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Revista Crecer Empresarial: Journal of Management and Development, | diciembre 2020
NÚMERO ESPECIAL 04
Conferencias “I Encuentro Internacional de Contadores: Retos de la profesión del Contable frente a la pandemia COVID-19”
EVALUACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIALES: INDICADORES PARA

MEDIR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ACTUALMENTE Y EN POST
PANDEMIA
Chávez, Germán Mauricio 1

Conferencista Invitado
El Salvador
Resumen
Para estudiar el tema de riesgos, en el presente documento, se ha hecho una combinación de la ISO 31000
2018 con COSO ERM 2017, dos modelos y estándares mundiales. El primero da pautas para la gestión de
riesgos, que se pueden implementar en cualquier tipo de organización, y proporciona un enfoque común
para gestionar cualquier tipo de riesgo. El segundo, constituye un marco de trabajo, compuesto por 5
componentes y 17 principios, que mejora el diálogo entre la máxima autoridad (conocida como tono de lo
alto): junta directiva, consejo de administración, junta de gobernadores…y las distintas partes interesadas
en el uso de la gestión del riesgo empresarial con el objetivo de tener una ventaja competitiva.
¿Qué es la gestión de riesgos?
Aunque el riesgo es percibido por algunas personas como algo negativo, existen otras para
las que este resulta, por el contrario, un elemento positivo; toda vez que la gestión de riesgos
enriquece el diálogo del equipo de dirección al brindar una mejor perspectiva de las fortalezas y
debilidades y de la estrategia (misión y visión) de la organización.
Oportunidades, amenazas, incertidumbres, objetivos, riesgos y eventos al riesgo

Los riesgos generados por las empresas, conocidos como “riesgos no sistemáticos”, se dividen en
específicos, propios e individuales, aunque suelen estar integrados a otros. Un riesgo no
sistemático puede ser, en ese sentido, el riesgo de liquidez, que está integrado a los riesgos de
mercado, de crédito, operacionales; y, por tanto, causa afectaciones.
1Contador Público académico. Máster en Auditoría y Licenciado en Administración de Empresas. Master en Administración y
Dirección de Empresas. Certificado Marco Integrado de Control Interno COSO, en NIIF para PYMES y NIAS. Socio Director de
Firmas Auditoras y Consultoras: ABS FIRMA, S.A, de C.V. Y CIASA, S.A de C.V. Miembro de Junta Directiva: Instituto de Auditores
Internos de El Salvador – IAI y de Compañía Generadora Eléctrica S.A de C.V. Miembro Adherente: Escuela Internacional de
Auditoría y NIIF. Docente de Maestría en Auditoría, Finanzas, Gestión de Riesgos y Control Interno.
Chávez, German (2020) P á g i n a 1 | 12

