2.

3 Southwest Airlines: una gran experiencia a bajo costo

Southwest Airlines es una aerolínea de bajo costo con sede en Dallas, EE. UU. Si bien al inicio su estrategia
se basaba en precios bajos, para lo cual logró altísimas eficiencias en costos, esta estrategia no era
sostenible en el tiempo, ya que caería en lo que se conoce como una guerra de precios con la competencia,
en la que, si bien se beneficia el cliente, no es saludable para ninguna empresa. Teniendo clara esa visión,
Southwest comienza a trabajar su estrategia a través de la innovación en el servicio, entendiendo qué
valora el cliente y qué no valora tanto. Sabiendo esto optó por eliminar o reducir todo aquello que no
generaba valor para el cliente, y se enfocó en dar todo lo que sí valoraba en el segmento al que se dirigen,
para lo cual diseñó una nueva propuesta de valor (ver gráfico 1).

Al analizar los aspectos más valorados y menos valorados por los clientes, identifican el alto valor que el
cliente daba a aspectos como, tener un precio bajo, pero con un buen servicio y puntualidad, así como
tener una alta frecuencia de salidas hacia los destinos con más demanda. Parecía un sueño pedir esto a
una típica aerolínea “low cost”, pero para Southwest no era imposible. Para lograrlo evidentemente tenía
que hacer algunos sacrificios, entonces se enfocó en reducir o eliminar aquellos beneficios que, si bien
todas las aerolíneas daban, no eran tan valorados por los clientes. Y en este aspecto la mayoría de las
empresas sufre, pues es muy fácil pensar en dar más y más al cliente, pero nos cuesta y nos genera mucho
temor quitar algo que siempre hemos dado, ya que ¿cómo cambiar si siempre lo hemos hecho así? En
Southwest no se piensa de esa manera, y se optó por eliminar la comida dentro del avión; no se puede
elegir asientos, se asignan en orden de llegada al counter; tampoco se puede llevar mucho equipaje, y si
quieres llevarlo, debes pagar por él (luego cambiaron esta política y ya no cobran por el equipaje extra,
tampoco por cambios de itinerario), entre otros cambios ‘invisibles para el cliente’ que lograron un
importante ahorro en costos, lo que permitió entregarle la propuesta de valor que él esperaba (ver gráfico
2).
¿Pero todo esto será suficiente?

Puntos tan delicados como la amabilidad y el buen servicio no se logran solo capacitando al personal y
pidiendo que muestren su mejor sonrisa. Hay que alinear diferentes aspectos para que esto realmente
funcione y sea algo sostenible. El servicio se debe respirar y sentir desde el cargo más alto de la compañía
hasta el cargo de menor rango. Ahí viene un capítulo importante en la historia de Southwest. No basta
con capacitar y motivar al personal, si no seleccionas bien al personal, si no tienes personas con actitud
de servicio en todos los niveles de la compañía, no hay capacitación o motivación que te dé resultados
sostenibles.
Con la premisa de que el servicio se brinda al interno y externo de la organización, toda persona que entre
a Southwest debía mostrar actitud de servicio, primer filtro en el momento de pasar las diferentes etapas
del proceso de selección (no tradicional), en el que inclusive participaban algunos clientes (invitados
especiales), para seleccionar al personal de la compañía.

