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La estrategia y la estructura de las organizaciones

internacionales
Organizaciones Internacionales (Universidad Nacional Autónoma de México)
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LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

INTERNACIONALES
1. Estrategia y planificación
1.2 Factores de determinación estratégica (formulación)
- Misión
- Objetivos
- Estrategias
- Estrategia corporativa
- Estrategia de negocios
- Estrategia funcional
-marketing
-financiera
- I+D
- operaciones
- Estrategia direccional
- Crecimiento
- Estabilidad
- Reducción
- Políticas

1.5 Implementación
-programas
-presupuestos
-procedimientos
1.6 Evaluación y control
- Rendimiento
- Sistemas de información estratégica
Toma de decisiones
- Mintzbeg (empresarial, adaptativo, planificación)
- Proceso de la toma de decisiones estratégicas
Gobierno corporativo

1.7 Herramientas de análisis

- Análisis ambiental, INTERNO;
- FODA
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La estrategia de negocios Esta se centra en el mejoramiento de la posición competitiva ya

sea en los productos o servicios de una empresa dentro de un mercado específicos. La
estrategia de negocios puede ser competitiva (refiriéndose al enfrentamiento contra todos
los competidores para lograr una ventaja) o bien, de cooperación (mediante trabajo con una
o más empresas para ganar una ventaja contra otros competidores).
La estrategia de negocios en si, se va ha pregunta cómo la empresa deben competir o
cooperar en cada una de la industria en la que pertenezca.
Para esto Porter propone dos estrategias competitivas;
La primera, es;
■ La estrategia de menor costo, la cual va radica en la capacidad de una empresa o
unidad de negocio para poder diseñar, producir y vender un producto que al momento de
comparar sea más eficiente que sus competidores.
La segunda estrategia competitiva propuesta por Porter es la
■ La estrategia de diferenciación, esta va implica la capacidad que tiene una empresa
para asi proporcionar al comprador este valor único o bien único y que por el lo regula
es superior en calidad, y suelen tener características especiales. El ejemplo mas básico es
apple, cierto.
Pero además Porter propone que la ventaja competitiva de una empresa está determinada
por el ámbito competitivo.

Fuente: L. Wheelen, Thomas y Hunger, J. David. Administración estratégica y política de

negocios.
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Con respecto a El liderazgo en costos este va estrategia competitiva de bajo costo que va
estar dirigida al extenso mercado masivo y que va requerir, la búsqueda de reducciones de
costos con base en la experiencia, el control estricto de costos y gastos, y también va evitar
las cuentas de clientes marginales, así como minimizar los costos en áreas como
investigación y desarrollo, servicio, en la parte de ventas, publicidad, etcétera”.
Y Debido a la reducción de costos, se podría ver como un líder en costos lo cual le va
permitir cobrar un precio más bajo por sus productos a comparación de sus competidores.
Pero aun así se van obtener un beneficio, satisfactorio claro.

Es mas, Algunas empresas que siguen exitosamente esta estrategia puede ser Wal-Mart,
con su frase “precios siempre bajos”

Sus costos más bajos le permiten seguir obteniendo beneficios aun en épocas de fuerte
competencia (en temporada navideña por ejemplo). Su alta participación de mercado
significa que tiene un alto poder de negociación con sus proveedores (porque compra en
grandes cantidades). Su precio bajo sirve también como una barrera de entrada porque
pocos participantes nuevos podrán igualar la ventaja en costos del líder. Como
consecuencia, al ser líder en costos, va obtienen retornos sobre la inversión por arriba del
promedio.
Al leer esta estrategia de reducción de costos me recordó una lectura que es la (Chamberlin,
teoría de la competencia)

