XV SEMINARIO LATINOAMERICANO DE TRABAJO SOCIAL

NUEVOS ESCENARIOS Y DESAFIOS PARA EL TRABAJO SOCIAL

GUATEMALA, C.A.

GERENCIA SOCIAL
M.Sc. Lorena Molina M.

TRABAJO SOCIAL Y GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES

Introducción:

La presente década se caracteriza por la existencia del desafío: fortalecer la democracia vs.
crisis económica – social. En tal contexto al redefinir el comportamiento del Estado y del
Sector Público se plantea el manejar con mayor eficacia las articulaciones Estado-Sociedad
Civil. En ese manejo eficaz de tal articulación la Gerencia Social ocupa una posición de
centralidad, que si bien es correcto afirmar que con ello no se resuelven las problemáticas de
orígenes estructurales si contribuye a un mejor manejo de los recursos existentes y a su
distribución. Pensar la Gerencia Social implica trascender la visión de que lo social en el
Estado no puede ser eficiente. Cabe subrayar que la eficacia estatal es relativa a la óptica del
actor que la valores y ésta puede ubicarse en cualquiera de las funciones del Estado-
Capitalista, llámesele función de Control social-ideológico, función económica o función
previsora.

Se busca aumentar la capacidad de gestión y por ello se plantea la modificación de los

modelos organizacionales y lo s modos de encarar la complejidad y cambio ambiental. La
crisis social es crisis en el avance de la democratización y la crisis ha puesto en cuestión la
eficiencia y eficacia estatal. Dice Klisksberg quien se ha generado una "sobrecarga en
términos de gestión" o sea se debe "administrar escasez" y asumir misiones nuevas, funciones
estratégicas. La exigencia de la época es "democratizar la democracia". Por tal razón, el tema
de los derechos económicos y sociales de los seres humanos vinculados a la gestión que de
ello hace el Estado, ocupa un lugar importante en lo atinente a la cuestión social.

En este trabajo interesa desarrollar la vinculación entre el quehacer y reflexionar de una

práctica profesional (el Trabajo Social) y sus competencias y desafío s en la materia de
Gerencia de Servicios Sociales.

1. LAS COMPETENCIAS DE LOS/AS TRABAJADORES SOCIALES

En América Latina los/as Trabajadores Sociales se desempeñan en el ámbito de la esfera

gubernamental y no gubernamental en la ejecución y administración de programas sociales,
por ello es parte de su responsabilidad analizar de qué manera los recursos que se asignan a las
políticas sociales tienen un máximo aprovechamiento y de qué manera, se estructuran
procesos de participación ciudadana para la ge stión de los servicios sociales en tanto estos son
derechos ciudadanos, producto de la contribución de distintos sectores de la sociedad según las
regulaciones tributarias de cada país. Los servicios sociales no son regalías o dádivas del
Estado benefactor y con especificaciones de calidad en consonancia con la potenciación de
recursos intraorganizacionales y contextuales.
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 Idealmente se requiere de una modificación significativa en la forma y contenido de la
organización social para acercarnos a la aspiración de una Gestión inserta en el Desarrollo
Social con Equidad. Es esto la utopía, la esperanza de un mañana mejor. Pero ¿Qué hacer
hoy?. Es un deber ético, profesional y social buscar formas innovadoras, creativas de
aprovechar los recursos asignados para construir mejores respuestas de orden socio -educativo,
terapéutico o asistencia en la formulación, gestión y ejecución de las políticas sociales.

En la estructuración de esas alternativas desde la perspectiva de la Gerencia Social se

constituyen en desafíos los siguientes aspectos:

a. Una rigurosa y constante lectura del contexto socioeconómico y político para identificar
explicaciones y manifestaciones de las problemáticas sociales, cómo afectan a los
ciudadanos.

b. Una construcción de la agenda de prioridades de la sociedad civil expresadas por medio de

sus organizaciones representativas y en el acontecer cotidiano de los barrios, pueblos,
localidades urbanas y rurales. Con base en ello contribuir en la construcción de políticas
que se gestan en el conocimiento riguroso de lo social.

c. Una lectura de los anhelos vs. metas gubernamentales para comprender las agendas de
cuestiones oficiales y de los sectores sociales-meta en condición de exclusión.

d. Una capacidad para vincular el quehacer cotidiano de la institución o de las organizaciones

privadas de desarrollo, con su misión y con el entorno para reconocer oportunidades y
amenazas.

e. Una habilidad para captar en la dimensión intraorganizacional las fortalezas y debilidades,

las redes de poder y potenciar la innovación.

f. Una convicción sobre la necesidad de la renovación y cambio organizacional.

g. No reprimir la incertidumbre, la ambigüedad, la duda y la contradicción.