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Hay quienes, por otro lado, consideran que los riesgos que afectan a la organización pueden
estar compuestos tanto por el riesgo puro como por el riesgo especulativo. Un ejemplo de riesgo
puro son las ventas de comida o restaurantes que al no tener comida de delivery se vieron afectados
por el COVID-19; contrario a ello, quienes cuentan con dicho servicio tienen un riesgo
especulativo.
Finalmente, algunos hablan de riesgos estratégicos u operativos. A modo de ejemplo, una
empresa que no ha parado como negocio en marcha percibe la pandemia como un riesgo operativo,
o sea, administrable; pero para aquella que ha sido afectada constituye un riesgo estratégico, lo
que empieza a ponerla en problemas.
Así las cosas, evaluando las oportunidades, amenazas y gestión de riesgos se parte de la junta
directiva para hablar de la prevención como ventaja y del conocimiento, dentro del entorno
organizacional, de los macroprocesos de la entidad, es decir, los objetivos estratégicos, vinculados
a los principales negocios de la compañía, encargados de jerarquizar prioridades (hay quienes
tienen 20 negocios, pero apenas 4 les suministran el 90% de los ingresos).
Así las cosas, es imperativo tener un mapa de riesgos amarrado y generado por el entorno,
que comprende todos aquellos riesgos relacionados con la naturaleza, a saber: la naturaleza de un
banco son las tasas activas y pasivas; la de una cooperativa, captar ahorros y otorgar créditos. En
ese sentido, recibir para depósitos a plazo, otorgar préstamos de consumo, pymes, etc, y analizar
cómo ello impacta la gestión es necesario para cualquier empresa en funcionamiento, porque
cuando el riesgo se convierte en pérdida es cuando se ve afectada la compañía.
Las normas y estándares aplicados en este enfoque funcionan en todo sentido, porque no se
trata de un enfoque riguroso ni documentado en todos los niveles de desarrollo; lo que se requiere
es información de todas las áreas de interés, internas o externas (recuérdese que la compañía hoy
es afectada tanto por sus fortalezas y debilidades internas como por el stakeholder con su entorno).
La gestión de riesgos es una etapa fundamental en la gestión económica y financiera. Ello,
se debe a que las oportunidades suelen asociarse con aspectos negativos y no se concibe la
incertidumbre como aliada, sino como enemiga, sin tenerse en cuenta que aprovechar una
oportunidad se vuelve una incertidumbre. Al respecto, hay empresas que han convertido la
incertidumbre en algo positivo.
Las amenazas, entonces, son fenómenos que tienen el potencial de afectar negativamente a
los seres humanos; los riesgos, se refieren a las condiciones socioeconómicas y ambientales de la
región que ponen al grupo social en condición de peligro; y la incertidumbre es el trabajo de la
gestión de riesgos.
La perspectiva de la ISO 31000 tiene presente tres elementos: viabilidad, complejidad y el
azar, porque, al final, los riesgos evalúan los eventos y la probabilidad de que ocurran y afecten
negativamente; así, cuando se tienen en cuenta, puede decirse que la entidad está lista, en tanto ha
sopesado las posibles sorpresas y se ha preparado para ellas, ya sean inmediatas, de corto o
mediano plazo.
Con base en lo anterior, la organización debe plantearse preguntas tales como: ¿qué puede
pasar? ¿Hay que armar escenarios? ¿Cómo pueden haberse afectado los objetivos de la entidad?

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¿De qué depende que pase esta afectación en dichos objetivos? ¿Cuáles son las variables y los
factores que van a dar incidencia? ¿Qué consecuencias negativas y positivas va a tener el negocio?
¿Qué efectos tendrán sobre los objetivos? Y si se habla del azar y la probabilidad bajo la ISO
31000, ¿qué control se tiene sobre esas variables y factores?
Diferencias y similitudes entre la ISO 31000 2018 y COSO ERM 2017
 Ambas representan un estímulo a la gestión de riesgo. La ISO 31000 da las directrices,
desde el punto de vista de la gestión de riesgos; COSO ERM da la gobernanza, conocida
como modelo corporativo; y las dos propenden porque las organizaciones, con el tema de
la rentabilidad, asuman los riesgos, tanto en época de COVID-19 como en post pandemia.
 La ISO 31000 es un estándar no certificable, sólo cumple una función orientativa, como la
31000-10; COSO ERM, por otro lado, sí es un estándar certificable, por lo que las empresas
implementan sus directrices tomando en consideración los aspectos culturales y sus
necesidades como organización.
 Ambas han tenido modificaciones y mejoras que simplifican su comprensión e

implementación en las entidades; considerando aspectos como las demandas del mercado,
el uso de las tecnologías y la preservación y consecución del valor para los accionistas.
 Ambos están alineados a la misión, visión, valores estratégicos de la compañía y,

especialmente, al apetito de riesgo. La función de supervisión, desde el punto de vista del
consejo directivo, parece limitarse, entonces, a revisar, cuestionar y acordar con la
dirección la estrategia y los objetivos del negocio.
Riesgos, oportunidades y apetito de riesgo

Tres aspectos importantes de ISO 31000 y COSO ERM son esenciales: optimizar la identificación
de oportunidades y amenazas; aumentar la eficacia y eficiencia operacional; y mejorar la
información financiera.
Para cumplir con la parte de desempeño es pertinente apoyarse en ambos modelos. El
propósito de la gestión de riesgos, lejos de minimizarlos, es crear y proteger el valor de los
accionistas: estando bien el accionista está bien la empresa, sus empleados, proveedores,
acreedores, el gobierno con los impuestos, los stakeholder y la comunidad. Además, se va a
mejorar la información financiera porque se van a tomar decisiones estableciendo grandes
objetivos, mejorando el desempeño de la compañía (aunque haya una afectación por el tema del
COVID-19 y la post pandemia) y aumentando su eficacia y eficiencia operacional.
Para posibilitar, por tanto, la generación de valor, las organizaciones deben hacer un balance
entre los riesgos y las oportunidades, y el apetito de riesgo debe servir de guía en la toma de
decisiones.
El valor del tiempo en el dinero, valoración de activos y la gestión de riesgos