2.3.1 Pensando en la experiencia del cliente al diseñar políticas y procedimientos

De la mano con el punto anterior, no basta con tener empleados amables con actitud de servicio, si no
tenemos las políticas ni los procedimientos adecuados. Imaginemos a un empleado muy amable y con
una gran sonrisa que dice a un cliente que su garantía no procede por una indicación mencionada en las
letras pequeñas del contrato. Uno de los momentos que más estrés genera a cualquier persona es cuando
tiene que reclamar algo, sea porque la comida no estuvo buena, porque el pedido no llegó completo,
porque la ropa no te quedó, porque el televisor falló al tercer día de uso o por cualquier motivo que nos
lleve al tedioso y difícil momento de presentar un reclamo. En este momento, uno llega al extremo de
prepararse física y mentalmente para enfrentar esa situación, elaboras los argumentos para refutar
cuando te digan que tu reclamo no procede, o te mencionen las letras chicas del contrato, etc.
Para Southwest Airlines, estas situaciones no deben ser un estrés para el cliente sino todo lo contrario.
Siendo conscientes de que no hay nada perfecto, están preparados para que, ante cualquier eventual
problema, su personal se ponga en el lugar del cliente y trate de buscar una solución inmediata o
en el menor tiempo posible. Pero no se trata de esperar a ver qué pasa y en ese momento ver cómo
solucionar, ya que cada empleado haría lo que mejor le parece, pero todos no actuarían de la misma
manera ante una situación similar. Hay todo un trabajo previo detrás para identificar todas las posibles
situaciones que se pueden presentar, y en base a ello diseñar un plan de acción para cada posible
situación. Para este tedioso trabajo de identificar cada posible riesgo, funciona muy bien una herramienta
llamada blueprint o plano del servicio, la cual se detalla en el capítulo VI de este libro.

Southwest identificó que una de las situaciones que más molestaba a los clientes era que la maleta se
dañara durante la manipulación del personal en los aeropuertos, pero más molestia aún generaba tener
que presentar un reclamo, esperar la investigación respectiva y ver si procedía o no el reclamo, cuando
era evidente que el cliente no había dañado su propia maleta. La empresa adaptó sus políticas y
procedimientos para tratar estos casos y poder ofrecer una solución inmediata. Ahora cuando un cliente
enfadado se acerca al counter para reportar una maleta deteriorada, lo que recibe no son trabas o
problemas, sino una sincera disculpa, y con una sonrisa le ofrecen arreglar su maleta dañada o escoger
alguna de las que tienen en stock para este tipo de situaciones: maletas de todo tipo, modelo, color y
marca están a disposición para que un cliente que ya ha sido afectado con el daño a su maleta no tenga
que molestarse más con un engorroso trámite de reclamo.

Reinventarse en base a cómo cambia el cliente

Algo que tienen claro en Southwest es que todo se puede mejorar. Al analizar lo que los clientes opinaban
sobre la aerolínea, había opiniones buenas y otras no tanto, y es aquí donde están las oportunidades de
mejora: si antes cobraban por el equipaje extra, ahora ya no lo hacen. El cliente se sintió escuchado.

Otro aspecto que generaba molestia en algunos clientes eran los cobros por cambios de itinerario, lo cual,
si bien es algo normal en todas las aerolíneas, para ellos era algo que podían hacer diferente. La solución
fue sencilla: eliminaron los cargos por cambio de itinerario.

El mapeo de riesgos y oportunidades de mejora en la experiencia del cliente consiste en analizar paso a
paso la experiencia que este vive con una determinada empresa, identificar cuáles son todos los puntos
de contacto o touch points, entender qué es lo que el cliente espera vivir en ese momento, y se
contrasta con lo que realmente vive (expectativa versus realidad). También se debe entender qué grado
de importancia tiene para el cliente cada uno de esos momentos. Dependiendo de la brecha que exista
entre la expectativa versus la realidad y qué tanto afecte al cliente ese momento, se deben priorizar
planes de acción para minimizar los puntos de dolor existentes.

Al analizar la experiencia de viaje del cliente, en el caso de Southwest, se estudia de manera muy
detallada todo el proceso que él vive, tanto lo que ocurre delante de él (acciones visibles) como lo que
sucede detrás del escenario. Ejemplo: cuando se entrega una maleta en el counter, uno ve hasta el
momento en que te la registran, pero no ve nada de lo que pasa dentro, es decir, cuando la maleta se
lleva hacia el avión. El objetivo de este mapeo es entender qué oportunidades hay para mejorar el
proceso, y a su vez, cuándo se podrían presentar situaciones que, si bien no se dan siempre, cuando se
den debemos saber cómo proceder, siempre pensando en el cliente.
2.3.2 Diferenciación en servicio, ¿modelo rentable?