En la parte de La diferenciación, de igual manera va estar dirigida al extenso mercado

masivo y va implica la creación de un producto o servicio percibido en su industria como
único. Por lo tanto, la empresa puede cobrar un precio más alto por ellos.
Y es claro, porque al tener un bien escaso esta generando La lealtad del comprador y esta
también sirve como una barrera de entrada;
las nuevas empresas deben desarrollar su propia competencia distintiva para diferenciar sus
productos de alguna manera para competir con éxito.
Como ejemplos de empresas que usan con éxito una estrategia de diferenciación están
Apple y Mercedes-Benz.
Entre estas dos lo que nos dice el libro Administración estratégica y política de negocios es
interesante porque la estrategia de diferenciación tiene más posibilidades de generar
mayores beneficios que una estrategia de bajo costo y esto es porque la diferenciación crea
una mejor barrera de entrada. Sin embargo, una estrategia de costo bajo tiene más
posibilidades de aumentar la participación de mercado.
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Para lo es El enfoque en costos, pues va ser una estrategia competitiva de bajo costo
también, pero se centra en un grupo de compradores particulares o en un mercado
geográfico que solo intenta servir a ese nicho,
Y
El enfoque de diferenciación, es parecido, al igual que el enfoque en costos, porque se
concentra en un grupo de compradores, segmento de línea de productos o bien un mercado
geográfico específico.
Por ultimo debo mencionar que existen Riesgos de las estrategias competitivas
Porque Ninguna estrategia competitiva va tener la seguridad de lograr el éxito y aunque
algunas empresas que implantaron satisfactoriamente una de las estrategias pueden
descubrir que no pueden sostenerla.

Seguimos hablado de la estrategia de negocios y había dicho que se puede distinguir en

competitivas y de cooperación.

Para esta última se puede apreciar que

Estrategias de cooperación
Las empresas también pueden usar estrategias de cooperación trabajando con otras para
lograr una ventaja competitiva en la industria. Hay dos tipos generales de estrategias de
cooperación que son la colusión y las alianzas estratégicas.

Colusión
Prácticamente La colusión es la cooperación que se tiene de empresas de una industria para
reducir la producción y aumentar los precios con el fin de evitar la ley de oferta y demanda.
La colusión puede ser explícita, en donde las empresas cooperan a través de la
comunicación y tienen una negociación directa, o bien puede ser tácita, cuando las
empresas tienen una cooperan indirectamente a través de un sistema informal de señales.
La colusión explícita es ilegal en la mayoría de los países y en muchas asociaciones
comerciales regionales, como la Unión Europea.
Al hablar de una colusión tácita, Según Barney, tiene más posibilidades de éxito si: Por
mencionar algunas ; 1) existe un número pequeño de competidores y ser este numero
pequeño pueden ser identificables, 2) es que los costos deben ser similares entre las
empresas, 3) es que una empresa debe actuar como líder en precio (es decir es quien fijara
el precio), 4) es que debe existir una cultura que acepte la cooperación, mmm la numero 7)
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sin duda es interesante, el cual nos dice que existen elevadas barreras de entrada por lo cual
va dejar fuera a nuevos competidores.

Con respecto a las

Alianzas estratégicas
Estas van ha ser una asociación de dos o más corporaciones con el fin de lograr objetivos
estratégicamente importantes en beneficio mutuo. Este tipo de alianzas entre empresas en la
actualidad se ve muy seguido
Las empresas que forman alianzas lo hacen por diversas razones, por mencionar algunas:
1.Para Obtener capacidades tecnológicas o de manufactura: por ejemplo, Intel
estableció una asociación con HP para usar las capacidades de esta empresa en la
tecnología con el fin de desarrollar al sucesor del microprocesador Pentium de Intel.
2. Lograr acceso a mercados específicos: en vez de adquirir una empresa extranjera o
construir cervecerías propias en otros países.
3. Reducir el riesgo financiero: por ejemplo, como los costos de desarrollo de grandes
aviones de propulsión estaban llegando a cotas demasiado altas para cualquier fabricante,
Aerospatiale, de Francia, British Aerospace, Construcciones Aeronáuticas, de España, y
Daimler-Benz Aerospace, de Alemania, establecieron un consorcio conjunto denominado
Airbus Industrie para diseñar y construir estas aeronaves. El uso de alianzas con
proveedores es un medio popular para subcontratar una actividad costosa.
4. Reducir el riesgo político: establecer alianzas con socios locales es una buena manera
de superar las deficiencias en recursos y capacidades en los procesos de expansión hacia
mercados internacionales.
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Políticas