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Antes de hablar de la gestión de riesgos es necesario mencionar, brevemente, dos elementos que
se tocan siempre dentro de la teoría de las finanzas y que son pilares fundamentales: el valor del
dinero en el tiempo o el valor del tiempo en el dinero, la valoración de activos y la gestión de
riesgos.
Así, lo que genera que las cantidades de dinero cambien a través del tiempo son las tasas de
interés2 (tasas activas y tasas pasivas). A modo de ejemplo, si alguien tiene un préstamo y el Estado
lo dispensa de pagar dos cuotas bancarias, no importa que haya pasado un mes, dos, tres…a partir
del tercer mes, o cuarto, la persona debe presentarse nuevamente a esa tasa de interés porque, si
no lo hace, el dinero pierde su valor.
Teniendo en cuenta lo anterior, primero deben estar bien coordinados estos modelos: por
ejemplo, si alguien va a hacerle un préstamo de 10.000 a otra persona y esta pretende regresarle
9.500 en un año, probablemente la primera no acepte el trato. Ahora, si piensa devolverle los
mismos 10.000, aunque pareciera que estos se recuperarían y, por tanto, no habría pérdidas, lo
cierto es que quien presta el dinero podría invertirlo y ganar un interés sobre ese dinero en el mismo
lapso; así que, aunque la otra persona le devuelva el dinero, pierde la posibilidad de ganar más
dinero.
En ese sentido, el dinero cambia de valor según el punto el tiempo en el que se reciba o se pague,
a lo que se le conoce como el valor del dinero en el tiempo, concepto fundamental de todas las
finanzas corporativas. Resulta evidente, entonces, que este no es sólo un concepto matemático al
que las empresas grandes, medianas o las pymes no necesiten poner atención, sino un pequeño
detalle que, de ser mal calculado, puede afectar fuertemente el crecimiento de una empresa.
Tasa requerida retorno, tasa de descuento y costo de oportunidad
Por otra parte, existen tres maneras de referirse a las tasas de interés: tasa requerida retorno, tasa
de descuento y costo de oportunidad. La tasa requerida retorno es la tasa mínima que un
inversionista está dispuesto a aceptar para invertir en algo; la tasa de descuento se presenta cuando
se quiere saber cuánto vale, en el presente, así como el pago de una cantidad de dinero en el futuro;
y el costo de oportunidad se define como la mejor alternativa de inversión, pues, utilizando el
ejemplo anterior, si en vez de invertir y ganar el 5% la persona decidiera gastar los 10.000, hoy,
su costo de oportunidad sería del 5%, ese es el riesgo. Por ello, no cabe duda de que las decisiones
que se tomen respecto al uso del dinero son muy importantes.
La valorización de Claro, por ejemplo, cotiza, anualmente, a 17-20 cada acción, por lo que
su dividendo para el próximo año es de 1.15 por cada una; de acuerdo a la tasa descuento de una
deuda pública a 10 años, una prima de riesgo, la rentabilidad de la Bolsa a largo plazo y la
rentabilidad en medio. Lo que, en cuestiones de inversión, es una valoración importante.
Por otro lado, existe el modelo conocido como las tres P: entender, planificar y actuar. La
primera es el entendimiento de la evaluación y el reporte; ya se mencionó que se debe tener un
mapa o un catálogo de riesgos, una clasificación de los tipos de riesgos, estimado de la probabilidad
2 Una tasa de interés es una tasa de retorno que refleja la relación que tiene una cantidad o flujo en
diferentes fechas.