El modelo de negocio de Southwest es altamente rentable y muy inteligente. Entendió qué es lo que el
cliente esperaba recibir y se lo dio. También entendió cuáles eran los aspectos que no valoraba tanto el
cliente y los redujo o eliminó. Entendió también que el personal era pieza clave para el éxito de su
modelo e invirtió en mantener una fuerte cultura, la llamada cultura Southwest, aquella que los
mantiene dentro de las mejores empresas para trabajar en Estados Unidos. Y entendió también que
debía hacer más eficientes sus procesos a fin de minimizar los costos para poder ofrecer una buena
tarifa a sus clientes. Este modelo de negocio daba a Southwest una tasa de crecimiento anual que
oscilaba entre 10% y 15%, lo cual despertó el interés de la competencia en replicar ese modelo.
Compañías como Trans Texas Airways y Braniff International Airways trataron de competir, pero solo les
quedó entrar a una guerra de precios, ya que no tenían nada más que ofrecer. Sin embargo el modelo
de Southwest iba mucho más allá de solo precios bajos.

2.3.3 Innovación en servicio

Southwest Airlines desarrolló una estrategia innovadora de CX analizando en profundidad qué era lo que
una persona realmente deseaba recibir en el momento de viajar en un avión, y qué aspectos visibles y no
visibles tenía que gestionar Southwest para lograrlo. Los clientes se quejaban generalmente de las
demoras en los vuelos, la comida de mediana calidad que recibían, personal poco amable, entre otros
aspectos. Observando a los pasajeros, la empresa logró identificar que muy pocas personas prestan
atención al mensaje de seguridad debido a que es monótono y aburrido.

A partir de este análisis, y luego de comprender lo que piensa y siente el cliente, Southwest decidió poner
foco a algo que no costaba mucho y que podría ser un real diferenciador, un servicio diferente y
entretenido. Desarrolló varias estrategias; por ejemplo, no había la posibilidad de elegir asientos, pues se
asignaban en orden de llegada a la sala de espera, lo que hacía que, en el momento del abordaje, todo se
desarrollara de manera más rápida. El tiempo de embarque y desembarque se da en aproximadamente
20 minutos comparado con el promedio de la industria aérea, que está aproximadamente en 45 minutos.
Otro cambio no valorado en los vuelos de corta duración eran las comidas, por tanto, decidió eliminarlas;
solo sirven alguna bebida, pero no más.

Pero habíamos hablado de un servicio agradable y divertido, y aquí viene el rol del personal como
elemento clave. El personal, entiéndase todo el personal, está empoderado para salirse del protocolo y
tratar de que el cliente pase un buen rato, en resumen: tratar de robar una sonrisa al cliente es parte de
su rol. Esto se ha visto en varias ocasiones y de diferentes maneras: pilotos que hacen comentarios que
despiertan las risas de los pasajeros, un auxiliar de vuelo que da las medidas de seguridad al ritmo de rap,
otra auxiliar que interpreta música country, personal del counter ‘rappeando’ con los clientes de la fila de
espera, ‘flash mob’ en los aeropuertos, un desfile de modas improvisado durante el vuelo, o la más
reciente realizada por una azafata, quien, al más puro estilo de un ‘stand up comedy’, sorprendió a los
pasajeros con un mensaje fuera de serie, lo que le valió ser entrevistada en uno de los programas
televisivos más famosos de EE. UU., por mencionar solo algunos.

Southwest Airlines es un gran ejemplo que nos muestra cómo en un mercado altamente competitivo se
pueden alcanzar resultados actuando de diferente manera, y lograr no solo captar gran parte de la
demanda del segmento al que se dirige, sino también ser una de las compañías más rentables de la
industria.

Preguntas del Caso

1. Cuáles fueron los cuatro atributos que los diferenciaron.

Instrucciones:

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