FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESTUDIANTE:

María Fernanda Asmal Meza

MATERIA:

Gestión de la producción y procesos

CURSO:

7mo Semestre “A”

PROFESOR:

Ing. Marcos Vera.

TEMA:

Administración de las restricciones

 Contenido
Resumen ................................................................................................................................. 3

Introducción ............................................................................................................................ 4

Administración de las restricciones ........................................................................................ 5

1. Mediciones de desempeño............................................................................................... 5

1.1. Mediciones financieras ................................................................................................ 5

1.2. Mediciones operativas ................................................................................................. 5

2. Capacidad desequilibrada ................................................................................................ 5

3. Cuellos de botella y recursos restringidos por la capacidad ............................................ 6

4. Métodos de control. ......................................................................................................... 6

4.1 Tambor, regulador y cuerda (DBR):................................................................................. 6

4.2 Tambor (DRUM): ............................................................................................................. 6

4.3 Amortiguador (BUFFER):................................................................................................ 7

4.4 Cuerda (ROPE): ................................................................................................................ 7

5. Comparación de manufactura sincronizada con MRP y JIT .............................................. 7

Conclusión .............................................................................................................................. 9

Bibliografía ........................................................................................................................... 10
 Resumen
En el presente ensayo se analizan varios aspectos referentes a la administración de las
restricciones desde un contexto investigativo, teniendo como base que en la industria la
administración de las restricciones es considerada como un conjunto de procesos que usan la
lógica de causa y efecto para comprender lo que ocurre y por qué, para posterior a ello
mejorar continuamente, partiendo de aquello se abarcan contenidos tales como; las
mediciones de desempeño donde se describen las mediciones financieras y las operativas,
por otra parte se analiza la capacidad desequilibrada, los cuellos de botella y recursos
restringidos por la capacidad, así como también los métodos de control y la comparación de
manufactura sincronizada con MRP y JIT.
 Introducción
Según (Carrion, 2015) La Teoría de Restricciones fue descrita por primera vez por
Eli Goldratt al principio de los 80´s desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la
industria. En este contexto se puede definir como un conjunto de procesos de pensamiento
que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras
de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
ámbito, solo se mueven en la velocidad del paso más lento. En la descripción de esta teoría
estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuello de botella”.

Por otra parte, la administración de operaciones (AO) se centra en la coordinación de

áreas funcionales de la empresa con el fin de asegurar la identificación de las necesidades del
cliente, así como en la completa satisfacción de estas en ambientes altamente dinámicos
según lo expresa: (Blanco, 2020).

A su vez la revisión del objetivo de las organizaciones de fabricación o de servicios,

como principio impulsor de sus operaciones, se expresa habitualmente, como la generación
de beneficios (Dussel, 2004).

Desde un punto de vista crítico, aunque contiene un principio básico, puesto que sin dinero
no hay negocio, cuando este es el único incentivo en su totalidad, puede resultar la principal
causa de la desaparición de las empresas

.
 Administración de las restricciones

1. Mediciones de desempeño
Según (Chase, Jacobs y Aquilano. 2009). Para medir bien el desempeño de una empresa
deben aplicarse dos grupos de mediciones: uno desde el punto de vista financiero y otro desde
el punto de vista de las operaciones.

1.1.Mediciones financieras

Hay tres medidas de la capacidad de la empresa para ganar dinero:

1. Utilidades netas: Medición absoluta en unidades monetarias.

2. Rendimiento sobre la inversión: Medición relativa basada en la inversión.
3. Liquidez: Medición de supervivencia. Las tres medidas deben ir juntas.

1.2.Mediciones operativas

Las medidas financieras funcionan bien en el nivel superior, pero no sirven en el nivel
operativo. Se necesitan otras medidas que guíen:

1. Producción: Ritmo con que el sistema genera dinero por medio de las ventas.
2. Inventario: Todo el dinero que el sistema invirtió en comprar lo que pretende vender.
3. Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en
producto. La producción se define específicamente como bienes vendidos.

