El futuro de la administración La revista Fortune ha mencionado a Gary Hamel como el experto mundial

de Gary Hamel en estrategia de negocios. Por su parte, la revista The Economist lo cata-

logó como el gurú reinante de los negocios. Recientemente, el Journal of

Business Strategy incluyó a Hamel entre los 25 pensadores más influyentes

Seleccionado por AMAZON como del Siglo XX, acompañado de personajes como Henry Ford y Bill Gates. De

el libro de negociosnùmero 1 en el 2007 igual manera, la revista Executive Excellence lo ubicó como el conferencista

de mayor influencia sobre el público de negocios.

El futuro de la administración del experto en negocios Gary

Hamel, es un libro dirigido a la alta gerencia, a ejecutivos que En El futuro de la administración, Hamel revela:

no encuentran el rumbo claro hacia donde llevar su compañía. Así mismo, a

aquellos ejecutivos obligados a mostrar resultados positivos en el corto plazo y • Los desafíos determinantes del éxito o del fracaso en una era de cam-

que enfrentan la necesidad urgente de salir del período crítico. En este libro usted bios vertiginosos.

encontrará prácticas administrativas poco convencionales que comienzan a dar • Los efectos tóxicos de los legados filosóficos de las empresas.

resultados sin precedentes en ciertas organizaciones pioneras. • Los nuevos principios que toda empresa debe integrar en el ADN de

su administración.

En El futuro de la administración, su obra más provocadora hasta la fe- • El potencial de la Internet para sofocar las prácticas administrativas de los

cha, Hamel apunta la mira sobre las creencias tradicionales que les impiden albores de la era industrial.

a las compañías del siglo XXI superar unas dificultades de distinto cariz. Me- • Las medidas que las empresas pueden tomar ahora mismo para convertir

diante un análisis incisivo y de ilustraciones vívidas explica a los lectores la su gestión en una ventaja propia.

manera de convertir las empresas en innovadoras constantes de su gestión. De acuerdo con lo establecido por el autor en el libro El futuro de la admi-

nistración, hoy más que nunca las empresas necesitan una gestión audaz

2 3
 e innovadora. El modelo actual de gestión —centrado en el control y la efi- La VI versión del Concurso de Gerencia es el resultado del trabajo conjunto

ciencia— ya no basta en un mundo donde la adaptabilidad y la creatividad realizado entre Grupo Editorial Norma y la Facultad de Administración de

son el motor del éxito empresarial. Empresas, de la Universidad Externado de Colombia. Ha sido la Facultad de

Administración de Empresas, de la Universidad Externado de Colombia, la

Sobre el autor seleccionada en esta versión del concurso para la realización y el desarrollo

del caso empresarial EL “ARMANI” DE LA ROPA DE SEGURIDAD, basado

Durante los últimos 20 años, Hamel ha sido autor de en la historia corporativa del empresario colombiano Miguel Caballero.

15 artículos para la Harvard Business Review. También

ha sido columnista para The Wall Street Journal, The Grupo Editorial Norma agradece la desinteresada y permanente colabora-

Financial Times, entre otras publicaciones alrededor del ción en la realización y desarrollo del caso de gerencia de 2009 al doctor

mundo. Es autor del libro Liderando la revolución, tam- Alejandro Beltrán, Decano de la Facultad de Administración de Empresas

bién publicado por Grupo Editorial Norma. de la Universidad Externado de Colombia, a Rafael Camargo (CUÁL ES

EL CARGO) y María Bibiana (ES BIBIANA O VIVIANA) Pulido (CUÄL ES

EL CARGO), de la Universidad Externado de Colombia. Su apoyo ha sido

VI Concurso de gerencia fundamental para el buen desarrollo de este proyecto.

El Concurso de Gerencia es una iniciativa de la línea de gerencia de

Línea de Gerencia
Grupo Editorial Norma. Tiene el objetivo de incentivar la lectura de li-
Grupo Editorial Norma
bros de gerencia y administración, para luego invitar a nuestros lectores

a resolver un caso empresarial real, y poner en práctica los conceptos

planteados en nuestras publicaciones.

4 5
 Reseña de los autores del caso Maria Bibiana Pulido Riveros

Alejandro Beltrán Duque Doctor (C) en Contabilidad y Organización de Empre-

sas - Universidad Autónoma de Madrid. Magíster en

Doctor en Contabilidad y Organización de Empresas - Administración de Empresas - Universidad de Los An-

Universidad Autónoma de Madrid. Magíster en Admi- des. Directora Maestría en Administración de Empre-

nistración de Empresas y Especialista en Gerencia de sas, investigadora, consultora, en temas de estrategia

Mercadeo - Universidad Externado de Colombia. De- empresarial - Universidad Externado de Colombia. Po-

cano de la Facultad de Administración de Empresas de nente en Congresos Internacionales.

Universidad Externado de Colombia. Coautor de los

libros: Pymes un reto a la Competitividad y Mejorando la Competitividad de

la Pyme. Docente, investigador y consultor en temas de Estrategia Empre-

sarial. Ponente en congresos internacionales.

Rafael Camargo Remolina

Magister en Administración de Empresas – Universi-

dad Externado de Colombia. Investigador, docente y

consultor de la Facultad de Administración de Empre-

sas - Universidad Externado de Colombia. Amplia ex-

periencia laboral en gerencia financiera.

6 7
 Caso
El ¨Armani¨ de la Ropa de Seguridad
Miguel Caballero
Ejemplo de innovación empresarial

Introducción

El ¨Armani¨ de la Ropa de Seguridad La admiración permanente hacia sus padres enmarca la vida de infancia y de

Miguel Caballero
juventud de Miguel Caballero y, en gran medida constituye el primer motivador

Ejemplo de innovación empresarial

de su vida empresarial. “A mi padre siempre lo vi como un gran empresario.

Para mí era un ejemplo a seguir, él empezó con Arturo Calle desde muy chico.

Comenzaron el negocio los dos y la referencia que tengo de papá, de esa

época, es la de una persona trabajadora, exitosa y que estaba muy bien. Y de

mi mamá, no menos, porque también era trabajadora. Recuerdo que ella tenía

la representación de una empresa de Medellín”, señala Caballero.

Estas imágenes de infancia sumadas a las limitaciones y restricciones que

ALEJANDRO BELTRÁN DUQUE
fueron la constante de sus años de colegio, universidad y la primera etapa
RAFAEL CAMARGO REMOLINA
de empresario, constituyen parte importante de los motivos y fortaleza para
BIBIANA PULIDO RIVEROS
ser emprendedor, usar su ingenio, ser recursivo y desear siempre superar-
02/08/2009
se. Enfrentar barreras y superar dificultades, desde temprana edad, forma

8 9
 parte de lo que más tarde serán sus competencias básicas como empresa- - TACTICA

rio de éxito y con alta proyección internacional. - Línea CLASICC. Chalecos dirigidos a las fuerzas militares, en gobier-

nos del mundo, como Ejército, Armada y Fuerza Aérea.

Un hombre con pensamiento y acción proactiva, que genera rupturas, abierto - Línea DESMINADO. Dirigida al segmento Militar. Trajes y equipos

al cambio, visionario, líder nato, que trabaja en procura del beneficio de sus elaborados para reducir el riesgo frente a minas anti-persona.

grupos de interés, reconoce tendencias o las crea y gestiona para agregar

valor de manera permanente, ha creado el “Grupo Empresarial Caballero”: - SOLUCIONES PRIVADAS

- Línea SILVER. Productos dirigidos al segmento privado.

Conjunto de empresas dedicado a ofrecer soluciones de protección personal - PROYECTOS ESPECIALES. Línea especializada en soluciones

especializada, a través de productos innovadores, con certificaciones de cali- concretas a gobiernos en proyectos especiales de blindaje de aerona-

dad nacionales e internacionales que garantizan su uso adecuado para mini- ves y lanchas.

mizar los riesgos y preservar la vida, que apenas con 16 años de creación y

unos inicios con un capital menor a los $10.000, facturó cerca de 15 millones Posee 10 Acreditaciones de CALIDAD MUNDIAL:

de dólares para el 2008, atendiendo las necesidades de sus clientes en paí-

ses de Europa, Latinoamérica, Asia, Oriente Medio y Norteamérica, con un - TNO - Holanda

variado e innovador portafolio de productos agrupado en las categorías: Otorga certificados de calidad a productos y servicios

- H.P. WHITE - USA

- FASHION: Certifica y realiza controles de calidad a productos blindados

- Línea BLACK, ropa blindada contra proyectiles o municiones, para - BANC OFFICIEL D EPREUVE - Francia

clientes VIP alrededor del mundo. Certifica pruebas balísticas y desempeño de materiales referentes a

- Línea BLUE, ropa blindada contra armas blancas. esta área

10 11
 - RENAR - Argentina Sus productos son utilizados por presidentes de diferentes naciones del

Certifica y controla armas de fuego, otros materiales regulados y mundo, altas personalidades de la realeza, policías y ejércitos de diferen-

sus usuarios tes países, artistas de talla mundial. Después del “Café de Colombia” es

- NIJ - USA la empresa colombiana más reconocida a nivel mundial, y sus productos

Controla, certifica y plantea parámetros en cuanto a ciencia y desa- son exhibidos y comercializados por “Harrods”, la principal tienda por

rrollo balístico departamentos del Reino Unido.