Si se asumen esos desafíos se puede entonces plantear la Gerencia social con perspectivas
estratégicas como una dimensión de la práctica profesional de los y las trabajadores sociales.

2. LA RELACION TRABAJO SOCIAL-GERENCIA

Señala Bernardo Klisksberg (1983) que el perfil académico deseable para la formación del
gerente en el ámbito universitario debe reunir características como las siguientes:

a. Formación humanista y científica.

b. Epistemología y metodología de la investigación.
c. Comprensión histórico social del ambiente.
d. Comprensión del comportamiento organizacional.

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 e. Estudio del Estado y del Sector Público.
f. Formación de actitudes y aptitudes para la gestión democrática con el cultivo de la
criticidad-creatividad.
g. Desarrollo de conciencia y responsabilidad social.
h. Combinar en la formación lo teórico y lo práctico. Construir laboratorios de
investigación y aprendizaje gerencial con prácticas fuera del aula, instaladas en
organizaciones.
i. Conocer los fundamentos de la teoría de la Organización y las Escuelas de
pensamiento administrativo(1).

Estas características citadas constituyen el modelo de comparación que usa el autor citado
para estudiar las Escuelas de Administración de América Latina a partir de la interrogante
"¿estamos preparando o no a los gerentes del mañana?". Su respuesta es que existe "un déficit
muy pronunciado" en la fo rmación académica de los/as administradores/as.

A partir de esas mismas características enunciadas por Klisksberg, la autora de este artículo
se pregunta ¿pueden los/as Trabajadores Sociales asumir el desafío de la Gerencia de los
Servicios Sociales?. La respuesta es SI, porque la formación académica de los/as Trabajadores
Sociales, considera todas esas características, pero además configura el campo del
conocimiento referido a cómo la complejidad y dinamicidad del sistema social genere
exclusión para grupos mayoritarios y a su vez esto potencia las problemáticas sociales de la
infancia, la adolescencia, los adultos y los ancianos. Por otra parte los/as Trabajadores Sociales
están facultados para estudiar las especificidades de esos grupos etáreos o bien los grupos
sociales y étnicos (por ejemplo: campesinos, obreros, indígenas, etc.) y las distintas formas de
atender profesionalmente con fines socio -educativos, terapéuticos y asistenciales a dichos
grupos. Esto significa que tiene el dominio de la tecnología sustantiva, en lenguaje de Teoría
de la organización de los Servicios Sociales. Por otra parte, el compromiso y responsabilidad
social que se forja en el estudio y relación permanente con la realidad social le hacen
acreedores de privilegiar los intereses colectivos por encima de los individuales, así como el
valor central que adquiere el respeto a las potencialidades del ser humano y al sentido de la
participación en la construcción de procesos sociales.

Además, la formación académica incluye el conocimiento y comprensión de los aportes de

la Teoría de la Organización y de las Escuelas de Pensamiento Administrativo, como marco
teórico de la Gerencia de organizaciones que producen y distribuyen servicios sociales.

Por lo anterior se concluye que la formación académica de los/as Trabajadores Sociales es

de por sí una condición importante para asumir el campo profesional de la Gerencia de
Servicio Social.

3. LA NOCION DE GERENCIA SOCIAL

1
El estudio de los conceptos fundamentales sobre organización y su manejo desde el punto de vista de las
teorías clásicas, neoclásica, relaciones humanas, burocracia, Sistémica, Contingencia, Economía Política.
Avance Proyecto de Investigación VI.215-98-08. Escuela de Trabajo Social. Universidad de Costa Rica.

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 La Gerencia Social es una disciplina científica, es técnica y es un arte derivado de las
Ciencias Sociales y de la Administración, cuyo objeto consiste en estudiar la producción y
distribución de los servicios sociales, en tanto estos son la traducción de las políticas sociales
en programas. Así los sistemas de producción y distribución de servicios son los principales
responsables de la Gestión de las políticas Sociales enmarcadas en una perspectiva humanista
del desarrollo social.

El campo de la Gerencia Social incluye los elementos expresados en el Gráfico N1.

