UNIVER MILENIUM “PLANTEL HIDALGO”

Nombre: Esmeralda Gómez Rosales

Profesor: Iván Gaona Avalos

Diplomado de Dirección de Operaciones y

Logística

Investigación conceptual y puntual de

las metodologías en las que se auxilia
la logística y su relación con el MPS.

MODULO V: MRP II

1 de September de 2022
GEMBA WALK

Caminar por el Gemba es una parte fundamental de la filosofía Lean que tiene
como objetivo principal entender la secuencia de valor y sus problemas; según
esta filosofía, es algo que todo líder debería practicar con frecuencia -para no decir
diariamente-, como muestra de su compromiso con la mejora continua, como una
manera de asumir los principios del Kaizen y desarrollar en toda la empresa el
pensamiento esbelto o Lean Thinking.

Gemba Walks es un concepto que fue desarrollado por Taiichi Ohno, ejecutivo de
la empresa Toyota, a quien se le atribuye también, conjuntamente con Shigeo
Shingo y Eiji Toyoda, el desarrollo del sistema de gestión y producción de dicha
empresa, al que hoy en día se le conoce como Lean Manufacturing. Su práctica
efectiva implica la implementación de una gestión visual.

Según Womack (2011), los directivos, como líderes Lean, piensan horizontalmente

durante Gemba Walks; observan el flujo de valor de extremo a extremo y es en la
conversación con los colaboradores durante estas caminatas que identifican todas
las contradicciones y conflictos entre las estructuras verticales que prevalecen en
la mayoría de las organizaciones, así que un líder Lean es capaz de colaborar a
través de esas estructuras verticales sin perder su visión horizontal, con la única
finalidad de optimizar el valor y asegurar los flujos.

Gemba Walks puede aplicarse también en el Gemba del cliente. Los equipos de

diseño deben observar a los clientes, conocer sus espacios, pasearse por las
plazas, por los comercios, por las ciudades con el propósito de entender sus
verdaderas necesidades y problemas.
Como en muchas de las otras aplicaciones Lean no existe un manual preciso que
nos indique cómo implementar Gemba Walks, lo que hace que sea, como dice
Iracheta (2013), un concepto general que nos orienta y nos permite adaptarlo a la
gestión y la filosofía de nuestra organización, enriqueciendo nuestra manera de
hacer las cosas.
“Examina tu propósito, después tu proceso y luego a las personas” sugiere
Womack, mientras que Masaaki Imai, gurú de la calidad (2011), afirma que lo peor
que un gerente puede hacer es vivir en un mundo aislado del Gemba, sea el de su
organización, o el de su cliente.

El «gemba walk» o paseo gemba es la forma en que el mando o el directivo toma

contacto con la realidad de la producción, y la comprende en profundidad. Se trata
de una pieza clave en el proceso de mejora continua.

REGLAS DEL PASEO GEMBA

Go see.  Ir a ver. Lo primero de todo es ir a ver cómo funciona el proceso. Pero
¿qué es lo que buscamos? Buscamos saber si los procesos y las personas están
alineados para conseguir los objetivos de la empresa.
Ask why. Preguntar ¿por qué?. El paseo gemba tiene como objetivo conocer con
detalle el proceso e impulsar soluciones a los problemas. Las preguntas ¿qué?
¿cuándo?¿cómo? o ¿quién? no incitan a la reflexión por parte del operario. Sin
embargo, la pregunta ¿por qué? impulsa a cuestionarse las acciones habituales y
activa la creatividad, guiando a la persona a encontrar su propia solución.
Show respect. Respeto por el personal. Cuando se va a iniciar un diálogo con
alguna persona en el gemba, debe realizarse con cordialidad y concreción. Hay
que comenzar saludando. Las preguntas deben ser cortas y deben estar
centradas en el propio gemba. No se trata de socializar, pero sí mostrar nuestro
interés sincero por cómo se sienten las personas y averiguar cómo podemos
facilitar su correcto desempeño.
METODOLOGIA 8D

Según Bosch Group (2013), la metodología 8D es usada para identificar y corregir

problemas que se dan con más asiduidad en las empresas; siendo de gran utilidad
en la mejora de productos y procesos. Establece una práctica estándar basada en
hechos y se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la
causa raíz.
 En el caso de empresas manufactureras, varios problemas suelen presentar
síntomas luego de un tiempo de haber pasado por la línea de producción;
justamente el 8D recupera la información y establece medidas a corto plazo (no
permanentes) para que se permita la producción sin embargo se exige medidas
más sólidas para su implementación permanente en línea. Se presentan los 8
pasos de la metodología que se aplicarán directamente a la presente situación
problemática:

Disciplina 1: Forma un equipo de trabajo

Emplea un equipo funcional de cruz (CFT). Esto significa que dicho equipo debe
estar integrado por miembros que tengan conocimientos de distintas disciplinas.
Esto incrementará la posibilidad de ver los errores desde distintas perspectivas y
con ello dar mejores soluciones.