- IQNET - Suiza - Colombia

Convierte las certificaciones de calidad de cada país en certifica- Diferentes medios de comunicación en el mundo como CNN, HISTORY

ciones globales CHANNEL, DISCOVERY CHANNEL, TIME, LE FIGARO, BUSINESS WEEK,

- INDUMIL - Colombia NEW YORK TIMES, THE ECONOMIST, han destacado el desarrollo de la

Desarrollo de elementos referentes a las armas para la defensa nacio- organización y han denominado a su creador como “El Armani de la ropa

nal y el sector privado de Seguridad”.

- DARFA - Venezuela

Controla todo lo referente a las armas. Elementos usados por entida- Su esfuerzo emprendedor ha sido destacado a través del otorgamiento de

des públicas y privadas reconocimientos como:

- ICONTEC - Colombia

Certifica la calidad de todos los productos del sector industrial - Premio PORTFOLIO A LA INNOVACIÓN, 2005, 2006

- IDIC - Chile - INTERMODA VERANO 2006

Organismo oficial del estado para el control de calidad de productos - FENALCO 2006.

y servicios - FUNDACIÓN COLOMBIA HERIDA. Reconocimiento a la labor social.

12 13
 El presente caso analiza los elementos centrales que explican la trayec- La constante en el desarrollo de su empresa es: conocer una necesidad y

toria de este grupo empresarial. analizar quién tiene la solución o si directamente la puede suplir. Con base

en lo anterior, sabe que emprender un proyecto implica nuevamente un sa-

crificio que se verá recompensado en el largo plazo. Adquiere una fábrica

Historia con 14 máquinas ubicada en el barrio Restrepo, en Bogotá. En el año 1992

participa en una feria del cuero con una muestra de ropa y algunos chalecos

Miguel Caballero como empresa surge a partir de la aguda percepción de su blindados. Un reportero del noticiero QAP, interesado en el tema le invita a

fundador quien en la época universitaria, para soportar sus gastos, recurre a hacer parte de una emisión, siempre y cuando en directo demuestre los be-

vender suéteres con gamuza y chaquetas de cuero que adaptaba de acuer- neficios de sus chaquetas blindadas. Así las cosas, sale al aire junto con su

do con los requerimientos de sus primeros clientes – conocidos cercanos a amigo a quien le dispara. Esto genera un impacto positivo e inmediato en el

su contexto estudiantil -. Su forma de operar consistía en visitar al cliente, mercado nacional e internacional, que hasta ahora le ha permitido generar

tomar sus inquietudes y hacerlas realidad a través de la conversación con un posicionamiento de marca.

empresas que hacían la confección de las prendas.

Se conjugan entonces diferentes variables como delincuencia, violencia,

Más adelante, diversifica su portafolio de productos luego de evidenciar la muerte, blindaje, protección, moda y creatividad que genera una apreciación

necesidad que tienen los escoltas (los chalecos generalmente los dejaban por parte del público en general muy positiva que considera a Miguel Caba-

en los carros o simplemente no se los ponían porque eran incómodos.) de llero como un ejemplo de innovación, y la demanda de sus productos crece

una compañera de estudios y de integrar dos aspectos: su experiencia en la de manera exponencial. Sin embargo, hay un aspecto negativo, se genera la

comercialización de prendas y el conocimiento de un amigo que conocía de sobredemanda internacional que no fue fácil enfrentar en ese momento por-

blindaje vehicular. que la empresa no contaba con la estructura y experiencia necesaria para

responder a cabalidad. Adicionalmente, no se había tomado una decisión de

14 15
 a que se iba a dedicar la empresa, y se trataba de atender a todo el mercado Para el año 1994 empieza el proceso de comprender y aprender lo que im-

cuya necesidad estuviera relacionada con la confección de prendas. plica el comercio internacional. Debido a un reportaje que había publicado

The Economist, comenzó a exportar a Suiza. Ese mismo año “Harrods”, la

Lo anterior implica la diversificación en portafolio incluyendo una gama am- principal tienda por departamentos del Reino Unido, hace el primer contacto

plia de productos, entre otros uniformes y overoles. Participa en la primera que no tuvo una respuesta oportuna.

licitación con la Armada de Colombia y desde ese instante tiene como máxi-

ma: “licitación, cero corrupción” postura que ha mantenido con el paso del En ese momento su padre se ha convertido en socio de la compañía, ha-

tiempo, integrada con una política adicional: “cabalidad en el cumplimiento”. biendo recibido al siguiente año lo que invirtió y algo más de utilidad.

A nivel Colombia, por aquella época, lo más importante era concentrarse en Dos años más tarde, en 1996, la empresa comprende que: “…el que com-

tecnología y calidad, con una planta de personal compuesta por 16 perso- pra no sabe qué compra”, aspecto que implica la necesidad de comenzar a

nas, de los cuales 13 eran operarios y tres administrativos. educar al cliente, generando estándares para evaluación de competidores

como constante y tratar de generar valor agregado. En los años posteriores

Por esta época se analiza cuál podía ser el logo de la compañía. El fundador, este enfoque permite profundizar en la personalización del producto y se

después analizar los escudos de Inglaterra, encuentra que no existe plasmada convierte en uno de los principales factores diferenciadores de la empresa.

gráficamente una idea similar a la que tiene en mente, e inventa el que hasta el

momento se conserva como blasón, recopilando elementos de diferentes fuentes Así mismo, aprende que es necesario diversificar el riesgo exportando. Se

para otorgarles significado. En ese orden de ideas, la flor de liz simboliza el respe- hacen los primeros contactos con proveedores de materia prima a nivel in-

to por los empleados, la humildad, la nobleza; el león es la agresividad comercial ternacional comprendiendo los protocolos internacionales. A partir de allí

con la que entran a los mercados; y las espadas son los ¨tratos de palabra¨ porque surgen estos proveedores como aliados estratégicos que apoyan el proceso

la palabra vale mucho más que lo escrito e implica cumplimiento de lo pactado. de Innovación e I & D.

16 17
 Atender la demanda creciente significa la búsqueda de maquiladores o so- inicia un proceso de exportación a países vecinos como Venezuela y Ecuador.

cios temporales que aseguraran el cumplimiento de los compromisos. En su

momento fue benéfico y rentable pero no permitía el control de las operacio- En 1997 la empresa empieza el proceso de certificación de calidad que cul-

nes ni de la toma de decisiones. Adicional a lo anterior les está enseñando mina con el otorgamiento del sello de calidad en el 2001. Esto implica com-

cómo es el negocio, por tanto pueden en una próxima oportunidad conver- prender que los indicadores de gestión sirven para “no perder el hilo de las

tirse en competidores directos que lleven a perder nuevas oportunidades y actividades de la empresa” y empezar un esquema de seguimiento al des-

a una disminución en la participación en el mercado. Debido a lo anterior, empeño para la toma de decisiones.

decide adquirir una nueva planta de producción donde están ubicadas ac-

tualmente sus oficinas en el Barrio Colombia en la ciudad de Bogotá. Empieza la compañía a duplicar sus cifras de venta año tras año porque la

generación de valor agregado es fundamental y reconocida por el cliente.

Inicia un proceso básico de segmentación de clientes entre estatales y pri-

vados (90% de clientes del sector público y 10% del privado), porque se En el año 2000 la empresa se traslada a la calle 71 en el barrio Colombia

dan cuenta del comportamiento de las licitaciones cuyo ciclo es largo (9 a con 16 personas. Sin embargo, existen algunos problemas:

12 meses) y tiene implicaciones en el flujo de caja. Las ventas se hacían por

intuición o porque el cliente los contactaba directamente y hasta el 1996 el - Infraestructura física de la casa

único vendedor era el fundador de la empresa. - Todas las personas asumen roles operativos

- No se han establecido los perfiles ni los cargos

Cuando se hace necesario el desarrollo de mercado, contratan algunos ven- - Mayor competencia

dedores con el objetivo de modificar el comportamiento antes descrito. A partir - Inconvenientes financieros por flujo de caja debido al ciclo de venta del

de ese año, la empresa decide focalizar sus esfuerzos en el tema de blindaje, sector público

por tanto su portafolio se reduce a prendas con esta característica esencial, e - Dependencia de fuentes de financiación en clientes y proveedores

18 19
 Por esa época, Discovery Channel hace un documental sobre Miguel Ca- En 2005, se realiza un diagnóstico de cómo se trabaja en las licitaciones de-

ballero, ue durante tres años estuvo transmitiendo –sin inversión por parte tectando riesgos y problemas que había en la empresa a partir de la evalua-

de la empresa -, lo cual genera un impacto en términos de posicionamiento ción de todos los procesos en términos de comunicación, procedimientos,

de marca muy importante. realización de contratos, elaboración y entrega oportuna de muestras, etc.