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de ocurrencia con toda matriz de riesgos, evaluación del impacto, reportes mensuales de riesgos,
indicadores de alerta temprana y riesgos de gestión de valores.
Tres tipos de reporte de evaluación de riesgos
Todas las compañías, antes del COVID-19, tenían un plan estratégico, un plan operativo anual y
un plan fiscal 2020. Después de la pandemia se va a seguir conviviendo con ella, por lo que las
empresas van a tener que hacer una evaluación de las próximas inversiones y el retorno que se va
a tener.
Lo importante de estar administrando los riesgos es que se puede tener respuesta para lo
estratégico, operacional, financiero y para la gestión de crisis pandemia - post pandemia; a eso se
le llama cultura, concienciación y un pensamiento sobre gobierno, gestión de riesgos y control
interno en una compañía.
Así, en relación a la identificación de riesgos, primero, a través del mapa o catálogo de la
clasificación pueden evaluarse, obtener los estimados de la probabilidad de ocurrencia, la
evaluación del impacto de dichos riesgos y contar con los reportes; para, luego, mejorar su
identificación con mejores mapas y mejores catálogos.
En segunda instancia, se evalúa y estima la probabilidad de ocurrencia de una forma más
certera y el impacto directo e indirecto y luego se presentan reportes mensuales, acompañados de
los indicadores de alerta temprana. Es decir que se pueden tener reportes de riesgo y una gestión
de valor.
Posteriormente, aparece el tema de la planificación. De la manera como se planifique se
tendrán que asociar los riesgos de la empresa, momento en que aparece el punto de vista del tono
de lo alto: qué quieren los accionistas, qué quiere la junta directiva, qué quiere la presidencia de la
empresa. Así, para iniciar, frente a los activos (recursos que dan la inversión principal a la
compañía), y todo lo que está de su lado, de lo que no se estén haciendo ajustes a fin de año, se
debe prestar mucha atención. Luego, las estrategias de crecimiento y los proyectos tienen que estar
alineados en la estrategia; además de ser visibles los planes operativos y financieros, presupuestos
aprobados y planes de buen gobierno corporativo.
Lo anterior, se debe a que los principios de la ISO proporcionan orientación sobre las
características de una gestión de riesgo eficaz y eficiente, comunicando su valor y explicando su
intención de propósito. La ISO 31000 enumera 8 principios para una gestión eficaz, entre los que
se encuentran dos aspectos fundamentales.

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Figura 1. ISO 31000
Fuente: Elaboración del autor

Se puede decir entonces que la ISO ayuda, coloquialmente, a mover el vaso a la parte media de la
mesa. Además, el concepto de interacción se refuerza en todo el documento porque mejora el nivel
luego de contar con controles que se autogestionan inteligentemente a fin de lograr el monitoreo
de cambios externos e internos.
Estudiar el entorno por la naturaleza de negocio en tiempo real es lo más interesante, toda
vez que COSO ERM es un tema que se evalúa durante la marcha y las directrices de ISO 31000
se van midiendo. De esta manera, se obtiene más información precisa y oportuna que va a servir
para la toma de decisiones y una anticipación de los cambios, tomando como referencia las
tendencias que permitan aprovechar potenciales oportunidades, teniendo en cuenta que no se sabe
qué pueda pasar en el futuro, en este caso, en la post pandemia. Muchas compañías ya están
anunciando que se van a declarar en quiebra, acogidas por el gobierno corporativo y otros temas
de normativa y legalidad en países donde se puede hacer.
A partir de los componentes de la norma se establecen los principios de gestión de riesgo,
que deben ser integrados en todas las actividades, estructurados y adoptados en la organización,
inclusivos para todas las partes interesadas, dinámicos y con respuesta a cambios, basados en la
mejor información y considerador de factores humanos y culturales (COSO ERM es cuestión de
cultura dentro de la organización, no es una cuestión que se impone porque va enfocada a la mejora
continua).