2. Capacidad desequilibrada
La capacidad dentro de la secuencia del proceso no debe estar equilibrada con niveles iguales.
En cambio, debemos tratar de equilibrar el flujo del producto a lo largo del sistema. Se puede
encontrar las siguientes:

2.1 Hechos dependientes: Cuando un evento o serie de eventos deben llevarse a cabo antes
de que otro pueda comenzar; el evento subsecuente depende de los anteriores a él.

2.2 Fluctuaciones estadísticas: Variación normal en una media o promedio. Hay tipos de
información que no podemos predecir con anticipación.
3. Cuellos de botella y recursos restringidos por la capacidad
Según (Chase, Jacobs y Aquilano. 2009). Un cuello de botella se define como cualquier
recurso cuya capacidad sea menor que su demanda, es una restricción en el sistema que limita
la producción. En el proceso de manufactura es el punto donde el caudal se adelgaza hasta
ser una corriente estrecha. Un cuello de botella puede ser una máquina, falta de trabajadores
capacitados o una herramienta especial. En la industria se ha visto que la mayoría de las
plantas tienen muy pocas operaciones con cuellos de botella. Si no hay cuellos de botella,
sobra capacidad y es preciso cambiar el sistema para generar un cuello de botella (como más
tiempo de preparación o aminorar la capacidad), como se verá más adelante.

La capacidad se define como el tiempo disponible para la producción. Aquí se excluyen

mantenimiento y otros tiempos sin trabajar. Un canal despejado es todo recurso cuya
capacidad es mayor que la demanda que se le impone. Por tanto, un canal despejado no debe
trabajar de continuo, pues produciría más de lo que se necesita. Un canal despejado incluye
tiempo ocioso. Un recurso restringido por la capacidad (RRC) es aquel cuya utilización se
acerca a su capacidad y puede ser un cuello de botella si no se programa con cuidado. Por
ejemplo, un RRC puede recibir trabajo de varias fuentes en un entorno de planta fabril. Si
estas fuentes programan su ritmo de manera que se genere tiempo ocioso ocasional para el
RRC que supere su capacidad sin usar, el RRC se convierte en cuello de botella cuando el
volumen del trabajo llega más tarde. Esto ocurre si se cambia el tamaño de los lotes o si
alguna de las operaciones anteriores no funciona por cualquier motivo y no envía suficiente
trabajo al RRC.

4. Métodos de control.

4.1 Tambor, regulador y cuerda (DBR): Tambor es el cuello de botella que debe marcar
el ritmo de la operación del resto del sistema. Se debe mantener un inventario regulador frente
al tambor para asegurar que siempre tenga algo para trabajar

4.2 Tambor (DRUM): El ritmo al que el recurso restringido es confiable para procesar. Un
ajuste correctamente efectuado en el ‘ritmo del tambor’ asegurará que la restricción de
recursos siempre tenga la cantidad justa de trabajo, ni muy poco ni demasiado al proceso.
4.3 Amortiguador (BUFFER): El amortiguador es una protección contra Murphy, es decir,
la suposición de que, si algo puede salir mal, saldrá mal. Los amortiguadores DBR se miden
en términos de tiempo en vez de la cantidad de material para asegurar que el proceso fluya y
que se priorice de acuerdo al tiempo en que una orden estará pasando por el cuello de botella,
es decir, la restricción de recursos del sistema.

4.4 Cuerda (ROPE): Este es un “enlace” un flujo de información d el tambor para la

programación de liberación de materia prima, para que la restricción se mantenga siempre
alimentada con la cantidad justa de trabajo. Los amortiguadores proveen la protección en el
tiempo de cualquier interrupción inesperada. La cuerda ayuda a la liberación oportuna de las
materias primas en el sistema; que está ligado al tamaño del amortiguador. La gestión de
amortiguadores proporciona los medios para la planeación de la planta.