Lo anterior, implica un cambio estructural que conlleva tareas concretas:

En el 2002 ocurre un hecho importante que afecta gravemente a la compa-

ñía cuando el principal aliado estratégico (proveedor) le entrega información - Establecer sistemas de control

a competidores, que implica pérdida de mercado, copia de productos y al - Generar estructura organizacional

interior de la empresa la definición de alternativas para generación de otras - Formalizar relaciones con proveedores extranjeros y distribuidores para

alianzas que permitan continuar con el abastecimiento de materia prima sin convertirlos en aliados

detrimento de la calidad ni la oportunidad; Hechos que se profundizan en - Aprender de la experiencia del padre de Miguel Caballero en lo referente

2003 cuando, por falta de selección adecuada de empleados se filtra infor- al área de producción y operaciones.

mación confidencial. - Sofisticar el mercado

Para el 2004 hay una gran ruptura en términos de la concepción de la ra- Así mismo, la creación de un modelo de gestión denominado “La gestión de

zón de ser de la empresa, pasando de concentrarse en el producto como los 180º” para reconocer los momentos del proceso cuando se trabaja con

“blindaje”, a un concepto: “Protección personal especializada”. De la misma entidades públicas. Esto con el fin de anticiparse y ofrecer un producto que

forma, comienza a hacerse una transición de vender intuitivamente, al “en- se ajuste a los requerimientos de los pliegos, demostrando que se requiere

foque de mercadeo basado en valores agregados” haciendo hincapié en la la integración y coordinación entre las diferentes áreas de la empresa para

categorización del producto para diversificar clientes y portafolio. que el esfuerzo sea óptimo y el resultado exitoso.

20 21
 Un nuevo hito se crea en el 2007 cuando inicia el proyecto de expansión a La experiencia mexicana requiere reestructuración a nivel de gestión y ge-

nivel internacional y se sigue un proceso de negociación con la más lujosa nera un nuevo modelo administrativo que en la actualidad se constituye en

tienda por departamentos ubicada en Londres – Harrods -. A partir de este el pilar para el futuro organizacional, integrando las áreas técnica, de diseño,

momento y hasta ahora, los productos de la empresa ya comienzan a llegar logística, costos, mercadeo, jurídica y administrativa. El propósito es asegu-

al cliente objetivo con el producto más diferenciado. rar los lineamientos estratégicos y garantizar que la gestión de la empresa

sea óptima para cumplir con los objetivos planteados.

Se establecen políticas claras en torno a las ventas: la prioridad se concen-

tra en las exportaciones, siendo focos de atención Venezuela y México. Sin La estructura es hiperfuncional y plana, concentrando la importancia en el

embargo, se participa en licitaciones en Francia, Perú, Ecuador, Guatemala área de mercadeo. El equipo trabaja los sábados para dialogar tranquilamen-

y Costa Rica. Lo anterior implica integración hacia adelante para eliminar la te y analizar en profundidad la situación actual interna y los requerimientos

intermediación y ganar mayor margen. De igual manera se inicia un proceso del entorno, cuestionando constantemente y construyendo con base en la

de inteligencia de mercados para analizar la viabilidad del proyecto de expan- reflexión y crítica a lo que se hace.

sión al primer país y posteriormente ingresa al segundo cambiando el enfoque

de mercadeo. Realiza por primera vez un desfile de moda en Guadalajara Lo anterior, a partir de una rutina colectiva de aprendizaje organizacional, ha

(México) y abre la primera “boutique de ropa blindada” (única en su género generado una cultura donde siempre se pregunta “y???” para encontrar la raíz

a nivel mundial) en uno de los sectores más exclusivos de la ciudad capital de las cosas y sobre ello dar respuesta efectiva al cliente, concentrados en

mexicana, superando con creces cualquier proyección de ventas. personalizar lo que antes era genérico, resaltando beneficios y atributos antes

que las características del producto. Se desarrolla una gran habilidad para

En el 2008, luego del análisis de gestión, encuentra que hay una pérdida adaptarse a las necesidades del mercado integrando el conocimiento perso-

importante de participación en el mercado nacional por atender el proceso nal y organizacional, con propuestas innovadoras que permiten el desarrollo

de expansión internacional que exigía respuesta oportuna. de producto con mayores estándares de calidad, soportado en el servicio.

22 23
 De acuerdo con lo anterior y dadas las características únicas de cada cliente y mercado nacional y la tercera a labores directamente relacionadas con

contrato, no es factible replicar la situación porque se constituye en un ¨juego su misión.

de ajedrez¨ donde los movimientos dependen de lo planteado en el tablero.

Alineados con la razón de ser de la empresa, ha realizado alianzas estraté-

Hoy en día, México es el modelo administrativo a replicar en Colombia de- gicas con proveedores lo que les permite ampliar su portafolio de productos

bido a la estructura, el diseño de oficinas, los cargos, el sistema de gestión en diferentes líneas complementarias que incluyen desminado, seguridad

y la eficiencia operativa. Dedicada exclusivamente a la comercialización, industrial, proyectos especiales, antimotines, entre otras.

representa una proporción importante de las ventas de la empresa.

Miguel Caballero Colombia ha realizado una inversión significativa para ad-

Miguel Caballero Colombia actualmente segmenta el mercado por sectores quirir una planta de producción de que soportará el crecimiento futuro. Son

productivos; tiene asesores especializados con capacidad y conocimientos su- 4.500 metros, con 12 metros de altura y seiscientos metros de oficinas, que

ficientes para responder a cualquier solicitud, atender todas las inquietudes, estará operando en su totalidad a partir de septiembre del 2009. De igual

dar información concreta y proveer soluciones a la medida. Tiene como objeti- manera, Colombia apalancó el inicio de operaciones de México por lo cual

vo principal recuperar el mercado perdido en los últimos años e impactar y apo- el desempeño financiero se ha visto afectado y se espera que en el 2010 se

yar positivamente el desarrollo de las comercializadoras en diversos países. empiecen a ver los frutos de la inversión.

A nivel local, la empresa se está transformando en “Grupo Empresarial En el exterior, hace un par de años se concentraron en desarrollar mercados

Caballero” lo que implica la división en tres empresas: confecciones, para diversificar el riesgo de depender del mercado nacional, a través de la

comercializadora y Comercio Exterior. La primera, destinará sus esfuer- participación en licitaciones y posicionamiento de la marca. Hoy son líderes

zos a la producción de todas las líneas que tiene el portafolio para el en Centroamérica concentrándose en México y Guatemala y, en Latinoamé-

mercado nacional e internacional. La segunda, se dedicará a atender el rica tienen amplia participación en los mercados de Ecuador, Perú y Vene-

24 25
 zuela. De igual manera gracias a este esfuerzo la empresa tiene presencia jor uso a los recursos escasos. Siempre comerciando, negociando y reali-

en países de Europa, Asia y Medio Oriente. zando tareas varias donde veía oportunidad de aportar y ganar. “Le com-

praba a Arturo Calle el retal de los paños que sobraban de los vestidos

En todos los años de operaciones, Miguel Caballero, como persona, ha rea- y se los vendía a las secretarias para que hicieran sastres” comenta el

lizado muchos de sus sueños y proyecta otros tantos a futuro. A pesar de empresario.

lo anterior, considera que hay algunas cosas que ha dejado de hacer. De

hecho, considera que del 100% del potencial de aporte y capacidad de ges- Hereda de esa primera etapa de su vida, provenientes de la familia y el

tión, apenas ha dado el 6%. entorno en que crece, unos valores, que interioriza tan profundo, que

más tarde trasladará al quehacer empresarial, como guía permanente del

comportamiento: Respeto, capacidad de lucha y lealtad.

Perfil del empresario. Paradigmas

La época de universidad sigue estando llena de limitaciones económicas,

Trascurre la adolescencia de Miguel entre el bachillerato y el trabajo, realizando pero esto le lleva a estar de manera permanente inventando cosas que le

variadas actividades para hacer frente a las limitaciones, leyendo y releyendo permitieran nuevos ingresos. Cuenta en esta etapa con cerca de cinco tra-

de manera constante libros de autosuperación y motivación (entre otros libros bajos desde vender libros, hasta convertir el carro que le habían regalado en

como El vendedor más grande del mundo de Og Mandino y casos empresa- taxi para contar con recursos adicionales que le permitieran subsistir y poder

riales como Mc Donald`s, Sony), poniendo en práctica lo que allí encontraba. seguir estudiando. “Recuerdo que al principio de la carrera, los fines de se-

mana con lo que me quedaba de lo trabajado, hacía emparedados de jamón

La capacidad incansable de lucha, la permanente inquietud por hacer, pro- y queso, que luego eran mi almuerzo diario, con un tinto que me ofrecían

bar y aprender, son resultado de ese proceso temprano de formación y se en la biblioteca de economía de la universidad de los Andes; dormía un rato

manifiesta acompañada siempre de recursividad e ingenio, buscando el me- después de ese almuerzo y luego estudiaba en la biblioteca el resto del día”.