El equipo deberá cumplir las siguientes características:

 Contar con miembros que pertenezcan a las siguientes áreas: producto,
producción y datos.
 Este equipo deberá utilizar enfoques o técnicas basadas en datos reales y
actuales sobre el problema, técnicas inductivas y convergentes
 Realizar lluvias de ideas para la observación y estudio de los problemas
 Asignar un líder de equipo que conozca completamente la metodología 8D
y guíe al resto de miembros para su implementación
 Determinar un patrocinador, es decir la persona que se encargará de influir
y aprobar todos los avances que se obtengan y las soluciones propuestas

Disciplina 2: Determinar el problema

El objetivo inicial del método 8D es describir adecuadamente el problema,

mediante la utilización de datos conocidos, colocándolos en categorías específicas
para futuras comparaciones.
Este enfoque utiliza las siguientes herramientas:
 5 ¿Por qué? (herramienta inductiva)
 Planteamiento del problema
 Diagrama de afinidad (herramienta deductiva)
  Espina de pez, diagrama de Ishikawa
 Determinar lo que “es” lo que “no es”
 Descripción del problema

Disciplina 3: Solución provisional o contención de acción

Antes de determinar la solución permanente, es necesario realizar una acción

inmediata o acción provisional (ICA), que debe retirarse una vez que se
implemente la solución definitiva.
Es importante aclarar la importancia de este paso, pues muchas empresas optan
por dar soluciones inmediatas sin avanzar hasta la permanente.

Disciplina 4: Análisis de las causas

Una vez que se plantean los 5 por qués, es posible determinar la causas iniciales
de cada problema.
Para poder evaluar si se ha llegado a la raíz del problema es necesario es hacer
una lista comparativa de las diferencias entre la situación actual del producto o
servicio y lo que se pretende obtener en realidad:
 Crea una lluvia de ideas con todas las posibles causas
 Recopila datos para validar cuál es la causa exacta
 Emplea un diagrama de flujo para evaluar cada uno de los procesos y
determinar los cuellos de botella o áreas de oportunidad

Disciplina 5: Acciones correctivas permanentes

Ahora que has logrado determinar la raíz al problema el siguiente paso es cambiar
dichas condiciones del proceso o producto:
 Establece los estándares óptimos o requisitos que debe cumplir
obligatoriamente el producto o servicio
 Realiza un análisis de riesgos tipos de problemas y magnitud de los efectos
negativos
 Seleccionar la mejora permanente
 Evaluar la eficacia de dicha mejora
Disciplina 6: Implementar y dar seguimiento a la acción correctiva
permanente

Para poder realizar una implementación de éxito se debe crear una buena
comunicación entre las distintas áreas involucradas, todas deben saber las causas
y efectos del problema, así como tener claro las acciones de cada uno para aplicar
una solución definitiva:
 Desarrolla el plan de proyección y ejecución
 Comunicar el plan y procedimientos a aplicar a todas las áreas involucradas
 Validar las mejoras mediante evaluaciones y estándares de calidad

Disciplina 7: Prevención de problemas

Este punto es muy importante, pues no solo se trata de darle seguimiento a las
acciones permanentes, sino de establecer este nuevo de trabajo en distintos
procesos operativos.
De esta forma se evitará que el mismo problema surja en otras áreas o en líneas
de producción con procesos para productos similares.
Los pasos a seguir son:
 Verificar los procesos y productos similares
 Desarrollar procedimientos de mejora continua para detectar problemas
antes de que estos afecten el producto
 Establecer un estándar de trabajo, implementación y desarrollo de dichas
soluciones permanentes
 Asegurar que los procesos de control de calidad estén actualizados

Disciplina 8: Cierre y reconocimiento de esfuerzo a todos los involucrados

El darle importancia a los logros obtenidos también es muy importante, de esta

forma se incentiva a los involucrados a obtener los mejores resultados pues de
esta manera su trabajo será más valorado.
 Además, este punto de la metodología te permitirá:
 Resguardar los documentos o historial para referencias futuras
 Documentar las lecciones aprendidas y la manera en que se logró dar
solución a los problemas
 Comparación del antes y después de los problemas para medir avances
En esta metodología la parte más importante es saber identificar la causa de los
problemas, mirarlo desde distintas perspectivas y así otorgar una solución que
realmente evite futuros problemas.