5. Comparación de manufactura sincronizada con MRP y JIT

Comparando las metodologías tenemos que:

• La MRP aplica una programación inversa después de aportar a un programa maestro

de producción, programa la producción mediante un aumento geométrico de la
nomenclatura de materiales y en sentido inverso, es decir, desde la fecha de
terminación deseada hacia atrás.
• Como procedimiento secundario, la MRP, gracias a su módulo de planificación de
recursos de capacidad, desarrolla perfiles de aprovechamiento de capacidad de los
centros de trabajo. Cuando los centros de trabajo tienen una carga excesiva hay que
ajustar el programa maestro de producción o bien hay que dejar sin programar
suficiente capacidad subutilizada en el sistema para que el trabajo se d istribuya en el
nivel local (a cargo de los supervisores del centro de trabajo o de los mismos
trabajadores). Tratar de uniformar la capacidad mediante la MRP es tan difícil y
requiere tantas ejecuciones de cómputo que es mejor decidir localmente (como en los
centros de máquinas) los excesos y faltas de capacidad. Un programa de MRP queda
obsoleto a solo unos cuantos días de haber sido creado.
• El método de la manufactura sincronizada aplica una programación progresiva
porque se enfoca en los recursos cruciales, que se programan con antelación, para que
las cargas que se les impongan no superen su capacidad.
 • Para reducir el tiempo de espera y los trabajos sin terminar, en la manufactura
sincronizada varía el tamaño de los lotes de procesos y de transferencia,
procedimiento que no puede hacer la MRP.

Si se compara el JIT con la manufactura sincronizada, el JIT es muy buen esfuerzo para
reducir los tiempos de entrega y los trabajos sin terminar, pero tiene varios inconvenientes:
1. El JIT se limita a la manufactura repetitiva.
2. Requiere un nivel estable de producción (por lo regular de alrededor de un mes).
3. No permite mucha flexibilidad con los productos elaborados (los productos deben
ser semejantes y hay pocas opciones).
4. Aún requiere trabajos sin terminar cuando se usa con Kanban para que haya “algo
que hacer”. Esto significa que los trabajos terminados deben almacenarse del lado de
salida de cada estación de trabajo para que los tomen las estaciones siguientes.
5. Los proveedores tienen que estar ubicados cerca, porque el sistema depende de que se
hagan entregas menores y más frecuentes. (Chase, Jacobs y Aquilano. 2009)

Para concluir tenemos que en lo que se refiere a las mejoras continuas del sistema, el JIT es
un procedimiento de ensayo y error aplicado a un sistema real. En una manufactura
sincronizada, el sistema se programa y simula en una computadora porque los programas son
realistas (pueden lograrse) y el tiempo de las ejecuciones de cómputo es breve.
 Conclusión
Una vez analizados los conceptos y temas que aborda la administración de las restricciones
puedo concluir que las decisiones sobre las limitaciones y capacidades de un proceso deben
tomarse en función del papel que representa dentro del proceso en la organización y la cadena
de valor en juntos, porque aumentar o disminuir la capacidad de un proceso afecta a otros
procesos en la cadena, en consecuencia la administración de las restricciones nos permite una
mejora importante en la consecución de un proceso productivo acorde a las necesidades y
aspiraciones empresariales, esto por medio de la eliminación de cuellos de botella presentes
en el proceso productivo de bienes o servicios con lo cual se logra mejorar las condiciones
de productividad en las empresas.
 Bibliografía
Carrion, J. (11 de Mayo de 2015). Teoria de las restricciones. Obtenido de
https://es.slideshare.net/JuanManuelCarrionD/5-teora-de-restricciones-toc-
47976572?subscription_success_banner=show

Chase, Jacobs y Aquilano. (2009). Administración de las Operaciones. Producción y Cadena

de Suministro. Novena Edición. 978-970-10-7027-7

Dussel, E. (2004). Pequeña y mediana empresa en México: Condiciones, relevancia en la

economía y retos de política. EconomiaUNAM, 1(002), 64-84

Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control systems

research. Management Accounting Research, 10(4), 363-382.