26 27
 Durante el transcurso de su carrera de pregrado, aparte de los trabajos rea- Personalidad
lizados, desarrolla la monitoria de varias materias lo que le lleva a tener un En gran medida las empresas pymes que han crecido con la presencia per-

mayor conocimiento pero al mismo tiempo alimentar su espíritu crítico frente manente de su dueño, comparten con éste parte significativa de sus rasgos

al aprendizaje. Miguel concibe la educación, la formación, y el aprendizaje de personalidad. La cultura empresarial resultante tiende a duplicar las ca-

como un proceso que necesariamente debe permitirle como individuo ser racterísticas que posee el empresario, sean positivas o negativas.

independiente y concebirse como gestor de su propio destino. Característica

que le lleva a la constante inquietud de ser empresario desde muy joven y Miguel Caballero es un personaje carismático, que cuenta con una serie de

a concebir el estudio como el medio a través del cual lograrlo. Desde esta características particulares que pone de manifiesto de manera permanente en

perspectiva en su formación siempre ha analizado y criticado los enfoques su gestión empresarial, en su trato y en sus relaciones. Muchos de estos ras-

académicos tradicionales que limitan el aprendizaje práctico y busca, en lo gos personales aportan explicación al alto desempeño, personal y empresarial.

posible, aprender haciendo.

A través de los años siempre lo ha acompañado una Visión de largo plazo, con-

Después de estudiar Administración de Empresas, cursar una especializa- cibiendo el desarrollo y madurez empresarial como un proceso de largo plazo.

ción en Gerencia de Mercadeo le aporta una amplia visión del mundo de los Aunque en sus inicios esta concepción no se hallaba totalmente desarrollada.

negocios. “Yo creo que profesionalmente mi carrera se parte en tres capítu-

los antes de graduarme en pregrado, después de graduarme, y después de Como empresario sabe que concentrarse solamente en los mercados

la especialización en Gerencia de Mercadeo en la universidad Externado de nacionales es limitarse porque estos no permiten desarrollo a futuro y

Colombia. Antes de la Universidad mi empresa era un simple proyecto, una por lo tanto la Perspectiva de los mercados tanto nacionales como

buena idea, pero después de la especialización entiendo qué es segmentar, internacionales debe ser amplia y profunda. En este caso particular el

qué son nichos de mercado, qué es captar el valor agregado que genera la empresario sabe que la labor como empresa debe ser una labor a nivel

empresa” agrega Caballero. mundial. Las visiones locales estrechas restringen el desarrollo y llevan a

28 29
 comportamientos alejados de la competitividad. Si bien el mercado natural Recordemos que, históricamente el empresario ha enfrentado situaciones

es un mercado por cuidar, los mercados internacionales deben ser la meta y circunstancias que le han llevado a tomar decisiones prácticamente solo,

de mediano y largo plazo para la empresa, y en ese sentido el empresario arriesgando todo en un momento determinado. Desde esta perspectiva his-

hace las tareas necesarias para lograr una amplia internacionalización de tórica se entiende el porqué la necesidad permanente y la capacidad para

la empresa y soporta parte muy significativa de su crecimiento rentable asumir riesgos. Posee una valoración particular del riesgo, como elemento

futuro, en estos mercados. que debe estar presente en todo tipo de decisión. Desde esta perspectiva,

búsqueda del riesgo y gerencia del mismo, son elementos de permanente

Necesariamente el crecimiento hacia mercados externos requiere socios. presencia en las decisiones gerenciales.

De hecho todo crecimiento conlleva en algún momento la búsqueda de

aliados (los mejores); es reconocer las propias limitaciones, saber que solo En circunstancias particulares, la administración del riesgo le permite una ven-

no se puede hacer todo y sobre todo “Tener los pies en la tierra”. taja sobre los demás. Ante la alta tolerancia al riesgo y al cambio, puede en un

momento dado ser configurador de situaciones, introduciendo voluntariamente

De manera particular, como empresario, gusta del riesgo. Sabe que asumir caos en su entorno próximo para incrementar su independencia. Si se mira la

ciertos negocios, ciertos productos o mercados le trae muchas incertidum- empresa como reflejo del empresario, puede apreciarse que es una empresa

bres, muchas exigencias, pero el conocimiento de las fortalezas con que se altamente independiente del mercado y de hecho su postura de liderazgo y

cuenta le permiten sentirse a gusto cuando se asumen riesgos. Saberse permanente investigación y desarrollo, inducen incertidumbre para la compe-

excelente vendedor, capaz de adaptarse y adaptar la empresa a circuns- tencia de manera permanente, incrementando su poder en el mercado.

tancias desfavorables y conocer que de alguna manera se cuenta consigo

mismo para obtener una solución ingeniosa y recursiva, es parte de esa En síntesis, asumir el riesgo de manera proactiva le concede grandes be-

motivación para seguir creciendo. “Lo fácil no motiva”. neficios a la empresa, entre otros, Alta independencia y control de las

situaciones. La empresa es totalmente independiente y de hecho intenta

30 31
 en todas sus negociaciones controlar la situación, constituyéndose en “con- De hecho la empresa requiere enfrentar de manera permanente ambientes

figurador del mercado”. que le exigen construir conocimiento práctico. Construir ese conocimiento

práctico exige que la empresa también esté en constante proceso de apren-

Contribuir a la permanente formación de las personas de la empresa dizaje. Es quizás una de las tareas más complicadas, dado que no todas las

se constituye en un objetivo de la organización. Para ello se fomenta el personas tienen el mismo enfoque de aprendizaje por diferentes razones,

aprendizaje y la generación de conocimiento pertinente que le permita a entre otras sus propios procesos particulares.

la organización responder a los retos que le impone el mercado Desde

esta perspectiva, ser Recursivo e intuitivo es un rasgo fundamental del Pese a las barreras que se deben enfrentar, existe un claro convencimiento

empresario y una exigencia para su equipo de trabajo. de que la competitividad se logra a través del conocimiento. El futuro de la

empresa está condicionado a su capacidad de aprender, adaptarse y luego

Ahora bien, realizar este “juego de poder” requiere de una alta exigencia a sí proponer. Es probable que cueste esfuerzo y recursos, pero la inversión

mismo y a los demás. Trabajar en entornos de alto riesgo requiere de una realizada es compensada con un incremento en las competencias de la per-

constante capacidad de propuesta por parte de todo el equipo de trabajo. El sona y de la empresa o, con la adquisición de nuevas competencias que

empresario sabe que su gente debe ser capaz de trabajar todo el tiempo bajo enriquecen el conocimiento aplicado de la empresa.

presión. “Es difícil, a veces pesado, pero asimismo es una situación favorable

para el desempeño creativo de la misma” sostiene Miguel Caballero. Con este enfoque claramente definido, el empresario sabe que debe ser For-

mador de los demás. Las personas de la empresa y las personas del en-

Gran parte de la exigencia está encaminada a adquirir el conocimiento y torno son concebidas desde su capacidad de aprendizaje más que desde su

el “Saber hacer” que para el sector en el que se desempeña la empresa conocimiento poseído. Aunque esto, con los años, ha venido cambiando con

es fundamental. De aquí surge la Constante necesidad de aprendizaje la evolución de los mercados y la competencia. Es probable que hoy no exista

soportada en el autoaprendizaje, la autoformación y la investigación. tanto tiempo como en años anteriores para dedicarse a formar a las personas,

32 33
 y un crecimiento sostenible a largo plazo exija adquirir personas ya formadas. en múltiples niveles se pierde el control, y los procesos de todo tipo tienden a

Sin embargo, siempre existirá la necesidad de formar en competencias bási- generar complejidades innecesarias y desperdicios de recursos que pudieron

cas particulares requeridas por la empresa. La exigencia en este sentido es tener un uso mucho más eficiente.

lograr un alto nivel de aprendizaje rápido y de utilidad práctica, “si no existe,

invente”, y una comunidad completa que aporte ideas, desarrollos, nuevas y Paradigmas
novedosas aplicaciones con alto valor agregado que le permitan alcanzar a la Dado que el sector en el que se desempeña esta empresa en particular,

organización de manera permanente, ventajas competitivas. como tal no existía, su crecimiento y desarrollo es paralelo al crecimiento y

desarrollo del sector. Incluso se puede afirmar que no solo es paralelo, sino

Lograr un desarrollo sostenido, como se pretende, necesariamente requiere que esta empresa tiene una alta incidencia en la configuración y orientación

Persistencia que raya en la terquedad. Esta es una de las características de este sector, y eso le permite construir ventajas competitivas.

más relevantes en la personalidad del empresario. Continuamente está orien-

tando, evaluando y haciendo seguimiento a las tareas para lograr los objetivos Ante un sector en construcción, la empresa encuentra un cliente que en ge-

planteados. Y acompaña este rasgo con una alta Disciplina y Constancia, neral no posee un conocimiento adecuado de producto. Es necesario, como

nacidas de la Automotivación y el deseo de superación personal. En gran paradigma central, educar al cliente para que entienda que el producto es

medida, la automotivación surge como una imposición personal voluntaria del una “venta de tecnología con un valor agregado bastante significativo” y

deseo de mejoramiento continuo. comprenda lo que realmente necesita.