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El marco de trabajo para la gestión de riesgos, por otro lado, lidera el compromiso: mejor
diseño e implementación del modelo de gestión, seguimiento y revisión del modelo, mejoramiento
continuo y proceso de gestión del riesgo; el propósito: marco de referencia, asistencia a la
organización e integración de dicha gestión de riesgos; el establecimiento del contexto; el
diagnóstico organizacional de la empresa a nivel de todo el bosque, no sólo el árbol que está dando
problemas; evaluación e identificación de los riesgos, aquellos de mayor probabilidad e impacto,
más estratégico. Se realiza un análisis, una evaluación y un tratamiento adecuado que permita el
desarrollo del marco de referencia, su integración y mejora de la gestión de riesgos a lo largo de
toda la organización.
No importa que se vayan dando cambios, COSO y la ISO giran en torno a esa dinámica de
cambio y la relación de valores (uno de los grandes cambios que ha traído COSO ERM es que una
organización debe gestionar el riesgo de acuerdo con la estrategia). Respecto a las afectaciones
que puede generar el COVID-19, se deben tener en cuenta los objetivos del negocio en relación
con el apetito de riesgo de la administración de meterse a los negocios como continuidad de la
empresa. Para los grupos de interés internos y los stakerholder, COSO ERM e ISO 31000 dan una
respuesta, y no sólo un mapa de riesgo, en cuanto a la creación de valor: se habla de un mapa de
valor como marco, o sea, como modelo en el cual se va a funcionar dentro de lo que la gestión de
riesgo muestra entre el valor para los accionistas y las operaciones pandemia y, especialmente,
post pandemia en el 2020.
El valor al accionista se da por medio de las ventas, el valor al número de clientes que
quedaron post pandemia, relación producto-cliente, relación-producto; luego se hace una relación
con el costo de producción, optimización con los recursos, efectividad a valor y expectativas.
No se hace referencia del costo-beneficio como sinónimo de tocar la bolsa para tomar
decisiones; se habla, contrario a ello, de las fortalezas que la compañía tiene, qué se puede hacer
de valor y los factores externos. Ese costo de producción refiere al costo, distribución y venta del
producto, etc. Respecto a esa relación, ese modo de relación con el entorno externo e interno, la
identificación y procedimiento a esos cambios, y las tendencias y oportunidades de negocio, se
establece lo siguiente:
Dentro de la matriz de riesgos, lo interesante de apoyarse con COSO ER es que se puede
evaluar el proceso de una forma más certera. Todo el mundo quiere que el riesgo inherente se vaya,
pero COSO ayuda con el tema del apetito de riesgo, porque se tiene clara la tolerancia y hasta
dónde no se afectan los objetivos para que la compañía deje de funcionar.

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Figura 2. Apoyo en COSO ERM
Ello quiere decir, cuando se tiene un estado comparativo de situación financiera y uno de resultados
que, si, por ejemplo, la pandemia dio, en el 2019, 139.000 o 139.000.000 de utilidades y la post
pandemia, en el 2020, 121.000 o 121.000.000, los resultados de la compañía fueron golpeados
certeramente (de 22 millones pasó a 18 millones) y, por tanto, hay una relación de afectación
directa. Por ello, todo buen contador público, académico o de una empresa; todo gerente financiero
o contralor sabe de 2 tipos de indicadores de alerta temprana: los económicos y los financieros y
económicos.

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Figura 3. Estados financieros para análisis básico

En ese sentido, se puede ocupar el capital de trabajo, conocido como fondo de maniobra. Luego
de 2 meses de pandemia, muchas multinacionales y transnacionales estaban por declararse en
quiebra, lo cual genera miedo. Sin embargo, el tema de riesgos no debería estar supeditado a un
fondo de maniobras de 2 meses; el fondo de maniobras de una compañía grande puede ser de 5, 6,
7, 8 meses o, de ser posible, hasta de un año. La razón corriente es que casi va un dólar de activo
contra un dólar de deuda.
En cuanto a la tolerancia para el riesgo con el apetito de riesgo, las empresas deben hacer
una medida de desempeños y el límite mínimo, si la post pandemia les afecta, no debe bajar del
6%, pero si tienen un buen apetito de riesgo, y mejoran sus indicadores, pueden llegar al 10 y pasar
el 9% de 2019.
Así, al revisar la matriz, se evidencia que no se está valorando en cuanto a la probabilidad
por impacto hacia pérdida, sino en relación al apetito de riesgo amarrado al objetivo de negocio.
Si una empresa no sube el 7% es porque se ha visto afectada, es un riesgo alto; pero si sube un 1%
quiere decir que administró su riesgo y sólo subió un 1%, no estuvo mal, mas estuvo batallando
con el riesgo medio. No obstante, si se hizo una buena administración de riesgos, se subieron 2
puntos, por lo menos, y se obtuvo, nuevamente, una ganancia del 9%.
De manera que las empresas deben apoyarse en un enfoque para identificación de una
manera porcentual a una manera cualitativa: tipo de riesgo existente, tipo de riesgo nuevo, tipo de
riesgo emergente. Para ello, la computación cognitiva como fuente de recolección de información
es de ayuda. Actualmente todos se apoyan en el uso de la big data o de la tecnología y COSO
NÚMERO ESPECIAL 04
ERM no es la excepción. De acuerdo a lo anterior, se pueden procesar volúmenes grandes de datos