Al llegar al último elemento de la formulación de la estrategia, tiene un sentido, debido a

que La organización debe participar en el desarrollo de políticas, las cuales definen las
directrices generales para implementar el curso de acción elegido.
Son principios bajo los cuales la compañía va opera día a día.
Al diseña correctamente una política, esta se convierte en una política eficaz, la cual logra
tres objetivos:
■ Obliga a realizar concesiones entre demandas de recursos en competencia.
■ Evalúa la solidez estratégica de una acción en particular.
■ Establece límites dentro de los cuales deben operar los empleados y al mismo tiempo
les concede la libertad de experimentar dentro de ellos.
Otra cosa que debemos entender es que Prácticamente Las políticas tienden a ser duraderas
e incluso superan en duración a la estrategia específica que las creó. Las políticas generales,
como “el cliente siempre tiene la razón” (Nordstrom) o “precios bajos siempre” (Wal-
Mart), pueden convertirse, con el paso del tiempo, en parte de la cultura de una
corporación.

Estas políticas pueden realmente facilitar la colocación de una estrategias específicas.

Por lo tanto, un cambio en la estrategia debe seguir rápidamente un cambio en las políticas.
La administración de las políticas es una forma de dirigir la cultura corporativa.
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Procedimientos (implementación de la estrategia)

Después de aprobar los presupuestos de programas, se deben desarrollar procedimientos.
Denominados con frecuencia procedimientos operativos estándar (SOP, por sus siglas en
inglés, Standard Operating Procedures), por lo general detallan las diversas actividades
que se deben llevar a cabo para completar los programas de una corporación. Conocidos
también como rutinas organizacionales, los procedimientos son los medios principales por
los que las organizaciones logran gran parte de lo que hacen. (Los procedimientos son, por
tanto, instrucciones escritas, paso a paso, que indican cómo realizar una actividad rutinaria).
Después de desarrollarlos, los procedimientos se deben actualizar para reflejar cualquier
cambio tanto en la tecnología como en la estrategia.
Por ejemplo, para garantizar que sus políticas se ejecuten al pie de la letra en cada uno de
sus restaurantes de comida rápida, McDonald’s realizó un excelente trabajo mediante el
desarrollo de procedimientos muy detallados (¡y su consiguiente supervisión!).

Antes de que una nueva estrategia sea implementada con éxito, es necesario cambiar los
procedimientos actuales.
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(cap. 3) El análisis interno, se concentra en revisar los recursos, la capacidad y las

aptitudes de una empresa.

El análisis interno, se refiere y tiene como propósito identificar las fortalezas y debilidades
de la compañía.

El análisis interno es un proceso de tres pasos.

Primero, los administradores deben entender el proceso mediante el cual las compañías
crean valor para los clientes y ganancias para ellas, y necesitan conocer la función de los
recursos, capacidades y competencias distintivas involucradas en este proceso.
Segundo, tienen que entender la importancia que tienen una mayor eficiencia, innovación,
calidad e interés por el cliente en la creación de valor y generación de una rentabilidad alta.
Tercero, deben tener capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su
compañía para identificar qué impulsa la capacidad de obtener ganancias de su empresa y
dónde podrían encontrarse las oportunidades para mejorar.
En otras palabras, deben ser capaces de identificar la forma en que las fortalezas de la
empresa impulsan su rentabilidad y cómo cualquier debilidad la reduce.
Además, otros tres aspectos críticos del análisis interno.
Primero, los factores que influyen en la durabilidad de la ventaja competitiva; segundo, el
motivo por el cual las compañías prósperas a menudo pierden su ventaja competitiva, y
tercero, la forma en que las empresas pueden evitar el fracaso ante sus rivales y sostener su
ventaja competitiva al cabo del tiempo.

Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es
mayor que el promedio de las otras empresas que operan en la industria.