Complementa este repaso de la personalidad del empresario, un rasgo que en La empresa ha asumido este reto desde el principio. La gran mayoría

particular marca un estilo gerencial: Evitar a toda costa la burocracia. Los de las personas que constituyen la organización atienden un mercado

modelos organizacionales planos son el referente, para Miguel Caballero, de que tienen que educar, formar y orientar, en muchas partes del mundo.

los sanos desarrollos administrativos. Cuando las empresas se jerarquizan Realizar esta tarea, de manera adecuada, constituye parte de la ventaja

34 35
 competitiva que posteriormente irá adquiriendo la empresa, y uno de los “Coordinación de Mercadeo” hoy “Coordinación de Oportunidades”; antes “Di-

pilares de su estrategia empresarial. En gran medida se puede decir que rección de Recurso Humano” hoy “Dirección de Selección de Líderes”; antes

la empresa ha venido configurando el sector a su medida a través de “Gerencia de Mercadeo” hoy “Gerencia de Oportunidades”; antes “Gerencia

educar y formar al cliente. General” hoy “Líder General”. De esta forma se busca alinear cada cargo con

su aporte real al logro de la visión y misión empresarial.

Otro de los paradigmas interesantes encontrados durante las entrevistas

con los ejecutivos de la compañía es la necesidad de desarrollar un mo- De igual manera, buscando la orientación total de la organización hacia el

delo administrativo diferente e innovador. Uno que permita enfrentar las cliente, se busca la autonomía de las diferentes áreas de la empresa para

características del mercado obteniendo ventajas. Particularmente, el diseño que esto se dé. Desde esta postura, el empresario manifiesta el interés per-

de la cadena de valor de la empresa, en palabras del empresario, está ba- manente de no contar con cargos que no aporten a esta visión: “…está total-

sado en “lo que en el resto del mundo, no se hace”. Se han reorganizado y mente prohibido tener cargos de asistentes y secretarias. Las áreas deben

sumado funciones que en principio parecieran no ser complementarias para ser autónomas, directas y soporte a los asesores comerciales en la pirámide

enfrentar necesidades o exigencias particulares de los mercados. Desde invertida, para atender a nuestro jefe, el cliente, quien es realmente quien

esta perspectiva la cadena de valor tiende a ser muy sistémica, totalmente nos permite crecer…” dice Caballero.

integrada. Los departamentos o áreas funcionales se ordenan y articulan

orientados básicamente al mercado, bajo un diseño personalizado. El sistema de dirección que soporta este modelo administrativo es neta-

mente de Liderazgo y Coaching. No policial ni represivo. Y así es manifes-

El cambio administrativo ha llevado a modificar las designaciones tradicio- tado por el empresario: “…le damos el conocimiento a cada persona para

nales por cargos reales contemporáneos, ejemplos: antes era “Gerencia Ad- que lo complemente con su propio aprendizaje y experiencia y de esta

ministrativa” hoy es “Gerencia de Control y Ahorro”; antes era “Coordinación manera, todos y cada uno se EMPODEREN de sus responsabilidades y se

de Merchandising” hoy “Coordinación de Imagen y Comunicaciones”; Antes comprometan con una Carta-Compromiso a cumplirle a la empresa en sus

36 37
 obligaciones. Partiendo de la ley número 1 de la empresa, y que es la base tad. Esto le permite actuar llevando a la práctica sus ideas, experimentar y

de nuestra constitución interna: NO ASUMA, VERIFIQUE…” tener la opción de acertar o de equivocarse sin estar atado a rendir cuentas,

solamente asimismo. En ese sentido la empresa de manera permanente

Ahora bien, la cadena de valor no se concibe como algo estático. Al prueba, experimenta y obtiene su propio conocimiento.

contrario, es algo totalmente dinámico y en permanente cambio. Este pa-

radigma, aparece en compañía de la crítica permanente del estado de las Esta concepción empresarial exige de todas las personas de la empresa un

cosas. El cambio es la única constante que acompaña todo el desarrollo constante proceso de formación y aprendizaje. El aprender haciendo es un

empresarial. El cambio permanente, inducido en muchas ocasiones por paradigma constante en todas las actuaciones, tanto de la empresa como del

el mismo empresario, genera en la organización la incertidumbre mínima empresario. Son muchos los ejemplos en los cuales temas desconocidos para

necesaria y motiva la aparición y desarrollo permanente de propuesta. la organización han sido adquiridos a través de comenzar a aprender. En algún

momento cuando la empresa aborda las exportaciones, el desconocimiento del

Buscando el mejoramiento permanente, se concibe que lo estático no permi- tema era total pero el interés del empresario y de la empresa superaron esa ba-

te alcanzarlo. Es en este marco donde aparece otro concepto paradigmático rrera y aun con dificultades se comenzó a exportar, aprendiendo desde lo básico.

bastante importante para el permanente fortalecimiento y cuestionamiento

de las debilidades de la empresa. Este paradigma está centrado en “la des- Si bien se genera un proceso de aprendizaje permanente, el inconformismo

trucción creativa” que busca cambiar y adaptarse a las circunstancias de también es permanente. La búsqueda del mejoramiento constante hace que

un nuevo mercado cambiante. Y siempre es ejemplificada por una frase del el nivel de exigencia sea muy alto y no se acepte, ni tolere la mediocridad.

empresario, una vez al año: “Las Crisis las genero yo...”.

Buscando superar la mediocridad, fortalecer el aprendizaje permanente y el

Alto grado de libertad. Este es un paradigma claro que el empresario ha mejoramiento constante, se acepta que el cambio es lo único permanente

interiorizado toda su vida. La independencia genera un alto grado de liber- en la organización. “Cuando no hay exigencia, no hay ideas”.

38 39
 Parafraseando algunos apartes de las conversaciones con Miguel Caballero: un óptimo uso de recursos escasos, puede afirmarse que el crecimiento

“…Si el paradigma imperante no aporta, entonces cambie de paradigma. Desa- futuro requiere abordar una postura más científica. Hoy el crecimiento no

rrolle su propia estructura del entorno, arriésguese a la incertidumbre, recuerde puede ser intuitivo solamente, ni darse como una respuesta meramente

que la seguridad es peligrosa…” Esta concepción de entorno y mercado ne- adaptativa. Estar en un mercado innovador y altamente tecnológico, exige

cesariamente lleva a posturas diferenciadoras, y al movimiento permanente. de las empresas líderes posturas igualmente innovadoras y modelos orga-

nizacionales acordes.

Modelo organizacional El reto para el futuro próximo es cómo lograr que la asimetría presente duran-

te tanto tiempo se corrija. El esfuerzo es altamente un proceso organizacional,

Es de esperarse que una empresa (que ha tenido la trayectoria típica de una pero también de estrategia y liderazgo que permitan desarrollar rápidamente

empresa pyme) que genera muy altos desarrollos en innovación en su porta- el modelo operativo adecuado frente a la proyección futura.

folio de productos y en su parte productiva y de I&D, de manera permanente,

enfrente necesariamente un desequilibrio, generado en el crecimiento asimé- La búsqueda de crecimiento rentable y sostenible como propósito final necesa-

trico de la parte administrativa. Miguel Caballero hace relación clara a esto riamente debe concebir la alineación mencionada. El conocimiento particular

cuando recuerda que la imagen de la empresa en el mercado, durante mucho de los mercados, la personalización y entera satisfacción del cliente final, la

tiempo, hacía creer en el exterior en la existencia de una empresa muy orde- anticipación al desarrollo del sector y la lectura eficaz de las tendencias, son

nada, con procesos administrativos muy desarrollados y sistemas de organi- elementos que no aseguran por sí solos un crecimiento rentable y sostenible, si

zación y comunicación avanzados, cuando la realidad era algo muy distinto. no se cuenta con el modelo operativo adecuado para este desarrollo, es decir,

que cuente con la misma dinámica que el desarrollo de productos y el desarro-

El crecimiento se dio, durante un tiempo, de manera intuitiva, pero hoy eso llo de los mercados, para tener un crecimiento equilibrado.

no es viable. Si bien la idea general imperante siempre ha sido la de lograr

40 41
 Con esta concepción se vienen no solamente realizando cambios signifi- permanente cambia, ajustándose a dichas exigencias. La respuesta rápida

cativos en el organigrama de la empresa, sino concibiendo que la estructura y la flexibilidad para cambiar y adaptar, es una de las ventajas competitivas

organizacional desde la junta directiva, organismos de gobierno, directivos y más significativas que posee la empresa, aparte de la capacidad para leer las

operativos evolucionen a la par de los desarrollos logrados en el portafolio de necesidades reales, específicas de cada cliente.

productos y de mercados.

Configurar este modelo constituye un reto para la empresa, para enfrentar

Esto ya se está generando y en gran medida es el origen de un proceso es- mercados altamente técnicos y complejos y al mismo tiempo enfrentar un

tratégico más formal que la empresa está abordando desde los últimos años. crecimiento tan rápido.

