MANDO Y CONTROL OPERACIONAL.

Cuando uno trata a las personas con benevolencia, justicia y

Nunca le digas a la gente cómo hacer las cosas. Diles qué hacer y
te sorprenderán con su ingenio.

General George S. Patton Jr., La guerra como la conocía, 1947

El mando y control son dos funciones separadas pero interrelacionadas. Cuando se combinan, se convierten en un
proceso, a menudo denominado mando y control (C2). Este proceso lo utiliza un Comandante para dirigir y controlar
fuerzas. No se trata de una estructura de sistema o mando, como se cree erróneamente, sino más bien el proceso de
planificación, preparación, dirección y control de las propias fuerzas tanto en tiempos de paz como en tiempos de
guerra.
Sin embargo, el mando y el control no pueden funcionar bien sin el soporte extenso y continuo de varios sistemas
técnicos, específicamente computadoras y comunicaciones149.
A menudo, los términos mando y control se usan como si significaran lo mismo. Sin embargo, aunque están
relacionados, tienen un significado diferente. El término mando se refiere a la autoridad que un Comandante ejerce
legalmente sobre sus subordinados en virtud de su rango o asignación. Abarca la autoridad y la responsabilidad de
utilizar eficazmente los recursos disponibles en la planificación del empleo y la organización, dirección, coordinación y
control de las fuerzas militares para el cumplimiento de las misiones asignadas. Además, la autoridad de mando incluye
la responsabilidad de la salud, el bienestar, la moral y la disciplina del personal asignado. Las características de un mando
confiable son una visión bien informada y una intención claramente comunicada. Los objetivos se entienden claramente.
El énfasis está en los éxitos y las recompensas, y el enfoque está en el futuro. El mando efectivo da como resultado la
dirección, lo que ayuda a alcanzar los objetivos. El mando es flexible. Su corrección se verifica en el campo de batalla.
El término control se refiere a la creación de las condiciones en las cuales se implementan las directivas del
Comandante. Permite a los comandantes establecer límites, enfocar esfuerzos y proporcionar una estructura de mando.
Los comandantes superiores deben equilibrar su nivel de mando con el control para que sus subordinados puedan
explotar las oportunidades y reaccionar adecuadamente a las vulnerabilidades e incertidumbres asociadas con el uso del
poder militar. El control es un proceso utilizado para establecer límites y proporcionar estructura. Su propósito es hacer
frente a las incertidumbres inherentes a la organización; como proceso, sirve principalmente como un dispositivo
compensador y corrector para el mando.

Mando y Control Centralizado (C2): Hay dos tipos principales de mando y control que se aplican a cualquier nivel de
mando: centralizado y descentralizado. En el C2 centralizado u orientado al orden, toda la autoridad se concentra en un
solo Comandante y un solo cuartel general. El C2 centralizado es formal y altamente estructurado. Permite al
Comandante operacional tomar decisiones basadas en información más completa obtenida de diversas fuentes. El
Comandante operacional puede supervisar mejor las acciones de los comandantes subordinados, asegurando que sus
acciones estén en consonancia con sus intenciones y directivas.
El C2 centralizado requiere una ejecución de órdenes sin errores. Tampoco deja margen de maniobra, ya sea en
ejecución o resultado, o en términos de tiempo, ritmo y duración. El C2 centralizado maximiza la eficiencia mediante el
uso extensivo de tecnologías de información como un medio para eliminar la incertidumbre. También asegura la unidad
de esfuerzo a través de la unidad de mando. Facilita y acelera enormemente el ciclo de toma de decisiones. Ofrece un
uso considerablemente más efectivo de las fuerzas y recursos disponibles. Entre otras cosas, al ejercer C2 centralizado,
el Comandante puede cambiar rápidamente el sector de esfuerzo principal. El principal requisito previo para la
aplicación de C2 centralizado es que el Comandante operacional tenga información completa, real, precisa y confiable
sobre la situación.