Jules Perron identifica las etapas de la Gerencia Social como se refleja en el Gráfico N2.

GRAFICO N1

SISTEMA POLITICO-SOCIAL
 Objetivos de Bienestar y Desarrollo.

SISTEMA DE SERVICIOS SOCIALES

 Planificación de Programas.

SISTEMA DE GESTION
 Dirección.
 Programación
 Organización
 Producción
 Distribución
 Control
 Evaluación
 Coordinación

SISTEMA DE POBLACIÓN
 Derechos
 Demandas

GRAFICO N2

 Identificación de demandas
 Selección de Prioridades
 Selección Políticas Sociales
 Legislación Social

Evaluación:
 Clientes y accesibilidad
 Distribución de Servicios

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 Selección de Programas
 Estructura y Organización

GRAFICO N3

SISTEMA DE DESARROLLO SOCIAL

 Subsistema Servicios Sociales
 Subsistema de Salud
 Educación
 Vivienda
 Jurídico
 Ambiente
 Empleo
 Seguridad

Al referirse la Gerencia Social a la Producción de Servicios Sociales ésta se conceptualiza

como la relación demandas/insumos/planificación y ejecución de los procesos de
trabajo/producto.

Al plantearse la DISTRIBUCIÓN de los servicios sociales ésta se comprende como los

mecanismos establecidos para identificar la población-meta de cada servicio social, los
criterios de clasificación, los procedimientos para el aprovechamiento del servicio y la
evaluación del resultado y del impacto del servicio.

La Gerencia Social tiene como objeto de estudio el campo de análisis de instituciones y la

organización de la producción, la gestión y evaluación de los servicios y el impacto de estos en
el sistema social. Su objetivo es mejorar las políticas sociales y los sistemas de producción y
distribución de los Servicios Sociales. No está exenta ni de ideologías, ni de valores sociales.
Los valores sociales dominantes la influyen. Como disciplina y práctica su finalidad se vincula
al desarrollo integral del individuo y al progreso de la Sociedad, para ello se inserta en la
temática del Bienestar Social entendido éste como el estado de una población donde las
necesidades o demandas fundamentales son satisfechas según las condiciones que la Sociedad
define como ideales y la interpretación que de ellas hacen las élites gubernamentales.

A la Gerencia Social le concierne la prevención de los problemas sociales y la atención de

sus manifestaciones, por ello, la Gerencia Social tiene que ver con: la Salud, la Educación, la
Vivienda, la Seguridad Social, el Empleo, etc. y se ocupa de las demandas sociales de los
individuos, las familias y grupos sociales. El Gráfico N3 ilustra sobre el particular.

Según Kahn los servicios sociales son producto de los recursos que el Estado destina
para promover el bienestar de los grupos y personas con dificultades, por ello los usuarios
se seleccionan. Los servicios sociales conforman los programas que apoyan a los grupos
para encarar sus diferentes problemas sociales. Los servicios sociales tienen como
funciones:

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 - Adaptación de la personalidad: procesos por los cuales una persona se
esfuerza en responder a las condiciones ambientales, a fin de disminuir las
tensiones y aprovechar las oportunidades para la sobrevivencia.
- Aprendizaje y reaprendizaje social: proceso de creación, de modificación de
un comportamiento para superar los errores.
- Organización y promoción comunitaria : procesos por los cuales una
comunidad identifica sus necesidades, objetivos, los jerarquiza y manifiesta la
voluntad de satisfacerlas reuniendo los recursos y desarrolla actitudes y
prácticas de cooperación y desarrollo.
- Regulación – control: función que engloba a todas las actividades que
permiten a los organismos mantenerse dentro de cierto equilibrio y conservar un
régimen determinado o modificar su funcionamiento para adaptarse a otras
circunstancias.

Los servicios sociales tienen una doble función por un parte acoplan las funciones
indispensables para el suprasistema de bienestar social y por otra parece tener una identidad
propia y cierto grado de independencia que influye el comportamiento global e individual.

El proceso de Gerencia Social se basa en el desempeño de las funciones claves del

proceso administrativo con una perspectiva ecosistémica, socio política y por tanto
estratégica. El siguiente Gráfico N°. 4 ilustra al respecto:

GRÁFICO N°. 41

Fase I. Planificación.
1. Delimitar objetivos.
2. Establecer programas.
3. Determinar presupuesto.