Ahora bien, si al formular la estrategia uno de los objetivos fundamentales es El modelo que se logró en México, de una u otra forma responde a los

lograr una empresa altamente diferenciada, puede afirmarse que, el modelo objetivos estratégicos y se ha convertido en el modelo-tipo por seguir. Sin

operacional debe obedecer a este enfoque y diseñarse de manera que per- embargo, desarrollar la corporación significa algo más que copiar un modelo

mita lograr ese objetivo. Desde esta postura y buscando coherencia entre exitoso, significa planear e implementar una integración total a nivel adminis-

estrategia y modelo operativo, la empresa ha desarrollado un modelo de trativo, financiero, técnico, logístico, etc. temas que no han sido abordados

cadena de valor que pretende explotar las ventajas competitivas que posee, particularmente desde la visión de desarrollo futuro. Tal como se mencionó,

y al mismo tiempo desarrollar barreras de entrada soportadas en la forma el desarrollo tecnológico supera el desarrollo administrativo. Esa es la gran

como concibe la operación. barrera por superar.

Se ha desarrollado con el paso del tiempo, y ante la experiencia de la em- La empresa viene desarrollando varias áreas organizacionales sobre las cua-

presa en los mercados, un modelo particular de cadena de valor que intenta les espera soportar su crecimiento. Miguel Caballero ha dado paso en Co-

responder de manera oportuna a las exigencias del mercado y que de manera lombia a un nuevo gerente, se ha buscado una nueva organización de tipo

42 43
 corporativo de forma tal que Miguel Caballero Colombia sea una organización pación antes que a la reacción. Claro ejemplo de la efectividad de este enfoque

nueva, se logre que la producción se independice de la comercialización, y que lo ofrece el modelo de 180° mencionado, el cual fue diseñado para abordar los

el desarrollo de mercados internacionales no se convierta en un obstáculo para negocios de licitaciones de la empresa. Para este caso particular se diseñó

desarrollar el mercado nacional, cosa que ha venido sucediendo. un modelo de negocio que permite incrementar la probabilidad de éxito por la

forma innovadora como aborda todo el proceso de aproximación y negociación

La cadena de valor evoluciona de manera permanente. La reformulación del con los clientes de licitaciones.

modelo operativo es una constante que se da siempre, buscando centrali-

zar toda la operación de la empresa en los procesos fundamentales (core El reto que ejemplos como este generan para las demás áreas de la em-

process). Se han enriquecido procesos e interacciones entre las diferentes presa es grande, porque obliga al desarrollo e implementación de modelos

áreas de la empresa, y sin embargo se continúa siendo muy flexible, con una propios, obviamente articulados a la empresa como sistema, que generen

operación que responde lo más pronto posible a las exigencias de los clientes. resultados semejantes.

Adoptar la visión de procesos ha sido el enfoque de los últimos años, bus- Particularmente el modelo de negocio que se ha logrado en México es el

cando llegar a una cadena de valor altamente efectiva y eficiente en todos referente obligado para todas las personas de la organización. La bondad

sus procesos, tanto principales como de apoyo, intentando aportar una es- que ha demostrado le lleva a generar crecimiento rentable y sostenible. Se

tructura muy sólida, coherente y adaptable a los mercados. De manera par- quiere lograr algo semejante en los países donde se opera hoy y se opere a

ticular, la dirección jurídica ha venido apoyando y desplegando este enfoque futuro, de tal forma que se asegure una probabilidad mayor de éxito.

en procesos, sumado a la norma ISO.

El abordaje de las licitaciones internacionales de manera particular, son

Uno de los paradigmas imperantes en el desarrollo de cadena de valor es que ejemplos de metodologías que aportan valor al permitir hallar un hilo con-

esta debe estar soportada en la concepción de procesos y obedecer a la antici- ductor entre la estrategia y la realidad de los mercados.

44 45
 La adecuada gestión de procesos esta concebida desde una perspectiva Innovación: una estrategia de perdurabili-
bastante amplia. La fuente de los procesos es la adecuada lectura del dad en la organización
entorno, dado que permite determinar las oportunidades que ofrece. Esto

se logra a través de la cuidadosa y critica observación del entorno. Una Miguel Caballero es sin duda la fuente primaria de inspiración para la em-

vez se determina la necesidad específica, la cadena de valor diseña la presa. Esto genera una alta dependencia y podría limitar el crecimiento

oferta para dar solución, generando valor agregado en el proceso. Parte futuro. Ante esta circunstancia, buscando mitigar este riesgo, gran parte

significativa de este desarrollo es la participación que tiene el cliente en de las decisiones tomadas por el empresario, apuntan a que se fortalez-

este despliegue, porque no solamente es parte pasiva manifestando una ca el proceso de participación y aporte de muchas más personas. En los

necesidad, también es parte activa desarrollando producto, adaptaciones, últimos años, frente al crecimiento explosivo de la empresa, comienza a

mejoras, logística, etc. concebir la necesidad de contar con ejecutivos altamente capacitados

sobre los cuales apoyar el proceso de delegación y gran parte de la ges-

Formulado de esta manera, el enfoque de procesos aporta no solamente tión de proyectos futuros.

un marco metodológico de cadena de valor, sino que también facilita un

marco de acción que permite aprendizaje y desarrollos personalizados Hoy en día, si bien el empresario continúa siendo la principal fuente de ins-

en la atención al mercado. Esto genera necesariamente información pri- piración, se cuenta con varias fuentes, entre otras, personas formadas por él

vilegiada, proveniente de la fuente primaria, y que se puede convertir en mismo. Hoy hay ideas que surgen de cualquier parte de la empresa. Al cre-

una ventaja competitiva. cer necesariamente las funciones desarrolladas por la empresa, deben dis-

tribuirse en cabeza de más de una persona y estas personas al enfrentar los

mercados, nuevas circunstancias, otros países, nuevas necesidades, deben

hacerlo con aprendizaje y propuesta.

46 47
 Otra fuente básica de innovación es definitivamente el mercado final. Al es- En resumen, la totalidad de la empresa está volcada a tener un permanente

cuchar las necesidades particulares específicas, y al incluir al cliente en el contacto con su mercado. El reto está en saber escuchar, entender e in-

diseño de las propuestas de solución se está generando un valor agregado terpretar las necesidades, para poder generar desarrollos particulares que

alto, soportado en la solución personalizada. agreguen el valor necesario. De esta manera tanto personas internas como

externas participan en la generación de nuevas ideas, nuevos conceptos,

“… el común denominador en todo es ver la necesidad del otro, y es anali- nuevos diseños, nuevas aplicaciones, en síntesis nuevos productos y nue-

zar cómo se suple”. vas maneras de “hacer” la gestión permanente de la empresa.

Las personas de la empresa están constantemente en contacto con los clien- La empresa tiene claro que no necesariamente las ideas provienen siempre de

tes. La gerencia de transporte de valores, por ejemplo, al desarrollar diversos un área particular de la organización. La fuente de innovación en gran medida

mercados en Latinoamérica enfrenta el reto de dar solución a necesidades de es el consenso, las ideas surgen de todas las partes de la empresa y al final se

nuevos clientes con diferentes patrones culturales y en entornos sociales diver- traducen en diseños o productos específicos que atienden las necesidades de

sos. Realizar esta labor es una tarea de común acuerdo con el cliente, desarro- los diferentes mercados y se soportan con investigación, diseño, adaptación y

llando con él las adaptaciones o nuevas aplicaciones requeridas, de forma tal nuevos desarrollos.

que se pueda dar solución adecuada a necesidades particulares planteadas.

Igual situación enfrenta cada una de las unidades de la empresa; las personas Desde este punto de vista, es necesario incluir como otra de las fuentes clave

de administración también desarrollan sus propios esquemas, procesos y acti- de inspiración, la investigación. Investigación en una amplia temática: páneles

vidades de acuerdo a las necesidades particulares que se van generando ante balísticos, materiales, desarrollos tecnológicos, situaciones sociales, económicas,

la exigencia del crecimiento y la proyección de futuro. (ej. La gerencia financiera políticas y demográficas de los diferentes países del mundo, etc. La investigación

está desarrollando nuevos esquemas para enfrentar la realidad financiera de la soporta el acceso a las fuentes naturales de innovación de la empresa como son

empresa buscando la permanente generación de valor). el desarrollo tecnológico de nuevos materiales, nuevas aplicaciones, investiga-

48 49
 ciones y desarrollos científicos de alta tecnología en el campo específico en el El empresario se ha preocupado siempre por lograr que sus colaboradores in-

que se mueve la empresa. Por ejemplo, Se mencionan particularmente cuatro terioricen su enfoque y definición personal de negocio para que las propuestas

proveedores a nivel mundial de materias específicas que utiliza la empresa para que realicen sean válidas y obedezcan a un propósito específico. De manera

sus productos. Esas empresas son multinacionales que de manera permanente particular se encuentra que para que las personas generen desarrollos, él les

están haciendo inversión en investigación y desarrollo y generando pruebas de aporta continuamente ideas que espera sean llevadas a la práctica, otorgando

nuevos materiales, y tienen interés en hacer, conjuntamente con la empresa, nue- libertad para que se dé el proceso de prueba-error-aprendizaje. En este proce-

vos desarrollos. so estimula a que las personas sean capaces de romper paradigmas y tomar

posturas propositivas, para eso cuentan con su permanente orientación.