Ventajas de usar 8D

Al aplicar estas ocho disciplinas cambia en enfoque total con el que trabaja una
empresa. Es fácil de aprender y una vez que se implementa es cuestión de no
perder el enfoque y darle seguimiento, pues siempre existe algo que se pueda
mejorar.

 Éstas son las ventajas de utilizar la metodología 8d:

 Incrementa las habilidades para la resolución de problemas en equipo
 Mejora la visión empresarial, enfocada a darle solución a los problemas de
manera eficaz
 Se obtiene un historial de problemas pasados para evitarlos y obtener un
panorama completo de los avances logrados
 Incrementa la habilidad para emplear herramientas estadísticas
 Implementación del análisis de causa raíz (RCA)
 Capacidad para implementar cambios sistémicos necesarios
 Expande la comunicación para discutir sobre la resolución de problemas
 Mejor comprensión acerca de la gestión de problemas y su resolución

MÉTODO DEMING

Deming fue el principal impulsor del ciclo de la mejora continua, pero en realidad
este ciclo fue definido por Shewhart quien lo considera como “Un proceso
metodológico elemental aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de
asegurar la mejora continua de dichas actividades”

La rueda o ciclo de Deming es un proceso metodológico que tiene como objetivo

aplicar a un proceso cualquiera una acción cíclica formada por cuatro pasos
fundamentales:

P = PLAN = Planificar a fondo

D = DO = Efectuar, realizar, hacer.
C = CHECK = Verificar, comprobar.
A = ACT = Actuar.
PLAN (PLANIFICAR)

Consiste en formular un Plan sobre cómo proceder. Es la fase más influyente y

define una secuencia lógica de actividades:

Definir el tema, seleccionar el tema a estudiar y definir los objetivos.

 Se deben utilizar todas las fuentes disponibles, indicaciones procedentes de

clientes, datos y hechos, políticas de dirección, sugerencias de distintas
fuentes.
 Seleccionar uno de los temas en función de los criterios de prioridad.  El
tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma clara.
 Definir los objetivos cuantitativamente.
 Observar y documentar la situación actual, se deben recoger datos.
 Utilizar datos y hechos.
 Medir la diferencia en que los datos obtenidos difieren de los esperados.

DO (HACER)

Significa hacer lo que se ha determinado en el plan. Para ello, se deben preparar

las pruebas o test, indicando cómo deben desarrollarse a través de
procedimientos y explicarlo a las personas que van a llevar a cabo la ejecución de
las pruebas o test.

La fase de Hacer incluye:

 La verificación y aplicación de las medidas correctivas definidas en el plan.

 La introducción de las modificaciones al plan inicial, si no ha sido positivo el
resultado de las medidas correctivas.
 Anotar el trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.
 La formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas; es
necesario para una adecuada comprensión y familiarización con las
medidas correctivas que se hayan definido.
CHECK (CONTROLAR)

Se verifica si se ha alcanzado el objetivo. Es necesario controlar si lo que se ha

definido se desarrolla correctamente. Lo primero que se debe hacer es contestar a
las siguientes preguntas:

 ¿Qué vamos a controlar?

 ¿Cuándo lo haremos?
 ¿Dónde se piensa controlar?

Metodología para la implementación de actuaciones de eficiencia energética en

flotas de transporte por carretera En la fase Check se puede controlar las causas,
sobre todo las críticas, por ejemplo:

 Se controla si la calidad de las materias primas corresponden a las

especificaciones.
 Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma programada y
especificada.

ACT (ACTUAR)

La fase Actuar sirve para normalizar la solución del problema y establecer las
condiciones que permiten mantenerlo.

Pueden darse dos situaciones:

 Se ha alcanzado el objetivo
 No modificar la situación y normalizar las medidas correctivas,
modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos).
 Ampliar la comprensión y la formación.
 Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican correctamente
y si resultan eficaces.
 Continuar operando en la forma establecida.