En C2 centralizado, el Comandante operacional utiliza la planificación de arriba hacia abajo o la dirección personal como
método de mando. Las ordenes y planes son detallados y explícitos. Su ejecución exitosa requiere una estricta
obediencia y minimiza la toma de decisiones subordinadas y la iniciativa. Un C2 centralizado enfatiza el flujo de
información de arriba hacia abajo.
Uno de los problemas potenciales en un C2 centralizado es que un gran volumen de información no puede procesarse a
tiempo. Cuanto mayor sea el nivel de mando, más agudo y más difícil es el problema de la sobrecarga de información. La
acumulación de informes de unidades subordinadas reduce la velocidad con la que se envían los pedidos o informes.
Otro problema es un ciclo inherente de información errónea autogenerada y acción inapropiada, lo que plantea el
problema de la calidad de la información. Esa calidad se ve afectada negativamente por la falta de confianza mutua
entre varios niveles de mando, la falta de continuidad del líder o una gran cantidad de niveles en una organización.
En C2 centralizado, los comandantes subordinados tienen poca, si es que tienen, libertad para tomar sus propias
decisiones. Por lo tanto, es probable que la capacidad de desempeño de los comandantes subordinados se vea afectada
debido a la baja motivación. En un C2 altamente centralizado, las órdenes detalladas a los subordinados pueden llevar
fácilmente a un comandante subordinado a no aprovechar un cambio repentino en una situación. El énfasis excesivo en
la seguridad y evitar errores o pérdidas puede evitar que los subordinados exploten oportunidades fugaces a través de la
acción independiente en un momento decisivo.
A pesar de todos los avances tecnológicos, es simplemente un engaño creer que un comandante operacional realmente
puede controlar sus propias fuerzas de manera oportuna, y mucho menos al enemigo o la situación con certeza o
precisión. Un comandante operacional tampoco puede conocer todos los hechos de primera mano en el momento
adecuado para tomar una decisión.

En el C2 centralizado, el Comandante operacional que emite las órdenes dicta no solo quién, qué, cuándo y dónde, sino
también cómo. Esto puede conducir a un desempeño insatisfactorio por parte de los comandantes tácticos
subordinados. En la práctica soviética de C2, se enfatizó la supervisión detallada sobre los subordinados para garantizar
la conformidad entre las órdenes y su ejecución. En la Segunda Guerra Mundial, los soviéticos emitieron órdenes
vinculantes de rutina a los comandantes subordinados en el campo. El resultado fue que después de cumplir con sus
tareas asignadas, los comandantes subordinados permanecieron generalmente pasivos y esperaron las órdenes de sus
comandantes superiores. Por lo general, no lograron consolidar y explotar el éxito del combate, porque no fueron
educados y entrenados para actuar de forma independiente sin más órdenes del Comandante superior.
Los soviéticos tampoco tuvieron un buen desempeño a nivel táctico debido al C2 excesivamente centralizado. Las
unidades soviéticas se movieron en estricta conformidad con los planes hechos de antemano. Tal C2 podría funcionar
bien solo contra un enemigo pasivo, no contra los alemanes.
Las fuerzas estadounidenses y británicas en el oeste en 1944 también se basaron ampliamente en órdenes directivas.
Esta fue una de las varias razones del lento avance aliado desde el asentamiento de Normandía hasta la frontera franco-
alemana. Los aliados tardaron casi seis meses en cubrir esa distancia, a pesar de su enorme superioridad en hombres y
material en el suelo, en el aire y en el mar.