La innovación como ventaja competitiva

La evolución histórica de la empresa le ha enseñado que las ventajas com- Puede apreciarse que en gran medida el soporte ideológico (visión) y ope-

petitivas, que son base de su competitividad en los mercados en los que rativo (cadena de valor) de la organización lo aporta Miguel Caballero con

participa, se soportan en la innovación permanente. Para lograr esto es un volumen bastante significativo de ideas que son respuesta al entorno, al

necesario que la empresa reflexione y se adapte a las exigencias del mer- mercado y a la proyección de largo plazo que se pretende alcanzar. Traducir

cado y al mismo tiempo formule, evalúe e implemente nuevos proyectos en estas ideas al modelo operativo de la empresa se desarrolla como proceso

todas las áreas, no solamente en el desarrollo de productos. Lograr esto metodológico en donde el aporte de todos se vuelve valioso y necesario. Es

se hace con la participación de todas las personas. De manera particular el la organización como comunidad, la que despliega en el modelo de cadena

empresario está permanentemente motivando, convenciendo y forzando a de valor los procesos, funciones y actividades requeridas para llevar a la

todos a que aporten ideas y nuevos desarrollos. Desde esta perspectiva se realidad las ideas surgidas de la visión y enfoque empresarial.

procura que exista una comunidad que aporte y genere desarrollos con un

propósito claro. El volumen de participación en el tema de procesos de cadena de valor y

operación de la empresa es bastante significativo y cuenta con una alta

50 51
 participación de todos los colaboradores de la empresa. La gerencia general dad, persistencia, creatividad, recursividad, cambio permanente y adaptabilidad,

está dando forma a la estructura organizativa de Miguel Caballero Colombia. en función primero de las necesidades del cliente y segundo, de la búsqueda

El gerente financiero está diseñando e implementando el modelo de gestión permanente de un alto grado de libertad que permita expresar de manera dife-

financiera que se adapte a las proyecciones de crecimiento, internacionali- rente y valiosa las respuestas encontradas a las necesidades del cliente, pero

zación y sostenibilidad deseadas. La dirección jurídica ha venido liderando también exigencias propias de adaptación y crecimiento rentable sostenible.

el diseño, implementación y despliegue de “Procesos” altamente eficientes.

Y así, un número significativo de personas aportan en sus áreas de influen- Comunidad innovadora
cia nuevos desarrollos de manera permanente. Si bien es una persona la que concentra el mayor volumen de ideas fuerza

orientadoras, también es cierto que requiere del colectivo para afinar y llevar

Modelo de innovación dichas ideas a la realidad. Esto lo tiene claro el empresario. Por esto mismo

Pese al aporte de todas las personas de la empresa en la búsqueda de valor, concibe que debe construir una comunidad capaz de cuestionar paradig-

propiamente no se identifica un modelo específico de innovación, aunque sí mas, capaz de aprender y capaz de hacer. Intuitivamente esto es lo que ha

se puede particularizar un número significativo de elementos que al conju- realizado como modelo gerencial durante varios años.

garse generan un proceso de innovación constante y generador de valor.

Adicionalmente se puede determinar que el factor cohesionador de dichos Desde esta postura se concibe la empresa como un ámbito de aprendizaje

elementos es la búsqueda permanente de Ventajas Competitivas, con el permanente, con un alto nivel de propuesta. El solo aprendizaje no sirve

objetivo de continuar siendo el referente obligado del sector y, obviamente, sino termina en propuestas concretas al mercado. De ahí la alta importan-

alcanzar un crecimiento rentable sostenible. cia de la investigación permanente.

Puede decirse que en gran medida el proceso de innovación busca agregar, de Es tan representativa la participación de todas las personas, que formarlas

manera dinámica e integral, elementos como el aprender haciendo, alta flexibili- de manera permanente es un reconocimiento a su importancia. Ahora bien,

52 53
 es muy interesante ver como esa formación tiene un marcado sesgo a “rom- Los espacios formales que se han venido implementando apuntan a lograr

per las barreras mentales”. Las ideas estratégicas, tácticas y operativas son un trabajo integral y a aumentar de manera permanente el conocimiento que

consideradas aportes permanentes que apuntan a romper paradigmas en el se tiene del negocio desde las particularidades de los proveedores hasta los

mercado y como tal se conciben en el largo plazo, madurando en el tiempo. detalles y exigencias mínimas de los clientes.

El empresario entiende que la estrategia se alcanza con, primero una postu-

ra ideológica de permanente innovación y propuesta; segundo, haciendo de Se han venido desarrollando y formalizando comités específicos que ase-

lo táctico una respuesta rápida y eficiente, gracias a la implementación de guran la participación requerida de parte de cada una de las áreas en el

procesos necesarios para desplegar la estrategia y tercero, con lo operativo momento que se estima necesario. De tal forma se presentan, entre otros,

implementando las actividades de todas las personas con los procesos de el comité comercial, el comité estratégico y el comité de nuevos negocios,

adaptación rápida, aprendizaje inmediato, y búsqueda de la productividad. todos ellos enfocados a lograr calidad con velocidad de respuesta. Este

objetivo específico, significa que para la empresa la anticipación es un fac-

En síntesis, el principal aporte que pueda hacer el colectivo es apoyar en tor fundamental de competitividad. Atender de manera personalizada las

el logro del objetivo del conocimiento integral del negocio, al detalle. Los necesidades del cliente teniendo en cuenta un alto nivel de calidad y un

espacios de intercambio de ideas se presentan todo el tiempo. De manera tiempo de respuesta adecuado le han permitido a la organización consti-

formal e informal, se da un permanente intercambio en la empresa. Existen tuirse en el líder del sector a nivel nacional y aumentar su participación en

procesos formales que aseguran el trabajo constante en equipo. Los proce- los mercados internacionales.

sos informales también aseguran en gran medida desarrollos significativos.

A manera de ejemplo, cuando se desarrollan productos específicos en algu- En este punto es necesario hacer una referencia obligada a la partici-

nos mercados, la colaboración permanente de las diferentes áreas de la or- pación de la tecnología en el proceso innovador de la empresa. En gran

ganización le permiten aumentar la probabilidad de éxito en las propuestas medida el portafolio de productos está sustentado con los desarrollos

de licitaciones internacionales. tecnológicos alcanzados en nuevos materiales, en investigación y en de-

54 55
 sarrollo de nuevas fibras, tanto naturales como sintéticas. La necesidad El desarrollo tecnológico se puede percibir desde dos puntos de vista.

de estar al día en la tecnología de punta, es una exigencia competitiva. El primero es el que la empresa como líder del sector está obligada a

seguir realizando propuestas innovadoras. Pero, desde el otro punto de

Hay una total convicción de que la empresa debe estar a la vanguardia vista esto significa también riesgo dado que en algún momento se puede

de los desarrollos tecnológicos. Imperativo que impone el sector y que la enfrentar a la copia de los seguidores quienes de paso han realizado un

empresa debe superar. El alto volumen de Investigación y desarrollo perma- menor esfuerzo en inversión, o la aparición de alguna competencia con la

nente de nuevos materiales provenientes de la industria química sumada a que no se contaba solamente porque tenga acceso a nuevas tecnologías.

la investigación molecular, nanotecnología y biotecnología, obligan a estar al

tanto de los desarrollos, buscando no solamente lo último en tecnología sino

investigando y probando nuevas aplicaciones. Proceso estratégico y estrategia

La empresa conoce la alta exigencia que esto significa. El área técnica realiza Entendiendo el proceso estratégico como aquel que está comprendido por una

un permanente monitoreo de los desarrollos productivos, tecnológicos y nor- serie de pasos en el tiempo a fin de fijar el norte de la organización y las accio-

mativos que caracterizan cada mercado que la empresa atiende. Claramente nes a seguir para alcanzarlo, es necesario aclarar que no implica sucesión de

se sabe que la investigación y las innovaciones realizadas por tecnología de actividades de manera lineal, de manera tal que a través de la simultaneidad

punta, pueden ser un factor que en cualquier momento permitan la aparición de entre pensamiento y acción sean factibles. Por lo anterior, la empresa configura la

competencia, igualmente se percibe que la obsolescencia tecnológica, frente al estrategia a seguir por la organización teniendo en cuenta múltiples alternativas

alto desarrollo, puede ser acelerada y este es un factor de riesgo permanente. y acciones que pueden haber sido concebidas de manera racional o emergente.

Para estar al tanto de esto la organización está realizando, a nivel mundial, mo- Todo proceso estratégico incluye las fases de formulación, despliegue e im-

nitoreo de todo este tipo de industrias, y de todo este tipo de nuevos desarrollos. plementación que, independiente se haga de manera prescriptiva o descripti-

56 57
 va, pretende determinar y garantizar un mejor futuro organizacional. sarrollo de mercados, innovación en el modelo de negocio, entre otros son

claras evidencias del pensamiento estratégico de Miguel Caballero.