Fase II. Organización.

4. Departamento.
5. Precisar relaciones de autoridad.
6. Definir tareas.

Fase III. Dirección.

7. Motivar.
8. Comunicación.
9. Capacitación.

Fase IV. Control.

10. Medir resultados.
11. Comparar resultados con parámetros.
Aplicar medidas correctivas.
1
Laflame Marcel, Citado por Perron Jules “Administración Social et Services Sociaux”. Galtan Morin
Editer. Canadá 193.

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GRÁFICO N°. 5.

Selección de Objetivos.
Sistema de Valo res.
 Morales.
 Filosóficos.
 Sociales.

Recursos.
 Comunitarios.
 Económicos.
 Políticos.

Necesidades.
 Familiares.
 Económicos.
 Sociales.

Selección de Medios.
 Programas.
 Personales.
 Tecnológicos.
 Financieros.

El modelo dinámico de gestión de programas sociales recupera un enfoque participativo

de la administración o gestión por objetivos formulado desde 1954 por Peter Drucker, la
teoría de sistemas, la teoría de la organización, la teoría del conflicto y negociación, la
planificación estratégica, la investigación – acción en el ámbito administrativo, la noción de
calidad total de los procesos, la participación ciudadana.

Se tiene interpretación político – ideológico del origen de los servicios sociales y porqué
el Estado los desarrolla. En cómo se planifican, producen y se distribuyen el Trabajador
Social juega un papel clave, esto nos enfrenta al dilema:

No hacer bien la tarea y ser ineficiente dado el papel político – ideológico que
desempeñan los servicios sociales y conducirse hacia la inmovilización.
Aprovechar los recursos y realizar una gerencia social eficiente que contribuya a crear o
fortalecer relaciones democráticas, participativas e involucrar a la sociedad civil en los
espacios posibles para la descentralización, la participación de lo s usuarios, en síntesis para
la democratización económica.

4. LOS MODELOS DE GERENCIA SOCIAL

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 Según sea el manejo que se haga de la comprensión del entorno o ambiente organizacional
y de las variables intraorganizacionales pueden configurarse los Modelos de Gerencia,
siguiendo a Kliksberg, el modelo clásico y el modelo dinámico estratégico:

a. Modelo clásico de Administración: fundamentado en la comprensión de la

organización como sistema cerrado, con énfasis en la eficiencia y con la
aplicación de los procedimientos derivados de la Teoría de la Burocracia de
Max Weber, Taylor, Fayol, Urwick, Gullick fundamentalmente. En este
modelo de administración se visualiza como neutral rutinaria, no vinculada al
manejo de la política aplicable en organizaciones formalizadas, centralizadas y
autocráticas.
b. Modelo Gerencia Ecosistémico – Estratégico : basado en la comprensión de la
organización como sistema abierto con énfasis en el manejo de la relación con
el entorno. La administración no es neutral, requiere de manejo socio político
(manejo del conflicto, negociación, alianzas), de la construcción de
organizaciones flexibles, innovadoras participativas que privilegian los intereses
nacionales.

Modelo Clásico Administración Modelo Gerencia Ecosistémico Estratégico

Manejo del entorno con un enfoque simple y Manejo de los entornos con su complejidad y
estable. cambio.
Manejo de certezas. Reprime la incertidumbre. Manejo de la incertidumbre.
Manejo de relaciones homogéneas con pocas Manejo de relaciones heterogéneas con una
organizaciones. diversidad de organizaciones. Las relaciones
transitan de la coordinación – cooperación –
negociación – indiferencia y conflicto.
Toma de decisiones en situaciones rutinarias. Toma de decisiones en situaciones de
desconocimiento o de elevada complejidad.
Se toma decisiones sin presiones, con modelos La toma de decisiones ocurre en situaciones de
“racionales” y se asume que la alternativa es la influencia, presión por ello el Gerente requiere
óptima. desarrollar la capacidad de pensar inteligentemente
la realidad o sea captar los datos y leer la
complejidad y reflexionar sobre su propia
experiencia.
El conflicto es improductivo. El conflicto es sano y se negocia la casi resolución
de los intereses en pugna.
El uso del tiempo lo aplica a atender los asuntos Usa el tiempo con el diálogo con personas que
precisos con una perspectiva muy formalizada y ocupan cargos de diverso orden en un contexto no
rígida. formalizado, flexible y sin restricción de tiempo.
No construye espacios de diálogo. No delega Mediante el diálogo construye la jerarquía de
mira el árbol y no el bosque. problemas que requieren decisión y selecciona los
niveles los que correspondan.
Se apoya en la estructura formal. Negocia apoyos a las decisiones, construye redes y
alianzas intra y extraorganización.
Decide el presente por el pasado de la Capacidad de conectarse y visualizar escenarios
organización. No tiene visión perspectiva. posibles de la organización futura.