y ver tendencias, o sea, una secuencia lineal de la afectación realizada post coronavirus, por lo que
gracias al big data se puede tener mejor visualización, criterio y cultura de las probabilidades de
eventos y consecuencias, con mayores controles de eficiencia, eficacia y economía; aunado a una
naturaleza relacionada con el negocio, atendiendo a elementos como las influencias, la
complejidad del negocio y el cuidado de los sesgos, tiempo y volatilidad.
Para complementar, por otra parte, el enfoque, se debe identificar lo planeado con lo
ejecutado y el ejercicio fiscal actual con el anterior, además de utilizar otros indicadores claves
(indicadores económicos). Posteriormente, en los emergentes se van analizando procesos para
identificar, en el proceso de negocio, la entrada y la salida, y mapear los eventos con objetivos.
De manera que, para el tercer reporte, relacionado con el enfoque por identificación de
riesgos, el principio 10 de COSO ERM (que habla del tercer componente, es decir, el de
desempeño) que funge como apoyo.
Una política de visualización con el big data, o cualquier software que la compañía tenga o
haya creado, puede tener mayor información que facilita la adquisición de herramientas que
ejecute e integre las diferentes etapas del macroproceso. Con base en lo expuesto se llega a lo más
importante: primer reporte: indicadores de alerta temprana financieros y económicos; segundo
reporte: afectación de riesgos; tercer reporte: factor de medición.
Para aquellas empresas que fabrican maquinaria y tienen una capacidad instalada, se debe
hacer la relación en pandemia y post pandemia cuando en el año 2018 venían operando a un 90%,
y saber a qué porcentaje están operando ahora a esa tasa de producción y determinar si ha bajado
a un 60, 50, 70…, dato que se sabrá cuando se esté haciendo dicha medición.
Asimismo, se deben considerar los factores internos y externos. Para los primeros: capital
de trabajo, motivación del personal y sus dueños, uso y falta de mantenimiento de los equipos,
administración de los inventarios, abandono del sistema de control de calidad y continuidad con
los planes de capacitación. Para los segundos: medidas gubernamentales, es decir, apoyo,
financiamiento a menores tasas; para el plazo de los cumplimientos con clientes, cobro y
cumplimiento de los contratos pactados; y capacidad de suministros con los proveedores; acuerdos
sindicales.
Luego de ello, viene la utilización de la capacidad instalada. Como ejemplo, se presupuestan
23.000 millones como venta de equipo, 16.000 de costos y 3.000 de gastos, lo que suma un 100%,
pero llegó el COVID-19 causó afectaciones, razón por la cual se tiene que ajustar el presupuesto.
Así las cosas, se baja a 18.000 millones, lo que quiere decir que se espera tener un 80%
presupuestado, sin embargo, si se obtiene un 60% de la capacidad instalada, un 70% de la mano
de obra y un 70% de la planta, aunque los gastos hayan bajado hay una incidencia que debe
resolverse midiendo el porcentaje de metas alcanzadas de lo vendido, los costos y gastos, por
mencionar tres variables; una vez claro eso, se puede mitigar la probabilidad, el impacto y el
control de mitigación de este.
A modo de síntesis, se presentará un último ejemplo con el objetivo de resumir lo expuesto:
existe una entidad que genera técnicos y licenciados en el área de salud, los que van en primera
línea de defensa en el tema del combate. Este instituto superior se componía de mucha gente que
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venía de las zonas rurales que, por obvias razones, no pudieron seguir estudiando. La compañía,
en octubre de 2019, había construido un segundo edificio que le costaba más de 2 millones y
medio, y, en una reunión entre la junta directiva y los auditores, los primeros exponen su intención
de despedir a los segundos a razón de que están facturando medio millón mensuales.
Ante ello, los auditores hacen mención de la medición de las tres capas, a saber: la entidad