C2 Descentralizado: Las raíces del C2 descentralizado se pueden encontrar en los cambios en la organización y los
métodos de combate del ejército francés a fines del siglo XVIII. El ejército revolucionario francés creó las condiciones
para una guerra independiente al establecer divisiones y cuerpos. Los Generales franceses y sus comandantes
subordinados actuaron independientemente en el marco de su misión. Sus órdenes generalmente eran cortas, mientras
que sus oponentes usaban órdenes de varias páginas. Napoleón daba órdenes breves a algunos mariscales, como Andre
Massena, y órdenes más detalladas a otros, como Emmanuel Grouchy. Napoleón I movió su ejército en el campo de
batalla al darles a sus comandantes de cuerpo órdenes verbales o escritas que asignaban una tarea definida a cada
cuerpo. La forma en que se llevaría a cabo esa tarea la dejaba casi siempre a discreción del Comandante del cuerpo. El
Almirante Horatio Nelson (1758-1805) también practicó lo que se puede considerar el mando de misión de estilo alemán
(Auftragstaktik). Insistió en que una vez que sus capitanes subordinados conocían sus ideas e intenciones, las señales se
volvieron casi innecesarias.
El C2 descentralizado fue adoptado primero por los ejércitos prusianos y alemanes a mediados y finales del siglo XIX
debido a los efectos combinados del advenimiento de los ejércitos de masas de la época, la expansión constante del
campo de batalla y los avances tecnológicos.
Los únicos vínculos entre el alto mando y las tropas en el campo eran a través del telégrafo. Las comunicaciones no
pudieron seguir el ritmo de la alta intensidad y la dinámica del combate. El alto mando, ubicado muy por detrás, no
pudo evaluar la situación adecuadamente y tomar decisiones oportunas y acertadas. Esto llevó a los alemanes a adoptar
el mando de la misión como la mejor respuesta a las demandas del combate moderno.
El C2 descentralizado es una forma bastante imprecisa de decisión y acción basada en la comprensión de los
requerimientos generales de la misión y no en el cumplimiento de la directiva detallada desde arriba. Permite una
mayor flexibilidad para adaptarse rápidamente a situaciones cambiantes del campo de batalla, lidiar con problemas
imprevistos y aprovechar oportunidades fugaces. El C2 descentralizado también facilita un mayor ritmo de
funcionamiento. Los comandantes tácticos subordinados no tienen que pasar informes por la cadena de mando y
esperar a que se transmitan las instrucciones. En cambio, actúan por iniciativa propia. La descentralización también es
un lubricante para la ubicua incertidumbre y fricción.
En el C2 descentralizado, el Comandante superior asigna tareas y explica su intención subyacente, pero deja al
subordinado lo más libre posible para elegir la forma de su realización.
El Comandante operacional depende de la iniciativa de los subordinados, que deben actuar por su propia autoridad sin
esperar instrucciones. El éxito de C2 descentralizado requiere que los subordinados tengan un conocimiento y una
comprensión total de la intención del Comandante para que cuando la situación cambie, puedan ejercer la iniciativa en
consonancia con los deseos del Comandante.
El C2 descentralizado en general permite a los comandantes subordinados una libertad de acción sustancial y, por lo
tanto, les exige que actúen con un mayor grado de iniciativa. Es esencialmente informal y flexible. Las órdenes y planes
son breves y simples. Una desventaja del C2 descentralizado es que un Comandante subordinado que toma una decisión
a veces puede causar una escalada no deseada de una situación. Además, los umbrales de toma de decisiones más bajos
y los centros de autoridad altamente difusos dificultan la coordinación entre los elementos de mando, lo que aumenta el
riesgo de pérdida de control en el momento más crítico del Comandante operacional.
Uno de los aspectos de las órdenes de misión es que el Comandante acepta errores cometidos de buena fe durante la
ejecución de la misión asignada. Esto, a su vez, requiere que los comandantes subordinados sean altamente educados y
entrenados. También deben tener mucha confianza en el juicio del Comandante superior que emite la intención. El C2
descentralizado no puede tener éxito a menos que exista un buen liderazgo personal del Comandante superior y una
gran confianza entre él y los comandantes subordinados. En C2 descentralizado, la dependencia de las comunicaciones
generalmente se reduce considerablemente. El tiempo de reacción también se acorta considerablemente, ya que los
comandantes subordinados pueden actuar sin pedir constantemente consejo y consentimiento de sus superiores. En el
caso de una fuerte sobrecarga o incluso una falla total de las comunicaciones, los escalones inferiores de mando están
mejor preparados para actuar por iniciativa propia que en un C2 altamente centralizado. El proceso de planificación
suele ser menos engorroso y rígido, y existen procedimientos operativos más flexibles. La velocidad de acción es esencial
para el éxito y, a menudo, exige un sacrificio consciente de precisión. Solo se puede lograr cuando existe un proceso
descentralizado de toma de decisiones.