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Manejo del modelo weberiano, taylorista o Manejo de modelos flexibles, contigenciales.
fayoliano € organizaciones mecánicas La organización con gerencia moderna se
(formalización, control, divisiones de funciones, desarrolla con FLEXIBILIDAD, INNOVACIÓN
discalización, verticalismo, disciplina severa, Y PARTICIPACIÓN. Las organizaciones deber
comunicaciones sólo siguiendo líneas de ser capaces de “readaptarse continuamente” a los
autoridad, impersonalidad, en el funcionario. cambios contextuales.

Más importancia a la norma que al objetivo. La organización de avanzada suprime el

organigrama, se estructuran por proyectos que
Todo se rige por el organigrama. cumplen objetivos específicos.

Principios tradicionales de la administración: Se orientan hacia estructuras matriciales con

autoridad – cargo / función ámbito de control – trabajo por equipos.
dirección de mando, etc.
La rutinización es el rasgo de la labor Crear espacios favorables para la innovación.
organizacional. Pensar alternativas no convencionales con el
concurso de diferentes enfoques perspectivos.
Priva el criterio técnico y se olvía el manejo Manejo de las capacidades políticas o sea influir en
político. los procesos de juego de intereses, coaliciones y
negociaciones.
IMPERSONALIDAD del Gerente. No refleja El Gerente debe realizar las negociaciones y
compromisos con el desarrollo social con coaliciones necesarias.
equidad.
NEGOCIACIÓN es una actividad central y para
ello debe manejar como elemento central los
vínculos de la organización con las demandas
básicas de la ciudadanía. Debe manejar la
turbulencia, las posiciones y el conflicto.

COMPROMISO con el desarrollo democrático,

participación de la ciudadanía promoción de la
sociedad civil o sea se requiere un Gerente con
gran capacidad técnica pero orientado hacia el
desarrollo social.
Enfoque prescriptivo. Enfoque heurístico una actitud de búsqueda y
experimentación.

Buscar respuestas en función de la especificidad de

la Organización y el contexto con el que está
vinculada.
Aplicación de paquetes tecnológicos importados. Crítica y aprovechamiento de lo pertinente.

La Gerencia Social con perspectiva dinámica estratégica es una forma de dirigir y potenciar
los recursos internos y externos de los programas sociales, hacia la producción y distribución
de los servicios sociales dentro del parámetro de calidad, eficiencia, eficacia y responsabilidad

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social. Implica el cambio de la mentalidad asistencialista(2), paternalista y depredadora de las
potencialidades humanas, hacia una mentalidad que reconoce los servicios sociales como
derechos ciudadanos y coloca el valor de las potencialidades y responsabilidades de los seres
humanos en transformar su realidad y la construcción de relaciones con el Estado y su papel
en promover el desarrollo social con equidad. Entonces, implica un cambio en los valores, en
la ética, en la concepción del papel de los implicados en el diseño y operación de los
programas sociales: Instituciones, Organizaciones Privadas de Desarrollo, Organizaciones no
Gubernamentales; Sujeto-Ciudadanos; y Trabajadores Sociales. Supone la revisión de las
misiones de las instituciones de Bienestar y Desarrollo Social, de la naturaleza del servicio y
de los procesos de su producción y distribución. En fin se trata de fortalecer la democracia.
Con una perspectiva así, se deben tomar decisiones hoy, para construir las soluciones del
mañana. El quid de la Gerencia Social se resume entonces en:

- Una visión futurista de la interpretación de la realidad.

- Una actitud abierta al cambio.
- Potenciar las acciones hacia resultados sinergéticos.
- Comprensión de los "usuarios" como actores corresponsables en la producción del
servicio y con poder de negociación.
- Redefinición hacia un Estado Social en donde los actores de la Sociedad Civil se
posiciona de su papel de ciudadano con derechos y deberes.
- Una sólida formación profesional y conocimiento de la tecnología gerencial.
- Preparación y orientación hacia el ejercicio del liderazgo democrático.
- Centrar la atención en la relación organizacional-entorno en tanto allí se construye
la eficacia.
- Superar una visión y manejo exclusivamente intraorganizacional.
- La eficiencia no es el único de la Gerencia.