Al inicio del proceso estratégico dependía exclusivamente de su fundador,

quien, aprovechando sus habilidades y características personales, realizaba Teniendo en cuenta lo anterior, la empresa enfoca siempre sus esfuerzos

análisis del entorno para reconocer necesidades de posibles clientes, encon- en lograr lo planteado y siempre ha cumplido sus objetivos un año antes

trar quién podría satisfacerlas y trabajar en alianza para comercializar las pren- de lo planteado.

das. Como excepción, se realizaba un diagnóstico interno para evidenciar si,

con los recursos y capacidades con los que contaba, podría llevar a cabo las Después de varios años, con una empresa consolidada, en el 2007 se gesta

operaciones a las cuales se había comprometido. Tenía toda la estructura de una transformación importante que permite el Direccionamiento Estratégico con

la organización en su mente y bastaba con evidenciar una oportunidad, para la participación de diferentes personas. Pasa a ser un proceso deliberado y

trabajar rápidamente en aprovecharla. La toma de decisiones y la estrategia consensuado, donde están representados miembros de la organización y tam-

a seguir eran diseñadas con base en la experiencia, conocimiento y pericia bién algunos actores externos que coadyuvan en el diagnóstico organizacional.

del empresario. Se podría afirmar que era un proceso netamente emergente,

poco estructurado, flexible, sin comprender todas las fases del proceso for- El equipo conformado por las diferentes áreas de la organización, junto con

mal, oportuno, donde se mezclan pensamiento y acción. Es la evidencia de Miguel Caballero y clientes o proveedores se sientan a explorar y cons-

un estratega que adopta y adapta la estrategia de acuerdo con el contexto y truir procesos de co-creación de posibles escenarios, objetivos, estrategias,

la situación que está viviendo la empresa. productos. De manera alterna, se realiza benchmarking para reconocer las

mejores prácticas a nivel internacional y un análisis de entorno general y es-

Ejemplo de lo anterior son las diferentes etapas y cambios estructurales que pecífico en los países donde hay operaciones en la actualidad o en el futuro,

se han gestado a partir de la percepción del fundador. Modificaciones en determinando aspectos esenciales de carácter social, económico, político,

portafolio de producto, segmentación de clientes, cambios de estructura, de- análisis de competencia, etc.

58 59
 Se realizan preguntas fundamentales ligadas directamente con el núcleo Con base en lo anterior, se ha definido la misión y visión de la organización

central de la actividad que pretenden encontrar información referida a te- que continuará en los próximos 10 años dedicando sus esfuerzos a la pro-

mas como el presupuesto de defensa en los diferentes países, el número tección personal. Para Colombia se ha planteado el objetivo de llegar a ser

de delitos, el número de competidores y su caracterización y el poder la número 1 en protección y seguridad reconocidos por la mayor calidad y

adquisitivo de las personas, posibles clientes que garanticen mayores mejor diseño.

ventas y mejores condiciones de desarrollo de producto.

El planteamiento estratégico permite deducir que hay un buen enfoque

El proceso se podría describir de la siguiente manera: en recursos y capacidades bajo la filosofía de “hacer el máximo con lo

poco que se tiene” y concentrándose además en tres ejes fundamenta-

1. definición del negocio (qué ofrecemos) y diseño de estructura les: penetración, profundización y fidelización.

2. planteamiento de objetivos (qué queremos conseguir) La estrategia establecida para la organización bajo la perspectiva de las

escuelas de posición es “segmentación por diferenciación”, que le ha

3. planteamiento de estrategias (cómo lograr los objetivos) permitido garantizar una posición competitiva única a partir de la perma-

nente innovación que redunda en la generación de valor, integrada a la

4. definición de tácticas configuración de la cadena de valor con un nivel de encaje de “optimi-

zación del esfuerzo”, garantizando la dificultad de imitación y logrando

5. se establecen metas ventaja competitiva sostenible.

Teniendo como característica fundamental que sea medible y se establezca Se espera que a futuro, cada unidad estratégica de negocio sea autosostenible.

el tiempo en el cual se obtendrá el resultado. Se han fijado los objetivos y estrategias correspondientes para realizar este

60 61
 despliegue, soportado con indicadores de gestión y la debida presupuestación alianzas estratégicas y agregar valor permanente con el fin de asegurar que

que permita realizar seguimiento detallado. A partir de lo anterior, se realizan sus competencias sean valiosas, raras, insustituibles e inimitables.

reuniones trimestrales para revisar el cumplimiento de lo planteado y llevar a

cabo los ajustes correspondientes en la estrategia y los presupuestos. La relación estrategia – estructura, que históricamente se ha dado como

un proceso emergente de adaptación, donde inicialmente la organización

En el corto plazo, se ha planteado la apertura de dos nuevas comercializa- controlaba todas las actividades en procura de integrar los eslabones de la

doras en Latinoamérica y en el largo plazo la organización continuará con cadena para alcanzar mayor eficacia (estrategia más modelo operativo); ac-

la búsqueda de la eficiencia central y la identificación de sus competencias tualmente corresponde a un modelo planeado, donde se trabaja en red con

básicas distintivas, soportadas en el trabajo conjunto con proveedores y diferentes cadenas, cada una concentrada en su ¨core¨.

clientes estratégicos.

La empresa garantiza su perdurabilidad a través de los diferenciadores

De igual manera se espera consolidar la participación de la empresa en el que ha venido desarrollando y consolidando con el paso del tiempo. Uno

mercado europeo. Para el 2015 la empresa contará con 6 comercializadoras de ellos es la capacidad de adaptación organizacional al mercado, so-

a nivel global buscando el liderazgo en la comercialización de productos de portado en el conocimiento, la habilidad para desarrollar productos, la

seguridad personal. cultura de innovación, el servicio personalizado que permite reconocer

las necesidades del cliente y responder a ellas de manera directa y exclu-

En síntesis, se plantea una estrategia por competencias básicas distinti- siva, la alta calidad, el desarrollo de nuevos materiales, el cumplimiento.

vas que permita enfocar los esfuerzos en el ¨core¨ de cada negocio, para

aprovechar mejor los recursos y capacidades, trabajando en red entre las Lo anterior, respondiendo a la estrategia corporativa, plantea un reto a la em-

diferentes compañías de la corporación. Dichas competencias surgen de presa. Consolidar la nueva estructura y reforzar la cultura. Cada vez se hace

reconocer la importancia del cliente, trabajar con proveedores a través de más evidente la necesidad de delegar en otros la responsabilidad para que

62 63
 Miguel Caballero – fundador - se dedique a repensar el futuro, generar tensión 4. ¿Qué tanto la “administración 2.0” ha aportado a la gestión desarrollada

creativa y perfeccionar su papel de artesano estratégico. en Miguel Caballero?

5. ¿Qué acciones estratégicas debería emprender la organización para ga-

Preguntas por desarrollar rantizar su perdurabilidad en el horizonte estratégico 2010 – 2015?

Para desarrollar la siguiente guía de preguntas, debe realizar lectura del Jurados
libro “El Futuro de la Administración” de Gary Hamel y el caso “El Armani
Alejandro Beltrán Duque
de la Ropa de Seguridad”.
Decano Universidad Externado de Colombia

1. Teniendo en cuenta la agenda de innovación presntada en el libro “El Futuro

Orlado Salinas
de la Administración”, identifique el nivel de convergencia de las acciones desa-
Presidente de ASCOLFA
rrolladas por la organización Miguel Caballero con la propuesta allí planteada.

Natalia Malaver
2. ¿Cuál considera que es el aporte de Miguel Caballero al desempeño del
Asesora de la Escuela General Santander
sector, teniendo en cuenta la propuesta de “innovación en acción” (comuni-

dad de propósito, democracia innovadora y obtención de ventaja evolutiva)?

Juan Sebastian Sabogal

Editor - Editorial Norma.

3. Desde su punto de vista, ¿qué rupturas han llevado a la organización a

replantear su futuro de manera permanente?

64 65
 Notas Notas

66 67
 Premios
Primer puesto
Se ganará un Diplomado en la Universidad de Colombia que elija.
Nota: Editorial Norma cancelara el valor del diplomado, libros y demás gastos deberán ser
asumidos por el ganador.

Segundo puesto
Se ganará un Seminario en la Institución de Colombia que elija.
Nota, Editorial Norma cancelara el valor del seminario, libros y demás gastos deberán ser
asumidos por el ganador.

Profesor director del ganador

Suscripción por 1 año a Harvard Business Review y $300.000 en
Libros de Editorial Norma.

Inscripciones del 12 de agosto al 4 de septiembre

Entrega de trabajos del 1 al 30 octubre entrando a

www.concursogerencia2009.com

Publicación de resultados 19 de noviembre

Para mayor información:

entre a www.concurso gerencia2009.com
o escriba a [email protected]