La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas, que son las fortalezas

específicas de una empresa que le permiten diferenciar sus productos y lograr costos
sustancialmente más bajos que sus rivales.
Las competencias distintivas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y
capacidades.
Los recursos son los activos de una compañía. Se pueden dividir en dos categorías:
tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes físicos como terreno, edificios,
planta, equipo, inventario y capital. Los recursos intangibles son los bienes no físicos que
crean los administradores y otros empleados, como marcas, reputación de la compañía, los
conocimientos que los empleados han adquirido a través de la experiencia y la propiedad
intelectual de la empresa, que incluye desde su protección hasta las patentes, derechos
reservados y marcas comerciales.
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Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos
y aplicarlos para el uso productivo. Estas habilidades radican en sus reglas, rutinas y
procedimientos; es decir, el estilo o la forma en que toma las decisiones y maneja sus
procesos internos para alcanzar los objetivos organizacionales. De manera más general, las
capacidades de una compañía son el producto de su estructura organizacional: procesos,
sistemas de control y sistemas de contratación. Éstos especifican cómo y dónde tomar las
decisiones, el tipo de comportamiento que se debe recompensar y las normas y valores
culturales de la empresa.

Por lo que se puede decir que El análisis interno, proporciona información importante sobre
los recursos y capacidades específicas de una organización. Los recursos de una
organización son los activos (financieros, físicos, humanos e intangibles) que utiliza para
desarrollar, manufacturar y entregar los productos a sus clientes. Son lo “que” la
organización tiene.
Por otro lado, las capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades
necesarias de un negocio (“cómo” se realiza un trabajo). Las capacidades que generan el
mayor valor para la compañía se conocen como habilidades clave. Tanto los recursos como
las habilidades clave determinan las armas competitivas de la organización.

Recursos, capacidades y competencias Es fundamental diferenciar los recursos y las

capacidades para comprender lo que genera una competencia distintiva. Una compañía
puede tener recursos valiosos y específicos propios, pero a menos que tenga la capacidad
para emplearlos con eficacia, no podrá crear una competencia distintiva.

La cadena de valor nos permite analizar cuáles son las ventajas competitivas que posee
una organización frente a otras. Así, esta herramienta otorga la posibilidad de conocer
cuáles son las fortalezas del proceso productivo de la empresa en cuestión.

Todas las funciones de una compañía —como producción, mercadotecnia, investigación y

desarrollo, servicio, sistemas de información, manejo de materiales y recursos humanos—
participan en la reducción de la estructura de costos y el incremento de la utilidad percibida
(valor) de los productos mediante la diferenciación.

El término cadena de valor se refiere a la idea de que una compañía es una cadena de
actividades que transforman los insumos en productos que valoran los clientes. DICHO
proceso de transformación implica una serie de actividades primarias y de apoyo que
agregan valor al producto.

Las actividades principales son aquellas que se relacionan con el diseño, creación y entrega
del producto, su mercadotecnia y su servicio de atención al cliente y posterior a la venta. En
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la cadena de valor que se muestra en la figura 3.5 las actividades principales se desglosan
en cuatro funciones: investigación y desarrollo, producción, mercadotecnia y ventas, y
servicio a clientes.

La función de investigación y desarrollo (IyD) se encarga de diseñar los productos y los