5. LAS HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL

a. Análisis sociopolítico del entorno: esto supone capacidad de identificar condiciones

ambientales (en cuanto a estabilidad-dinamicidad; complejidad, simplicidad,
heterogeneidad-homogeneidad) y cómo afectan el desarrollo de los programas sociales.

La gerencia como tomadora de decisiones requiere hacer la lectura e interpretación del

entorno. Para ello debe apoyarse en la función de investigación y desarrollo para hacer
propuestas con prospectiva y sólida fundamentación.

En esencia debe manejar las dimensiones ambientales: complejidad y cambio. En ese

análisis requiere identificar los actores externos y sus estrategias con respecto a la
organización que dirige y así reconocer:

2
Asistencialismo se refiere a la comprensión que hace el Estado Benefactor de las luchas sociales y económicas
en tanto los visualiza como regalías que configuran relaciones clientelistas y de dependencia captando la
participación ciudadana y el reclamo de sus derechos.

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a. Quiénes son los ciudadanos demandantes de servicios sociales, cuáles sus potencialidades
y las formas de estructurar los vínculos con la institución: receptor-consumidor
corresponsable o miembros(3), que estructuran relaciones de poder-dependencia.

b. Quiénes son los proveedores de los recursos financieros, materiales, humanos y de

información. Sobre qué bases se decide la asignación de los recursos, cómo poder influir
en las decisiones.

c. Cuáles son otras organizaciones que comparten un ambiente de tarea o ámbito de dominio
en función de compartir usuarios o atención de problemática sociales comunes.

d. Análisis de las políticas y estrategias intraorganizacionales que orientan la construcción de

respuestas a las demandas ambientales en función de los valores y misión institucional y
su articulación con las políticas.

e. Instalar la función de planificación - control de la producción y distribución de los

servicios sociales como compromiso social que constituye el balance estratégico entre
oportunidades – amenazas / fortalezas - debilidades.

f. Hacer un manejo del ejercicio del Control de Calidad con fines preventivos y correctivos,
precisando indicadores de logro de los objetivos para verificar y cotejar resultados
obtenidos con resultados esperados.

g. Concebir la organización de los recursos humanos como el mejor y más valioso recurso.
En consecuencia, su inteligencia, formación profesional, motivación y participación deben
ser movilizadas en consonancia con las aspiraciones organizacionales. El reto es construir
el delicado equilibrio entre intereses individuales e intereses organizacionales.

h. Estructurar las relaciones autoridad-responsabilidad y de comunicación en pos de la

obtención de resultados, así como reconocer las fuentes y relaciones de poder que se
estructuran en lo interno de la organización.

i. Habilidad para estimular la configuración de relaciones de cooperación y coordinación

interinstitucional para potenciar el aprovechamiento de recursos en la generación de los
servicios sociales.

j. Manejo de la combinación liderazgo+autoridad para propiciar la innovación.

k. Capacidad de conducir procesos de Auto-Análisis organizativo con perspectiva sistémica

y fines diagnósticos para aplicar medidas correctivas. Esto es, visualizar cuáles son las
relaciones entre los subsistemas de la organización que articulan lo técnico y lo social y
cómo éstas se vinculan al entorno. De ese análisis es crucial la relación cruzada.
Oportunidades-Amenazas-debilidades y oportunidades-debilidades.

3
Consúltese Hasenfeld Yeheskel. Organizaciones al servicio del hombre. Fondo de Cultura Económica. Méjico
1990. Cap. VII. Relaciones Usuarios-organización.

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 En síntesis se trata de forjar la capacidad de auto análisis gerencial mediante la consultoría
interna aplicando, APES, FODA, Abaco de Regnier, Delphi, etc.(4), dichas técnicas
permiten desarrollar diagnósticos a organizaciones con perspectiva sistémica y de forma
participativa.

l. Manejo de Teoría y Métodos para la comprensión e intervención en lo social

problematizado porque se requiere la prevención. Por ello, para intervenir en lo social
desde el campo disciplinario del Trabajo Social se han configurado modelos que definen la
producción de los servicios con tres finalidades( 5).