C2 centralizado versus descentralizado: Tanto el C2 centralizado como descentralizado tienen algunas ventajas y algunas
desventajas. Ninguno de los métodos es adecuado para todas las situaciones. Por lo tanto, el C2 centralizado y
descentralizado debe utilizarse alternativamente. El método que debería usarse principalmente dependería
principalmente de la misión y la situación. Por ejemplo, Napoleón I aplicó el C2 centralizado, pero su éxito finalmente
dependió de la ejecución descentralizada y las acciones oportunas de sus subordinados inmediatos. Sin embargo, a
menudo fue mal ejecutado por sus mariscales, como, por ejemplo, en su invasión finalmente infructuosa de Rusia en
1812.
En general, cuanto menor sea la necesidad de que los comandantes subordinados ejerzan la iniciativa, mayor será la
necesidad de órdenes detalladas y menos necesidad de emitir la intención del Comandante. Se requieren órdenes
detalladas para reducir el riesgo de malentendidos. Además, cuanto mayor sea la necesidad de armonizar los
movimientos de grandes fuerzas, mayor será la necesidad de emitir órdenes detalladas. En situaciones que son críticas y
no dejan espacio para una acción independiente, el C2 descentralizado tiene sus limitaciones. En tales casos, es
necesario mandar a través de órdenes vinculantes. El Comandante superior asume la responsabilidad directa, guía el
empleo de fuerzas y medios, y ordena los detalles de la ejecución. De ese modo, se garantiza la unidad de acciones en la
ejecución y realización de una determinada tarea.
El C2 centralizado es a menudo altamente efectivo en la planificación y ejecución del despliegue estratégico de las
fuerzas de combate y en la defensa y protección del comercio marítimo propio. También es muy eficaz en el empleo de
las fuerzas de combate para la defensa, el mantenimiento y la protección en todo el teatro, por ejemplo, defensa aérea,
defensa antimisiles balísticos, logística operacional y protección operacional. El C2 centralizado debe aplicarse cuando
los objetivos propios son predominantemente no militares. En tales casos, las apuestas son a menudo demasiado altas
para permitir errores por parte de comandantes tácticos subordinados. El C2 centralizado es a menudo la única opción
viable en una crisis que podría conducir a una escalada no deseada o incluso a un estallido de hostilidades. Por ejemplo,
durante la Guerra Fría, fue de vital importancia que las más altas autoridades nacionales en ambos lados controlaran
estrictamente todas las decisiones y acciones de los principales comandantes militares e incluso comandantes tácticos.
Del mismo modo, el C2 centralizado es adecuado en una situación en la que se da un objetivo solo una vez o por primera
vez, porque el Comandante superior puede exponer los detalles de la ejecución de la tarea. El C2 centralizado ofrece
más ventajas en una situación en la que el combate se desarrolla lentamente o donde hay combate de baja intensidad,
como, por ejemplo, en defensa fija. En las operaciones de paz, es más adecuado que el mando de la misión porque las
fuerzas militares propias operan bajo restricciones únicas, predominantemente políticas. Estos a menudo limitan
severamente la libertad de acción sobre el terreno. Con la cobertura mediática intensiva, la presión sobre los líderes
políticos para actuar es particularmente aguda. Esto a menudo conduce a una interferencia directa con el liderazgo
operacional y táctico en el terreno, como lo demostró el conflicto de Kosovo de 1999. Una mentalidad de no pérdida fue
otro factor.