procesos de producción. Aunque se considera que dicha función está asociada con el diseño
de productos físicos y de los procesos de producción en empresas manufactureras, muchas
empresas de servicio también cuentan con un área de investigación y desarrollo. Por
ejemplo, los bancos compiten entre sí en el desarrollo de productos financieros innovadores
y de nuevas formas de hacérselos llegar a los clientes. La banca en línea y las tarjetas de
débito inteligentes son dos ejemplos recientes de los frutos del desarrollo de productos
nuevos en la industria bancaria.
Como sea, la función de investigación y desarrollo puede ayudar a reducir costos o
aumentar la utilidad de un producto y permitir que una compañía cobre precios más altos.
Es importante destacar que investigación y desarrollo no trata sólo de mejorar las
características y las funciones de un producto; también se relaciona con la elegancia de su
diseño, lo cual puede crear la impresión de un valor superior en la mente de los
consumidores.
Producción El interés principal del área de producción es la elaboración de un producto o
servicio. En el caso de productos físicos, cuando se habla de producción, por lo general se
hace referencia a la fabricación. En el caso de servicios, como operaciones bancarias o
venta al menudeo, la “producción” por lo general ocurre cuando se ofrece un servicio al
cliente, por ejemplo, cuando un banco hace un préstamo a una empresa. Cuando la función
productiva realiza sus actividades con eficiencia, ayuda a adelgazar la estructura de costos.
La función de producción también puede llevar a cabo sus actividades de una manera
congruente con la alta calidad del producto, lo cual conduce a la diferenciación (y valor
más alto) y menores costos.
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Mercadotecnia y ventas Existen varias formas mediante las cuales las funciones de
mercadotecnia y ventas ayudan a crear valor. La función de mercadotecnia, a través del
posicionamiento de la marca y la publicidad, puede aumentar el valor que los clientes
perciben en un producto (y por lo tanto la utilidad que pueden atribuir al producto). En la
medida en que estas funciones ayuden a crear una impresión favorable del producto de la
compañía en los clientes, aumenta la utilidad.

Servicio a clientes El papel de la función de servicio de una empresa es ofrecer atención y

servicio después de la venta. Esta función puede crear una utilidad superior si soluciona los
problemas de los clientes y los atiende después de que han comprado el producto.

Las actividades de apoyo de la cadena de valor proporcionan los insumos necesarios que
permiten que se lleven a cabo las actividades principales. En general, se desglosan en
cuatro funciones: manejo de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de
información e infraestructura de la compañía (vea la figura 3.5)

Manejo de materiales (logística) la cual va controla el flujo del material físico a través de
la cadena de valor, desde su adquisición hasta la producción y distribución. La eficiencia
con la que esta tarea se lleve a cabo puede reducir de manera significativa el costo, lo que
crea más valor. Dell Computer tiene un proceso de manejo de materiales muy eficiente.
Debido a que controla con rigor el flujo de componentes de sus proveedores hacia las
plantas de ensamble, y desde éstas hasta las manos de los consumidores,

Recursos humanos Existen varias formas en las que la función de recursos humanos
ayuda a que una empresa cree mayor valor. Esta función debe asegurar que la compañía
tenga personal con las habilidades necesarias para llevar a cabo de manera eficaz sus
actividades de creación de valor. La función de recursos humanos también implica
garantizar que el personal esté capacitado, motivado y compensado adecuadamente para
realizar sus tareas de creación de valor. Si recursos humanos funciona bien, aumenta la
productividad de los empleados (lo que reduce los costos) y mejora el servicio a clientes
(incrementando la utilidad), lo que permite que la compañía cree más valor.

Sistemas de información Son grandes sistemas electrónicos capaces de llevar a cabo el

manejo de inventarios, seguimiento de ventas, fijación de precios de los productos, venta de
éstos, manejo de consultas en atención a clientes y demás. Estos sistemas, junto con las
características de comunicación que proporciona internet, permiten mejorar la eficiencia y
eficacia con la que una compañía maneja el resto de sus actividades de creación de valor.
Infraestructura de la compañía Está conformada por el amplio contexto en el que ocurren
las actividades de creación de valor: estructura, sistemas de control y cultura
organizacionales. Debido a que la alta dirección puede ejercer una influencia considerable
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para dar forma a estos aspectos de una compañía, también debe considerarse como parte de
la infraestructura.

En realidad, a través de un fuerte liderazgo, la alta dirección puede dar forma a la

infraestructura y, a través de ella, desempeñar otras actividades de creación de valor que
ocurren en la empresa.

Conclusión antes de pasar al caso práctico, El análisis FODA no sólo debe permitir la
identificación de las competencias distintivas de una corporación, es decir, las capacidades
y los recursos específicos con que una empresa cuenta y la mejor manera de utilizarlos, sino
también identificar las oportunidades que la empresa no es capaz de aprovechar
actualmente debido a la falta de recursos adecuados. Por lo tanto, el análisis FODA ha
probado ser la técnica analítica más perdurable que se utiliza en la administración
estratégica.