Asistencial: entendida como la provisión de un subsidio financiero y/o material u ofrecer

información a un sujeto individual o colectivo que plantea carencia en la satisfacción de sus
necesidades vitales y contingenciales y que para su satisfacción se demanda una acción
institucional inmediata.
El proceso de Trabajo está conformado por una cadena de producción que genera
subproductos que pueden ser: información; bienes o servicios y que requieren, según sea la
naturaleza de lo que se demanda de relaciones de cooperación y de coordinación
interorganizacional ( 6).

Terapéutico: se caracteriza por el manejo de las relaciones y procesos comunicativos que

generan tensiones entre el sujeto individual o colectivo y su ambiente. La finalidad es
promover los cambios que el sistema requiera para recobrar el relativo equilibrio para el
desarrollo individual y colectivo que se aspira y que es posible.

La intervención en crisis, el manejo de estrés, la interpretación de los componentes y las

interacciones de la situación problemática, así como la orientación para descubrir los puntos
que originan la situación objeto de intervención, con algunas de las situaciones que configuran
la intervención terapéutica.

Socio-Educativo-Promocional-Organizativo : entiende como la acción educativa de

información y formación a partir de problemas significativos para los actores involucrados.
Requieren del desarrollo de procesos de concientización, capacitación, movilización de
recursos personales, grupales, comunales e institucionales; así como de la construcción de
redes, alianzas de solidaridad u organizaciones. Los actores reconstruyen su realidad y
configuran estrategias de acción orientadas a participar en la toma de decisiones, para
contribuir a la transformación de su realidad y con ello acceder a una mejor calidad de vida.

4
Mejía Jesús. Compilador. Diseño de Proyectos Sociales . ALAETS-CELATS. Colombia 1994 APES. Análisis
Perceptivo Estructural Sistémico.
5
Molina M. Lorena y Ma. Cristina Romero Modelos de Atención en Trabajo Social. Escuela de Trabajo Social-
UCR., Costa Rica-1994.
6
Cooperación: es la relación de intercambio de recursos entre dos o más organizaciones para el logro de objetivos
particulares.
Coordinación interinstitucional es el proceso y estructura formalizada para la toma de decisiones conjuntas
entre dos más organizaciones y que demanda restricción de auntonomía organizacional.

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CONCLUSIONES

- Es un imperativo ético, social y profesional asumir la Gerencia de los Servicios Sociales

con una perspectiva que trascienda el enfoque clásico aún subyacente y con marcado
arraigo en la práctica de la administración de los programas sociales que reproduce la
rutina y el asistencialismo.

- Es un desafío apremiante para la formación académica de los trabajadores sociales

analizar el curriculum especialmente en lo pertinente a la enseñanza-aprendizaje de la
epistemología, teórico y metodológico de la Administración de Programas Sociales.
interrogamos sobre cual teoría, cuáles habilidades y cuáles actitudes estamos forjando
para el desempeño de la práctica profesional en el campo de la administración.

- Es urgente interrogarnos sobre las formas de enseñanza-aprendizaje de lo epistemológico,

teórico y metodológico de la intervención profesional realizada directamente con los
grupos-metas y que constituye la tarea medular sustantiva de cualquier Gerencia Social.

- En síntesis el perfil del Gerente Social se resume en manejo del entorno y manejo
intraorganizacional, las mutuas influencias; síntesis de autoridad*liderazgo manejo teórico-
técnico del campo; una personalidad hábil en el manejo de la incertidumbre, el conflicto,
en discriminar lo estratégico de lo operativo, capacidad de delegación y estimular las
inteligencias en pos de la innovación y la creatividad.

BIBLIOGRAFIA

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Latina. en: Revista de la CEPAL N31, abril 1987.

Klisksberg Bernardo. ¿Cómo formar Gerentes Públicos?. Reproducción INCAE, abril

1989.

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Económica. México, 1990.

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Lindenberg Marc. El rol de Gerente del Desarrollo y el Ambiente Político. En:

Lindenberg M. Y Benjamín Crosby. Managing Development: The
Political Dimension. E.U.Kumarian Press, 1981.

Mejía Jesús G. (Editor). Diseño de Proyectos de Bienestar Social. Un enfoque Estratégico.

CONETS -ALAETS. Colombia, 1994.

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Ma. Cristina Romero. Trabajo Social. Universidad de Costa Rica, 1994.

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