Centralización Excesiva: Uno de los problemas más serios en las FFAA modernas es la tendencia a la toma de decisiones
excesivamente centralizada y la interferencia constante de los comandantes operacionales, e incluso los comandantes
militares o teatrales y las autoridades estratégicas nacionales, en las decisiones y acciones puramente tácticas de
comandantes tácticos subordinados. Por ejemplo, la insistencia de Napoleón I en hacer casi todo por sí mismo condujo a
una larga sucesión de victorias, pero también fue una de las razones de su eventual caída. A medida que la guerra se
hizo más extensa y prolongada, ni siquiera fue posible que una persona del genio de Napoleón I la manejara
efectivamente sin un Estado Mayor General bien organizado. Además, sus enemigos finalmente se dieron cuenta de que
su desunión era una de las principales razones de sus derrotas. Napoleón I tenía dos departamentos: la oficina del Jefe
de Estado Mayor y el Estado Mayor General. Irónicamente, su trabajo no fue coordinado. El Estado Mayor General no
participaba en el trabajo intelectual de Napoleón I. Su deber era obedecer incuestionablemente las órdenes del
emperador. Las órdenes de Napoleón I tenían que ejecutarse sin importar los medios de sus mandos. Su hábito de
emprender todo con medios insuficientes, incapacidad para reconocer límites y una garantía ilimitada de éxito, que al
principio fueron la causa de su éxito, al final se convirtió en fatal. Napoleón I no fue bien asesorado por sus Mariscales.
Muchos de ellos habían subido de rango por razones dinásticas, políticas y personales. Habían sido criados no para
mandar sino únicamente para obedecer. Con muy pocas excepciones, como Louis Nicolas Davout (1770-1823), eran
seguidores, no líderes, eran príncipes vasallos. Durante su breve exilio en la isla de Elba (1813-1814), Napoleón I lamentó
no haber puesto a buenos Generales de divisiones, con sus batutas, aun por ganar, al mando. Entonces debe permitirle
al Comandante una mano libre". Desde su punto de vista, "La guerra no puede llevarse a cabo desde la mesa verde. Las
decisiones frecuentes y rápidas solo pueden formarse sobre el terreno según las estimaciones de las condiciones
locales". Moltke, Sr., consideró que el telégrafo era un medio para facilitar el C2 y mitigar los impedimentos forzados por
la fricción de la guerra. Utilizó el telégrafo en un papel limitado con el fin de obtener una imagen diaria de la situación y
transmitir órdenes concisas a los comandantes operacionales subordinados. Dejó otras decisiones enteramente en
manos de comandantes operacionales y tácticos subordinados. En general, el C2 demasiado centralizado socava la moral
y la motivación de los subordinados.
También genera líderes que no están dispuestos o no puedan actuar de manera independiente y asumir la
responsabilidad de sus propias acciones. Además, cuando la acción independiente de los subordinados se elimina severa
o completamente, no hay una buena forma de promover líderes de nivel medio e inferior. Es poco probable que los
líderes que no están acostumbrados a ejercer la iniciativa lo hagan una vez que alcanzan los cargos superiores. Por
ejemplo, el cuerpo de oficiales soviéticos, con algunas excepciones notables, fue altamente burocratizado
y pasivo. Los soviéticos enfatizaron actuar estrictamente de acuerdo con los programas y esquemas planeados, como se
describía en sus planes. La iniciativa por parte de los subordinados se redujo en gran medida por los requerimientos
primordiales para seguir las órdenes y cumplir con varios plazos.
