KODAK, 130 años de historia

Claribel Berrocal Nisperuza

Carlos Alberto Moreno Ortiz

Estrategia empresarial

2022
 Enunciado

Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza. Algunas de

ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su entorno y perduran. El resto,

desaparecen. Jim Collins tiene un excelente libro, Built to Last, sobre qué factores determinan la

durabilidad de las empresas. Siempre es difícil entender cómo empresas que parecían

prácticamente indestructibles, líderes indiscutibles en sus sectores, acaban siendo una sombra de

lo que fueron o incluso desapareciendo.

Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888. Su éxito

inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado, reemplazando las placas de

cristal que se empleaban hasta entonces, así como al lanzamiento de las primeras cámaras que

empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época describe bastante bien su propuesta de

valor: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto". Desde su aparición, Kodak lideró el

desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de

vida extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder

con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le

permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición

nº18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas. Esta situación cambió con la

llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre, basta decir que la acción de Kodak

en el año 2004 cotizaba a USD$30 y que en 2012 se desplomó hasta los 27 centavos de dólar.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede

desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años?

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para

capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando Proyecto de

Aplicación 03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Nota Técnica preparada por Asturias

Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro

propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados. sea". Resulta sorprendente: una

misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la

fotografía digital. Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente

conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en

lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir

rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo

demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos.

Orientación a la rentabilidad, no al cliente

¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital? Sin embargo,

la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a la fotografía

tradicional. Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al

cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad

que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una

gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un cambio social: "el

cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un teléfono en el

bolsillo", "los coches eléctricos no tienen futuro" Kodak tuvo la oportunidad de liderar la

revolución digital en los 90, pero optó por seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía

tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la
fotografía digital implicaba un concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos

de negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable

justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el

salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que

quedarse con un negocio inexistente. Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto.

Tenían poco a perder y su estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no

era nadie en el mundo de la fotografía digital.

Infravalorar a los competidores

Este fenómeno se puede observar en numerosas organizaciones. Siempre que se habla con

personas empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros,

búsquedas en internet...) se puede percibir cierto complejo de superioridad. Es un fenómeno

curioso, en cierto modo comprensible. Las Proyecto de Aplicación 04 ASTURIAS CORPORACIÓN

UNIVERSITARIA® Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión,

reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los

derechos reservados. Empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna

a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil. Kodak subestimó

a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podrían sumarse a la

carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competidores por el simple

hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los referentes

en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

Cuestiones

1. Formule una estrategia para revertir la situación evidenciada por KODAK según el caso

planteado. (Realice un análisis del entorno interno y externo para respaldar su respuesta, utilice

un análisis DOFA como soporte)

2. Argumente las razones por las cuales propondría ese tipo de estrategia en el caso en que usted

fuera contratado por KODAK para solucionar la situación planteada.

Respuesta

Análisis DOFA

Fortalezas

 Creo la primera cámara fotográfica

 Líder en mercado de la fotografía

 Experiencia en el mercado de cámaras

 Productos de alta calidad

 Buen alcance de expansión

Debilidades

 Malas decisiones por parte de la gerencia a innovar sus productos y servicios

 No lograron gestionar innovación

 Desconocer el poder de sus competidores

 Evitar la diversificación de la empresa

 Falta de visión por la gerencia

Oportunidades

 Evolución en la industria (fotografía digital )

 Alianzas con competidores

 Innovación en los productos y servicios

 Expandirse hacia nuevos mercados

 Apertura al cambio

Amenazas

 Disminución de ingresos por productos sustitutos

 Aumento de competidores

 Evolución en el consumidor

Matriz BCG de KODAK

Interrogación

 Impresiones fotográficas

Estrella

 Cámara Fotográfica

Perro

 Portarretratos
Vaca

 Rollos de fotos Analógicas

Respuesta 2

Balance score card de KODAK

Clientes

Crear propuestas de valor a través de la innovación y evolución de tecnologías, continuando con

la oferta de productos actuales e incursionando en productos sustitutos como la fotografía digital

para dejar a elección del consumidor si continuaba con los productos anteriores o quiera probar

los nuevos. Con esto se amplía el número de productos y servicios a los consumidores en busca de

la satisfacción del cliente a la vez generar campañas de fidelización para evitar que nuestro

clientes se interesen en la competencia.

Financiación

Reinvertir ingresos en la innovación, elevar la productividad a través de la variación de productos y

servicios bajando costos con el fin de incrementar el margen de ganancia, para reinvertir en

nuevos productos que llamen la atención del cliente hay que invertir en acciones que hagan la

diferencia.

Procesos Internos

Tener procesos internos que inspiren a los competidores, infundir en el activo humano sentido de

pertenencia por la empresa en sus valores e impartir en toda la organización desde la gerencia

hasta el menor rango de jerarquía el deseo de evolucionar con el paso del tiempo con el fin de

mantenernos en el mercado y ofrecer un producto y servicio con alto grado de valor y prestigio.
Innovación y aprendizaje

Invertir en desarrollo e innovación el desarrollo de productos y servicios para estar al día con los

avances tecnológicos que crean interés y valor al consumidor, invertir en formación del capital

humano y crear una cultura de mejoramiento continuo generando competencia para generar

desarrollo.
 Aplicación Práctica del Conocimiento

Esta aplicación de estrategias y soluciones nos motiva a que debemos adaptarnos al

cambio y estar en una búsqueda permanente de mejora y crecimiento en base a las

necesidades de la sociedad actual y que al llegar a la cima o meta nos motive a no bajar la

guardia si no implementar estrategias que nos permitan permanecer allí en el tiempo.

Conclusiones

 Para evitar el efecto KODAK las empresas deben preocupar y colocar su mirada en el

clientes, evitar enfocarse en ellas misma olvidándose de los consumidores.

 Importante contar con estrategias al igual que estar abierto a la incursión de nuevas

tecnologías y evolución de los productos y servicios ´prestados. Diseñar propuesta de valor

que permita posicionar y mantener la marca en el tiempo productos únicos y nunca

subestimar la competencia.

 KADAK sale del mercado porque evita el cambio y no incursiona en la fotografía digital,

malas decisiones de la gerencia que no activaron estrategias de cambios para mantenerse

en el mercado con estatus y competencia.

 Referencias

https://www.centro-virtual.com/campus/mod/scorm/player.php?a=3635&currentorg=ORG-

81B0313A-492F-10D3-0AD3-906C6E5A2B8C&scoid=7917

https://eldefinido.cl/actualidad/mundo/7488/Kodak-la-historia-de-un-fracaso-y-las-lecciones-que-

nos-deja/