga su producto o servicio de los de su competencia.
❖ Ejemplos: liderazgo en costos (bajos costos), diferenciación (ser única en su industria en
dimensiones valoradas por sus compradores) y focalización (nicho de mercado específico).
Estrategia competitiva
En el siguiente nivel inferior, cada uno de esos negocios
(como Pizza Hut) necesita una estrategia competitiva a nivel
de la empresa. Una estrategia competitiva identifica la
forma de construir y fortalecer la posición competitiva de
la organización a largo plazo en el mercado. Por ejemplo,
identifica cómo Pizza Hut competirá con Papa John’s, o
cómo Wal-Mart competirá con Target. Las empresas
tratan de lograr una ventaja competitiva en cada negocio
en que incursionan.
Estrategia competitiva
Una ventaja competitiva se define como todos los factores que
permiten que una organización distinga su producto o servicio delos de
la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el
mercado.
Los gerentes utilizan varias estrategias competitivas genéricas para
lograr un aventaja competitiva.

Una de ellas, el liderazgo en costos, significa que la empresa busca con

vertirse en el líder de los costos bajos en algún sector de la
economía.Wal-Mart es el ejemplo clásico de un líder en costos, ya que
mantiene su ventaja competitiva en parte gracias a su sistema de
distribución con base en satélites.
 Tipos de estrategias
Estrategia
Funcional

❖ Identifican las líneas básicas de acción que cada departamento seguirá para ayudar a que el
negocio alcance sus metas.
❖ Las estrategias funcionales deben de ser coherentes con la estrategia competitiva.
 Ejemplo de aplicación

Foodcard INTUR
Estrategia Corporativa

Por cada Lps. 100 de Por cada Lps. 100 de Por cada Lps. 200 de
recarga en la foodcard te recarga en la foodcard te recarga en la foodcard te
regalan un complemento. regalan un café. regalan un postre.

Capacitación del Capacitación del Capacitación del

personal personal personal
 Concepto de Sistema de Trabajo de
Alto Desempeño
Es un conjunto de políticas y prácticas de administración de RH
integrado, que promueve empleados con mejor desempeño.

Tiene como objetivo aumentar al máximo las habilidades, el

compromiso y las destrezas de los colaboradores de la
organización.

Surgen en la década de los 90 cuando se intensificó la competencia

global.
 Prácticas de un Sistema
de Trabajo de Alto Desempeño

❖ Seguridad del empleo.

❖ Contratación selectiva.
❖ Amplia capacitación.
❖ Equipos autodirigidos.
❖ Mayor cercanía entre gerentes y colaboradores.
❖ Uso compartido de la información.
❖ Compensación por desempeño.
❖ Liderazgo transformacional.
❖ Medición de prácticas administrativas.
❖ Énfasis en el trabajo de alta calidad.
Beneficios de un Sistema de Trabajo de
Alto Desempeño

❖ Aspirantes más calificados para cada puesto.

❖ Mayor número de empleados contratados con base en
pruebas de selección validadas.
❖ Colaboradores mejor capacitados.
❖ Cubrir más puestos desde adentro de la empresa.
❖ Desarrollar el trabajo con el apoyo de los equipos
autodirigidos.
❖ Permiten la medición de la eficacia del sistema de RH.
 Medición del desempeño del
equipo de RH

En la actualidad la alta gerencia espera que su área de RH muestre

evidencias de cómo sus prácticas logran contribuir a la creación de
valor para la organización.

La alta gerencia espera que el profesional de RH sea capaz de

diseñar un sistema de RH que apoye a la estrategia de la
organización y respalde las metas de la misma.
 Medidas de RH

Tasa de ausencia.

Fórmula: # de días de ausencia en el mes/ (# promedio de

empleados durante el mes) x (# de días laborales) x 100.

Mide: el nivel de ausentismo.

 Medidas de RH

• Costo por contratación.

• Fórmula: (publicidad+ comisión de la agencia + costo

de viaje de los aspirantes y del personal + costos de
reubicación) / número de contrataciones.

Mide: costo que implica una nueva contratación.

 Medidas de RH

Factor de gastos de RH.

Fórmula: gastos de RH /gastos totales de la operación.

Mide: los gastos de RH con relación a los gastos de operación

totales de la organización.
 Medidas de RH

Tiempo por cubrir.

Fórmula: días totales transcurridos para llenar las

requisiciones/ número de contrataciones.

Mide: número de días a partir de que la requisición de empleo

fue aprobada hasta la fecha de inicio de la nueva contratación.
 Medidas de RH

Tasa de rotación

Fórmula: # de separaciones durante el mes / # promedio de

empleados durante el mes x 100.
Mide: la tasa en que los empleados abandonan laorganización.
Bibliografía

1. DESSLER, GARY y VARELA JUÁREZ,

RICARDO. Administración de recursos
humanos. Enfoque latinoamericano.
2. Chiavenato, I. (2000), Administración
de Recursos Humanos, 5ta. Ed.
McGraw. Hill, Colombia. • Der Erve,
Marc Van, (1996).