sólo está operando el 30%, el 50% dependía del otro edificio, y la junta directiva tiene el contacto
del Ministerio de obras públicas, dependencia que necesita alquilar, con alto costo, locales para
poner hospitales provisionales o centros de contención provisionales. En cuanto a la maquinaria,
de la que sólo se utiliza un 40%, pueden hacer mascarillas y trajes para el sector médico.
De manera que del 30% que estaba operando, rescatan un 40% del alquiler que les va a
generar miles de dólares mensuales y, tal vez, rescaten del otro 20%, un 12% con la fabricación
de mascarillas y trajes para vendérselos a los hospitales e incluso al Ministerio de salud que está
comprando. Quiere decir que, si nada más están operando con un 60, con el otro 40 pueden
reconvertir su negocio en el mercado de aquello que en pandemia y post pandemia se necesita
comprar. Para eso sirve medir la capacidad instalada, es lo que se llama “generación de valor de
los recursos de la compañía”.
En ese sentido, los auditores internos le entregan a la compañía reportes financieros, que le
van a servir al auditor externo, informe de la gestión de riesgos para el cumplimiento de objetivos
y el uso de los recursos como gestión de valor. Como gestión de valor se entiende lo que se está
utilizando de activos importantes estratégicos de la compañía, en otras palabras, lo que se está
utilizando del 100% que se tenía antes de pandemia y post pandemia y lo que se ha reconvertido.
Así, si bien es cierto no se va a generar el 100% para la compañía, se está utilizando un 75% o un
80% y se logra alcanzar el 9% del año 2019, de modo que la compañía, en ese sentido, tiene un
funcionamiento del negocio que no decae al punto de que la empresa corra el riesgo de quebrar.
Referencias
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que se informa” – NIA 560: impacto en la revisión de los auditores – año 2019. Obtenido
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Frett, N. (2017). Estructura de COSO ERM 2017. Obtenido de Auditol Obtenido de The Auditor
- Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO): :
https://cutt.ly/ihgqKlj
Isotools. (2019). Los procesos de gestión de riesgos,Técnicas de Evaluación de Riesgos . Obtenido
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NÚMERO ESPECIAL 04
KPGM. (Abril de 2020). Impacto del covid 19 en los estados financieros. (G. Kegalj, Editor)
Obtenido de La norma de Contabilidad Internacional 34 (NIC34) sobre información
financiera: https://cutt.ly/vhgeA6e
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Melo, J. C. (2016). Gestión de Riesgos. Teoría y Práctica de la Empresa. Madrid, España:
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Organización Internacional de Normalización. (2018). ISO 31000:2018(es) Gestión del riesgo —
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EVALUACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIALES: INDICADORES PARA

Chávez, Germán Mauricio 1

¿Qué es la gestión de riesgos?

Oportunidades, amenazas, incertidumbres, objetivos, riesgos y eventos al riesgo

Chávez, German (2020) P á g i n a 1 | 12

Chávez, German (2020) P á g i n a 2 | 12

 Ambas han tenido modificaciones y mejoras que simplifican su comprensión e

 Ambos están alineados a la misión, visión, valores estratégicos de la compañía y,

Riesgos, oportunidades y apetito de riesgo

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Chávez, German (2020) P á g i n a 4 | 12

Chávez, German (2020) P á g i n a 5 | 12

Figura 1. ISO 31000

Fuente: Elaboración del autor

Chávez, German (2020) P á g i n a 6 | 12

Chávez, German (2020) P á g i n a 7 | 12

Figura 2. Apoyo en COSO ERM

Fuente: Elaboración del autor

Chávez, German (2020) P á g i n a 8 | 12

Figura 3. Estados financieros para análisis básico

Fuente: Elaboración del autor

ERM no es la excepción. De acuerdo a lo anterior, se pueden procesar volúmenes grandes de datos

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Chávez, German (2020) P á g i n a 12 | 12

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