El C2 demasiado centralizado no significa necesariamente que uno no pueda finalmente ganar una guerra contra un
oponente fuerte, pero hay un alto precio a pagar, como lo muestra ampliamente el ejemplo soviético en la Segunda
Guerra Mundial. En la fase inicial de la invasión alemana de la Rusia soviética en 1941, Stalin y sus más altos asesores
militares trataron de dirigir la guerra por sí mismos, con consecuencias catastróficas. El Alto Mando soviético (Stavka)
tomó todas las decisiones estratégicas, operacionales e incluso tácticas. Los comandantes subordinados no podían
ejercer la iniciativa. Stalin ordenó personalmente contraofensivas mal concebidas y prohibió todos los retiros. Sin
embargo, a pesar de centralizar toda la toma de decisiones en sus manos, el Stavka tuvo poco efecto positivo en el
resultado de las operaciones y las batallas. Cientos de miles de tropas soviéticas fueron rodeadas y destruidas por las
fuerzas mecanizadas alemanas que avanzaban rápidamente.
Una de las razones del éxito temprano de la Wehrmacht alemana en la Segunda Guerra Mundial fue que Hitler y el
Comando Supremo de la Wehrmacht (OKW) no interfirieron excesivamente en la autoridad y las responsabilidades de
los ejércitos y grupos del ejército.
Como en la época de Helmuth von Moltke, Sr., el grupo del ejército alemán y los comandantes del ejército recibieron
"instrucciones" (Weisungen), no órdenes detalladas. Inicialmente, Hitler no interfirió con la autoridad y las
responsabilidades de los comandantes subordinados durante la campaña contra Polonia en septiembre de 1939. Sin
embargo, todo eso cambió después de la invasión de la Rusia soviética en junio de 1941. Hubo crecientes desacuerdos y,
finalmente, conflictos agudos entre Hitler y el Estado Mayor General del ejército (OKH) y los comandantes de los grupos
del ejército sobre qué objetivos cumplir en el frente oriental.
En el primer revés importante de la guerra, en el frente de Moscú en diciembre de 1941, Hitler asumió el mando del
ejército alemán. Posteriormente, el Estado Mayor General del ejército se convirtió, de Comando Supremo de la
Wehrmacht, aun estado mayor personal de Hitler. Hitler no solo centralizó todas las decisiones políticas y estratégicas,
sino que también comenzó a tomar decisiones operacionales. Comenzó a eludir cada vez más al Estado Mayor General
del ejército y a los comandantes de los grupos del ejército. El mando de la misión fue abandonado, y Hitler comenzó a
emitir órdenes detalladas hasta los comandantes de nivel medio. Su influencia destructiva en la conducción de la guerra
alemana en la Rusia soviética se caracterizó por su pensamiento dogmático y su falta de voluntad para permitir retiros
de posiciones vulnerables y expuestas a líneas más defendibles. Hitler paralizó el C2 alemán a nivel operacional. Les robó
a los comandantes operacionales su libertad para actuar. Los cambios frecuentes y los despidos de comandantes de
grupos del ejército y ejércitos socavaron la confianza en sí mismos y redujeron la iniciativa. En resumen, Hitler degradó
el C2 alemán a una máquina excesivamente centralizada.
A medida que avanzaba la guerra en el frente oriental, Hitler interfería constantemente en la responsabilidad de los
comandantes operacionales y, en muchos casos, incluso de los comandantes tácticos más bajos. Emitió las llamadas
"Órdenes del Führer" (Fuehrerbefehle) que no permitían ninguna interpretación y debían cumplirse estrictamente. Muy
a menudo, Hitler ordenó a los comandantes de los grupos del ejército que se debería mantener una determinada ciudad
y ciertos cuerpos o divisiones deberían ocupar posiciones detrás de una determinada línea. Las experiencias de Hitler
como un simple soldado en la Primera Guerra Mundial fueron la base de sus decisiones y puntos de vista sobre los
acontecimientos en el frente oriental. Durante la batalla crítica por Stalingrado, Hitler, intoxicado con la noción de su
propia infalibilidad y aprovechando las comunicaciones casi instantáneas del cuartel general con los comandantes
subordinados del ejército, trató de controlar literalmente cada maniobra desde lejos. Al igual que Stalin, Hitler rara vez
permitió la retirada de una posición insostenible. Esto condujo a pérdidas muy grandes e innecesarias de tropas
alemanas en el frente oriental en 1942-1945.