 Sí, no se ha alcanzado el objetivo, se debe:

 Examinar todo el ciclo desarrollado para identificar errores.

 Empezar un nuevo ciclo PDCA.
¿CÓMO SE RELACIONA CADA UNA DE ESTAS METODOLOGÍAS CON LA CADENA
DE SUMINISTRO?

Mejorar los procesos de las empresas genera mayor productividad, así como en
las áreas de producción y control de calidad de los productos, siendo este el
objetivo principal de las empresas, para ello buscan sistemas que les permitan
generar análisis para conocer a detalle las fallas que se producen y el porqué de
estas, En logística es muy común recibir quejas de clientes por productos
entregados a des tiempos, rotos, en mal estado o que simplemente no llegan.

Las metodologías que se mencionan debajo pueden verse como estrategias

dentro de los procesos logísticos de la empresa, la cuales se desarrollan e
implementan de acuerdo a las necesidades y especificaciones de esta, para

permitirle tener una ventaja competitiva en relación a otras empresas, por ello se
obtiene una mejora continua de la calidad, reduciendo los costes, optimizando la
productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado
y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

La eficacia de estos métodos se mide en periodos cortos, medianos y largos, esto

para encontrar una causa raíz, generar acciones correctivas apropiadas para
eliminarla, y poner en acción la ejecución correctiva permanente.

Juegan un papel muy importante, ya que repercuten de manera positiva en el

ahorro de tiempo y costes en la cadena de suministro, debido al análisis que se
realiza a la empresa para conocer la problemática, y que frecuentemente son por
estos dos conceptos.

Se debe capacitar al personal para generar una cadena de suministros activa,

mediante la difusión de procedimientos, mismos que el paseo gemba walks puede
evaluar, para posterior evaluación y difusión, ya que permite identificar actividades
y procesos que no agregan valor dentro de la cadena de suministro: identificar
cuellos de botella, retraso en los tiempos de entrega, deficiencias en los procesos
y condiciones inseguras o inapropiadas; mejor aún, te ayuda a entender el trabajo,
los procesos, las dinámicas; te ayuda a identificar riesgos y oportunidades, te
ayuda a aprender al adquirir conocimiento profundo “del terreno”, pero lo más
importante, Gemba Walks te ayuda a construir relaciones con tus colaboradores y
fortalecer su compromiso y lealtad, sobre todo si cada que esto sea posible.

Debemos generar perfiles de puesto dentro del área para que pueda apoyarnos
mediante un PDCA, mismo que evalúa y soluciona en fallo en las entregas
demoradas, no sin antes comenzar una profunda investigación del porqué de
problema y posterior que haremos para repararlo, cuando tiempo nos llevara
implementar un método y cuáles son los resultados después de eso, así mismo
generar reportes sobre las acciones correctivas que se toman y permitan
satisfacer las necesidades diarias de la empresa. Me parecen buenos métodos y
funcionales dentro de la cadena de suministro para las empresas, ya que permiten
visualizar fallos y corregirlos al instante.
 BIBLIOGRAFIA

 CDI LEAN. (2012). GEMBA WALK. PASEO POR EL GEMBA. 22, MAYO,
2021, de CDI LEAN Sitio web: https://lean.cdiconsultoria.es/gemba-walk-
paseo-por-el-gemba/

 Izaguirre Neira, Javier Gabino; Párraga Velásquez, María del Rosario.

(2017). Aplicación de las metodologías 8D y AMFE para reducir fallos en
una fábrica de refrigeradoras. Industrial Data, 20, 62.

 Lean Manufacturing10. (2020). Las 8D’s: Las 8 disciplinas para la solución

de problemas. 22, Mayo, 2021, de Lean Manufacturing10 Sitio web:
https://leanmanufacturing10.com/8ds-las-8-disciplinas

 Universidad de Sevilla. (2018). Metodología para la implementación de

actuaciones de eficiencia energética en flotas de transporte por carretera.
22, mayo,2021, de Universidad de Sevilla Sitio web:
http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/12041/fichero/Capitulo+3%252F3.Met
odolog%C3%ADa.pdf

 Wsterlin (2011). Sobre Gemba Walk [Internet]. Quantum TC Consulting.

Disponible en: http://qtclean.foroactivos.net/t66-sobre-gemba-walk.